Skip to main content

Thẻ: Quản trị

Quản trị - Tất cả đều là quản trị sự thay đổi (Change Management) Quản trị - Tất cả đều là quản trị sự thay đổi (Change Management) Quản trị - Tất cả đều là quản trị sự thay đổi (Change Management)

Quản trị sự thay đổi: Tất cả cái gọi là Quản trị đều là Quản trị sự thay đổi

Written by Community on . Posted in Business, Marketing.

Khi tìm hiểu các lý thuyết về quản trị, bạn sẽ nhận ra rằng, tất cả cái gọi là quản trị (management) đều là quản trị sự thay đổi. Hãy cùng MarketingTrips tìm hiểu sâu hơn trong bài viết này. 

Quản trị - Tất cả đều là quản trị sự thay đổi (Change Management)
Quản trị – Tất cả đều là quản trị sự thay đổi (Change Management)

Trong vô số các lý thuyết về quản trị (Management), khái niệm quản trị sự thay đổi (Change Management) được xem là một trong các lý thuyết nền tảng quan trọng, đặc biệt là trong bối cảnh hiện tại, khi VUCA trở thành một cụm từ phổ biến trong giới làm kinh doanh nói chung.

Tuy nhiên, cái được gọi là “quản trị sự thay đổi” đang được hình dung theo hướng là thứ gì đó cao siêu và nhiều khi được tách biệt khỏi khái niệm “quản trị” vốn có.

Sự thật là, tất cả sự quản trị đều là quản trị sự thay đổi.

Nếu doanh số bán hàng (Sales) cần tăng lên, doanh nghiệp cần tạo ra và quản trị sự thay đổi. Nếu doanh nghiệp cần áp dụng một chiến lược marketing mới, đó cũng chính là quản trị sự thay đổi. Hay nếu doanh nghiệp cần tạo ra một văn hoá làm việc mới, đó cũng đều là xây dựng và quản trị sự thay đổi.

Nếu doanh nghiệp hay thương hiệu dần mất đi vị thế hay thị phần trên thị trường và đòi hỏi một mô hình kinh doanh (Business Model) mới thì đó chính là quản trị sự thay đổi. Dù đó là việc cắt giảm chi phí, tối ưu năng suất, hay cải tiến sản phẩm, cái doanh nghiệp cần đó là quản trị sự thay đổi.

Lý thuyết khái quát về quản trị (management) và quản trị sự thay đổi (change management).

Công việc quản trị (và trong không ít trường hợp vẫn được gọi là quản lý) vốn là thứ luôn liên quan đến việc xác định những sự thay đổi, quyết định xem sự thay đổi nào cần được thực hiện và sự thay đổi nào thì không. Nếu cần sự thay đổi, doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng những thay đổi đó phải được diễn ra và diễn ra theo đúng mục tiêu.

Ngay cả khi mục tiêu tổng thể của cái gọi là quản trị sự thay đổi là hướng tới sự ổn định và bền vững, thì vẫn thường có sự thay đổi của các mục tiêu hay mục tiêu về sự thay đổi: chẳng hạn như cắt giảm chi phí, thay đổi văn hoá làm việc hay nâng cao tỷ suất lợi nhuận (ROI) từ Marketing. Khi mọi công việc trong doanh nghiệp đều được xác định theo hướng sẽ có những sự thay đổi diễn ra, việc phải liên tục cải tiến có thể sẽ trở thành một thói quen không chỉ với những nhà lãnh đạo mà còn với cả các nhân viên.

Giá trị to lớn của sự đổi mới gắn liền với quản trị sự thay đổi (Change Management).

Trong bối cảnh doanh nghiệp, mỗi sự đổi mới (Innovation) thường sẽ mang lại những bài học có giá trị cung cấp thông tin cho các hoạt động đang diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp và trên thị trường.

Khi này, tổ chức trở thành một cỗ máy chuyển động không ngừng. Sự thay đổi hay khả năng tư duy sáng tạo vốn không phải là một sự kiện hay kết quả của một sự kiện nào đó; nó là một phần của cuộc sống hay thói quen hàng ngày.

Lý thuyết về quản trị sự thay đổi (Change Management) hay thậm chí là phong trào quản trị sự thay đổi đang ngày càng trở nên phổ biến và cấp thiết hơn, đó vừa là nhu cầu tất yếu để có được sự phát triển bền vững trong một thế giới đang không ngừng thay đổi, vừa là để đáp lại những khó khăn mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải.

Các nỗ lực phản ứng của doanh nghiệp cuối cùng sẽ dẫn đến việc thời gian hay “đời sống” hàng ngày của doanh nghiệp sẽ được phân chia thành 2 nhóm đó là thời gian làm việc bình thường và thời gian dành riêng cho quản trị sự thay đổi hay nói cách khác, đó là thời gian để doanh nghiệp tập trung tạo ra những chiến lược hay sự thay đổi cần thiết để giúp họ tồn tại và phát triển bền vững.

Những rào cản hay tư duy sai lầm về khái niệm quản trị sự thay đổi (Change Management).

Đối với phần lớn các doanh nghiệp, sự thay đổi thường bắt đầu từ tầng lớp các nhà lãnh đạo hay quản lý của doanh nghiệp, và được thực thi và hoàn thành bởi các nhân viên.

Nhưng thay vì cố gắng để tạo ra những thói quen gắn liền với sự đổi mới và cải tiến, họ coi sự thay đổi như là một điều gì đó đặc biệt và xa xôi.

Nhiều nhà quản trị coi sự thay đổi là một sự kiện đặc biệt phải được xử lý bằng cách sử dụng các kỹ thuật quản trị thay đổi và các kỹ năng đặc biệt. Chính điều này là rào cản lớn khiến doanh nghiệp của họ khó tạo ra sự thay đổi hay đổi mới.

Các nhà lãnh đạo nên xem sự thay đổi không phải là một sự gián đoạn nào đó mà nó chính là bản chất của công việc quản trị, tất cả cái được gọi là Quản trị đều là Quản trị sự thay đổi (Change Management).

Thực thi lý thuyết về quản trị sự thay đổi.

Một khi đã có thể hiểu được bản chất thực sự của khái niệm quản trị, hiểu quản trị sự thay đổi chính là quản trị và ngược lại, doanh nghiệp có thể bắt đầu ứng dụng nó từ những công việc nền tảng nhất.

Hãy đặt ra các mục tiêu lớn (khó thực hiện), thiết lập rõ ràng các quy trình để đạt được chúng, từng bước thực hiện các quy trình đó và cố gắng học hỏi từ những gì có được – đây chính là điểm đặc trưng cho cuộc sống hàng ngày của các doanh nghiệp hay tổ chức coi trọng sự thay đổi. Doanh nghiệp cũng cần mô tả các công việc của họ theo hướng họ đang muốn đi tới đâu trong tháng tới, quý tới hoặc năm tới.

Tới đây, một câu hỏi có thể được phần lớn các nhà lãnh đạo đưa ra đó là làm thế nào để họ có thể xây dựng hay chuyển đổi thành một tổ chức có các thói quen hay đời sống hàng ngày nói trên.

Câu trả lời phù hợp nhất sẽ là, thay vì tiêu tốn vô cùng nhiều thời gian và nguồn lực cho các bản kế hoạch hay chiến lược xa xôi và thậm chí là mơ hồ, hãy tập trung vào những mục tiêu quan trọng cần được hoàn thành. Yêu cầu các đội nhóm đặt ra một số mục tiêu phụ mà họ sẽ hướng tới đạt được trong vài tháng.

Họ cũng nên được yêu cầu để sẵn sàng thử nghiệm các bước đổi mới mà họ nghĩ rằng có thể tạo ra sự khác biệt và học hỏi được nhiều thứ. Thử nghiệm nhanh và học hỏi nhanh chính là chìa khoá cho quá trình này.

Mục đích quan trọng đằng sau điều này là buộc các nhà quản lý (và cả nhân viên) phải chịu trách nhiệm về việc liên tục cải tiến và đổi mới. Chính họ phải luôn coi sự đổi mới hay thay đổi là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

Chuyển tư duy từ quản lý sang lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp chuyển đổi số Chuyển tư duy từ quản lý sang lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp chuyển đổi số Chuyển tư duy từ quản lý sang lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp chuyển đổi số Chuyển tư duy từ quản lý sang lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp chuyển đổi số

Chuyển tư duy từ quản lý sang lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp chuyển đổi số

Written by Community on . Posted in Business.

Với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn không cần phải nói bằng ngôn ngữ kỹ thuật mới có thể truyền cảm hứng và giao mục tiêu rõ ràng.

Chuyển tư duy từ quản lý sang lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để doanh nghiệp chuyển đổi số

Cho dù doanh nghiệp của bạn đang kinh doanh trên lĩnh lực nào, B2B hay B2C, kinh doanh tại các cửa hàng bán lẻ hay là sàn thương mại điện tử. Rõ ràng là, công nghệ đang làm thay đổi mọi thứ.

Chuyển đổi số (digital transformations) thành công hay thất bại dựa trên khả năng của nhà lãnh đạo trong việc chuyển đổi từ tư duy quản lý sang tư duy lãnh đạo.

Tư duy lãnh đạo thiên về việc thúc đẩy sự gián đoạn (disruption) và khuyến khích các đội nhóm vươn xa nhất có thể trong phạm vi nguồn lực của doanh nghiệp.

Công việc của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo đó là truyền cảm hứng cho sự đổi mới và dự báo những gì mọi người, khách hàng, đối tác và nhân viên của bạn sẽ cần và mong muốn khi mọi thứ thay đổi. Dưới đây là những gì bạn cần để vượt qua những sự thay đổi đó.

Khiến các mục tiêu của bạn trở nên rõ ràng.

Chuyển đổi số sẽ đi chệch hướng khi các nhà lãnh đạo không xác định một cách rõ ràng về các mục tiêu. Điều này đòi hỏi nhiều hơn chỉ là một bản phác thảo về những kết quả kinh doanh dự kiến ​​của bạn.

Đó nên là việc nói về những gì bạn đang làm và lý do tại sao bạn phải làm nó, bạn cũng cần đảm bảo lý do tại sao mục tiêu đó có thể phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Đó cũng phải là việc làm cho đội nhóm của bạn cảm nhận được ‘dòng chảy’ khi các mục tiêu hoặc chiến lược phát triển.

Giúp mọi người trong tổ chức nói cùng một ngôn ngữ.

Trong nhiều ngành, có nhiều thuật ngữ được sử dụng cho một thứ duy nhất và cũng có nhiều cách để tiếp cận các thách thức. Khi dẫn dắt một nỗ lực chuyển đổi số, điều quan trọng là phải làm cho mọi người nói cùng một ngôn ngữ.

Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về các thuật ngữ và định nghĩa đang được sử dụng, tránh sử dụng các biệt ngữ có thể gây nhầm lẫn cho các bộ phận phi kỹ thuật (kinh doanh, kế toán…) hoặc các đối tác vốn không quen thuộc với các thuật ngữ của bạn.

Sẽ không có bất kỳ một sự chuyển đổi số nào có thể xảy ra nếu không có những người thực hiện những yếu tố kỹ thuật.

Là một nhà lãnh đạo, vai trò của bạn là giúp những người triển khai kỹ thuật này trình bày rõ ràng về những gì họ đang làm và tại sao họ phải giúp những người không hiểu kỹ thuật hiểu về những gì họ đang cố gắng để thay đổi.

Bạn cũng phải hiểu đủ để truyền đạt một cách rõ ràng về những gì đang xảy ra, ngay cả khi bạn không thể tự mình thực hiện các công việc.

Quản lý sự kỳ vọng.

Một lý do rất lớn khiến mọi người cảm thấy căng thẳng trong công việc đó là họ có cảm giác rằng họ không biết chuyện gì đang xảy ra.

Điều này đặc biệt đúng trong những thời kỳ đầy bất ổn như Covid-19 hiện tại.

Tất cả nhân viên đều muốn được biết. Bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo cần phải lắng nghe câu hỏi hay ý kiến của họ, hãy kiên nhẫn trong khi giải thích một cách thẳng thắn về những thách thức chắc chắn sẽ xảy ra.

Bạn có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi người có thể hiểu kết quả đầu ra của dự án chứ không phải chỉ là các ý nghĩa về mặt kinh doanh nói chung.

Thừa nhận những gì bạn không biết.

Đừng ngại khi nói với các chuyên gia kỹ thuật của bạn rằng bạn không đủ năng lực về các yếu tố kỹ thuật để có thể hướng dẫn họ. Hãy yêu cầu họ hỗ trợ bạn.

Nói với họ rằng bạn sẽ đánh giá rất cao khả năng của họ khi họ đóng góp vào việc nâng cao kỹ năng kỹ thuật của bạn một cách thường xuyên. Khi bạn chứng tỏ rằng bạn sẵn sàng học hỏi từ họ, bạn sẽ tăng cường sự tin tưởng của chính mình đối với họ.

Có tới 85% các dự án chuyển đổi số thất bại vì thiếu tầm nhìn, giao tiếp và cộng tác.

Không có chuyển đổi số nào có thể xảy ra nếu không có những người triển khai kỹ thuật, nhưng họ cũng cần được kết nối và giao tiếp với các nhà lãnh đạo phi kỹ thuật. Hãy chủ động mở ra cánh cửa giao tiếp của bạn đối với họ.

Xem thêm:

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips 

Quản lý vĩ mô: Làm sao trao quyền hiệu quả?

Written by Community on . Posted in Skills.

Chuyên gia nổi tiếng thế giới về lãnh đạo John C. Maxwell từng viết: “Một nhà lãnh đạo giỏi, không phải nhờ quyền lực người đó nắm trong tay, mà ở chỗ có khả năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành công mà không có người kế thừa thì đó là sự thất bại”. 

Dựa trên quan điểm này, nhiều nhà quản trị ngày nay lựa chọn phong cách quản lý vĩ mô (macromanagement) – đứng sau và trao quyền, cho phép nhân viên tự do làm việc một cách độc lập, miễn đạt kết quả, trong khi tin rằng phong cách quản lý xem trọng sự tự chủ này sẽ giúp họ phát huy hết tài năng.

Song cần biết rằng, quản lý vĩ mô không phải “chìa khóa” vạn năng, có thể sử dụng trong mọi trường hợp. Và sự khác biệt giữa trao quyền với bỏ mặc, đôi khi chỉ cách nhau một lằn ranh.

Trên thực tế, quản lý vĩ mô chỉ phát huy tối đa hiệu quả, khi sự chỉ đạo và sức ảnh hưởng lên cấp dưới của nhà quản trị đã dễ dàng và đủ lớn.

Đó là khi nhân viên theo bạn vì họ muốn thế và vì những gì bạn đã làm cho tổ chức, chứ không bị buộc phải theo vì chức vị của bạn.

Maxwell gọi cấp độ lãnh đạo này là “định hướng kết quả” – cấp độ mà những người khác biệt đến với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu, bởi đã thấu hiểu được chiến lược lẫn tầm nhìn của tổ chức.

Nếu chưa đạt tới cấp độ này, việc chọn đứng sau và trao quyền nhiều khả năng chỉ mang lại kết quả xấu.

Đơn cử, môi trường làm việc thoải mái, không có sự giám sát của quản lý có thể trở thành “chất xúc tác” cho hàng loạt hành vi thiếu ý thức, như đến văn phòng rồi đi cà phê, đi muộn – về sớm, buôn chuyện, lướt web thay vì làm việc…

Việc quản lý từ xa cũng có thể làm nhân viên mất kết nối với nhà quản trị, khiến họ cảm thấy bị bỏ mặc, phải “tự bơi” trong khối công việc được giao mà vẫn bị đánh giá kết quả không tốt, rốt cục dẫn đến tổn thương khó lành.

Và khi sự kết nối giữa hai bên đã về 0, nhà quản trị sẽ mất hoàn toàn khả năng kiểm soát tình hình, cả về công việc lẫn tâm lý của nhân viên.

Do đó, để trao quyền hiệu quả, cần “chọn đúng người”, trong khi tuân thủ quy tắc rõ ràng và tôn trọng, với nền tảng vững chắc đã xây dựng từ trước.

Thứ nhất, để tạo tiền đề cho quản lý vĩ mô, khâu tuyển dụng và đào tạo phải được thực hiện chỉn chu, đến mức nhân viên đủ sức xử lý tình huống phát sinh cả khi quản lý vắng mặt và không còn cần được “cầm tay chỉ việc”.

Hơn nữa, mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên cần thực sự gắn kết và cấp dưới phải có sự tự giác cao, trước khi cấp trên có thể lùi lại.

Thứ hai, cần nhớ rằng, quản lý vĩ mô vẫn là quản lý; điểm đặc biệt là phong cách này không đặt trọng tâm vào “thứ hữu hình” như quy định, máy chấm công, hay sự hiện diện của sếp nữa, mà bằng “thứ vô hình” – sức ảnh hưởng của nhà quản trị lên nhân viên.

Và điều này có được nhờ mối quan hệ tốt, chứ không phải nhờ quy định; nói cách khác, lãnh đạo tốt phải xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu.

Để làm tốt điều này, nhà quản trị cần hiểu và gắn kết lịch sử của tổ chức với con người; truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của tổ chức tới nhân viên rõ ràng; có sự chân thành, quan tâm và thấu hiểu nội tâm của họ, hơn là chỉ để ý đến quy trình.

Chỉ khi nhân viên cảm thấy cấp trên là người có thể tiếp cận được và họ có thể tranh luận, đưa ra quan điểm khác với cấp trên mà vẫn được lắng nghe, thì sự trao quyền mới thực chất, chứ không còn là khẩu hiệu.

Cuối cùng, hãy sáng suốt khi chọn người để trao quyền và tùy theo khả năng mà đề ra giới hạn.

Đồng thời, nhà quản trị hãy giải thích rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên và để họ mô tả lại công việc cùng các yêu cầu cơ bản của nó dưới góc nhìn của họ.

Điều này nhằm đảm bảo khi kế hoạch triển khai, nó sẽ không đi chệch so với kỳ vọng lẫn mục tiêu ban đầu, giúp nhà quản trị có đánh giá sơ bộ về điểm mạnh – yếu của nhân viên để hỗ trợ kịp thời.

Ngoài ra, nhà quản trị hãy cho biết mình có thể sẽ tham gia vào các thời điểm quan trọng của công việc, để giúp nhân viên tháo gỡ khó khăn và chỉ nên can thiệp khi quyết định của nhân viên mâu thuẫn hoặc xung đột với tầm nhìn, cũng như đừng vội rút lại quyền hạn khi họ làm chưa tốt.

Thay vào đó, hãy cùng họ tìm ra các điểm yếu để sửa chữa và thiết lập các cột mốc đánh giá định kỳ để tạo thêm động lực hoặc công nhận, khích lệ kịp thời.

Đó mới là cách giúp nhà quản trị trao quyền hiệu quả và gắn kết với nhân viên.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Đan Linh | MarketingTrips

nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo

3 kỹ năng quản lý hầu hết các nhà lãnh đạo đều thiếu và cách phát triển chúng

Written by Community on . Posted in Leader, Skills.

Bởi vì những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trên thế giới không bao giờ ngừng học hỏi và phát triển bản thân họ!

nhà lãnh đạo
Getty Images

Có câu nói nổi tiếng rằng nhân viên gia nhập vì công ty nhưng lại rời bỏ vì người quản lý.

Tất nhiên, sẽ có những trường hợp ngoại lệ đối với quy tắc này, nhưng đối với phần lớn các nhân viên, các nhà quản lý là điểm mấu chốt để xác định mức độ hạnh phúc hay thất vọng của họ đối với công việc trong công ty.

Một cáo cáo của công ty tư vấn Gallup cho thấy rằng một người quản lý chiếm ít nhất 70% mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên và một nửa số người Mỹ đã rời bỏ công việc để rời xa người quản lý của họ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp.

Tại sao vậy? Đôi khi đó có thể là do sự yếu kém trong giao tiếp và làm việc nhóm. Nhưng cũng có thể đó là do có quá nhiều những phản hồi không mang tính xây dựng giữa người quản lý và nhân viên của họ.

Một nguyên nhân quan trọng khác dẫn đến việc quản lý kém hiệu quả thường bị bỏ qua đó là do các nhà quản lý thiếu sự phát triển trong kỹ năng và chuyên môn của họ với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Các nhà quản lý tiến bộ định hướng tăng trưởng luôn không ngừng nâng cao tiêu chuẩn năng lực và kỹ năng cho cả bản thân và những người trong đội nhóm của họ.

Bằng cách xem xét 03 kỹ năng cụ thể mà các nhà quản lý thường thiếu nhất, bạn có thể giúp xây dựng hoặc trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn nhiều trong tương lai.

1. Xây dựng khả năng tự nhận thức về bản thân.

Điểm mấu chốt để bạn bắt đầu phát triển với điều này là hướng nội (từ chính bên trong bản thân bạn) chứ không phải hướng ngoại, vì vậy không có gì ngạc nhiên khi nhận thức về bản thân thường là điểm mù ở các nhà quản lý.

Khả năng tự nhận thức có thể giúp bạn xây dựng niềm tin và tâm lý an toàn trong đội nhóm của mình, cải thiện mối quan hệ của bạn với các bên liên quan, và cuối cùng là tuyển dụng và huấn luyện một đội ngũ lãnh đạo tốt hơn.

Nếu bạn cho rằng tự nhận thức có thể không phải là kỹ năng mạnh nhất của mình, hãy thử dành nhiều thời gian suy ngẫm để rút ra được sơ đồ phân tích bản thân và có kế hoạch hành động rõ ràng.

2. Xử lý và điều hướng sự phức tạp.

Hiểu và nhanh chóng giải quyết các vấn đề phức tạp với tốc độ cao để đưa ra các quyết định hiệu quả là khả năng rất quan trọng với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Nhưng việc tìm kiếm một giải pháp cho những thách thức kinh doanh phức tạp trong thời đại số như hiện nay cũng buộc bạn phải linh hoạt với các kỹ năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và tư duy vượt trội.

Nếu bạn đang vật lộn với một thử thách phức tạp nào đó, hãy bắt đầu bằng cách xác định vấn đề chỉ trong một vài câu. Điều đó có thể khó, nhưng nó sẽ giúp bạn hiểu rõ bản chất của vấn đề mà bạn đang gặp phải là gì.

Và hãy đảm bảo rằng bạn cũng nghe ý kiến đóng góp từ các bên liên quan khác nhau để tìm câu trả lời. Làm như vậy, bạn sẽ không chỉ có được một giải pháp sáng tạo hơn và mà nó còn mang tính cộng tác rất cao.

3. Dẫn dắt bằng sự đồng cảm.

Sự đồng cảm bắt nguồn từ việc tạo ra một nền văn hóa thân thuộc. Các nhà quản lý cần có khả năng lãnh đạo bằng lòng tốt và lòng trắc ẩn, bạn cần hiểu rằng mọi người trong đội nhóm của mình đều mang đến một quan điểm và kiến thức độc đáo riêng biệt nào đó.

Bằng cách xây dựng sự đồng cảm với tư cách là người quản lý, bạn cũng xây dựng lòng tin, thúc đẩy sự an toàn về tâm lý.

Cởi mở, tò mò và linh hoạt trong cách tiếp cận quản lý của bạn. Nó sẽ giúp bạn xây dựng mối liên hệ tốt hơn với những người khác để giúp giải quyết một số vấn đề phức tạp mà công ty hoặc bộ phận của bạn phải đối mặt.

Bạn nên bắt đầu bằng cách thừa nhận những điều bạn không biết, thừa nhận những hạn chế của bản thân hoặc xác định và chia sẻ điều gì đó mà bạn biết mình cần phải nỗ lực, sau đó tạo ra một môi trường cho những người khác cũng có thể làm tương tự.

Trong một thế giới mà việc tìm kiếm việc làm nằm trong tay ứng viên hơn là doanh nghiệp, văn hóa nơi làm việc và ban lãnh đạo của doanh nghiệp đó trở thành lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn khi thu hút các nhân tài.

Đó là lý do tại sao việc các nhà lãnh đạo tiếp tục học hỏi, phát triển và nâng cao kỹ năng lẫn chuyên môn lại trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Để làm được điều này, bạn không những không thể né tránh những ‘điểm mù’ của bản thân mà bạn còn phải chủ động nắm lấy và kiểm soát chúng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

Ba câu hỏi giúp nhà quản lý giữ nhân tài

Written by Community on . Posted in Góc nhìn.

Đặt ra những câu hỏi này, và trả lời, sẽ giúp doanh nghiệp tìm hiểu những vướng mắc hiện tại, từ đó tháo gỡ và giữ nhân tài ở lại với công ty.

Ở vị trí quản lý, chắc hẳn bạn đã từng trải qua chuyện nhận đơn nghỉ việc từ một trong những nhân viên giàu kinh nghiệm và xuất sắc nhất của mình. Họ xin nghỉ vì một công việc khác tốt hơn.

Trong thị trường lao động đầy tính cạnh tranh ngày nay, những nhân viên giỏi sẽ luôn là mục tiêu được các công ty săn đầu người săn đón. Các công ty này có đủ mọi cách để thu hút sự chú ý và sau đó là thuyết phục được nhân viên của bạn chuyển việc.

Trong trường hợp này, phần lớn các quản lý chọn cách tăng lương. Đây là cách giải quyết tức thời nhưng không bền vững, vì công ty đối thủ của bạn cũng có thể tăng mức lương cao hơn.

Trên thực tế, trong một khảo sát gần đây về nhu cầu của các nhân sự ở vị trí điều hành, do website tuyển dụng Ladders thực hiện, thì kết quả cho thấy lương không phải là yếu tố quyết định chuyện nghỉ việc của các nhân sự này.

Cụ thể, khảo sát của Ladders thực hiện với 83% người tham gia khảo sát có mức lương từ 80.000 – 250.000 USD/năm, ở nhiều lĩnh vực khác nhau, và chỉ 30% người tham gia khảo sát trả lời họ xem mức lương là yếu tố quan trọng nhất.

Thay vào đó, trong phần lớn các lĩnh vực, hai lý do chính đưa đến quyết định nghỉ việc của các nhân viên này chính là sự nhàm chán và giờ làm việc kéo dài, đặc biệt đối với các ngành tài chính, kỹ sư, quản lý dự án và công nghệ thông tin.

Vậy các doanh nghiệp có thể làm gì để giữ nhân tài?

Đầu tiên, khi mọi chuyện có vẻ đang ổn (như hiện tại chẳng hạn), thì hãy liệt kê ra cho chính bạn danh sách những nhân tài bạn muốn giữ. Sau đó, hãy dành thời gian để có thể trực tiếp trò chuyện sâu với từng nhân viên này.

“Không ai bỗng đột nhiên thức dậy vào một buổi sáng và chán ngán công việc của mình, hay cảm thấy kiệt sức với hàng giờ làm việc liên tục cả”, Stacey Engle – Phó chủ tịch điều hành công ty cung cấp dịch vụ tư vấn phát triển năng lực lãnh đạo Fierce chia sẻ, “Đó là một quá trình tích tụ theo thời gian, cho đến một lúc, cảm giác chán nản đầy tràn bên trong một nhân viên nào đó. Và họ quyết định nghỉ việc”.

Theo Engle, điều doanh nghiệp cần làm trong tình huống này không phải là chấp nhận thực tế mà là phát hiện và ngăn chặn quá trình tích lũy chán nản ấy nơi nhân viên.

Để thực sự biết chuyện gì đang xảy ra, bạn cần một cuộc trò chuyện sâu sắc hơn. Ba câu hỏi sau, được Engle chia sẻ trên tờ Fortune, sẽ giúp bạn xác định những điểm bất ổn hiện tại, giải quyết và giữ nhân tài ở lại cho công ty:

1. Có điều gì đang làm bạn chùn lại trong công việc không?

“Đây là một câu hỏi rào trước”, Engle nhìn nhận, “nhưng đáng để hỏi”. Vì câu hỏi này là tín hiệu cho thấy bạn sẵn sàng tiếp nhận những góc nhìn của nhân viên đang trò chuyện về các yếu điểm trong quy trình quản lý, trong kết nối giữa các đồng nghiệp trong công ty… Câu hỏi này đóng vai trò quan trọng để hiểu được những điểm gút mắc mà nhân viên chưa có cơ hội trực tiếp thảo luận cùng bạn.

2. Bạn sẽ muốn làm gì trong hai tháng tới?

“Hai tháng không phải quá dài, nhưng đủ để đặt ra một mục tiêu ngắn hạn, khả thi”, Engle nói. Những mục tiêu này có thể vượt ra ngoài phạm vi công việc như về nhà đúng giờ để ăn tối ít nhất một vài buổi trong tuần, hoặc hoàn tất một dự án rất thú vị nhưng đang phải gác lại vì các công việc khác cấp bách hơn.

Nếu bầu không khí đủ cởi mở, bạn có thể mở rộng biên độ thời gian ra đến một hoặc hai năm tới. Hãy xem cuộc trò chuyện này như một cơ hội để nhìn ra kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên dưới góc nhìn mới. Từ đó, bạn có thể tìm ra những vị trí công việc phù hợp để làm mới cảm hứng làm việc cho nhân viên hiện tại.

3. Bạn muốn tạo ra sự thay đổi gì ở công việc hiện tại?

Một điều thú vị trong khảo sát của Ladders chính là hơn 50% người tham gia khảo sát cho biết “điều tuyệt nhất ở công việc hiện tại” chính là “kiến thức của tôi có thể tạo ra một điều giá trị nào đó”.

Sâu thẳm hơn nhu cầu kiếm sống, chính là mong muốn góp phần tạo ra hoặc thay đổi một điều gì đó để xã hội được tốt đẹp hơn nơi mỗi cá nhân.

Engle tin rằng khi hỏi nhân viên giỏi nhất của bạn về điều này, bạn có thể “tạo dựng một kết nối tốt vì hiểu được mục đích sống của từng cá nhân, cũng như chia sẻ về mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức”.

Kết

Ba câu hỏi trên chỉ thực sự phát huy được hiệu quả trong một cuộc trò chuyện sâu, khi cả hai đều dành thời gian để thực sự cởi mở chia sẻ và lắng nghe nhau.

Vì vậy, nếu bạn quyết định áp dụng ba câu hỏi này để hiểu thêm về những vướng mắc hiện tại, từ đó tháo gỡ và giữ nhân tài cho công ty, thì bạn cần dành thời gian để thực hiện chúng nghiêm túc.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Thuý Minh | MarketingTrips 

Theo Doanh Nhân Sài Gòn