Nhân viên không muốn bị so sánh với người khác khi đánh giá hiệu suất công việc

Tại sao nhân viên ghét đánh giá hiệu suất? Có thể bởi vì, theo các cuộc khảo sát, hầu hết họ đều cảm thấy không công bằng.

Theo một cuộc khảo sát 1.000 công ty trong danh sách Fortune do CEB thực hiện, 66% nhân viên rất không hài lòng với những đánh giá về hiệu suất công việc mà họ nhận được trong tổ chức của mình.

Đáng chú ý hơn, 65% nhân viên tin rằng đánh giá hiệu suất thậm chí không liên quan đến công việc của họ.

Nghiên cứu của CEB cho biết khi chúng ta tính đến số tiền mà các tổ chức đang đầu tư vào công nghệ đánh giá hiệu suất của họ và lượng thời gian mà các nhà quản lý đang dành ra để đánh giá nhân viên của họ, trung bình các tổ chức ở Mỹ chi 3.000 USD mỗi năm cho mỗi nhân viên.

Điều này ngầm chỉ ra rằng hàng tỷ đô la được chi tiêu trên khắp nước Mỹ vì hơn 90% các doanh nghiệp ở Mỹ thực hiện đánh giá hiệu suất nhân viên ít nhất một lần một năm.

Tại sao nhân viên lại rất thất vọng về cách họ được đánh giá, mặc dù đã dành tất cả thời gian và tiền bạc cho những đánh giá này? Các doanh nghiệp còn thiếu những gì?

Một nhóm nghiên cứu của các giáo sư và tiến sỹ của trường kinh doanh Columbia (Columbia Business School) tin rằng một manh mối nằm ở thực tế là 71% nhân viên của các doanh nghiệp Mỹ nghĩ rằng đánh giá của họ có vấn đề và không công bằng.

Công bằng vốn là trọng tâm của việc nâng cao trải nghiệm làm việc của nhân viên. Nó mang lại nhiều lợi ích như sự hài lòng của nhân viên với công việc hay cam kết với doanh nghiệp của họ.

Trong bối cảnh đánh giá hiệu suất, khi mọi người tin rằng kết quả đánh giá của họ tương xứng với mức độ họ đã cống hiến, họ có khả năng coi các đánh giá đó là công bằng.

Nhưng còn rất nhiều điều khác trong nhận thức của mọi người về sự công bằng. Cụ thể, nhân viên sẽ nhận thấy sự công bằng của các quy trình đánh giá khi họ cảm thấy được liên quan và tôn trọng.

Họ cũng coi là công bằng khi các đánh giá của họ là chính xác và được thực hiện dựa trên các nguyên tắc đạo đức và luân lý.

Khi nhân viên nhận thức được sự công bằng trong các quy trình đánh giá, họ có nhiều khả năng chấp nhận các đánh giá của mình hơn, trong các trường hợp đó, họ sẽ xem xét các thông tin có trong các đánh giá và tự tạo động lực cho bản thân.

Khi đó, câu hỏi đối với các tổ chức hay doanh nghiệp là: có thể làm gì để tăng cường nhận thức về sự công bằng trong quy trình đánh giá hiệu suất?

Nhóm nghiên cứu từ trường kinh doanh Columbia cho thấy rằng động lực quan trọng của sự công bằng trong quá trình đánh giá hiệu suất là điểm tham chiếu (reference point) mà các nhà quản lý sử dụng để đánh giá hiệu suất nhân viên của họ.

Cụ thể, trong bốn nghiên cứu dựa trên dữ liệu thu thập từ 1.024 nhân viên Mỹ và Hà Lan, nhóm nghiên cứu đã so sánh hai loại điểm tham chiếu.

Một điểm tham chiếu là hiệu suất trong quá khứ của chính nhân viên đó.

Khi hiệu suất hiện tại của nhân viên được so sánh với hiệu suất trước đây của họ, các nhà quản lý sẽ đánh giá các thành tích mà nhân viên đạt được theo thời gian, từ đó cung cấp các phản hồi về mức độ tiến bộ của nhân viên.

Chúng ta gọi đó là những đánh giá so sánh thời gian.

Một điểm tham chiếu khác là hiệu suất của các nhân viên khác trong cùng khoảng thời gian đó. Khi hiệu suất của nhân viên được so sánh với người khác, các nhà quản lý sẽ đánh giá mức độ mà nhân viên đã (hoặc chưa) thể hiện sự vượt trội so với những người khác.

Chúng ta gọi đó là những đánh giá so sánh xã hội.

Phát hiện của nghiên cứu chứng minh rằng nhân viên coi các đánh giá so sánh thời gian là công bằng hơn so với các đánh giá so sánh xã hội. Ví dụ, trong một nghiên cứu, nhóm nghiên cứu đã cho những người tham gia làm một nhiệm vụ trong hai vòng.

Nhiệm vụ bao gồm việc yêu cầu những người tham gia đưa ra các dự báo liên quan đến nhân sự. Sau khi họ hoàn thành nhiệm vụ của mình, trong một điều kiện, người quản lý của họ đưa ra các đánh giá so sánh hiệu suất của họ từ vòng hai với hiệu suất của họ từ vòng một; tức đánh giá so sánh thời gian.

Trong điều kiện khác, người quản lý của họ đưa ra các đánh giá so sánh hiệu suất của họ từ cả hai vòng với hiệu suất của người khác; tức các đánh giá so sánh xã hội. Sau đó, nhóm nghiên cứu đo lường nhận thức của họ về tính công bằng trong quá trình đánh giá.

Những người tham gia nhận được đánh giá so sánh thời gian nhận thấy mức độ công bằng cao hơn đáng kể so với những người nhận được đánh giá so sánh xã hội.

Khi hiệu suất hiện tại của họ được thảo luận liên quan đến hiệu suất trong quá khứ của chính họ, những người tham gia tin rằng các đánh giá đó được cá nhân hóa hơn, họ tin rằng người quản lý đã hiểu về họ.

Do đó, họ cho rằng các đánh giá là sáng suốt và chính xác hơn, và rằng họ đã được đối xử một cách tôn trọng hơn.

Điều ngược lại đã xảy ra với các đánh giá so sánh xã hội. Những nhân viên có hiệu suất được so sánh với hiệu suất của người khác tin rằng trong khi đưa ra những đánh giá như vậy, người quản lý của họ đã không hiểu được chi tiết cụ thể về hiệu suất của họ.

Do đó, họ coi các đánh giá đó là kém chính xác hơn. Họ cho rằng những đánh giá của họ là thiếu tôn trọng, có lẽ vì họ cảm thấy mình bị đối xử như một gương mặt khác trong đám đông hơn là chính họ.

Quan trọng nữa là, những khác biệt này trong nhận thức mức độ công bằng giữa các đánh giá so sánh thời gian và đánh giá so sánh xã hội không phụ thuộc vào mức độ thuận lợi của các đánh giá:

Ngay cả khi các đánh giá là tích cực, nhân viên nhận thấy quá trình đánh giá hiệu suất của họ là công bằng hơn khi họ nhận được các đánh giá so sánh thời gian (Bạn đã làm tốt hơn trước) hơn là những đánh giá so sánh xã hội (Bạn đã làm tốt hơn những người khác).

Một ví dụ đến từ Huawei, gã khổng lồ viễn thông của Trung Quốc, vốn nổi tiếng với việc đánh giá hiệu suất của nhân viên theo thời gian. Triết lý của doanh nghiệp này là xem cách nhân viên cải thiện năng lực theo thời gian.

Mặc dù có thể sử dụng các so sánh xã hội, nhưng trọng tâm chính của các đánh giá ở Huawei là xây dựng một nền văn hóa mà mỗi nhân viên tự quản lý để trưởng thành và phát triển so với chính họ.

Nhà sáng lập Ren Zhengfei đã khẳng định rõ ràng rằng:

“Tôi sẽ không đánh giá liệu mỗi nhóm có hoàn thành tốt công việc hay không, bởi vì tất cả các bạn đều đang tiến về phía trước.

Nếu bạn chạy nhanh hơn những người khác và đạt được nhiều thành tích hơn, bạn là anh hùng. Tuy nhiên, nếu bạn chạy chậm, tôi sẽ không coi bạn là người có thành tích kém.”

Ở đây, các nhà quản lý nên nhớ rằng mỗi nhân viên đều có mỗi bản sắc riêng và họ muốn những bản sắc đó được công nhận tại nơi làm việc.

Bằng cách nhấn mạnh hiệu suất của họ đã thay đổi như thế nào theo thời gian thay vì so sánh với hiệu suất của người khác, các tổ chức có thể đưa ra những gì nhân viên muốn – đối xử mang tính cá nhân – và phát triển tối đa năng lực của mỗi nhân viên trong tổ chức theo thời gian.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips