Chiến lược Đại dương xanh: Khái niệm và Lý thuyết nền tảng

Trong phạm vi bài viết này, hãy cùng MarketingTrips tìm hiểu tất cả các kiến thức nền tảng của thuật ngữ Chiến lược Đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) như: Chiến lược đại dương xanh là gì, lịch sử hình thành khái niệm Đại dương xanh và Đại dương đỏ trong bối cảnh kinh doanh, nhận diện các đặc điểm của Chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ, và hơn thế nữa.

Là một thuật ngữ được nhắc đến rộng rãi trong thế giới làm kinh doanh và marketing, chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) mô tả các không gian thị trường mới, nơi vốn không có hoặc có rất ít sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, việc thấu hiểu được khái niệm này lại không hề đơn giản như nhiều người vẫn lầm tưởng.

Các nội dung sẽ được MarketingTrips phân tích trong bài viết này bao gồm:

• Chiến lược đại dương xanh là gì?
• Tóm tắt về chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ.
• Thấu hiểu về chiến lược đại dương xanh.
• Các đặc điểm nhận diện chiến lược đại dương xanh.
• Nghịch lý của chiến lược đại dương xanh.
• FAQs – Những câu hỏi thường gặp liên quan đến chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ.

Bên dưới là nội dung chi tiết.

Chiến lược Đại dương xanh là gì?

Chiến lược đại dương xanh trong tiếng Anh có nghĩa là Blue Ocean Strategy, khái niệm đề cập đến cách tiếp cận vào những không gian thị trường mới (chưa tồn tại trước đây) của doanh nghiệp.

Trái ngược với chiến lược đại dương đỏ, khi doanh nghiệp phải tranh giành thị phần với nhau trong một thị trường có sẵn, chiến lược đại dương xanh tìm cách phá vỡ yếu tố cạnh tranh khi doanh nghiệp tiên phong tìm kiếm những ngách thị trường mới, rộng lớn.

Tóm tắt về chiến lược Đại dương xanh và chiến lược Đại dương đỏ.

Bất chấp sự suy giảm dài hạn của ngành xiếc hay các rạp xiếc, hãng Cirque du Soleil đã tăng doanh thu lên gấp 22 lần trong 10 năm bằng cách phát minh lại rạp xiếc.

Thay vì cạnh tranh trong giới hạn của ngành hiện tại hoặc cố gắng giành lấy khách hàng từ các đối thủ cùng ngành, Cirque đã xây dựng nên những thị trường mới, điều sau đó đã làm cho yếu tố cạnh tranh hiện tại trở nên không còn khả dụng.

Cirque đã tạo ra cái mà những người làm marketing và kinh doanh vẫn gọi là đại dương xanh hay chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy), một không gian thị trường (Market Space) chưa từng tồn tại trước đó.

Trong đại dương xanh, nhu cầu của người tiêu dùng sẽ được tạo ra (mới) hơn là tranh giành với các đối thủ hiện có trong ngành.

Ngược lại với đại dương xanh là đại dương đỏ, doanh nghiệp thay vì tạo ra các nhu cầu mới phải liên tục “chiến đấu” để giành lấy thị phần trong một thị trường eo hẹp.

Khi không gian thị trường này trở nên đông đúc hơn, triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng sẽ giảm dần. Các sản phẩm (hay thậm chí là thương hiệu) sẽ biến thành hàng hóa (commodity), và sự cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên khốc liệt hơn.

Về mặt tổng thể, có 2 cách để tạo ra đại dương xanh hay xây dựng chiến lược đại dương xanh. Một là ra mắt một ngành hàng (ngành công nghiệp) hoàn toàn mới, như cách mà eBay đã từng làm với các trang đấu giá trực tuyến.

Và hai là tạo ra đại dương xanh từ chính bên trong đại dương đỏ khi một doanh nghiệp mở rộng ranh giới hay cách thức kinh doanh của một ngành hiện có (đã tồn tại).

Bằng cách phân tích hàng hoạt các chiến lược tạo ra đại dương xanh ở nhiều ngành khác nhau, người ta thấy rằng yếu tố doanh nghiệp và ngành (Industry) không phải là yếu tố duy nhất quyết định cái gọi là tạo ra đại dương xanh.

Thay vào đó, các yếu tố khác như các bước đi mang tính chiến lược, các hành động và quyết định liên quan đến việc đưa ra một đề xuất hay giải pháp kinh doanh mới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến việc tạo ra một thị trường rộng lớn.

Tạo ra những đại dương xanh cũng là cách để xây dựng thương hiệu. Trên thực tế, chiến lược đại dương xanh (hay những dịch chuyển mang tính chiến lược khác) có sức mạnh đến mức có thể tạo ra những tài sản thương hiệu tồn tại trong nhiều thập kỷ.

Nội dung chính về Chiến lược Đại dương xanh (Blue Ocean Strategy).

Từng là người chơi đàn accordion, Guy Laliberté hiện là Giám đốc điều hành của một trong những công ty xuất khẩu văn hóa lớn nhất Canada có tên là Cirque du Soleil.

Được thành lập vào năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, Cirque đã xây dựng nên hàng chục tác phẩm với hơn 40 triệu người xem tại 90 thành phố trên khắp thế giới.

Chỉ trong vòng 20 năm, Cirque đã đạt được mức doanh thu mà Ringling Bros. and Barnum & Bailey, rạp xiếc hàng đầu thế giới phải mất hơn 100 năm mới đạt được.

Điều đặc biệt hơn nữa là sự phát triển thần tốc của Cirque lại diễn ra trong một bối cảnh hết sức khó tin, đó là khi các hoạt động kinh doanh rạp xiếc đã (và vẫn đang) liên tục suy giảm trong thời gian dài. Các hình thức giải trí thay thế khác, thời thượng hơn đang dần chiếm lĩnh thị trường.

Trẻ em, vốn là khán giả chính của các rạp xiếc giờ đây ưa thích PlayStation (trò chơi điện tử) hơn là các tiết mục xiếc.

Ngoài ra, khi các nhóm bảo vệ quyền động vật ngày càng trở nên có sức ảnh hưởng hơn, các điều luật hạn chế việc sử dụng động vật theo đó cũng được ủng hộ cao hơn, các rạp xiếc lại càng trở nên khó khăn hơn.

Vậy làm thế nào mà Cirque lại có thể đảo ngược hoàn toàn tình thế, tăng doanh thu lên gấp đến 22 lần trong một bối cảnh thị trường như vậy?

Bí mật thành công của Cirque sau đó đã được tiết lộ: “Chúng tôi phát minh lại rạp xiếc.”

Cirque không kiếm tiền bằng cách cạnh tranh với các đối thủ hiện có trong ngành hay cố gắng giành giành lấy khách hàng từ công ty cạnh tranh là Ringling.

Thay vào đó, Cirque đã tạo ra một không gian thị trường mới, thứ đã làm cho yếu tố cạnh tranh trở nên vô nghĩa. Cirque đã tìm cách thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới vốn không phải là khách hàng truyền thống của ngành, đó là những người lớn và khách hàng doanh nghiệp, những người sẵn sàng trả giá cao gấp nhiều lần giá vé xem xiếc thông thường cho những trải nghiệm giải trí chưa từng có, vừa xem xiếc vừa nghe hát.

Đằng sau quyết định và kết quả của Cirque chính là cái mà những người làm marketing và kinh doanh vẫn gọi là đại dương đỏ và và đại dương xanh. Đại dương đỏ đại diện cho tất cả các ngành đang tồn tại – không gian thị trường đã biết.

Trong đại dương đỏ, các ranh giới của ngành (chẳng hạn như khách hàng mục tiêu hay giá bán của các sản phẩm) được xác định và chấp nhận, đồng thời các quy tắc cạnh tranh cũng đã được phơi bày.

Với bối cảnh này, các doanh nghiệp sẽ cố gắng để trở nên vượt trội hơn so với các đối thủ của họ để giành được thị phần lớn hơn trong một lượng nhu cầu hiện có.

Khi không gian này ngày càng trở nên đông đúc hơn, triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng sẽ giảm dần đi. Các sản phẩm theo đó cũng sẽ biến thành các hàng hoá thông thường (Commodity), và sự cạnh tranh hiển nhiên sẽ vô cùng khốc liệt.

Ngược lại với Đại dương đỏ là Đại dương xanh, nơi biểu thị cho những không gian thị trường mới, chưa tồn tại trước đây hoặc đã tồn tại nhưng theo một phương thức khác. Trong đại dương xanh, cái gọi là nhu cầu (Demand) sẽ được tạo ra (mới) hơn là tranh giành lẫn nhau.

Về mặt tổng thể, có 2 cách để tạo ra đại dương xanh hay xây dựng chiến lược đại dương xanh. Một là ra mắt một ngành hàng (ngành công nghiệp) hoàn toàn mới, như cách mà eBay đã từng làm với các trang đấu giá trực tuyến.

Và hai là tạo ra đại dương xanh từ chính bên trong đại dương đỏ khi một doanh nghiệp mở rộng ranh giới hay cách thức kinh doanh của một ngành hiện có (đã tồn tại).

Và đây chính xác là những gì mà Cirque đã làm, công ty này đã phá vỡ ranh giới truyền thống giữa rạp xiếc và nhà hát, Cirque đã tạo ra một đại dương xanh mới và có lợi nhuận từ chính bên trong đại dương đỏ của ngành xiếc (truyền thống).

Bằng cách phân tích vô số các doanh nghiệp thành công với chiến lược đại dương xanh, người ta thấy rằng có một mô hình tư duy chiến lược (strategic thinking) khá nhất quán đằng sau việc tạo ra các thị trường và ngành công nghiệp mới, cái mà bạn vẫn được biết đến với tên gọi là chiến lược đại dương xanh.

Trên thực tế, việc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay người làm marketing không nhận ra được sự khác biệt giữa chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh đã khiến doanh nghiệp không thể thoát ra khỏi những vòng xoáy của sự cạnh tranh.

Trong phạm vi bài viết này, bạn sẽ được giải thích tường tận về khái niệm chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ, mô tả các đặc điểm xác định của các loại chiến lược và hơn thế nữa về tư duy ứng dụng nó trong thực tế.

Bạn cũng sẽ hiểu về các lợi ích đặc biệt mà chiến lược đại dương xanh có thể mang lại và lý do tại sao việc tạo ra các đại dương xanh là một nhu cầu mang tính cấp thiết của các doanh nghiệp trong tương lai.

Bằng cách hiểu rõ bản chất của chiến lược đại dương xanh, bạn sẽ có nhiều cách hơn để phát triển doanh nghiệp của mình thay vì cứ mãi vật lộn với những đối thủ hiện có.

Chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ.

Mặc dù thuật ngữ “Đại dương xanh và Đại dương đỏ” có thể mới, về bản chất chúng đã tồn tại song song với con người từ hàng trăm năm.

Bạn cứ thử nhìn lại xem, xem cách đây chừng 100 năm, ngành công nghiệp nào từng nỗi đình nỗi đám nhưng giờ đây đã không còn, ngược lại, có những ngành chưa từng được biết đến thì nay lại phát triển rất mạnh mẽ.

Nếu như xe xăng đã từng thống trị ngành công nghiệp ô tô, có lẽ giờ đây bạn nên suy nghĩ lại khi xe điện bắt đầu dần trở thành xu hướng trên phạm vi toàn cầu.

Nếu xem lịch sử là nền tảng của các dự báo về tương lai, hẳn là bạn đã có cho mình câu trả lời: vô cùng nhiều chiều hướng.

Các doanh nghiệp giờ đây có nhiều cơ hội và khả năng hơn để tạo ra các ngành (công nghiệp) mới hay đơn giản hơn là phát minh lại cách một ngành nào đó hoạt động (cung-cầu).

Trong đại dương xanh, nhu cầu mới sẽ được tạo ra thay vì là tranh giành lẫn nhau. Có rất nhiều cơ hội để doanh nghiệp vừa phát triển vừa mang lại lợi nhuận nhanh chóng.

Nếu nhìn về phía trước như cách bạn nhìn lại về lịch sử, đại dương xanh hay các chiến lược đại dương xanh sẽ vẫn là động cơ chính của sự tăng trưởng (bền vững).

Với phần lớn các không gian thị trường lâu đời (established market) tức đại dương đỏ, sẽ dần thu hẹp lại hoặc thậm chí là biến mất.

Ngày nay, với sự tiến bộ của các yếu tố công nghệ, khi năng suất công nghiệp ngày càng được cải thiện với một tốc độ chóng mặt hơn, các nhà cung cấp có thể sản xuất các sản phẩm và dịch vụ dễ dàng và nhanh chóng hơn bao giờ hết.

Và khi các rào cản thương mại giữa các quốc gia và khu vực giảm xuống cùng với đó là những thông tin về sản phẩm và giá cả trở nên có sẵn (thậm chí là tức thời) trên toàn cầu, các thị trường ngách và độc quyền đang dần tiếp tục biến mất hoặc không mang đúng bản chất vốn có của nó.

Với các thị trường phát triển (developed market), những nhu cầu mới (New Demand) dường như rất hiếm xuất hiện. Kết quả là, trong phần lớn các ngành công nghiệp, cung vượt cầu (quy luật cung-cầu).

Như MarketingTrips đã đề cập trong một số phần ở trên, hệ luỵ của điều này là các sản phẩm và dịch vụ sẽ dần trở thành những hàng hoá thông thường (Commodity), các cuộc chiến về giá bán sẽ liên tiếp xảy ra và kéo theo đó là tỷ suất lợi nhuận bị thu hẹp.

Theo các nghiên cứu gần đây, các thương hiệu lớn của Mỹ trong nhiều danh mục sản phẩm và dịch vụ ngày càng trở nên giống nhau. Và khi các thương hiệu trở nên tương tự nhau hơn, mọi người ngày càng lựa chọn mua hàng dựa trên giá cả, nói cách khác, các doanh nghiệp đang dồn nhau đến bước chỉ cạnh tranh về giá.

Người tiêu dùng dễ dàng suy nghĩ rằng bột giặt của họ không nhất thiết phải là Tide. Họ cũng không cần phải gắn bó với Colgate khi P/S hay Crest đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn hơn và ngược lại.

Trong các ngành hàng quá đông đúc, việc tạo ra những sự khác biệt cho thương hiệu (Brand) trở nên khó khăn hơn, dù đó là trong những thời kỳ khi nền kinh tế đi lên hay là suy thoái.

Nghịch lý của chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ.

Trong khi đại dương xanh hay theo đuổi chiến lược đại dương xanh hiển nhiên là giấc mơ của hầu hết các doanh nghiệp, thật không may, phần lớn trong số đó dường như chìm trong đại dương đỏ của chính họ.

Trong một nghiên cứu phân tích hàng loạt các sản phẩm và dịch vụ được ra mắt của các doanh nghiệp, người ta thấy rằng có đến 86% các “sản phẩm mới” là mở rộng dòng sản phẩm (product line extensions) hay cải tiến gia tăng đối với các ngành đã có (đã tồn tại) – và chỉ 14% là tạo ra những thị trường (Market) hay ngành công nghiệp mới.

Mặc dù phần mở rộng dòng sản phẩm chiếm đến 62% tổng doanh thu, chúng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. Ngược lại, với 14% đầu tư vào việc tạo ra các thị trường và ngành công nghiệp mới, tổng doanh thu mang lại là 38% và lợi nhuận tới 61%.

Một câu hỏi được đặt ra là, tại sao lại có sự phân hoá lớn như vậy về lợi nhuận giữa đại dương xanh và đại dương đỏ?

Để dễ minh hoạ cho điều này, người ta gắn “đại dương đỏ và đại dương xanh” vào bối cảnh quân sự (chiến tranh), rõ ràng là bạn sẽ mất nhiều “quân” hơn trong một chiến trường quá hẹp với quá nhiều đối thủ (đại dương đỏ).

Ngược lại, trong đại dương xanh, khi bạn kinh doanh ở nơi không có đối thủ cạnh tranh (hoặc có rất ít). “Chiến trường” là của bạn và “quân” của bạn hiển nhiên sẽ khá thông thả.

Khi yếu tố cạnh tranh gia tăng trên phạm vi toàn cầu, một loạt các chiến lược đại dương đỏ sẽ xuất hiện, tất cả đều cho rằng cạnh tranh là cốt lõi của sự thành công và thất bại của một doanh nghiệp.

Ngày nay, khi nói đến khái niệm chiến lược (Strategy), yếu tố cạnh tranh luôn được đi kèm. Thuật ngữ tượng trưng cho điều này là “lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage).

Trong thế giới quan về lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải chiến đấu với nhau để trở nên vượt trội hơn so với các đối thủ của họ và giành được nhiều thị phần hơn trong một không gian thị trường sẵn có.

Mặc dù cạnh tranh là chuyện hết sức bình thường và cần thiết trong bối cảnh kinh doanh. Tuy nhiên, bằng cách chỉ tập trung vào cạnh tranh, các doanh nghiệp đã bỏ qua 2 khía cạnh rất quan trọng (và sinh lợi hơn nhiều) của chiến lược: Một là tìm kiếm và phát triển các thị trường mới nơi có ít hoặc không có sự cạnh tranh (các đại dương xanh) – và hai là khai thác và bảo vệ đại dương xanh.

Hướng tới Chiến lược Đại dương xanh.

Khi nói đến đại dương xanh hay chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy), người ta thắc mắc là loại logic chiến lược nào là cần thiết trong việc tạo ra các đại dương xanh?

Để trả lời câu hỏi này, các nhà phân tích bắt đầu xem xét lại các dữ liệu lịch sử, xem cách các đại dương xanh đã được tạo ra trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau.

Kết quả là:

Đại dương xanh không phải là sự đổi mới về công nghệ.

Trong khi yếu tố công nghệ (các công nghệ mới) cũng liên quan đến việc tạo ra các đại dương xanh, nó không phải là đặc điểm mang tính xác định. Điều này cũng đúng ngay cả trong các ngành công nghệ chuyên sâu.

Đại dương xanh hiếm khi là kết quả của sự đổi mới về công nghệ; công nghệ về cơ bản thường đã tồn tại.

Ngay cả dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng của hãng xe Ford cũng được bắt nguồn từ ngành công nghiệp đóng gói thịt (meatpacking industry) ở Mỹ.

Cũng tương tự như trong ngành công nghiệp ô tô, đại dương xanh trong ngành công nghiệp máy tính không chỉ xuất hiện thông qua sự đổi mới về công nghệ mà còn bằng cách liên kết yếu tố công nghệ tới những gì mà người mua đánh giá cao (người mua cho là có giá trị).

Các doanh nghiệp mới ít gặp rào cản trong việc tạo ra các đại dương xanh — và thường đó cũng chính là hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ.

GM, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản và Chrysler là những doanh nghiệp lâu đời trong ngành khi họ tạo ra các đại dương xanh trong ngành công nghiệp ô tô.

IBM và Compaq trong ngành công nghiệp máy tính cũng vậy.

Các tên tuổi như Ford, Apple, Dell và Nickelodeon là những công ty đến sau trong ngành nhưng sau đó cũng đã trở nên vượt trội trong chính ngành của họ.

Điều này cho thấy rằng các công ty mới không gặp bất lợi hay rào cản (ít nhất là quá lớn) trong việc tạo ra những không gian thị trường mới. Các đại dương xanh được tạo ra bởi các công ty này thậm chí còn chính là các hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ.

Trên thực tế, hầu hết các đại dương xanh đều được tạo ra từ bên trong, chứ không phải bên ngoài, tức là đại dương đỏ của các ngành hiện có.

Điều này cũng chứng minh rằng, quan điểm cho rằng các thị trường mới thường nằm ở đâu đó rất xa xôi hay ngoài ngành là chưa chính xác. Đại dương xanh nằm ở ngay trong ngành, bên cạnh các doanh nghiệp hiện có.

Công ty (doanh nghiệp) và ngành (Industry) không phải là những đơn vị phân tích duy nhất (thậm chí là sai lầm) khi tiếp cận chiến lược đại dương xanh.

Khi tiến hành phân tích cách các đại dương xanh thực sự được tạo ra, yếu tố công ty và ngành dường như không thể giải thích được. Hiếm có một doanh nghiệp nào xuất sắc mãi mãi; cùng một công ty, họ có thể xuất sắc vào lúc này nhưng lại sai lầm vào lúc khác.

Tương tự như vậy, không có ngành nào là xuất sắc vĩnh viễn; và các đại dương xanh sẽ chủ yếu được thúc đẩy từ chính trong nội bộ ngành.

Kết quả là, yếu tố thích hợp nhất để giải thích cho việc tạo ra các đại dương xanh đó là “các bước đi mang tính chiến lược” (strategic move) – nó là tập hợp các hành động và quyết định mang tính chiến lược liên quan đến việc đưa ra các đề xuất kinh doanh (business offering) mới.

Ví dụ, Compaq đã từng bị cho là thất bại vì nó đã bị Hewlett-Packard (HP) mua lại vào năm 2001. Tuy nhiên, số phận cuối cùng của Compaq không làm mất đi hiệu lực của cái gọi là bước đi mang tính chiến lược rất thông minh mà Compaq đã thực hiện khi tạo ra thị trường máy chủ PC rộng lớn trị giá hàng tỷ đô la, công ty này sau đó cũng đã thực hiện một bước đi chiến lược khác với sự trở lại mạnh mẽ vào những năm 1990.

Tạo ra đại dương xanh mang lại ý nghĩa rất lớn trong việc xây dựng thương hiệu.

Chiến lược tạo ra đại dương xanh có sức mạnh đến mức chỉ cần một động thái hay bước đi chiến lược đại dương xanh có thể tạo ra những tài sản thương hiệu (brand equity) tồn tại trong nhiều thập kỷ.

Có thể bạn hay ít người khác có mặt trong thời điểm khi chiếc Model T đầu tiên lăn bánh khỏi dây chuyền lắp ráp của Henry Ford vào năm 1908, nhưng doanh nghiệp vẫn được hưởng lợi đến hôm nay từ bước đi mang tính chiến lược đại dương xanh đó.

IBM cũng vậy, nó được coi là một tổ chức lớn hay thương hiệu mang tính biểu tượng vì nó đã tạo ra nhiều đại dương xanh trong ngành công nghiệp máy tính.

Đối với các tập đoàn hay thương hiệu lớn, đây được xem là động lực và điểm khích lệ để họ tiếp tục nghiên cứu và phát triển (R&D) ra những thứ mới thay vì là lo sợ bị copy (khi các hoạt động R&D thường rất tốn kém).

Các đặc điểm chính được sử dụng để xác định đại dương xanh (và tách biệt với đại dương đỏ).

Cũng từ việc nghiên cứu cách các đại dương xanh được tạo ra, một điểm chung giữa chúng đó là các doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh hiếm khi lấy sự cạnh tranh làm tiêu chuẩn hay triết lý kinh doanh, nói cách khác, họ không làm theo các tiêu chuẩn truyền thống như các doanh nghiệp khác vẫn làm.

Trong mắt các doanh nghiệp này, họ không thể tạo ra những bước nhảy vọt về giá trị cho cả người mua và bản thân doanh nghiệp theo cách làm cũ.

Một số điểm nhận diện chiến lược đại dương đỏ.

• Cạnh tranh trong một không gian thị trường sẵn có.
• Coi cạnh tranh là nền tảng của sự phát triển.
• Khai thác các nhu cầu đã tồn tại.
• Cạnh tranh về giá.

Một số điểm nhận diện chiến lược đại dương xanh.

• Tạo ra các không gian thị trường mới.
• Khiến yếu tố cạnh tranh trở nên mất khả dụng.
• Nắm bắt và xây dựng các nhu cầu mới.
• Phá vỡ sự cạnh tranh về giá (có quyền định giá).

Trong các đặc điểm nhận diện chiến lược đại dương xanh, có lẽ đặc điểm quan trọng nhất là nó bác bỏ đi nguyên lý cơ bản của các chiến lược thông thường: có một sự đánh đổi giữa giá trị (value) và chi phí (cost).

Theo luận điểm này, các doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn hoặc tạo ra giá trị hợp lý hơn với chi phí thấp hơn. Nói cách khác, chiến lược thực chất là sự lựa chọn giữa yếu tố khác biệt hóa (differentiation) và chi phí thấp (low cost).

Tuy nhiên, như bạn thấy với các chiến lược đại dương xanh, các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thành công đồng thời vừa có sự khác biệt hóa vừa chi phí thấp.

Bằng cách cắt giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho người mua, một doanh nghiệp có thể đạt được những bước nhảy vọt về giá trị cho cả bản thân doanh nghiệp lẫn khách hàng của họ.

Vì giá trị của người mua (buyer value) đến từ những lợi ích và giá cả mà doanh nghiệp cung cấp, và doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ra giá trị cho chính họ thông qua cấu trúc chi phí và giá cả, chiến lược đại dương xanh chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các yếu tố như lợi ích, giá cả và chi phí được điều chỉnh phù hợp.

Chính cách tiếp cận toàn hệ thống (whole-system approach) này đã làm cho việc hình thành các đại dương xanh trở thành một chiến lược bền vững.

Kết luận.

Trong khi việc theo đuổi chiến lược đại dương xanh hay đại dương đỏ phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như đã phân tích, từ bối cảnh kinh doanh, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp đến cả nhận thức về tư duy chiến lược của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp (và người làm marketing).

Bằng cách hiểu rõ tường tận các lý thuyết nền tảng của cái gọi là chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ, bạn có thể bắt đầu đưa ra những quyết định và bước đi đúng đắn cho doanh nghiệp của mình.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | MarketingTrips