Khi nào một Manager trở thành Leader (Phần cuối)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Các bạn có thể đọc lại 3 phần trước tại đây: Phần 1, Phần 2 và Phần 3.

Từ chiến binh thành nhà ngoại giao.

Trong các vai trò trước đây, Harald chủ yếu tập trung vào việc điều động đôi quân của mình để đánh bại các đối thủ. Giờ đây, ông bắt đầu dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động và tổ chức bên ngoài như các cơ quan quản lý (của nhà nước), giới truyền thông, các nhà đầu tư, các tổ chức phi chính phủ hay các đối tác chiến lược khác.

Trách nhiệm của Harald không chỉ là tương tác với các bên liên quan khác nhau mà còn phải chủ động giải quyết các mối quan tâm của họ theo những cách phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp.

Một chút ít kinh nghiệm giao tiếp trước đây cũng góp phần giúp ông có phần tự tin hơn khi đối mặt với thách thức là phải trở thành một nhà ngoại giao doanh nghiệp chuyên nghiệp.

Trở thành một nhà ngoại giao ở cấp doanh nghiệp có nghĩa là ông phải sử dụng các công cụ ngoại giao như đàm phán, thuyết phục, quản lý xung đột và xây dựng mối liên kết để định hình các môi trường kinh doanh bên ngoài với mục tiêu hỗ trợ các chiến lược của mình.

Để làm tốt điều này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và Harald nói riêng cần phải nắm bắt được các kiểu tư duy mới, hiểu cách đưa ra quyết định trong các loại tổ chức khác nhau, phát triển các chiến lược có thể làm ảnh hưởng đến những bên liên quan khác, đồng thời hiểu cách tuyển dụng và quản lý những nhân viên mà họ có thể chưa từng quản lý trước đây (nhân viên khác chuyên môn).

Harald đã phải vật lộn trong suốt một khoảng thời gian dài mới có thể thích nghi được với các thay đổi này.

Từ vai trò hỗ trợ thành người dẫn dắt.

Cuối cùng, trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nghĩa là bạn phải chuyển từ một vai trò hỗ trợ nào đó thành vị trí trung tâm của doanh nghiệp.

Không lâu sau khi Harald tiếp nhận vai trò lãnh đạo của mình, ông đã gặp phó chủ tịch R&D (nghiên cứu và phát triển) để tìm ra những cách đóng gói mới cho một sản phẩm hiện có. Chưa đầy hai tuần sau, một báo cáo đề xuất phương án đã nằm trên bàn làm việc của ông.

Một phần giải thích cho điều này là, sự dịch chuyển vị trí từ quản lý lên lãnh đạo đồng nghĩa với việc Harald đang trở thành tâm điểm của doanh nghiệp, ông trở thành một hình mẫu để các nhân viên hay phòng ban khác nhìn vào và làm việc.

Mọi người giờ đây đều hướng đến ông để tìm kiếm những tầm nhìn mới, những nguồn cảm hứng mới và cả những thái độ có thể làm ảnh hưởng đến hầu hết những nhân viên khác trong toàn bộ doanh nghiệp.

Cho dù những ảnh hưởng này là trực tiếp hay gián tiếp thì rõ ràng tất cả những tín hiệu cá nhân của các nhà lãnh đạo cấp cao đều có tác động không nhỏ đến cách thức làm việc của cấp dưới và mức độ nỗ lực mà họ có thể có.

Trong trường hợp của Harald, mặc dù với vai trò quản lý cũ, ông cũng khá mạnh về giao tiếp, tuy nhiên đó chỉ là với một số ít các nhân viên cùng chuyên môn với ông. Ở vai trò mới, câu chuyện đã hoàn toàn khác khi dưới ông có đến hàng ngàn nhân viên.

Mọi thứ không chỉ dừng lại ở đó, vai trò trung tâm của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự được thể hiện khi ông và các cộng sự bàn về chiến lược năm của doanh nghiệp.

Thay vì trước đây ông chỉ đề xuất những thứ mà mình vốn rất am hiểu và chờ được nhận xét, giờ đây, ông không chỉ là người ra quyết định cuối cùng mà còn phải tập hợp và quyết định từ những chức năng khác, thứ mà ông có lẽ ông đã không mấy am hiểu với vai trò cũ.

Để có thể hiểu được những gì đang diễn ra, Harald chọn cách họp nội bộ liên tục với các đội nhóm khác nhau, hiểu được bản chất vận hành của nó và cách nó ảnh hưởng đến các phòng ban khác.

Ông cũng đã học cách chuyển từ tư duy phân tích (chi tiết) theo não trái sang tư duy khái niệm hoá vấn đề của não phải.

Quá trình chuyển đổi này không có nghĩa là ông không cần quan tâm đến các chiến thuật cấp phòng ban mà chỉ là dành cho nó ít thời gian hơn và tập trung nhiều hơn tới những bức tranh lớn hơn của doanh nghiệp.

Chuyện gì đến cũng đã đến, Harald đã hoàn thành xuất sắc vai trò mới của mình, một phần vì chính sự nỗ lực của bản thân ông, phần khác là ông đã có được một đội ngũ cấp dưới luôn tin tưởng và sẵn sàng ủng hộ các lãnh đạo của họ.

Ba năm sau đó, ông lại bắt đầu một hành trình mới khi ông được yêu cầu tiếp quản một đơn vị kinh doanh lớn hơn với nhiều thách thức hơn.

Hồi tưởng lại những gì đã trải qua, ông nói: “Những kỹ năng giúp bạn có được vị trí hiện tại có thể không phải là những kỹ năng cần thiết để đưa bạn đến những nơi bạn cần đến.

Điều này không làm giảm đi giá trị của những thành tích trong quá khứ của bạn, nhưng chúng sẽ không phải là tất cả những gì bạn cần cho chặng tiếp theo của cuộc hành trình.”

Hết phần cuối!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen