Các mô hình ra quyết định quản trị: Khái niệm và Ví dụ

Là người đứng đầu doanh nghiệp, ra quyết định vốn là một trong những năng lực quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Trong từng bối cảnh khác nhau, nhà lãnh đạo cần vận dụng các mô hình ra quyết định quản trị khác nhau. Vậy mô hình ra quyết định quản trị là gì? Có các mô hình ra quyết định quản trị nào?

Trong khi là loại năng lực vô cùng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo vẫn chưa đầu tư đúng mức để có thể hiểu được bản chất sâu xa của các mô hình ra quyết định.

Họ vẫn tỏ ra khó hiểu khi sử dụng các năng lực hay kỹ năng đã được chứng minh là thành công trong quá khứ để áp dụng vào bối cảnh hiện tại nhưng vẫn thất bại.

Đáng lẽ ra, họ nên sớm nhận ra rằng, tuỳ thuộc vào từng bối cảnh khác nhau mà họ cần phản ứng theo những cách khác nhau, nói cách khác, họ cần vận dụng các mô hình ra quyết định khác nhau trong từng tình huống khác nhau.

Mô hình ra quyết định quản trị là gì?

Dù với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay đơn giản là người làm marketing, sẽ không có gì là khó hiểu để nhận ra rằng không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều đạt được kết quả như mong muốn khi họ đối mặt với những tình huống đòi hỏi phải đưa ra nhiều quyết định và phản ứng khác nhau (thậm chí là cho những đối tượng khác nhau).

Thông thường, nhà lãnh đạo sẽ dựa vào các phương pháp đưa ra quyết định thành công trước đó, đó là những cách tiếp cận chung hoạt động tốt trong một số trường hợp nhưng lại kém hiệu quả trong các trường hợp khác.

Là nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rằng, khi trật tự của thế giới thay đổi, khi hoàn cảnh thay đổi, dù là nó trở nên đơn giản hay phức tạp hơn, bạn cần phản ứng theo những cách khác nhau, về bản chất, sẽ không có một mô hình ra quyết định nào là “one-size-fits-all” (một phương pháp được sử dụng cho mọi hình huống).

Trong bài viết này, các loại bối cảnh sẽ được phân tích, từng bối cảnh khác nhau, nhà lãnh đạo cần đưa ra các quyết định khác nhau, và hơn thế nữa.

Trong khi thế giới hay tương lai là thứ gì đó khó dự đoán, việc trang bị cho mình nhiều công cụ hơn chắc chắn là có thể giúp ích nhiều hơn.

Bối cảnh đơn giản: Sử dụng kinh nghiệm và thực hành để giải quyết.

Bối cảnh đơn giản được hiểu là những bối cảnh được đặc trưng bởi sự ổn định và mối quan hệ nhân quả rõ ràng mà hầu hết mọi người đều có thể dễ dàng nhận thấy.

Thông thường, câu trả lời đúng hay sai đều là điều hiển nhiên và không thể tranh cãi. Trong bối cảnh “những điều đã biết” này, các quyết định được đưa ra thường không gặp bất cứ trở ngại, sự hoài nghi hay ý kiến trái chiều nào vì tất cả các bên (tham gia vào việc đưa ra quyết định) đều có chung sự hiểu biết.

Trong các bối cảnh đơn giản, vấn đề cơ bản là được đánh giá đúng, các nhà lãnh đạo chỉ cần cảm nhận, phân loại và phản hồi.

Điều này có nghĩa là, họ chỉ cần đánh giá các sự kiện hiện hữu của tình huống, phân loại chúng và sau đó đưa ra phản ứng dựa trên thực tế.

Vì cả nhà lãnh đạo lẫn nhân viên đều có thể có được những thông tin cần thiết để xử lý tình huống đơn giản này, mô hình ra quyết định theo kiểu ra lệnh và kiểm soát cũng được chứng minh là hiệu quả. Nhà lãnh đạo cũng có thể xây dựng các quy trình, cơ chế phân quyền và thiết lập yếu tố tự động hóa cho những tình huống tương tự trong tương lai.

Tuy nhiên, nói là bối cảnh đơn giản nhưng điều này không có nghĩa là sẽ không có bất cứ vấn đề nào phát sinh trong quá trình ra quyết định.

Đầu tiên, vì là tình huống đơn giản, các bên cung cấp thông tin có thể đơn giản hoá quá mức và do đó phân loại vấn đề không chính xác.

Với các nhà lãnh đạo có thói quen thích nhận những báo cáo ngắn gọn thường sẽ gặp rủi ro với những tình huống này.

Thứ hai, nhà lãnh đạo dễ bị cuốn theo những lối suy nghĩ, các phản ứng có điều kiện xảy ra khi mọi người tỏ ra mù quáng và nghi ngờ trước những cách suy nghĩ mới bởi những quan điểm mà họ đã có được thông qua kinh nghiệm, sự đào tạo và thành công cá nhân trong quá khứ.

Thứ ba, khi mọi việc có vẻ suôn sẻ, các nhà lãnh đạo thường trở nên tự mãn. Nếu bối cảnh thay đổi vào thời điểm đó, một nhà lãnh đạo có khả năng bỏ lỡ những gì đang xảy ra và phản ứng quá muộn.

Các nhà lãnh đạo cần tránh quản lý nhân viên và vận hành doanh nghiệp theo kiểu vi mô, thay vào đó hãy luôn kết nối với những gì đang xảy ra để có thể phát hiện ra sự thay đổi trong bối cảnh.

Họ cũng cần xây dựng nên một hệ thống phản hồi vừa cho phép các ý kiến vốn được xem là thuận chiều (được nhiều người đồng tình) lẫn các ý kiến trái ngược, càng nhiều loại thông tin và góc nhìn được tiếp nhận thì nhà lãnh đạo càng có nhiều cơ hội để nhìn được sự toàn cảnh của vấn đề.

Bối cảnh phức tạp: Yếu tố chuyên môn sâu (chuyên gia) đóng vai trò quyết định.

Khác với bối cảnh đơn giản nói trên, bối cảnh phức tạp mặc dù cũng có thể có những mối quan hệ rõ ràng giữa nguyên nhân và kết quả, nhưng không phải ai hay người nào cũng có thể nhìn thấy được vấn đề.

Trong khi các nhà lãnh đạo trong một bối cảnh đơn giản chỉ cần phải cảm nhận, phân loại và phản ứng với một tình huống, thì bối cảnh phức tạp đòi hỏi sự cảm nhận, phân tích và phản hồi.

Cách tiếp cận này không mấy dễ dàng và thường đòi hỏi những chuyên môn sâu nhất định nào đó. Ví dụ thế này, trong khi một người lái xe có thể biết rằng có điều gì đó không ổn với chiếc xe của họ, họ phải mang xe đến thợ mới có thể chẩn đoán được vấn đề.

Lối suy nghĩ gò bó cũng là một mối nguy hiểm trong những bối cảnh phức tạp, nhưng chính các chuyên gia (chứ không phải các nhà lãnh đạo) mới là những người dễ mắc phải nó nhất.

Khi sự cố hay vấn đề xảy ra, nhiều ý kiến hay đề xuất sáng tạo của những người vốn không được xem là chuyên gia có thể bị bỏ qua hoặc loại bỏ, điều này cuối cùng khiến doanh nghiệp mất đi những cơ hội để tiếp cận các giải pháp tốt.

Suy cho cùng, nếu bạn là chuyên gia, khi bạn đã mất rất nhiều thời gian để xây dựng kiến thức và kinh nghiệm riêng, bạn thường khó chấp nhận những ý kiến ​​trái ngược với mình.

Để giải quyết vấn đề này, một nhà lãnh đạo phải lắng nghe các chuyên gia nhưng cũng đồng thời phải chào đón những lối suy nghĩ và giải pháp mới từ những người khác.

Một giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất giày đã rất thành công khi xây dựng một quy trình cho phép tất cả các nhân viên đều có thể đưa ra ý tưởng một mẫu thiết kế mới, kết quả là, ý tưởng đã giúp doanh nghiệp thành công không phải đến từ nhân viên nghiên cứu và thiết kế mà là từ một nhân viên bảo vệ có thói quen quan sát giày của khách hàng.

Một trở ngại lớn khác cũng xảy ra khi một nhóm các chuyên gia cũng rơi vào bế tắc, khi họ không thể đồng ý về bất kỳ câu trả lời nào khác do yếu tố bản ngã hay tư duy cá nhân.

Để giải quyết vấn đề này, bản thân các nhà lãnh đạo cần chủ động điều chuyển nhân viên để họ có cơ hội tiếp cận công việc và thấu hiểu những bộ phận khác.

Các nhân viên marketing có thể được yêu cầu đi bán hàng hoặc nhân viên quản lý chăm sóc khách hàng phải giao tiếp trực tiếp với khách hàng tại điểm bán chẳng hạn.

Nếu bạn tìm hiểu, bạn cũng sẽ tìm thấy tư duy này ở các doanh nghiệp lớn như Google, Google khuyến khích nhân viên làm các công việc mới, tìm hiểu các phòng ban khác vào một số ngày nhất định trong tuần.

Bối cảnh phức tạp mới nổi: Nhà lãnh đạo cần những tư duy mới.

Nếu như trong bối cảnh đơn giản, câu trả lời dường như là quá rõ ràng. Trong bối cảnh phức tạp, luôn tồn tại ít nhất một câu trả lời đúng. Tuy nhiên, trong bối cảnh phức tạp mới nổi, nhà lãnh đạo không thể tìm ra câu trả lời đúng.

Nó giống như việc so sánh sự phức tạp giữa một chiếc Ferrari và cánh rừng nhiệt đới.

Trong khi Ferraris là những cỗ máy phức tạp, nhưng một thợ cơ khí lão luyện có thể tháo rời toàn bộ chiếc xe và lắp ráp lại mà không cần thay đổi bất cứ thứ gì.

Chiếc xe là tĩnh, và các bộ phận của nó cũng vậy. Ngược lại, rừng nhiệt đới luôn thay đổi không ngừng, từ các kiểu thời tiết, các loài thực vậy và động vật, đến nguồn nước. Sự phức tạp của rừng nhiệt đới được xây dựng trên “những ẩn số bí ẩn” và không chắc chắn.

Với hoạt động kinh doanh cũng vậy, bối cảnh phức tạp mới nổi xảy ra khi mọi hoạt động kinh doanh đã không còn diễn ra theo cách nó đã từng.

Nếu như trước đây, người tiêu dùng phải đến các cửa hàng tạp hoá hay chợ thể mua được những thứ họ cần thì giờ đây, họ cũng có thể có những thứ đó mà không cần phải mất thời gian ra chợ (trừ khi họ muốn làm như vậy).

Trong bối cảnh kinh doanh mới nổi, khi mọi thứ dường như không thể chắc chắn 100%, giải pháp mà các nhà lãnh đạo nên làm đó là thay vì cố gắng áp đặt một đường lối hành động nhất định, họ cần phải kiên nhẫn để tìm thấy các con đường mới khác. Họ cần thăm dò trước, thử nghiệm (nhỏ) sau đó cảm nhận và phản hồi.

Nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra rằng một bối cảnh phức tạp mới đòi hỏi một phương thức quản lý mang tính thử nghiệm hơn là trở nên thiếu kiên nhẫn khi họ dường như không đạt được những kết quả mà họ mong muốn.

Nếu họ cố gắng kiểm soát tổ chức quá mức, họ sẽ đánh mất đi cơ hội để các thông tin, dấu hiệu hay giải pháp mới xuất hiện.

Những nhà lãnh đạo cố gắng áp đặt trật tự trong một bối cảnh phức tạp sẽ thất bại, nhưng nếu họ từng bước thiết lập, học hỏi qua thực nghiệm và lặp lại, họ sẽ có cơ hội để thành công.

Bối cảnh hỗn loạn: Nhà lãnh đạo cần đưa ra các phản ứng nhanh.

Trong bối cảnh hỗn loạn, việc tìm kiếm chính xác các câu trả lời đúng sẽ trở nên vô nghĩa:

Bởi vì thứ nhất, họ không thể xác định được mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả vì chúng thay đổi liên tục và không tồn tại các khuôn mẫu rõ ràng, nó thực sự hỗn loạn.

Trong những bối cảnh này, công việc trước mắt của một nhà lãnh đạo không phải là khám phá các khuôn mẫu hay giải pháp mới mà là duy trì sự ổn định.

Với tư cách là nhà lãnh đạo, trước tiên họ phải thiết lập trật tự trong doanh nghiệp, xác định xem nơi nào (cá nhân hay phòng ban nào) có sự ổn định và nơi nào đang bất ổn, sau đó phản ứng lại bằng cách chuyển tình hình từ trạng thái hỗn loạn sang trang thái phức tạp, nơi việc xác định các vấn đề mới nổi có thể vừa giúp doanh nghiệp nhận thức rõ ràng hơn về vấn đề vừa giúp ngăn chặn các cuộc khủng hoảng trong tương lai.

Mặc dù sau các tình huống hỗn loạn, nhiều thái cực sẽ xảy ra, trong khi đối với một số nhà lãnh đạo họ trở nên kém thành công hơn vì họ không thể chuyển đổi phong cách để trở nên phù hợp với bối cảnh mới.

Một số khác vì thành công mà họ trở nên tự mãn (khiến cho những người xung quanh họ trở nên dè dặt và ít hợp tác) và họ cũng có thể sẽ lại gặp phải tình huống tương tự, tức sẽ sớm thất bại ở một tình huống hỗn loạn khác trong tương lai.

Tuy nhiên, suy cho cùng, cho dù là các nhà lãnh đạo ứng xử như thế nào trong và sau các tình huống hỗn loạn, hỗn loạn gần như luôn là nơi tốt nhất để các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự đổi mới, học hỏi và hơn thế nữa.

Hãy trở thành nhà lãnh đạo xuyên bối cảnh.

Như đã phân tích ở trên, bạn có thể thấy rằng, lãnh đạo hay ra quyết định là một hành trình đầy khó khăn và đa màu sắc. Sẽ không có bất cứ một phong cách lãnh đạo duy nhất nào là phù hợp với mọi bối cảnh và cũng sẽ không có một mô hình ra quyết định nào đúng cho tất cả.

Là một nhà lãnh đạo giỏi trong bối cảnh mới, nó đòi hỏi sự cởi mở để thay đổi ở cấp độ cá nhân, nhà lãnh đạo sẽ không chỉ là người biết cách xác định bối cảnh mà họ còn phải làm việc một cách hoà hợp với bất kỳ thời điểm và bối cảnh, họ cũng cần biết cách thay đổi hành vi và quyết định của họ để phù hợp với bối cảnh đó.

Trước sự phức tạp ngày nay, dựa vào trực giác và trí tuệ đơn nhất của nhà lãnh đạo là không đủ để đưa doanh nghiệp vượt qua những tình huống khó khăn.

Ngược lại, họ sẽ cần biết khi nào nên chia sẻ quyền lực và khi nào nên sử dụng nó một mình, khi nào nên tìm đến sự khôn ngoan của đội nhóm các chuyên gia và khi nào nên đưa ra lời khuyên của riêng mình.

Với sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh, khả năng nắm bắt sự phức tạp và nghịch lý cũng như sẵn sàng thay đổi phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt, nhà lãnh đạo hơn bao giờ hết đang trang bị cho mình những hành trang quý giá cho không chỉ ở hiện tại mà còn cả trong tương lai.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | MarketingTrips