3 thách thức lớn mà các giám đốc điều hành đều đang phải đối mặt

Một loạt các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm tại một loạt các công ty đa quốc gia cho thấy rằng có ba thách thức lãnh đạo cụ thể mà các CEO mới phải đối mặt để thành công.

Gần 50% giám đốc điều hành (CEO) nói rằng vai trò này “không như những gì tôi mong đợi từ trước”.

Đây là một phát hiện từ một loạt các cuộc phỏng vấn mà nhóm nghiên cứu từ CRAI, một đơn vị chuyên về dịch vụ tư vấn có trụ sở tại London, Vương Quốc Anh đã thực hiện gần đây với 20 CEO hiện tại và cựu CEO của các công ty đại chúng lớn, bao gồm Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO và cả Lloyds Banking Group.

Mục tiêu của nghiên cứu là để xác định một số thách thức và bài học hay nhất mà các giám đốc điều hành cấp cao nên xem xét khi đảm nhận vai trò CEO mới trong các doanh nghiệp ngày nay.

Sự khác biệt giữa kỳ vọng và thực tế khi trở thành CEO – không chỉ được đề cập bởi những người trong cuộc phỏng vấn, mà còn từ cả các nhà lãnh đạo vốn đã rất thành công.

Đó cũng là lý do tại sao nhiệm kỳ trung bình của các giám đốc điều hành tại S&P 500 chỉ còn 5 năm vào cuối năm 2017, giảm so với mức 6 năm vào năm 2013. Trong khoảng thời gian 5 năm đó, hơn 280 giám đốc điều hành trong S&P 500 cũng đã rời bỏ vị trí của họ.

Các cuộc phỏng vấn của nghiên cứu xác nhận rằng hầu hết các CEO đều coi quá trình chuyển đổi là thách thức, ngay cả đối với các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong ngành.

Họ đề cập đến một số yếu tố mà các CEO mới nên xem xét một cách cẩn thận bao gồm: quản lý năng lượng và thời gian một cách hiệu quả, thiết lập một khuôn khổ rõ ràng để quản lý mối quan hệ với các thành viên hội đồng quản trị và các bên liên quan từ bên ngoài, và đảm bảo rằng những thông tin phù hợp sẽ được chảy vào và ra khỏi tổ chức.

Quản lý năng lượng.

Ông Stuart Fletcher, cựu CEO của Bupa cho biết:

“Bị ràng buộc về mặt thời gian là điều bình thường, nhưng điều quan trọng là bạn phải biết cách quản lý năng lượng của mình.

Tôi ý thức rất rõ về những nơi tôi đang muốn hướng đến và định hướng năng lượng của mình, nơi tôi có thể lấy năng lượng hoặc làm mất nó.” 

Cũng giống như Fletcher, các CEO lớn tuổi và dày dạn kinh nghiệm hơn hiểu tầm quan trọng của việc quản lý năng lượng.

Trong nhiều trường hợp, việc tiêu hao năng lượng có thể không liên quan nhiều đến vấn đề thời gian như là thái độ khi thực hiện nó.

Ví dụ, tất cả các CEO đều dành nhiều thời gian để tham gia vào hội đồng quản trị. Nhiều người đã phát hiện ra rằng họ coi các đồng nghiệp trong hội đồng quản trị như là những nguồn thông tin sâu sắc và lời khuyên hơn là một nơi có thể mang lại cho họ năng lượng.

Một CEO đã nói rằng: “Việc biến sự tương tác với hội đồng quản trị từ một công việc tiêu hao năng lượng thành một nguồn hỗ trợ năng lượng và lời khuyên đã đóng góp rất nhiều vào thành công của cá nhân tôi.”

Theo hầu hết các CEO, một yếu tố quan trọng khác trong việc hỗ trợ quản lý thời gian và năng lượng đó là thành lập một đội ngũ cấp cao mạnh càng sớm càng tốt.

Paul Foster, CEO của Sellafield cho biết: “Tôi đã dành quá nhiều thời gian để làm việc với nhiều vai trò [Giám đốc điều hành và các vai trò trước đó], khi đáng lẽ ra tôi nên nhận thêm những nhân viên cấp cao mới.”

Quản lý các mối quan hệ.

Các CEO nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng lòng tin và sự kết nối với tất cả các bên liên quan, ưu tiên tập trung vào hội đồng quản trị, các nhà đầu tư, giới truyền thông và các mối liên hệ chính phủ có liên quan.

Trong số những người mà nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn, hầu hết họ dành trung bình khoảng 50% thời gian của họ để quản lý các mối quan hệ.

Gần một nửa trong số 50% đó dành nhiều thời gian để tương tác với hội đồng quản trị. Gần như tất cả các cựu CEO không tập trung vào việc phát triển mối quan hệ của họ với các thành viên hội đồng quản trị đều mong muốn họ đã có thể làm điều đó sớm hơn.

Các thành viên hội đồng quản trị bị ảnh hưởng bởi các nhà đầu tư hoặc các phương tiện truyền thông khiến họ phải tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn thì họ thường phải trả giá bằng các chiến lược xây dựng giá trị dài hạn.

Rủi ro này sẽ đặc biệt cao với các thành viên hội đồng quản trị, những người không thực sự am hiểu chiến lược kinh doanh của công ty hoặc các cơ hội để tạo ra giá trị.

Những CEO thành công nhất mà nhóm nghiên cứu khảo sát đã ghi nhận rằng họ dành thời gian đáng kể để xây dựng và duy trì mối quan hệ một-một bền chặt với từng giám đốc.

Các CEO báo cáo rằng việc xây dựng mối quan hệ với các nhà đầu tư và các bên liên quan bên ngoài khác như khách hàng, giới truyền thông, những người trong ngành, các cơ quan chính phủ và các cơ quan quản lý – thường rất khó khăn và tốn thời gian hơn dự kiến.

Các CEO thường xuyên kết nối với các nhà đầu tư cũng có thể sử dụng phản hồi của họ để cải thiện khả năng giao tiếp trong các bài thuyết trình của công ty cũng như trong các cuộc phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông.

Những người dành nhiều thời gian để xây dựng mối quan hệ với các nhà quản lý và lập pháp thường nhạy cảm hơn với những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của họ, điều này cho phép họ phát triển các chiến lược nhanh nhạy và hiệu quả hơn.

Quản lý luồng thông tin.

Một số CEO đã đề cập đến thách thức của việc quản lý “sự bất cân xứng thông tin” một cách hiệu quả trong vai trò của họ.

Trong khi các CEO thường hiểu biết nhiều hơn về công ty so với hội đồng quản trị hoặc các bên liên quan bên ngoài khác, họ thường biết ít hơn về các ngành nghề kinh doanh cụ thể so với các giám đốc bộ phận.

Chìa khóa thành công ở đây là không nên quản lý vi mô.

Khi đảm nhận vai trò lãnh đạo, nhiều CEO cảm thấy rất khó khăn khi đưa ra quyết định nếu không có sự hiểu biết chi tiết về chuyên môn.

Chìa khóa để vượt qua thách thức này là cung cấp một cấu trúc và văn hóa trong đó những thông tin phù hợp được truyền từ trên xuống dưới tới hội đồng quản trị và các bên liên quan khác.

Khi các CEO quản lý luồng thông tin, họ cần phân biệt giữa kiến ​​thức “ngầm” trực quan mà người trong cuộc thường sử dụng để đưa ra quyết định hàng ngày và kiến ​​thức “rõ ràng” về một vấn đề mà hội đồng quản trị và các bên liên quan bên ngoài phải dựa vào.

Theo nhiều CEO, các thành viên hội đồng quản trị thường ít ủng hộ một quyết định dựa trên trực giác. Thay vào đó, việc giải thích được logic đằng sau một quyết định và quyết định đó sẽ hỗ trợ các mục tiêu ngắn hoặc dài hạn của công ty như thế nào là điều cốt lõi.

Tác động của “sự bất cân xứng thông tin” là quá rõ ràng nhất và có khả năng gây tổn hại lớn cho doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa các CEO và một số bên liên quan bên ngoài.

Các CEO thiếu kinh nghiệm thường quay lại sử dụng những thành công trước đây trong những thời điểm căng thẳng, nhưng cuối cùng họ nhận ra rằng chúng không còn phù hợp hoặc hiệu quả trong vai trò mới.

Việc thường xuyên tự hỏi bản thân những câu hỏi như, “Tôi có dành quá nhiều thời gian cho việc quản lý hàng ngày không?” “Tôi có nhận được thông tin tôi cần từ các đơn vị kinh doanh không?” và “Tôi có dành đủ thời gian cho các mối quan hệ cá nhân với các thành viên hội đồng quản trị không?” là rất quan trọng và có thể giúp các CEO xác định sớm các thách thức hoặc cách để né tránh chúng.

Các CEO mới cũng có thể tìm kiếm lời khuyên từ các CEO hay chuyên gia tư vấn cấp cao có kinh nghiệm hơn để giúp họ định hướng và tăng thêm các cơ hội thành công.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn