Đổi mới đột phá là gì? Cách “Phá vỡ” thị trường

Trong 20 năm qua, các lý thuyết về Đổi mới đột phá (Disruptive Innovation) đã có sức ảnh hưởng to lớn trong thế giới kinh doanh. Thật không may, khái niệm này lại chưa được hiểu một cách đúng đắn. Trong phạm vi bài viết này, hãy cùng MarketingTrips tìm hiểu toàn diện các kiến thức nền tảng xoay quanh thuật ngữ Đổi mới đột phá: Đổi mới đột phá là gì? Ví dụ về đổi mới đột phá? các lý thuyết quan trọng cần biết về đổi mới đột phá trong bối cảnh cạnh tranh và hơn thế nữa.

Trong hơn 20 năm qua, các lý thuyết về Đổi mới đột phá đã tạo ra những sức ảnh hưởng to lớn trong thế giới kinh doanh. Thật không may, khái niệm này lại chưa được hiểu một cách đúng đắn.

Đổi mới đột phá là gì?

Lý thuyết về Đổi mới đột phá (Disruptive Innovation) hay Đổi mới phá cách, được giới thiệu lần đầu vào năm 1995, khái niệm dùng để mô tả một cách tư duy mới mang tính đột phá (Disruptive) về sự tăng trưởng (Growth) được thúc đẩy và định hướng bởi sự đổi mới (Innovation).

Kể từ lúc được xuất hiện, từ các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ đến các tổ chức lớn đều xem đây là kim chỉ nam cho sự phát triển đột phá của doanh nghiệp của họ.

Thật không may, các lý thuyết về sự đột phá hay phá cách (Disruption) có nguy cơ trở thành nạn nhân của chính thành công của nó. Mặc dù là thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến, các khái niệm cốt lõi của lý thuyết này đã bị hiểu sai rất nhiều và cũng từ đó những nguyên lý cơ bản của nó thường xuyên bị áp dụng sai trong thực tế.

Một “nỗi đau” khác nữa đó là, trong khi có quá nhiều người nói về “Sự đột phá” hay “Phá vỡ”, rất ít trong số họ đã từng đọc hay tìm hiểu chuyên sâu về chủ đề này. Họ thường sử dụng thuật ngữ này để nói về bất cứ sự đổi mới hay đột phá nào mà họ muốn làm.

Ở một khía cạnh khác, nhiều nhà nghiên cứu, nhà phân tích hay các nhà tư vấn sử dụng thuật ngữ “đổi mới đột phá” để mô tả về bất kỳ tình huống nào trong đó một ngành bị thách thức bởi những cái (ngành) mới hay một doanh nghiệp vốn đã từng rất thành công trong ngành của họ nhưng sau đó lại vấp ngã bởi sự cạnh tranh của những doanh nghiệp mới hơn. Tuy nhiên, cách tiếp cận này lại quá rộng.

Vấn đề đối với việc cần phân biệt rõ giữa cái gọi là đổi mới đột phá với bất kỳ sự đột phá (Breakthrough) nào khác đã làm thay đổi mô hình cạnh tranh của ngành đó là tuỳ thuộc vào các loại đổi mới khác nhau mà doanh nghiệp hay tổ chức cần xây dựng các cách tiếp cận chiến lược khác nhau.

Nói cách khác, những bài học về sự thành công với tư cách là một nhà đổi mới đột phá hoặc chống lại những kẻ thách thức đột phá sẽ không áp dụng cho mọi trường hợp hay mọi doanh nghiệp trong một thị trường đang thay đổi (shifting market).

Nếu các doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo tuỳ tiện gắn nhãn các lý thuyết, cuối cùng họ sẽ không thể sử dụng đúng các công cụ hay chiến lược tiếp cận cho bối cảnh của họ, điều này sau đó sẽ làm giảm đi cơ hội thành công của doanh nghiệp. Theo thời gian, tính hữu dụng của các lý thuyết (gốc) cũng sẽ bị suy giảm.

Các nội dung trong bài viết này theo đó sẽ cung cấp những lý thuyết hay kiến thức nền tảng đúng đắn xoay quanh cái được gọi là “Đổi mới đột phá”.

Bên dưới là chi tiết về tất cả những gì bạn cần biết.

Đầu tiên, hãy nói về ý tưởng đằng sau thuật ngữ “Disruption”.

Trong phạm vi kinh doanh và cạnh tranh, khái niệm Disruption được sử dụng để mô tả một quá trình trong đó một doanh nghiệp nhỏ hơn với ít nguồn lực hơn nhưng lại có thể thách thức thành công trước các doanh nghiệp truyền thống lớn lâu đời khác.

Cụ thể, khi các doanh nghiệp truyền thống tập trung vào việc cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của họ cho những nhóm khách hàng có nhu cầu nhất (và thường mang lại lợi nhuận cao nhất), họ đã bỏ qua nhu cầu của một số phân khúc (segments) khác, hay thậm chí là những gì mà doanh nghiệp cung cấp vượt quá những gì mà khách hàng thực sự cần.

Những “tay chơi” mới gia nhập thị trường và thể hiện được sự đột phá của họ bằng cách nhắm mục tiêu thành công vào những phân khúc bị bỏ qua nói trên, họ giành được chỗ đứng bằng cách cung cấp các tính năng mới phù hợp hơn —  và thường với mức giá cạnh tranh (thấp) hơn.

Vì các doanh nghiệp truyền thống (cũ, đã tồn tại lâu trên thị trường) vốn theo đuổi các khoản lợi nhuận cao hơn trong các phân khúc có nhu cầu cao (hoặc đòi hỏi khắt khe hơn), họ thường có xu hướng không thực sự linh hoạt hay phản ứng một cách nhanh nhạy với những gì diễn ra trên thị trường.

Như một điều tất yếu, các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sau đó sẽ tìm cách để bán sản phẩm tới các khách hàng có thu thập cao hơn (upmarket), đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng chính (mainstream customers) của các doanh nghiệp truyền thống, đồng thời duy trì những lợi thế vốn đã mang lại thành công ban đầu của họ.

Khi ngày càng nhiều người có trong tập khách hàng chính của các doanh nghiệp truyền thống bắt đầu thích nghi hay chấp nhận những gì mà các “tay chơi” mới đưa ra, sự gián đoạn hay phá vỡ (Disruption) chính thức được bắt đầu.

Uber có phải là một nhà đổi mới đột phá hay doanh nghiệp tạo ra sự đổi mới đột phá hay không?

Để có thể hiểu rõ hơn về khái niệm Đổi mới đột phá hay Đổi mới đột phá thực sự là gì trong thực tế, hãy xem xét đến trường hợp của Uber, một gã khổng lồ trong ngành vận tải công nghệ.

Được thành lập vào năm 2009, Uber sau đó đã đạt được tốc độ tăng trưởng ngoài sức tưởng tượng của các doanh nghiệp truyền thống, hoạt động tại hàng trăm thành phố ở 60 quốc gia khác nhau và con số này không ngừng được mở rộng.

Theo báo cáo số liệu mới nhất của 2023, giá trị vốn hoá thị trường của Uber đạt mức hơn 90 tỷ USD và hiển nhiên là công ty vận tải ứng dụng công nghệ lớn nhất thế giới. Để có thể dễ so sánh, bạn có thể hình dung con số này của Grab chỉ là gần 13 tỷ USD (số liệu cập nhật vào thời điểm viết bài là 23/8/2023).

Sự thành công của Uber lớn đến mức sau đó không lâu, có hàng loạt doanh nghiệp và nhà đầu tư lớn đã bắt đầu “bắt chước” mô hình kinh doanh này.

Trong khi Uber rõ ràng là đã chuyển đổi ngành kinh doanh taxi truyền thống tại Mỹ và nhiều quốc gia khác, nhưng liệu nó có làm gián đoạn hay phá vỡ (disrupting) hoạt động kinh doanh taxi vốn đã tồn tại bấy lâu hay không?

Theo lý thuyết về Đổi mới đột phá thì câu trả lời là không. Mặc dù Uber vẫn được xem là “Kẻ phá bĩnh” (Disruptor) trong ngành taxi, sự thật lại không phải như vậy.

Đây là 2 lý do giải thích tại sao việc gắn nhãn Uber là “Nhà đổi mới đột phá” là chưa phù hợp.

Những đổi mới đột phá phải bắt nguồn từ những thị trường mới hoặc thị trường cấp thấp. Những đổi mới đột phá vốn xảy ra hay được thực hiện khi doanh nghiệp bắt đầu ở hai loại thị trường mà những doanh nghiệp truyền thống bỏ qua đó là thị trường mới hoặc thị trường cấp thấp (Low-end Market: Doanh nghiệp sử dụng mô hình kinh doanh chi phí thấp để thâm nhập thị trường tại điểm đáy của thị trường hiện tại và cố giành lấy một phân khúc).

Điểm đáy hay chỗ đứng thấp nhất của thị trường tồn tại bởi vì các doanh nghiệp truyền thống thường cố gắng đáp ứng nhu cầu cho những khách hàng có yêu cầu cao và có lợi nhuận cao nhất với những sản phẩm và dịch vụ ngày càng được cải tiến. Họ ít chú ý hơn đến những tập khách hàng có yêu cầu thấp hơn.

Chính điều này đã mở ra những cơ hội mới cho các nhà đổi mới đột phá sẽ tập trung vào việc cung cấp cho những khách hàng cấp thấp đó một sản phẩm “đủ tốt” hay “phù hợp” với nhu cầu của họ.

Trong trường hợp xuất phát từ một thị trường mới, những nhà đổi mới đột phá (Disruptive Innovator) hay “Kẻ phá bĩnh” (Disruptor) sẽ tạo ra một thị trường mới chưa từng tồn tại.

Nói một cách đơn giản, các doanh nghiệp này tìm ra cách biến những người vốn không có nhu cầu thành người có nhu cầu.

Ví dụ, trong những ngày đầu của công nghệ photocopy, thương hiệu Xerox nhắm đến các tập đoàn lớn và sử dụng chiến lược định giá cao nhằm mang lại hiệu quả cao nhất mà những khách hàng đó yêu cầu (và cũng tạo ra lợi nhuận lớn nhất cho Xerox).

Hàng loạt các tập khách hàng nhỏ khác hiển nhiên không phải là mục tiêu của Xerox và mức giá mà Xerox đưa ra cũng không hề phù hợp với họ.

Sau đó, vào cuối những năm 1970, những đối thủ mới gia nhập ngành đã giới thiệu máy photocopy cá nhân, là giải pháp hoàn hảo cho các cá nhân và tổ chức nhỏ — một thị trường mới đã chính thức được tạo ra.

Mặc dù xuất phát từ thị trường nhỏ, các nhà sản xuất máy photocopy cá nhân sau đó dần dần tạo dựng được những vị thế lớn trên thị trường máy photocopy phổ thông, tức nhắm mục tiêu thẳng đến chính tập khách hàng chính của Xerox.

Theo định nghĩa, một sự đổi mới đột phá được bắt đầu từ một trong hai chỗ đứng hay điểm xuất phát đó. Nhưng nhìn lại Uber, rõ ràng doanh nghiệp này không khởi đầu từ bất cứ chỗ đứng nào trong cả hai.

Uber đã không thể tìm thấy một thị trường cấp thấp hay cũng không nhắm mục tiêu chủ yếu vào những người không phải là người tiêu dùng, những người vốn nhận thấy rằng các lựa chọn thay thế hiện có là quá đắt hoặc bất tiện đến mức họ sẵn sàng sử dụng phương tiện công cộng hoặc tự lái xe.

Có thể nói rằng Uber đang làm tăng tổng nhu cầu của thị trường – đó là điều xảy ra khi doanh nghiệp phát triển nên một giải pháp tốt hơn và ít tốn kém hơn để đáp ứng nhu cầu rộng rãi của khách hàng.

Những đổi mới đột phá không được nhóm khách hàng chính (khách hàng phổ thông) đón nhận cho đến khi chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ mới bắt kịp được tiêu chuẩn của họ. Lý thuyết về sự đột phá hay phá vỡ tách biệt giữa cái gọi là đổi mới mang tính đột phá và “đổi mới bền vững”.

Trong khi “đổi mới bền vững” sẽ làm cho sản phẩm tốt trở nên tốt hơn trong mắt của các khách hàng hiện tại của các doanh nghiệp truyền thông (cũ, đã tồn tại), ví dụ hình ảnh TV nét hơn, khả năng thu sóng điện thoại di động tốt hơn. Những cải tiến (đổi mới thông thường) này cho phép doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm hơn cho những khách hàng hiện đang mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

Ngược lại, những đổi mới mang tính đột phá ban đầu sẽ bị hầu hết khách hàng của các doanh nghiệp truyền thống (cũ) coi là kém chất lượng. Thông thường, tập khách hàng này không sẵn sàng chuyển sang sản phẩm mới chỉ vì đơn giản là nó rẻ hơn. Thay vào đó, họ đợi cho đến khi chất lượng của nó tăng lên đến mức đủ để thỏa mãn nhu cầu của họ.

Khi điều đó xảy ra, họ sẽ sử dụng sản phẩm mới và vui vẻ chấp nhận một mức giá thấp hơn.

Hầu hết các yếu tố trong chiến lược của Uber dường như đều nhằm duy trì sự đổi mới, tức đổi mới bền vững. Dịch vụ của Uber hiếm khi bị mô tả là kém hơn so với các hãng taxi truyền thống; trên thực tế, nhiều người còn cho rằng dịch vụ của Uber tốt hơn hẳn các taxi truyền thống. Chỉ cần với một vài thao tác đơn giản, người dùng có thể dễ dàng từ việc đặt xe, thanh toán đến cả việc đánh giá tài xế, những điều này cuối cùng cũng giúp đảm bảo nền tảng sẽ duy trì được các tiêu chuẩn cao.

Hơn nữa, Uber cung cấp dịch vụ đáng tin cậy và đúng giờ, đồng thời giá cả của nó thường rất cạnh tranh với (hoặc thấp hơn) giá của các dịch vụ taxi lâu đời.

Khi các doanh nghiệp truyền thống phải đối mặt với các mối đe dọa từ việc duy trì sự đổi mới hay thách thức từ các doanh nghiệp “đổi mới bền vững”, họ buộc phải thay đổi để tiếp tục tồn tại trên trị trường (ngay cả khi họ cũng có thể lặp lại những điều tương tự mà Uber đã làm khi thâm nhập thị trường).

Tại sao hiểu và làm đúng theo bản chất của lý thuyết Đổi mới đột phá lại quan trọng?

Đến đây, có lẽ cơ bản bạn đã có thể hiểu được bản chất của Đổi mới đột phá thực sự có nghĩa là gì, tuy nhiên, điều này nhiều khi cũng không thể làm mất đi những thắc mắc hay hoài nghi của nhiều người về lý do tại sao mọi người hay người làm kinh doanh nói chung cần “sử dụng đúng từ ngữ hay nhãn dán” khi miêu tả về mô hình kinh doanh của Uber.

Chẳng phải Uber đã làm điêu đứng ngành taxi truyền thống hay đã làm nên thứ được gọi là “Disruptive” (Đột phá) hay sao?

Để có thể giúp bạn hiểu rõ hơn về vấn đề này, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra 4 hiểu lầm phổ biến nhất khi nói đến khái niệm Đổi mới đột phá:

1. Đột phá (Disruption) là một quá trình.

Thuật ngữ “đổi mới đột phá” thường gây hiểu nhầm khi nó được dùng để chỉ một sản phẩm hoặc dịch vụ tại một điểm cố định, thay vì là sự phát triển của sản phẩm hoặc dịch vụ đó theo thời gian.

Những chiếc máy tính mini (minicomputers) đầu tiên trên thế giới đã “Phá vỡ” (disruptive) thị trường không chỉ vì chúng là những sản phẩm mới nổi cấp thấp ngay thời điểm chúng xuất hiện, cũng không phải vì sau này chúng được báo trước là sẽ vượt trội hơn so với những máy tính cỡ lớn ở nhiều thị trường (market); chúng thực sự trở thành “Kẻ phá bĩnh” (disruptor) nhờ vào con đường hay quá trình mà chúng sẽ đi, từ những phần thị trường nhỏ nhất đến chiếm lĩnh thị trường (Mainstream market).

Bởi vì sự gián đoạn hay phá vỡ thị trường (Disruption) có thể mất nhiều thời gian nên những doanh nghiệp truyền thống thường bỏ qua những “kẻ gây rối” mới nổi.

Hầu hết mọi sự đổi mới (Innovation) — dù có tính đột phá (Disruptive) hay không — đều bắt đầu hành trình với những thử nghiệm ở quy mô nhỏ. Những “kẻ phá bĩnh” này thường có xu hướng tập trung vào việc có được một mô hình kinh doanh (Business Model) phù hợp thay vì chỉ đơn thuần là một sản phẩm.

Theo thời gian, khi doanh nghiệp di chuyển từ cái gọi là vùng rìa của thị trường (thị trường cấp thấp hoặc thị trường mới như đã phân tích trong các phần ở trên) sang thị trường chính thống (mainstream market), trước tiên, họ sẽ làm xói mòn thị phần (market share) của các công ty truyền thống (các doanh nghiệp đã và đang tồn tại), và sau đó là dần đến doanh số và lợi nhuận.

Tuỳ thuộc vào từng loại hình thị trường tại những bối cảnh kinh tế xã hội khác nhau mà quá trình gián đoạn hay phá vỡ của các doanh nghiệp mới với “đàn anh” của họ trên thị trường tiêu tốn những khoảng thời gian khác nhau. Mặc dù thường là khá dài, dài đến mức nhiều doanh nghiệp hiện tại sẵn sàng phớt lờ hay bỏ qua các “đối thủ” mới này.

Ví dụ: khi Netflix ra mắt thị trường vào năm 1997, các dịch vụ ban đầu của doanh nghiệp không làm hấp dẫn hầu hết nhóm khách hàng của đối thủ Blockbuster, vốn là những người thích đi thuê phim (đĩa DVD).

Mặc dù Netflix sở hữu một kho phim độc quyền cực lớn, nhưng việc gửi các đĩa phim qua đường bưu điện thường rất mất thời gian.

Cũng vì điều này, Netflix lúc bấy giờ chỉ thu hút được một tập khách hàng nhỏ, những người xem phim vì mục tiêu giải trí và không quan trọng việc nó phải là phim mới phát hành hay đang thịnh hành nhất (vấn đề chậm trễ khi chuyển qua đường bưu điện theo đó không còn là rào cản của Netflix).

Tuy nhiên, nếu Netflix cuối cùng không bắt đầu tìm cách mở rộng thị trường hay phục vụ một phân khúc thị trường rộng lớn hơn thì quyết định bỏ qua đối thủ cạnh tranh này của “đàn anh” Blockbuster sẽ không phải là một sai lầm chiến lược lớn: Hai doanh nghiệp đáp ứng những nhu cầu rất khác nhau cho những tập khách hàng (khác nhau) của họ.

Cuối cùng, khi các công nghệ mới cho phép Netflix chuyển sang phát video trực tuyến qua internet, mô hình kinh doanh của doanh nghiệp này đã trở nên hấp dẫn hơn bao giờ hết đối với cả các nhóm khách hàng cốt lõi của Blockbuster: xem mọi lúc, mọi nơi, đa lựa chọn, giá rẻ, chất lượng cao (cao hơn cả DVD) và vô cùng thuận tiện.

Như bạn có thể thấy, Netflix đã đi một chặng đường dài, đó là một quá trình với nhiều thay đổi chứ không phải là một thời điểm.

Nếu Netflix (cũng như Uber) bắt đầu bằng việc tung ra một sản phẩm hay dịch vụ nhắm trực tiếp vào thị trường cốt lõi của các đối thủ cạnh tranh lớn hơn (hiện có), thì phản ứng của đối thủ có lẽ đã rất khác (và họ sẽ có nhiều lợi thế hơn để đánh bại các công ty non trẻ mới nổi).

Nhưng việc không thể phản ứng một cách hiệu quả với quá trình hay quỹ đạo mà những công ty mới nổi sẽ đi, các doanh nghiệp lâu đời cuối cùng đã sụp đổ.

2. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược “Đổi mới đột phá” thường xây dựng những mô hình kinh doanh rất khác với mô hình kinh doanh của những công ty truyền thống.

Một ví dụ điển hình về việc sử dụng một mô hình kinh doanh sáng tạo để tạo ra sự gián đoạn hay phá vỡ các thị trường đang tồn tại đó là iPhone của Apple.

Sản phẩm mà Apple ra mắt vào năm 2007 là một sự đổi mới bền vững trên thị trường điện thoại thông minh.

iPhone không phải là những chiếc điện thoại thông thường, nó cũng khác xa với những chiếc điện thoại thông minh trước đó (ví dụ như của Nokia hay Samsung) – nó là điểm truy cập internet mới với nhiều tính năng đi kèm.

Bằng cách xây dựng một mạng lưới kết nối các nhà phát triển ứng dụng với người dùng điện thoại, Apple đã làm thay đổi cuộc chơi. iPhone đã tạo ra một thị trường mới cho khả năng truy cập Internet và cuối cùng đã có thể thách thức những chiếc máy tính xách tay để trở thành thiết bị được nhiều người dùng lựa chọn để lên mạng.

3. Khái niệm “Phá vỡ hay làm gián đoạn” (Disrupt) thường bị hiểu nhầm trong bối cảnh kinh doanh và cạnh tranh.

Phá vỡ hay làm gián đoạn không có nghĩa là “vứt bỏ” hết mọi cái cũ và thay bằng cái mới.

Các doanh nghiệp hiện tại (các công ty truyền thống) cần phải tìm cách ứng phó với tình trạng gián đoạn nếu nó xảy ra, tuy nhiên không nhất thiết là phải phá bỏ một hoạt động hay mô hình kinh doanh vẫn đang sinh lời. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tiếp tục củng cố mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là các tập khách hàng cốt lõi (khách hàng trung thành, khách hàng thân thiết) bằng cách đầu tư vào việc duy trì sự đổi mới (sustaining innovation).

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể nhanh chóng thành lập nên một bộ phận mới chỉ với mục tiêu chính là tập trung vào các cơ hội tăng trưởng có được từ sự gián đoạn.

Các nghiên cứu từ Harvard cho thấy rằng sự thành công của bộ phận mới này phụ thuộc phần lớn vào việc giữ nó tách biệt khỏi các hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện có của doanh nghiệp. Khi bộ phận này tiếp tục phát triển, cuối cùng chính nó lại giành lấy những khách hàng vốn đã và đang là khách hàng của họ (giữ chân khách hàng).

Kết luận.

Trên đây là tất cả các kiến thức cơ bản bạn phải biết khi tìm hiểu về thuật ngữ Đổi mới đột phá. Bằng cách hiểu rõ bản chất thực sự của đổi mới đột phá là gì cũng như các lý thuyết nền tảng của nó, bạn và doanh nghiệp mình có nhiều cách hơn để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo, gia tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, thúc đẩy tăng trưởng và xa hơn thế nữa.