Skip to main content

Thẻ: Michael Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình 5 áp lực hay lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (tiếng Anh: Porter’s Five Forces) là một mô hình xác định và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Cùng tìm hiểu về các nội dung như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, các thành phần trong mô hình là gì, cùng một số nội dung khác.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Mô hình 5 áp lực hay lực lượng cạnh tranh của Michael Porter hay năm tác động của Porter trong tiếng Anh được gọi là Porter’s Five Forces.

Porter’s Five Forces là một mô hình xác định và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành.

Thường được sử dụng để xác định cấu trúc của một ngành để xác định chiến lược của công ty, mô hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kì phân khúc thị trường nào của nền kinh tế để tìm kiếm lợi nhuận và tính hấp dẫn.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm mục tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.

Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một thị trường hay ngành; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Giáo sư kinh tế học, Michael Porter bao gồm: sự tranh giành giữa các đối thủ hiện có, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của người mua, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và mối đe dọa từ các đối thủ mới gia nhập ngành.

Về cơ bản, ý tưởng của mô hình này là đo lường khả năng sinh lời bằng cách tập trung ít hơn vào các yếu tố nội bộ như sản phẩm hay đối tượng mục tiêu và nhiều hơn vào các yếu tố ảnh từ bên ngoài như sự cạnh tranh hay thị trường.

Sử dụng cách phân tích theo mô hình này có thể là một cách đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả để hiểu được năng lực cạnh tranh của thương hiệu trong môi trường kinh doanh chung.

5 áp lực từ môi trường ngành trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Dưới đây là từng áp lực trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Áp lực từ nhà cung cấp.

Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng “ép” giá dễ đến đâu.

Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, qui mô và sức mạnh của nhà cung cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác…

Áp lực từ khách hàng.

Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu.

Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đối với tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) này sang tổ chức khác…

Áp lực từ đối thủ cạnh tranh.

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực (competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.

Yếu tố quyết định chính là số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi.

Áp lực hay mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế.

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng kí” mới.

Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về qui mô, bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc chính sách của nhà nước…

Kết luận.

Với hầu hết các doanh nghiệp hay người làm marketing, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được xem là kim chỉ nam để phân tích và thấu hiểu doanh nghiệp của mình trong một bối cảnh thị trường nhất định.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips 

Chiến lược “Đại Dương Xanh” từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter

Chiến lược đại dương xanh, không còn nghi ngờ gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện, nhất là trong thời đại mà các doanh nghiệp mới liên tục được thành lập.

chiến lược đại dương xanh

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau từng giờ và luôn tìm đủ mọi cách để thắng đối thủ của mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến việc mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận.

Thay cho sự khốc liệt đó, các chuyên gia đề nghị, để thành công, các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho mình chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh.

Điều này nghe có vẻ khó đối với các nhà kinh doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây một thế kỷ, các ngành kinh doanh như xe hơi, hàng không, hóa dầu…hoàn toàn chưa có sự hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa chưa được biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra chúng trước.

Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trừơng mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao.

Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ, Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Samsung một mình một chợ với tivi LCD….

Theo các chuyên gia, mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những sự cách tân về giá trị và quan trọng hơn, những sự cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.

Chiến lược đại dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà làm doanh nghiệp. Vấn đề ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này hay không?

Chiến lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler – “Cha đẻ” của Marketing hiện đại.

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:

Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đầu trong ngành kinh doanh thông qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thông phân phối…

Market-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Nhà thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.

Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp bám theo. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì lớn lao cả.

Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như các doanh nghiệp dẫn đầu.

Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo tư tưởng trong thị trường nhỏ.

Rõ ràng sự cạnh tranh của người dẫn đầu và kẻ thách thức là một chiến trường đỏ. Đây được xem là “căn bệnh mãn tính” trong một số ngành công nghiệp.

Luôn luôn có 2 hay 3 doanh nghiệp tranh giành nhau cho vị trí đần đầu và thách thức. Thật sự mà nói, trở thành người đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn.

Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale (lợi thế về quy mô), được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên…Thế nhưng để đánh chiếm và giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải đánh đổi cả doanh nghiệp của họ.

Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần, người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai.

Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được.

Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.

Như vậy còn lại những doanh nghiệp theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như chiến lược đại dương xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì những công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh.

Những doanh nghiệp – dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông bỏ”, suy nghĩ sáng tạo hơn tìm ra một thị trường ngách tiếm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại dương xanh.

Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược gia hàng đầu thế giới.

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:

Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở mức thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn. Ở Việt Nam, Vietjet Air là một ví dụ điển hình cho chiến lược này.

Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp. Hãy nghĩ về Apple khi liên tưởng đến chiến lược này.

Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra được chiến lược đại dương xanh tốt hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh