Khi nào một Manager trở thành Leader (P2)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Bạn có thể đọc lại phần 1 tại đây.

Từ nhà phân tích thành người tích hợp.

Trong khi trách nhiệm chính của các nhà quản lý chức năng (functional manager) là tuyển dụng, phát triển và quản lý con người, tập trung phân tích sâu vào các hoạt động kinh doanh cụ thể.

Công việc của nhà lãnh đạo doanh nghiệp (enterprise/business leader) là quản lý và tích hợp chức năng của tất cả các nhóm để giải quyết các vấn đề quan trọng của tổ chức.

Quay trở lại câu chuyện của Harald, ông gặp vô vàn khó khăn với sự thay đổi này khi ông tìm cách giải quyết các vấn đề liên quan đến cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ví dụ, Phó chủ tịch phụ trách bán hàng và marketing của ông muốn tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm mới, trong khi người đứng đầu của bộ phận vận hành (head of operations) lại lo lắng rằng việc sản xuất không thể tăng lên đủ nhanh để đáp ứng các tình huống yêu cầu cấp bách của nhân viên bán hàng.

Các đội nhóm nhân sự của Harald kỳ vọng ông sẽ cân bằng được nhu cầu của bên cung của doanh nghiệp (bộ phận vận hành) với nhu cầu của bên cầu (bán hàng và tiếp thị) để có thể quyết định khi nào cần tập trung vào kết quả kinh doanh hàng quý (vấn đề tài chính) và khi nào nên đầu tư vào tương lai (R&D).

Một lần nữa, điều này lại cho thấy rằng các giám đốc điều hành cần có kiến ​​thức chung về các chức năng chuyên môn khác nhau để giải quyết các vấn đề cạnh tranh hay lựa chọn tương tự. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ dừng lại ở đó.

Các bộ kỹ năng mới của các nhà lãnh đạo sẽ ít liên quan hơn đến việc phân tích (sâu) và liên quan nhiều hơn đến cách tích hợp chéo giữa các chức năng khác nhau để từ đó tìm ra giải pháp tối ưu cuối cùng cho doanh nghiệp.

Từ nhà chiến thuật (Tactician) thành người xây chiến lược (strategist).

Trong những tháng đầu tiên của mình với vai trò mới, Harald đã chú tâm vào vô số chi tiết của công việc kinh doanh. Ông vẫn là người làm chiến thuật, tập trung vào các hoạt động rất cụ thể và có kết quả ngay lập tức.

Cũng bởi cách tiếp cận sai lầm này, ông đã không thể đủ thời gian và sức lực để tham gia các cuộc họp chung, đưa ra quyết định và thúc đẩy các dự án khác tiến về phía trước.

Harald đã quên rằng, với vị trí hiện tại, ông là tổng chiến lược gia cho toàn bộ các chức năng của doanh nghiệp mà ông hiện đang lãnh đạo thay vì chú tâm vào một chức năng hay hoạt động cụ thể nào đó.

Để làm được điều này, ông phải học cách bỏ đi các yếu tố chi tiết, giải phóng tâm trí và dành nhiều thời gian của mình để tập trung vào những vấn đề ở cấp độ cao hơn. Nói tóm lại, thứ ông cần làm là xây dựng chiến lược và quản lý chúng ở cấp độ vĩ mô hơn.

Một câu hỏi lớn đặt ra là, làm thế nào một người quản lý chức năng có thể học được tư duy của nhà lãnh đạo, làm thế nào để chuyển từ tư duy chiến thuật sang tư duy chiến lược?

Theo các nhà nghiên cứu, một người quản lý có thể chuyển đổi quá trình này bằng cách trau dồi 03 kỹ năng: chuyển đổi cấp độ, nhận dạng mẫu và mô phỏng tinh thần.

Chuyển đổi cấp độ là khả năng di chuyển một cách linh hoạt giữa các cấp độ khác nhau — họ cần biết khi nào cần tập trung vào các chi tiết cụ thể, khi nào cần tập trung vào bức tranh lớn hơn hoặc khi nào cần kết hợp cả hai.

Nhận dạng mẫu là khả năng phân biệt các mối quan hệ nhân quả (nguyên nhân và kết quả) quan trọng và các mô hình quan trọng khác trong một doanh nghiệp.

Mô phỏng tinh thần là khả năng dự báo cách các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý, truyền thông, hay công chúng sẽ phản ứng như thế nào với những gì bạn đang làm để từ đó xác định các hướng đi tối ưu nhất.

Trong năm đầu tiên của Harald, một đối thủ cạnh tranh ở châu Á đã giới thiệu một sản phẩm thay thế có chi phí thấp hơn so với sản phẩm của doanh nghiệp của ông.

Harald không chỉ cần xem xét những mối đe dọa trước mắt mà còn phải suy nghĩ sâu rộng hơn về các ý định trong tương lai của đối thủ cạnh tranh.

Có phải công ty châu Á đó sẽ sử dụng sản phẩm cấp thấp (low-end product) để tạo dựng mối quan hệ với khách hàng và dần dần sau đó cung cấp nhiều loại sản phẩm cao cấp hơn hay không? Nếu vậy, doanh nghiệp của Harald nên theo đuổi những lựa chọn nào? Đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng ra sao với những gì Harald đã chọn làm?

Đây dĩ nhiên không phải là những câu hỏi mà ông từng chịu trách nhiệm với tư cách là người đứng đầu của bộ phận marketing và bán hàng.

Cuối cùng, sau khi phân tích vấn đề với nhiều bộ phận khác nhau, ông đã chọn cách giảm giá và từ bỏ một số lợi nhuận hiện tại nhằm mục tiêu làm chậm việc mất thị phần vào tay đối thủ trong khi suy nghĩ các chiến lược hành động khác.

Liên quan đến vấn đề này, nhiều người thắc mắc rằng, các nhà lãnh đạo hay chiến lược được sinh ra (tố chất bẩm sinh) hay được tạo ra (thông qua quá trình rèn luyện và đào tạo)? Câu trả lời phù hợp nhất cho câu hỏi này là cả hai.

Chắc chắn rằng tư duy chiến lược, cũng giống như bất kỳ kỹ năng nào khác, có thể được cải thiện khi được đào tạo hay rèn luyện. Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo thực sự cũng đòi hỏi một số thiên bẩm nhất định.

Một trong những nghịch lý của quá trình chuyển đổi từ vị trí quản lý lên lãnh đạo là một nhân viên nào đó được thăng chức vì họ có khả năng xử lý hiệu quả các công việc chức năng của họ, trong khi những vị trí lãnh đạo thì lại yêu cầu nhiều hơn thế.

Ngược lại, nhiều nhà lãnh đạo được ngồi ở vị trí lãnh đạo những lại không thể hiểu cách thức hoạt động và sức ảnh hưởng mang tính đan xen giữa các bộ phận chức năng khác nhau. Điều này cuối cùng sẽ không thể giúp họ trụ vững với vai trò lãnh đạo của mình.

Hết phần 2!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen