6 nguyên lý để xây dựng sự nhanh nhạy trong chiến lược của các doanh nghiệp (P1)

Sự nhanh nhạy trong chiến lược là khả năng cải thiện hiệu suất – không chỉ tồn tại mà còn phải phát triển trong các bối cảnh bị gián đoạn.

Vào đầu năm 2020, Airbnb đã hướng đến một năm đầy hy vọng – lượng đặt phòng đã tăng, kế hoạch mở rộng đã được sẵn sàng và một đợt IPO cũng đã được thiết lập.

Sau đó, Covid ập đến và hơn 1 tỷ USD tiền đặt phòng biến mất, các kế hoạch mở rộng bị hoãn lại và một phần tư lực lượng lao động bị cắt giảm.

Tuy nhiên, đến cuối năm, lượng doanh thu đã phục hồi và công ty đã hoàn tất một trong những đợt IPO công nghệ thành công nhất trong lịch sử.

California Pizza Kitchen (CPK) nổi tiếng với những dịch vụ sáng tạo và đổi mới.

Đây là một trong những chuỗi cửa hàng pizza đầu tiên cung cấp vỏ bánh không chứa gluten (một loại protein), pizza “mang đi và nướng” tại nhà và các cuộc thi đổi mới khác dành cho các đầu bếp của mình.

Trong cuộc khủng hoảng Covid-19, công ty này đã nhanh chóng chuyển sang cung cấp dịch vụ giao nhận hàng bên lề đường (curb-side delivery) và nâng cao năng lực kinh doanh trực tuyến của mình.

Tuy nhiên, bất chấp những danh tiếng bấy lâu về sự đổi mới và tư duy cầu tiến, công ty đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản vào tháng 7 năm 2020.

Tại sao một doanh nghiệp thì có thể phát triển rất mạnh trong khi những doanh nghiệp khác thì lúng túng và rối bời.

Các nhà nghiên cứu từ trường kinh doanh IMD đã xác định có 03 cách khác biệt để các doanh nghiệp thành công làm được điều này.

Thứ nhất, họ đủ nhanh nhẹn để tránh những tác động tồi tệ nhất; thứ hai, khi khó khăn ập đến họ có đủ sức mạnh để hấp thụ nhiều ‘nỗi đau’ nhất; và thứ ba, họ đủ kiên cường để tăng tốc về phía trước nhanh hơn và hiệu quả hơn. Các nhà nghiên cứu gọi sự kết hợp của các khả năng này là “Bộ ba của sự nhanh nhạy trong chiến lược.”

Ngay sau khi nhận ra rằng Covid-19 sẽ là một đòn đánh giáng mạnh vào ngành du lịch, Airbnb đã thực hiện các bước cần thiết để giảm thiểu và tránh sự ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của mình.

Nó thực hiện các quy trình khử khuẩn nghiêm ngặt cho các tài sản của mình và thêm một đêm ở miễn phí bắt buộc giữa các đợt lưu trú để có thêm thời gian dọn dẹp.

Nó cũng nới lỏng các chính sách hủy đặt phòng của khách hàng và áp dụng các biện pháp để bù đắp các khoản doanh thu bị mất cho chủ nhà.

Tất nhiên, dù bằng cách nào, công ty cũng không thể tránh hoàn toàn những ảnh hưởng của đại dịch, vì vậy họ đã tiếp tục huy động vốn để tăng cường khả năng của mình.

Bên cạnh đó, công ty đã bắt đầu tăng tốc vào các lĩnh vực ít bị ảnh hưởng hơn, chẳng hạn như du lịch trong nước và lưu trú tại các địa điểm nông thôn.

Ngược lại, California Pizza Kitchen đã không thể chuyển đổi đủ nhanh hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng của mình sang giao hàng sau khi các lệnh đóng cửa được ban hành, và do đó, họ không thể tránh khỏi sự sụt giảm của doanh thu trực tiếp.

Hơn nữa, nhiều năm quản trị yếu kém đã khiến công ty này phải gánh một khoản nợ lớn, điều này làm hạn chế khả năng huy động vốn bổ sung để trang trải chi phí. Các địa điểm thì đóng cửa hoặc hoạt động với công suất hạn chế, lượng tiền mặt bắt đầu cạn kiệt.

Công ty được bảo hộ phá sản vào tháng 6 năm 2020. Tuy nhiên, sau một vài tháng tái cấu trúc, nó lại xuất hiện vào tháng 11 năm 2020, công ty hầu hết thuộc sở hữu của các chủ nợ, những người đã hoán đổi các khoản vay của họ thành vốn chủ sở hữu.

06 nguyên lý đằng sau “Bộ ba của sự nhanh nhạy trong chiến lược.”

Các nguyên lý này không phải là các định nghĩa, quy tắc, luật lệ, công cụ hoặc khuôn khổ, mà là các hướng dẫn để giúp các tổ chức tận dụng sự gián đoạn như một cách chủ động để tận dụng các cơ hội cho họ.

Nguyên lý 1: Ưu tiên tốc độ hơn là sự hoàn hảo.

Cơ hội thường đến và đi một cách nhanh chóng trong các thời kỳ khủng hoảng, vì vậy các tổ chức cần sẵn sàng và hành động nhanh chóng, ngay cả khi họ hy sinh yếu tố chất lượng và khả năng dự đoán trong tương lai.

Trong suốt nhiều ngày của Tết Nguyên Đán, các rạp chiếu phim thường chật kín các gia đình. Tuy nhiên, vào tháng 1 năm 2020, do sự lan rộng của Covid-19, hầu hết các rạp đều trống không và nhiều rạp đã phải đóng cửa.

Tập đoàn truyền thông Huanxi (Huanxi Media Group) đã lỗ hàng triệu USD cho bộ phim có chủ đề của năm mới Lost in Russia.

Trong khi hầu hết các công ty cùng ngành của nó quyết định hoãn phát hành, Huanxi đã tiếp cận Bytedance, công ty Trung Quốc hiện đang sở hữu ứng dụng TikTok.

Mặc dù Bytedance không phải là một đối tác phân phối thực sự, vì nền tảng này chủ yếu phát trực tuyến các nội dung video dạng ngắn, do người dùng tạo ra. Chỉ trong hai ngày, Lost in Russia đã đạt được 600 triệu lượt xem trên các nền tảng của Bytedance.

Bộ phim không chỉ thu hút được lượng người theo dõi khổng lồ, mà còn dẫn đến một làn sóng mạnh mẽ từ các công dân Trung Quốc, những người đang cảm thấy cô độc vì không thể rời khỏi nhà của họ trong suốt thời gian dịch bệnh bùng phát.

Ngược lại, bằng cách chờ đợi, các hãng phim khác đã bỏ lỡ những cơ hội lớn để xây dựng thị phần và tận dụng cơ hội hiếm có này.

Nguyên lý 2: Ưu tiên tính linh hoạt hơn là lập kế hoạch định sẵn.

Trong các trường chuyên dạy về kinh doanh, chiến lược được xem là một loạt các sự lựa chọn xung quanh việc nên làm gì, làm ở đâu và làm như thế nào.

Những lựa chọn này thường được xây dựng thành các kế hoạch hành động mang tính chiến lược và được phê duyệt trong khoảng thời gian vài tháng, và sau đó nó được thực hiện trong khoảng từ ba đến năm năm.

Tuy nhiên, trong những cuộc khủng hoảng, một kế hoạch chiến lược định sẵn có thể dễ dàng trở thành một chiếc neo làm trì hoãn doanh nghiệp, buộc họ cứ mãi loay hoay với những thứ vốn không còn liên quan đến thị trường.

Đối mặt với sự sụt giảm doanh thu chưa từng có trong đại dịch, hãng hàng không Qantas đã từ bỏ kế hoạch chiến lược 5 năm của mình và ‘mượn lại’ ý tưởng cũ từ những năm 1980 là cung cấp “các chuyến bay du ngoạn”.

Những chuyến bay du ngoạn này bao gồm các chuyến thăm quan đến một số điểm du lịch chính của Úc, chẳng hạn như Great Barrier Reef và Uluhu.

Toàn bộ số lượng chỗ ngồi của chuyến bay đã được bán hết trong 10 phút và đây trở thành một trong những chương trình khuyến mãi bán nhanh nhất trong lịch sử của Qantas.

Qantas không chỉ nhanh chóng chuyển đổi chiến lược mà còn linh hoạt trong cả cách thức vận hành của mình.

Nguyên lý 3: Ưu tiên sự đa dạng hóa và thà “giảm hiệu quả” còn hơn là chọn “tối ưu hóa”.

Nhiều tổ chức đã phải vật lộn để chống lại sức ảnh hưởng của Covid-19 và một số đã thất bại – họ thất bại không phải vì họ không nhanh nhẹn hay đổi mới, mà bởi vì họ đã bị đốn ngã bởi một cú đánh kinh hoàng.

Trong nhiều trường hợp, gốc rễ của vấn đề này là do họ thiếu sự đa dạng hóa hoặc quá chú trọng vào yếu tố hiệu quả và tối ưu hóa.

Các nguyên lý của sự đa dạng hóa đã không còn được ưa chuộng trong thời gian gần đây.

Trong khi điều này có thể giúp doanh nghiệp xây dựng được những hàng rào mạnh mẽ nhằm chống lại sức ảnh hưởng của các cú sốc chẳng hạn như đại dịch.

Trong thời kỳ đại dịch, khi doanh số bán hàng của các nhãn hiệu chăm sóc cá nhân (personal care brands) của P&G sựt giảm, công ty đã có thể tạo ra sự khác biệt thông qua việc thúc đẩy các nhãn hiệu chất tẩy rửa và khử khuẩn của mình.

Ngược lại, thì các doanh nghiệp khác như Gold’s Gym, Avianca Airlines và Brooks Brothers đã phải chịu đựng những ‘cú đấm đau đớn’ vì thiếu đi sự đa dạng.

Swiggy, một trong những công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực giao đồ ăn lớn nhất của Ấn Độ đã xây dựng một nền tảng bao gồm hơn 160.000 nhà hàng tại 500 thành phố.

Trong thời gian đóng cửa vì Covid-19, hoạt động của các nhà hàng, bao gồm cả giao hàng, đã giảm hơn 50%. Swiggy cũng nhận ra rằng sự phụ thuộc quá nhiều vào các địa điểm cố định sẽ là một rào cản lớn, do đó họ đã tìm cách thay đổi.

Họ bắt đầu một chương trình để thêm các đơn vị cung cấp thức ăn đường phố vào nền tảng của mình, cuối cùng đã có hơn 36.000 nhà cung cấp đã được thêm vào.

Mặc dù việc phục vụ những nhà cung cấp này mang lại ít lợi nhuận hơn, nhưng rõ ràng là họ đã cung cấp sự đa dạng trong suốt cuộc khủng hoảng, đồng thời cũng mang lại không ít những lợi ích cho xã hội.

Kết quả là, Swiggy đã tăng lên khoảng 90% khối lượng giao hàng thực phẩm trong thời gian diễn ra Covid-19.

Hết phần 1!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen