Disruption là gì? 6 giai đoạn của disruption trong kinh doanh (P1)

Một trong những thuật ngữ được sử dụng nhiều nhất nhưng cũng rất dễ bị hiểu lầm trong kinh doanh hiện nay đó là “disruption”.

Các chuyên gia, nhà tư vấn, phóng viên, người có tầm ảnh hưởng… sử dụng thuật ngữ disruption để hoặc làm khán giả sợ hãi và sốc hoặc buộc họ phải thích nghi và hành động. Tuy nhiên, bên cạnh việc được sử dụng quá mức, disruption còn là một mối đe dọa nghiêm trọng đối với hầu hết mọi tổ chức truyền thống và kế thừa.

Disruption hay sự gián đoạn, thay thế: Những hành vi, xu hướng và niềm tin mới khiến cho những hành vi, xu hướng và niềm tin cũ trở nên lỗi thời.

Đồng thời, có quá nhiều CEO và hội đồng quản trị phải chịu sự “đứng ngoài cuộc”, một “dịch bệnh” cản trở mạnh mẽ nhận thức và chiến lược, kìm hãm sự đổi mới và chuyển đổi. Điều này trớ trêu thay tạo ra disruption khi các doanh nhân, nhà khởi nghiệp, nhà đầu tư và thương hiệu thách thức tham vọng nhắm đến mục tiêu đó là: Làm gián đoạn thị trường dưới danh nghĩa phát minh và cơ hội.

Theo định nghĩa, một doanh nghiệp nhắm đến vị trí thứ 2 trên thị trường sẽ là một kẻ gây rối – disruptor. Rất thực tế và đơn giản, đây là vấn đề của việc gây gián đoạn hoặc bị gián đoạn, thay thế.

Trong một loạt các cuộc phỏng vấn gần đây khám phá lý do tại sao các tổ chức lớn lại không đổi mới hoặc theo kịp thời đại và xu hướng, một CEO phát biểu rằng:

“Chúng tôi không thay thế hoặc đào tạo lại các CEO và nhân viên lớn tuổi, cách suy nghĩ và làm việc của họ là theo sự tiến bộ.”

Thật không may, ý kiến phản hồi này quá phổ biến. Bất cứ điều gì thách thức hiện trạng dường như đều kích hoạt các cơ chế phòng thủ, biến cơ hội thành mối đe dọa và hy vọng thành sự phẫn nộ. Tuy nhiên, phòng thủ đối trước disruption cũng thách thức tới hiện trạng, giúp khám phá những khả năng và thử nghiệm mới không ngừng.

6 giai đoạn của disruption

Đây là một câu hỏi cho bạn, và hãy trung thực với câu trả lời của mình! Bạn hoặc tổ chức của bạn có thấy có lỗi khi thực hành những lời sáo rỗng này không:

  • “sao lại làm con thuyền chao đảo”
  • “mọi thứ đang ổn mà.”
  • “cố gắng hơn nữa.”
  • “Nỗ lực 110%, hãy tập trung vào một giải pháp cả 2 bên đều có lợi.”
  • “hãy hái những quả ở cành thấp.”
  • “hãy thu thập những thực tiễn và điển hình tốt nhất”
  • “hãy nghĩ ngoài hộp để tìm kiếm sự hợp lực dẫn tới thay đổi mô hình”

Nếu có, tôi có thể đảm bảo với bạn rằng disruption không phải là một biệt ngữ mà đó là một lời mời cởi mở để cạnh tranh tiến bộ.

Danh sách những cái tên rất nổi tiếng đã bị đào thải như: Kodak, Blockbuster, Sears, Toys a Us, B Border, Lehman Brothers, Tower Records. Bằng cách này hay cách khác, mỗi cách sẽ kích hoạt một công thức kinh doanh có khả năng gây suy yếu hoặc phá sản: Thiếu hiểu biết + Kiêu ngạo + Sơ suất = Disruption.

Và danh sách này đang nóng lên. Tại sao ư? Sự pha trộn mạnh mẽ của sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo và sơ suất làm mất đi những người ra quyết định có tầm nhìn, óc phán đoán và giác ngộ. Không có cảm giác về tính cấp bách cần phải thực hiện các thay đổi. Quyết định và chuyển động quá cứng nhắc để thực hiện các bước tiến.

Lãnh đạo đang thiếu tính dẫn dắt. Chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết để đối phó với disruption đang thiếu ở các lớp lãnh đạo. Các cổ đông, các bên liên quan và hội đồng quản trị đang bảo vệ các khoản đầu tư của họ và đánh giá lợi nhuận ngắn hạn cao hơn các thành quả dài hạn.

Chìa khóa cho những người phụ trách điều hành các tổ chức ngày nay là xác định một từ đồng nghĩa cho cụm từ “nằm ngoài cuộc” và phát triển công thức phù hợp với tình hình của mình để cân bằng quy mô và tăng trưởng với sự đổi mới, thử nghiệm.

Disruption không phải là một hiện tượng nhất thời, và đó là điều đáng sợ nhất. Lớp ngụy trang của disruption được che đậy thông qua những gì quen thuộc. Khả năng tàng hình của nó mạnh nhất khi những thành kiến nhận thức ngăn cản mọi người nhận ra sự vây hãm dần dần và cuối cùng của nó, cho đến khi những gì quen thuộc với họ bị ảnh hưởng. Đến lúc đó, thiệt hại đã được hình thành.

Đối với những người không bị ảnh hưởng, có những giai đoạn rõ ràng và được xác định mà ở đó, sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo và sơ suất đóng vai trò trong việc tạo ra sự lạc hậu một cách vô ý. Tôi gọi đây là “6 Giai đoạn của Disruption”, và nó ảnh hưởng đến các tổ chức, ngành công nghiệp, cá nhân.

Giai đoạn 1: Quá lớn để thất bại

Tôi không đùa bạn khi nói rằng tôi nghe thấy các câu như “nếu nó không bị vỡ” hay “cớ sao làm con thuyền chao đảo” rất thường xuyên. Quá nhiều giám đốc điều hành đặt niềm tin lớn vào đà duy trì hiện trạng. Họ bị ảnh hưởng bởi chủ nghĩa ngắn hạn – một tình trạng nhấn mạnh lợi nhuận của cổ đông/các bên liên quan, quy mô và tăng trưởng hàng quý. Không có gì sai khi đặt trọng tâm vào nó.

Nó quan trọng. Ngoại trừ việc nó đi kèm với một chi phí cơ hội. Đổi mới được xem như là một trung tâm chi phí chứ không phải là một khoản đầu tư, và nó dường như lấy đi lợi nhuận ngay lập tức mà không có phân tích về lợi ích dài hạn tiềm năng.

Ví dụ:

  • Borders và Amazon
  • Retail và thương mại điện tử
  • Blockbuster và Netflix (và nhấn mạnh công nghệ phát trực tuyến)
  • Kodak và Digital (đặt cược lớn hơn vào việc phát triển kinh doanh hiện tại trước những cơ hội mới)
  • Ngành công nghiệp taxi và Uber hay Lyft

Giai đoạn 2: Mất cảm giác hay còn gọi là Sự phân chia trải nghiệm

Khi thị trường và hành vi phát triển, các sở thích và mong đợi cá nhân cũng vậy. Với mỗi cải tiến mới, khách hàng được giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, điều này tạo ra các tiêu chuẩn cho trải nghiệm mới.

Thử thách trở thành việc bạn có thể nhìn thấy nó khi nó xảy ra hay không, để sau đấy làm gì đó với nó trong thời gian thực hoặc ngay lập tức. Đây là một điểm uốn đáng kinh ngạc trong disruption. Những trải nghiệm mà mọi người bắt đầu yêu thích phân kỳ từ những trải nghiệm mà nhiều tổ chức có khả năng cung cấp.

Điều này tạo ra một sự phân chia kinh nghiệm. Khuynh hướng bình thường, xu hướng nhìn thế giới và đưa ra quyết định dựa trên quy ước, cùng với những khuynh hướng nhận thức khác, làm sao lãng việc nhìn nhận thế giới (và những trải nghiệm đáng kinh ngạc của họ) qua con mắt của người khác. Nếu không hiểu phạm vi hoặc động lực của nó, khoảng cách tăng theo thời gian và tạo ra một cánh cửa mở cho disruption.

Ví dụ:

Chiến dịch Amazon 20 năm để thúc đẩy người tiêu dùng hướng tới những hành vi và mong đợi mua sắm mới (không chỉ là bán sách trực tuyến).

Chiến dịch kéo dài 10 năm của Airbnb đã trao quyền cho thị trường của những người chủ nhà và thuê nhà chưa được khai thác để cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa cho khách du lịch một cách trực tiếp và chiêu mộ một thế hệ khách được kết nối, những người tìm kiếm thứ gì đó thuận tiện và dễ tiếp cận hơn trải nghiệm khách sạn tiêu chuẩn (không chỉ là kỳ nghỉ ngắn hạn).

Chiến dịch 10 năm của Postmate, Uber và Lyft đã bình thường hóa việc đặt hàng và thanh toán cho các sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức thông qua thiết bị di động, đặt ra tiêu chuẩn mới về trải nghiệm của người tiêu dùng dựa trên tính trực tiếp, sự tiện lợi, cá nhân hóa và tích hợp (không chỉ dịch vụ taxi mới hay mua hàng tạp hóa trực tuyến).

Giai đoạn 3: Disruption đang đến và thời điểm của “người chối bỏ nhìn ra sự thật”

Khi sự phân chia trải nghiệm đạt được động lực, các lực lượng bên ngoài sẽ hợp nhất để mở đường cho các hiệu ứng đổi mới. Những người chấp nhận sớm và thị trường phụ trở thành xu hướng, những hành vi và kỳ vọng mới trở thành chuẩn mực.

Điều này không chỉ thúc đẩy việc ứng dụng công nghệ mà còn phơi bày các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm không đạt tiêu chuẩn cũng như lỗi thời khi chúng trái ngược hoàn toàn với tiêu chuẩn mới.

Nếu bạn đã từng thấy hiện tượng này, “denial isn’t just a river in Egypt” thì đây là lúc disruption trở nên cực kỳ nguy hiểm. Biểu hiện “điếc không sợ súng” sẽ kéo dài cho đến khi nó không còn được như vậy.

Trong giai đoạn này, những người đã từng không tán thành, gièm pha hoặc hoàn toàn không chấp nhận, bắt đầu thức tỉnh với thực tế. Mặc dù vậy, họ không thấy sự hiện diện của disruption. Tất cả những gì họ thấy là mối đe dọa của nó. Điều này rất nguy hiểm vì disruption đã xảy ra bởi một lý do nào đó và những nguyên nhân này vẫn chưa được hiểu rõ. Tôi gọi đây là việc “người chối bỏ nhìn ra sự thật”.

Ví dụ:

Khi Blockbuster được giới thiệu về mối đe dọa từ các đối thủ trực tuyến vào năm 1999, một nhà phân tích nổi tiếng cho biết, “việc nhà đầu tư lo ngại về mối đe dọa của các công nghệ mới đã bị thổi phồng”. Vào năm 2008, Giám đốc điều hành của Blockbuster – Jim Keyes đã nói với Motley Fool, “Cả RedBox và Netflix đều không xuất hiện trên màn hình radar của chúng tôi về mặt cạnh tranh”.

Sau đó, CEO Steve Ballmer của Microsoft đã cười nhạo khi Apple ra mắt iPhone để thay đổi cuộc chơi: “Không có cơ hội nào để iPhone có được thị phần lớn. Không có cơ hội.”

Vào năm 2006, Giám đốc điều hành của Motorola, Ed Zander đã từ chối Nano iPod của Apple. “Mặc kệ Nano. Nano là cái quái gì vậy? Ai nghe tới 1.000 bài hát chứ?”

Ngay cả những người từng gây gián đoạn cũng bị gián đoạn. Steve Jobs nổi tiếng đã phản ứng với điện thoại thông minh có màn hình lớn hơn của Samsung và Google bằng cách nói rằng, “sẽ không có ai mua nó”.

Hết phần 1 !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips via Tri Thức Quản Trị