Xây dựng thương hiệu vẫn còn xa lạ với nhiều doanh nghiệp làm B2B Marketing (P2)

Thách thức thực sự đối với các nhà làm B2B Marketing không phải là quản lý thương hiệu mà đó là quản lý sự thay đổi và thuyết phục một CEO hay quản lý cấp cao hiểu về giá trị của nó – Giá trị thương hiệu.

Tập trung vào quản lý sự thay đổi chứ không phải quản lý thương hiệu

Thách thức thực sự đối với các nhà làm B2B Marketing không phải là quản lý thương hiệu, đó là quản lý sự thay đổi. Và quản lý sự thay đổi thường phải bắt đầu bằng việc thuyết phục một CEO và quản lý cấp cao, những người vốn không có nền tảng để hiểu về thương hiệu hoặc Marketing nói chung.

Làm việc trong B2C Marketing chiếm phần lớn thời gian trong sự nghiệp của tôi, tôi từng làm với một số thương hiệu nổi tiếng nhất Vương quốc Anh, tôi phải nói rằng công việc dễ dàng hơn nhiều khi người quản lý bị thuyết phục về giá trị của Marketing và tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu. Bạn có thể tranh luận về chiến lược và chiến thuật khi người bạn đang nói chuyện sử dụng ngôn ngữ của Marketing để nói chuyện. Điều đó dẫn đến một sự tạm dừng đau đớn trong “thế giới” của B2B.

Có rất nhiều bằng chứng giai thoại cho thấy các nhà làm B2B Marketing được bao quanh hoàn toàn bởi những người quá lý trí. Ngôn ngữ của cảm xúc không phải là ngôn ngữ họ hiểu. Tôi đã thấy quá nhiều giám đốc Marketing B2B phải mất việc chỉ để chứng minh cho vấn đề này.

Tôi đã nói chuyện với một số đồng nghiệp làm Marketing đã nhảy thành công từ B2C sang B2B – người đã làm việc cho một số thương hiệu lớn nhất thế giới. Tất cả họ đều nói cùng một điều: chìa khóa cho hiệu quả trong B2B Marketing là hiểu được quản lý sự thay đổi.

Điểm khởi đầu cho các nhà làm B2B Marketing là tìm hiểu các mô hình quản lý sự thay đổi chính. Có hai mô hình chính: Mô hình thay đổi tám bước của John Kotter và mô hình quản lý sự thay đổi Freeze-Unfreeze của Kurt Lewin.

Mô hình của Lewin mô tả ba giai đoạn của quản lý sự thay đổi. Bước đầu tiên là để mở ra một quy trình hiện tại và xem xét cách mọi thứ được thực hiện; sau đó triển khai các thay đổi và hướng dẫn đội nhóm khi họ chuyển sang mô hình mới; và cuối cùng là giới thiệu lại tình trạng mới sau thay đổi.

Mô hình của Kotter tập trung vào những người đằng sau sự thay đổi. Nó gợi ý tạo ra cảm giác cấp bách, hình thành tầm nhìn chiến lược, đưa mọi người “vào guồng”, loại bỏ các rào cản và giảm bớt sự xích mích, cũng như tạo ra những chiến thắng ngắn hạn và duy trì động lực.

Bắt đầu từ đâu với quản lý sự thay đổi

Tôi thích mô hình của Kotter, vì mọi người đều dễ hiểu. Các bước rõ ràng và dễ dàng hơn để truyền đạt cảm giác cấp bách cho quản lý cấp cao. Tôi luôn ủng hộ điều này với rất nhiều ví dụ mà những người không phải là nhà làm Marketing cũng có thể nhìn thấy, hiểu và áp dụng. Salesforce, AWS và Adobe là những ví dụ điển hình.

Điều đó có nghĩa là nó dễ dàng để đạt được? Không. Đây có phải là công thức hoàn hảo để thành công? Không. Đây có phải là cho những người yếu tim? Không.

Việc thay đổi bản thân và sau đó kì vọng những điều may mắn sẽ đến chắc chắn sẽ không hiệu quả. Hãy nhớ rằng, phải mất vài năm để phân nhánh những gì Sharp nói choMarketing thay đổi. Nó không khác cho các nhà làm B2B Marketing – Cũng phải mất ít nhất vài năm để tạo ra sự thay đổi đáng kể.

Hùng Lâm | MarketingTrips