Tại sao một người làm việc hiệu suất cao không có nghĩa là sẽ trở thành “Best Manager”

Trong khi có không ít quan điểm cho rằng, một nhân viên xuất sắc hay một người làm việc có hiệu suất cao (high-perform) có thể trở thành người quản lý giỏi, tuy nhiên đây là một nhận định chưa đúng đắn.

Khi một doanh nghiệp hay thương hiệu cần một người quản lý cho đội nhóm, các nhà lãnh đạo cấp cao thường “để ý” tới những người làm việc hiệu quả nhất trong nhóm. Một số ngôi sao trong số này thành công trong vai trò quản lý mới của họ; nhiều người khác thì không.

Khi thất bại ở vị trí mới, phần lớn họ đều có xu hướng rời bỏ tổ chức, điều này khiến doanh nghiệp mất đi một số lượng nhân viên giỏi đáng kể. Doanh nghiệp không chỉ mất đi một người quản lý mới mà còn “làm thất thoát” một cá nhân có hiệu suất cao.

Mặt khác, chính người quản lý mới đó cũng không tránh khỏi việc nghi ngờ về giá trị của bản thân, điều mà họ không đáng phải nhận.

Vậy tại sao đa số lại thất bại trong khi một số ít khác lại thành công?

Theo một nghiên cứu của HBR, khi các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích hành vi của những người làm việc hiệu quả nhất hay có năng suất cao nhất dựa trên các bản phân tích của 7.000 người lao động trong doanh nghiệp.

Các hành vi phổ biến được thể hiện đó là: thiết lập các mục tiêu mở rộng, thể hiện tính nhất quán, có kiến ​​thức và chuyên môn kỹ thuật, thúc đẩy kết quả, dự đoán và giải quyết vấn đề, chủ động và hợp tác.

Trong khi tất cả những hành vi hay kỹ năng này là những kỹ năng được đánh giá cao và giúp mọi người làm việc hiệu quả hơn, phần lớn trong số chúng (trừ kỹ năng hợp tác) đều tập trung vào yếu tố cá nhân hơn là tập thể, thứ mà một người quản lý hay nhà lãnh đạo cần tập trung và ưu tiên cao nhất.

Theo đó, các kỹ năng quan trọng nhất để một cá nhân (dù cho họ hiện có hiệu suất cao) có thể trở thành một “Best Manager” hay nhà quản lý xuất sắc đó là:

Cởi mở với tất cả các kiểu phản hồi và thay đổi cá nhân.

Thay vì chỉ muốn nhận được các phản phồi mà bản thân yêu thích. Một kỹ năng quan trọng đối với các nhà quản lý đó là luôn sẵn sàng tiếp nhận mọi kiểu phản hồi (tích cức hoặc tiêu cực) từ người khác.

Họ luôn tìm cách nhận thức về bản thân nhiều hơn và khiến bản thân trở nên tốt hơn.

Hỗ trợ người khác.

Tất cả các nhà lãnh đạo, cho dù họ là người giám sát hay nhà quản lý, đều cần phải quan tâm đến việc phát triển các cá nhân khác trong đội nhóm và tổ chức.

Trong khi những người có hiệu suất cao có thể tập trung vào sự phát triển của chính bản thân họ, những nhà quản lý giỏi phải tập trung vào việc giúp đỡ những người khác.

Cởi mở với (hầu hết) sự đổi mới.

Với những nhân viên có hiệu suất cá nhân cao, họ tập trung vào một quy trình đã được chứng minh là khả thi và họ cố gắng làm cho quy trình đó hoạt động hiệu quả nhất có thể.

Mặt khác, các nhà lãnh đạo hay người quản lý nhận ra rằng sự đổi mới thường không tuân theo những quy tắc có sẵn. Một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng luôn cởi mở với sự sáng tạo và hiểu rằng điều đó có thể tiêu tốn rất nhiều thời gian.

Giao tiếp tốt.

Một trong những kỹ năng quan trọng khác đối với các nhà quản lý là khả năng trình bày ý tưởng của họ với người khác một cách thú vị và hấp dẫn.

Trong khi giao tiếp cũng là cần thiết đối với các cá nhân có năng suất cao, nhưng giao tiếp không phải là cốt lõi trung tâm của hiệu quả của họ.

Có kỹ năng giao tiếp cá nhân xuất sắc.

Đây là một yêu cầu đối với các nhà quản lý hiệu quả thực sự. Những người coi trí tuệ cảm xúc là kỹ năng lãnh đạo cần thiết nhất.

Mặc dù những cá nhân có hiệu suất cao không phải là những kẻ cô độc hay sống ẩn dật, nhưng để có năng suất cao họ thường không cần phải có các kỹ năng giao tiếp cá nhân tốt.

Hỗ trợ các thay đổi của tổ chức.

Trong khi những cá nhân có hiệu suất cao có thể tự cho mình là trung tâm, thì các nhà lãnh đạo và người quản lý phải đặt tổ chức lên trên cả bản thân họ.

Thông qua các nghiên cứu, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng nhiều người trong số những cá nhân làm việc hiệu quả nhất lại tỏ ra kém hiệu quả với những kỹ năng này.

Một số cá nhân có năng suất cao cũng sở hữu những đặc điểm và hành vi này, và việc có được chúng không làm giảm năng suất của họ.

Điều này giúp giải thích lý do tại sao một số người có năng suất cao lại có thể trở thành những nhà quản lý rất thành công và tại sao những người khác lại không.

Mặc dù những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người có năng suất cao, nhưng những người có năng suất cao nhất không phải lúc nào cũng bị thu hút bởi việc lãnh đạo những người khác.

Các nhà quản lý cần nhận thức rằng các kỹ năng giúp cá nhân đóng góp hiệu quả và có năng suất cao không phải là kỹ năng duy nhất mà họ cần để trở thành một nhà quản lý hiệu quả và mang lại giá trị cao cho tổ chức.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips