Tại sao các nhà lãnh đạo toàn diện là mục tiêu của các tổ chức trong thế giới mới

Các đội nhóm có các nhà lãnh đạo toàn diện báo cáo rằng họ đang hoạt động hiệu quả cao hơn 17%, các quyết định chất lượng cao nhiều hơn 20% và có khả năng hợp tác cao hơn 39% thông qua các hành vi được thể hiện.

Tuy nhiên, việc chỉ đơn giản là tập hợp nhiều người lại với nhau sẽ không đảm bảo các tổ chức sẽ có được hiệu suất cao; nó đòi hỏi những nhà lãnh đạo toàn diện – những người có thể đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong đội nhóm đều cảm thấy họ được đối xử một cách tôn trọng và công bằng, họ được đánh giá cao, cảm thấy rằng họ đang thuộc về, tự tin và được truyền cảm hứng.

Sự toàn diện không chỉ là thứ “nice to have” với các đội nhóm. Các nghiên cứu được công bố bởi Deloitte cho thấy rằng nó cũng trực tiếp giúp nâng cao hiệu suất.

Các đội nhóm có các nhà lãnh đạo toàn diện báo cáo rằng họ đang hoạt động hiệu quả cao hơn 17%, các quyết định chất lượng cao nhiều hơn 20% và có khả năng hợp tác cao hơn 39% thông qua các hành vi được thể hiện.

Hơn nữa, các nghiên cứu cũng cho thấy rằng, những nhân viên đang được làm việc với các nhà lãnh đạo toàn diện cũng có ít khả năng nghỉ việc hơn đến 10%.

Lợi ích của các nhà lãnh đạo kiểu này đã được thể hiện, tuy nhiên, các nhà lãnh đạo có thể thực hiện những hành động cụ thể gì để tăng cường tính toàn diện của họ?

Để trả lời câu hỏi này, các nhà nghiên cứu đến từ Deloitte đã khảo sát hơn 4.100 nhân viên về tính toàn diện, phỏng vấn những người lãnh đạo đang được xem (bởi nhân viên) là toàn diện và xem xét nhiều tài liệu học thuật khác nhau về lãnh đạo.

Thông qua nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã xác định được 17 nhóm hành vi rời rạc và được nhóm lại thành 6 loại là những đặc điểm hoặc hành vi dùng để phân biệt các nhà lãnh đạo toàn diện với những người còn lại:

Cam kết một cách rõ ràng: Họ nêu rõ sự cam kết đối với sự đa dạng, thách thức hiện trạng, chịu trách nhiệm cho những người khác, làm cho sự đa dạng và toàn diện trở thành một ưu tiên cá nhân.

Khiêm tốn: Họ khiêm tốn về năng lực, thừa nhận sai lầm và luôn tạo ra các không gian để người khác đóng góp ý kiến.

Nhận thức rõ về sự thiên vị cũng như các thành kiến (bias): Họ nhận thức rõ về những điểm mù cá nhân cũng như những sai sót trong hệ thống và luôn tích cực làm việc để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành.

Sự tò mò về người khác: Họ thể hiện tư duy cởi mở và sự tò mò sâu sắc về những người khác, họ lắng nghe mà không phán xét và luôn tìm kiếm sự đồng cảm để thấu hiểu những người xung quanh họ.

Trí thông minh về văn hóa: Họ chú ý đến văn hóa của những người và tổ chức khác nhau và dễ dàng thích ứng nếu cần thiết.

Hợp tác hiệu quả: Họ trao quyền cho người khác, chú ý đến sự đa dạng trong suy nghĩ, sự an toàn về tâm lý và tập trung vào sự gắn kết của đội nhóm.

Những đặc điểm này đôi khi trông có vẻ giống như những đặc điểm khác nói chung là quan trọng đối với những nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, sự khác biệt giữa những nhà lãnh đạo giỏi nói chung với những nhà lãnh đạo toàn diện nói riêng nằm ở 3 hiểu biết cụ thể.

Đầu tiên, hầu hết các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu đều không chắc chắn về việc liệu những người khác có đang thấy họ là người toàn diện hay không.

Đặc biệt hơn, chỉ 1/3 (36%) những nhà lãnh đạo thấy được khả năng lãnh đạo toàn diện của họ, một phần ba khác (32%) đánh giá quá cao năng lực của họ và một phần ba cuối cùng (33%) đánh giá thấp năng lực của họ.

Quan trọng hơn, hiếm khi các nhà lãnh đạo chắc chắn về những hành vi cụ thể, những thứ đang tác động đến việc họ đang được đánh giá là nhiều hay ít toàn diện.

Thứ hai, việc được đánh giá là một nhà lãnh đạo toàn diện không được xác định bằng cách tính điểm trung bình của tất cả các thành viên đánh giá mà bằng cách phân bổ điểm số của những người đánh giá.

Ví dụ: việc những người đánh giá đồng ý rằng, trung bình, nhà lãnh đạo đang “tiếp cận sự đa dạng và toàn diện một cách hết hòng” là chưa đủ.

Thay vào đó cần sử dụng thang điểm năm (từ “hoàn toàn đồng ý” đến “hoàn toàn không đồng ý”), khi này xếp hạng trung bình có thể có nghĩa là một số thành viên trong nhóm không đồng ý trong khi những người khác vẫn đồng ý.

Để trở thành một nhà lãnh đạo toàn diện, một người nào đó phải đảm bảo rằng tất cả mọi người đang đồng ý hoặc đồng ý mạnh mẽ rằng họ đang được đối xử một cách công bằng và được tôn trọng, được đánh giá cao, có cảm giác thân thuộc và an toàn về mặt tâm lý.

Thứ ba, lãnh đạo toàn diện không phải chỉ được thể hiện qua những hành động lớn một cách ngẫu nhiên, mà là những nhận xét và hành động thường xuyên, ở quy mô nhỏ hơn.

Dưới đây là một số hành vi hữu hình của các nhà lãnh đạo toàn diện nhất trong nghiên cứu.

• Chia sẻ những điểm yếu cá nhân: Những nhà lãnh đạo này sẽ công khai những thông tin mà họ không biết. Họ thể hiện một cách làm việc khiêm tốn và thằng thắn. Điều này khiến người khác luôn cảm thấy thoải mái và sẵn sàng chia sẻ mọi thứ.
• Tìm hiểu về sự khác biệt của các văn hóa khác nhau: Nhà lãnh đạo này sẽ dành nhiều thời gian để tìm hiểu về các từ ngữ thông dụng, thành ngữ, phong tục, sở thích hoặc không thích của các tập văn hoá khác nhau.
• Công nhận các thành viên trong đội nhóm với tư cách cá nhân: Những người lãnh đạo này có thể lãnh đạo một nhóm hơn 100 người nhưng vẫn gọi tên từng thành viên trong nhóm, biết rõ từng công việc mà mọi người đang làm.