Skip to main content

Thẻ: Manager

Một vài cách đơn giản để nghĩ giống Sếp và sớm trở thành Sếp

Nếu bạn cảm thấy sếp là kẻ thù không đội trời chung của mình tại nơi làm việc, hãy làm theo những gợi ý dưới đây và chứng kiến sự thay đổi.

Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có

Với tư cách là những người ở chốn công sở, bạn hiểu rằng, mối quan hệ giữa Sếp và nhân viên từ lâu là một mối quan hệ không mấy tốt đẹp.

Trong khi, nhân viên thường phàn nàn về những người sếp của họ, hay thậm chí là cho rằng sếp của họ không đủ tư cách để làm sếp, một sự thật là, người làm sếp từng là nhân viên, còn nhân viên thì thường chưa từng làm sếp.

Trong khi mối quan hệ này sẽ không bao giờ mất đi, chìa khóa cho bạn là hãy thử suy nghĩ và thậm chí là hành động như một người sếp thực thụ, thay vì là một nhà phê bình hay một nạn nhân, bạn hãy thử coi mình là chuyên gia và nhà lãnh đạo trong tổ chức.

Và dưới đây là một số cách đơn giản mà bạn có thể áp dụng ngay.

1. Xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi (Win-Win), bao gồm cả với sếp.

Với tư cách là một người sếp hay nhà lãnh đạo, bạn không thể là kẻ đơn độc, và cũng không thể là người hay phàn nàn. Bạn cần nỗ lực vì mục tiêu chung.

Bạn sẽ luôn được coi trọng hơn khi mọi người biết rằng bạn không làm việc vì lợi ích cá nhân. Kết quả của điều này chính là, những người xung quanh bạn sẽ sẵn sàng hỗ trợ bạn trong trường hợp bạn là nhà lãnh đạo trong tương lai.

Ở phía của người làm sếp, nếu họ cho rằng bạn chỉ chăm chăm lo lắng cho bản thân, vì lợi ích của bản thân, rõ ràng là họ không thể trao cho bạn sự tín nhiệm.

2. Chủ động tìm kiếm sự hướng dẫn từ những người thông minh hơn bạn.

Với tư cách là những người làm sếp, bạn cần phải học hỏi nhiều hơn.

Trong khi bạn nên giúp đỡ những người khác ở cùng cấp hoặc thấp hơn, bạn sẽ học hỏi được nhiều điều hơn từ những người có chuyên môn và kinh nghiệm quản lý cao hơn.

Bạn cần hiểu rằng, ngay cả những người thông minh và thành công nhất, họ cũng luôn tìm kiếm cho mình những người cố vấn hoặc đồng hành.

Bill Gates và Warren Buffett là một ví dụ.

3. Luôn phấn đấu để trở thành người dẫn đầu (Leader), hơn là người theo sau (Follower).

Là sếp, bạn cần phải là người có thể truyền tải hay giao tiếp một cách rõ ràng với tất cả mọi người, cả trong và ngoài tổ chức, bạn cũng phải là người sẵn sàng hỗ trợ và huấn luyện nhân viên khi cần thiết với mục tiêu cuối cùng là hoàn thành sứ mệnh chung.

Nếu bạn có thể thể hiện được các vai trò trên, bạn sẽ được công nhận là một thành viên tuyệt vời trong nhóm và là người sếp lý tưởng trong tương lai.

4. Hãy cố gắng để hiểu những thách thức mà các nhà quản lý hay sếp phải đối mặt.

Vì những người làm sếp từng là nhân viên, để có thể hiểu được sếp, bạn cũng cần nhìn nhận các vấn đề dựa trên nhiều góc nhìn hay khía cạnh khác nhau.

Ví dụ, trong kinh doanh, chủ sở hữu doanh nghiệp và nhà lãnh đạo là những người tạo ra tầm nhìn và định hướng chung, trong khi nhân viên hay các nhà quản lý có nhiệm vụ giúp hiện thực hoá các tầm nhìn đó.

5. Dám chịu trách nhiệm với những gì mình đã làm.

Trách nhiệm giải trình hay dám nhận trách nhiệm về mình là một thói quen mà bạn phải áp dụng cho bản thân để trở nên hiệu quả và được người khác đánh giá cao hơn.

Khi chứng minh được điều này, bạn sẽ được công nhận là một nhà lãnh đạo thực thụ và các đồng nghiệp khác sẽ mong muốn tìm kiếm lời khuyên từ bạn. Bởi vì bạn là người dẫn dắt, bạn hiển nhiên là người cần chịu trách nhiệm cao nhất (trừ khi bạn là nhân viên).

6. Giải phóng bản thân cho các nhiệm vụ có mức độ ưu tiên cao hơn và giúp đỡ người khác nhiều hơn.

Là sếp, bạn có vô số thứ phải lo, bạn không chỉ lo về công việc chuyên môn của một ai đó mà là của nhiều người khác nữa, và hiển nhiên, bạn cũng phải lo cho công việc của chính bản thân bạn.

Thay vì tập trung vào những chi tiết quá nhỏ, bạn hãy để nhân viên hoàn thành nó, từ đây, bạn có nhiều thời gian hơn để hoàn thành những thứ quan trọng hơn.

Bạn không phải là người làm nhiều việc, bạn là người tạo ra nhiều kết quả.

7. Chia sẻ thành công của bản thân và không ngừng ghi nhận những người xung quanh.

Với tư cách là người làm sếp, việc tận hưởng các khoảnh khắc thành công với nhân viên là điều nên làm, vì cả bạn và họ đều cần năng lượng và niềm vui trong công việc.

Bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và thành công của bản thân, nhân viên hay những người đối diện cũng sẽ nỗ lực nhiều hơn hay thậm chí là tôn trọng bạn nhiều hơn vì những nỗ lực cá nhân.

Với tư cách là nhân viên, bạn muốn tưởng thưởng, bạn muốn sếp nhận ra năng lực và ghi nhận chính bạn, bạn cũng cần làm điều tương tự với những người đối diện.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh  | MarketingTrips   

Khi nào một Manager trở thành Leader (P1)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Harald (không phải tên thật của nhân vật) là một nhà lãnh đạo tiềm năng với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty chuyên về hóa chất hàng đầu tại châu Âu.

Ông bắt đầu với vai trò trợ lý giám đốc các sản phẩm (assistant product manager) liên quan đến nhựa và sau đó được chuyển đến Hồng Kông để thiết lập trung tâm kinh doanh mới ở Châu Á.

Khi doanh số bán hàng ở khu vực này tăng vọt, ông được thăng chức lên vị trí giám đốc bán hàng (sales manager). Và 3 năm sau đó, ông trở lại châu Âu với tư cách là giám đốc marketing và bán hàng phụ trách thị trường châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Dưới ông là 80 chuyên gia (professionals/specialist) khác nhau.

Con đường sự nghiệp sau đó của ông lại tiếp tục thăng hoa khi ông được thăng chức lên vị trí Phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng (VP of Marketing & Sales) của bộ phận polyethylene, chịu trách nhiệm cho một số dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan và quản lý đội ngũ với gần 200 nhân viên.

Không dừng lại ở đó, sự nghiệp của ông dường như chạm đến đỉnh điểm khi ông được bổ nhiệm phụ trách toàn bộ các hoạt động kinh doanh của một đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp (tương tự công ty con) với khoảng 3000 nhân viên trên toàn cầu.

Ý tưởng của đợt bổ nhiệm lần này là cho ông cơ hội để có thể vượt ra khỏi những phạm vi công việc đơn thuần của ông bấy lâu nay, tức là marketing và bán hàng.

Với cương vị mới, ông sẽ quản lý nhiều khía cạnh hơn trong doanh nghiệp, làm việc với những đội ngũ giàu kinh nghiệm hơn và đặc biệt là ông có thể phát triển khả năng lãnh đạo của mình nhiều hơn.

Mọi thứ đến đây dường như khá ổn thoả và thuận lợi, đặc biệt là khi ông là người vốn rất thành công với vai trò của mình trong quá khứ, tuy nhiên sau đó câu chuyện đã trở nên phức tạp hơn những gì mọi người có thể nghĩ.

Cũng giống như nhiều người khác, đảm nhận vai trò mới này có nghĩa là ông sẽ phải chuyển từ việc quản lý một bộ phận chức năng sang lãnh đạo một doanh nghiệp và đương nhiên là sẽ chịu trách nhiệm lớn hơn về P&L (lãi và lỗ) của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của giáo sư Michael D. Watkins, tại trường kinh doanh IMD, quá trình chuyển đổi này thực sự là một chặng đường rất khó khăn của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Để chuyển đổi thành công, các giám đốc điều hành hay người quản lý phải điều hướng một loạt các thay đổi phức tạp trong kỹ năng và trọng tâm lãnh đạo của họ.

Họ phải học cách chuyển từ chuyên gia (specialist) sang người đa năng (generalist), từ nhà phân tích thành nhà tích hợp, từ nhà chiến thuật thành nhà chiến lược, từ một người xây dựng đơn thuần thành một kiến ​​trúc sư, từ người giải quyết vấn đề thành người thiết lập các vấn đề, từ một chiến binh thành nhà ngoại giao và cuối cùng là từ việc một thành viên hỗ trợ thành nhà lãnh đạo.

Cũng giống như phần lớn những người khác, Harald đã phải đối mặt với các thách thức này trong suốt quá trình chuyển đổi.

Dưới đây là những gì mà ông đã trải qua.

Từ Chuyên gia đến Người đa năng.

Thách thức trước mắt của Harald là chuyển từ việc quản lý một chức năng đơn lẻ sang giám sát toàn bộ các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong vài tháng đầu tiên, sự thay đổi này khiến ông cảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin vào khả năng ra quyết định của mình.

Và cũng từ vấn đề này ông đã rơi vào một cái bẫy mà nhiều người khác vẫn thường gặp – kiểm soát quá mức với những thứ mà ông hiểu rõ và thiếu kiểm soát với những thứ mà ông chưa thực sự hiểu.

Trong một cuộc nói chuyện với vị Phó chủ tịch phụ trách nhân sự, người này nói với ông rằng: “Bạn đang làm Claire (người phụ trách vị trí marketing và bán hàng) phát điên, bạn không nên kiểm soát quá chặt như thế, Claire cần một chút không gian…”

Thông thường, với những người đang trong giai đoạn chuyển đổi, họ thường có xu hướng chọn các khu vực thoải mái (quản lý chặt các công việc chức năng mà họ từng thành thạo trong quá khứ), nên cơ bản hành động của Harald cũng không mấy là khó hiểu.

Thực tế cho thấy rằng, việc chuyển sang vị trí lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi các giám đốc điều hành hay các chuyên gia phải nhanh chóng trở thành những người có hiểu biết đủ rộng về tất cả các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp của họ.

“Đủ” ở đây có thể hiểu là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng (1) đưa ra các quyết định có lợi cho doanh nghiệp nói chung và (2) đánh giá năng lực của các nhân tài trong đội nhóm của họ (ngay cả khi các nhân tài đó không thuộc phạm vi chuyên môn của nhà lãnh đạo).

Để làm được điều này, họ cần phải nhận ra rằng các chức năng kinh doanh khác nhau là những nền ‘văn hóa con’ riêng biệt, mỗi nền văn hóa con này đều có những mô hình và ngôn ngữ tinh thần riêng.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả phải học cách hiểu các cách hoạt động khác nhau của các bộ phận như tài chính, tiếp thị, vận hành, nhân sự, R&D…cũng như sử dụng nhiều công cụ phân tích và dự báo khác nhau.

Họ phải có khả năng nói các kiểu ngôn ngữ khác nhau của các bộ phận chức năng khác nhau. Và quan trọng nhất, các nhà lãnh đạo phải biết đặt các câu hỏi và thước đo phù hợp để đánh giá và tuyển dụng các người quản lý hay chuyên gia khác nhau.

Xuất phát từ những lý do này, bằng cách đầu tư trực tiếp vào việc tạo ra các kế hoạch đánh giá được tiêu chuẩn hóa cho từng chức năng khác nhau (OKRs, KPIs…), các doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể chuyển đổi tốt hơn và nhanh chóng thích nghi hơn với vai trò của họ.

Ở một khía cạnh khác, nếu doanh nghiệp hiện không được trang bị tất cả các hệ thống quản lý cần thiết, bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp ở các chức năng khác và tìm cách học hỏi từ họ, các nhà lãnh đạo mới chuyển đổi từ những người quản lý cũng có thêm nhiều cơ hội để thành công hơn.

Hết phần 1!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

 

Cách ‘thúc đẩy’ bản thân thăng tiến đến các vị trí lãnh đạo

Bằng cách nào và hành trình ra sao để đưa một nhân viên từ bình thường đến các vị trí lãnh đạo cấp cao. Hãy lắng nghe các nhà lãnh đạo họ nói gì.

Bất kể ngành công nghiệp nào, một cách để giữ cho các nhà quản lý có động lực là cho họ cơ hội để phát triển trong công ty.

Có rất nhiều mẹo và thủ thuật từ các nhà lãnh đạo đã từng leo lên nấc thang cao trong sự nghiệp để giúp các nhà lãnh đạo khác tiếp tục phát triển, nhưng có những cách cụ thể nào để đảm bảo sự phát triển này diễn ra không?

Khi nói đến việc nhận được sự thăng tiến lớn đó, có những bước hành động cụ thể nào hiệu quả không?

Trong một nghiên cứu mới, nhà phát triển phần mềm cải tiến đội nhóm Nulab đã khảo sát 1.003 người làm việc được xác định là quản lý, giám sát, giám đốc hoặc quản lý điều hành để khám phá con đường dẫn đến sự lãnh đạo và nhận thức của họ về sự phát triển tại nơi làm việc.

Dữ liệu khám phá xem khả năng lãnh đạo là một kỹ năng hay đặc điểm, hành trình thăng tiến có thể trông như thế nào?

Lãnh đạo là một kỹ năng – Không phải một đặc điểm.

Có thể dạy khả năng lãnh đạo không? Theo dữ liệu từ cuộc khảo sát của các nhà lãnh đạo ngày nay, câu trả lời là có. Khoảng 71% các nhà quản lý tin rằng lãnh đạo là một kỹ năng, không phải là một đặc điểm.

73% nam giới có nhiều khả năng tin vào điều này hơn phụ nữ với 69%. Nhưng cứ 03 phụ nữ thì có một người cảm thấy khả năng lãnh đạo là một đặc điểm, so với mức chỉ 27% ở nam giới.

Với thế hệ X, 33% có xu hướng nghĩ rằng khả năng lãnh đạo là thứ mà bạn sinh ra đã có sẵn, so với Baby Boomers là 32% và Millennials hay Gen Y là 26%. Millennials là thế hệ có nhiều khả năng cảm thấy rằng khả năng lãnh đạo là điều có thể học được.

Sự thăng tiến thành lãnh đạo chủ yếu đến từ nội bộ.

Trung bình, những người được hỏi giành được vai trò lãnh đạo đầu tiên ở tuổi 25. Gần ba trong năm giám sát viên được thăng chức lên vị trí mới, nhưng 41% vẫn theo đuổi vai trò lãnh đạo của họ.

63% những người được khảo sát đã được thăng chức trong nội bộ và đã làm việc với công ty của họ trong ba năm trước khi nhận được vị trí mới. Chỉ 37% cho biết họ bắt đầu làm việc mới tại một công ty mới với vai trò lãnh đạo của mình.

Với Millennials, 66% số người cho rằng có nhiều khả năng giành được vị trí lãnh đạo thông qua việc thăng chức nội bộ. 59% thế hệ Baby Boomers và Gen X-ers có cũng nghĩ theo cách tương tự.

Nghiên cứu cũng tiết lộ rằng trong khi nam giới (60%) có nhiều khả năng được thăng chức hơn phụ nữ (58%).

Lãnh đạo Nữ kiếm được ít tiền hơn.

Trung bình, các nhà lãnh đạo nữ nhận được sự thăng tiến trong công ty của họ nhận được ít hơn gần 1.200 USD so với các đồng nghiệp nam.

Mức tăng lương hàng năm nhận được khi nam giới được thăng chức là 9.070 USD, so với chỉ 7.899 USD đối với phụ nữ.

Bốn trong số năm người quản lý được đề nghị tăng lương khi tình hình kết quả công việc được nâng cao.

Hơn nữa, 3% số người được thăng chức nhưng không nhận được nhiều tiền hơn trong quá trình này.

So với 14% của Thế hệ X, 20% Millennials phải yêu cầu tăng lương khi được thăng chức.

Thái độ là quan trọng.

Có nhiều lý do tại sao các nhà quản lý được thăng chức trong công ty của họ, nhưng theo cuộc khảo sát, thái độ của họ chiếm 65% quá trình này. Các kỹ năng lãnh đạo (61%), khả năng làm việc tốt với người khác (58%) và kinh nghiệm có liên quan (55%) là những chỉ số theo sát phía sau.

Các khả năng khác giúp các nhà lãnh đạo được thăng chức là đảm nhận thêm công việc, kỹ năng đổi mới của họ và đào tạo bổ sung mà họ nhận được.

Thông thường, khi các giới tính được so sánh, chỉ có một vài điểm % tồn tại giữa nam và nữ cho tất cả các hạng mục về lý do cụ thể mà họ được thăng chức.

Sự khác biệt đáng kể nhất giữa hai giới là phụ nữ có khả năng yêu cầu tăng lương cao hơn 10 điểm % vì họ làm việc tốt với những người khác.

Nam giới có xu hướng nói rằng sự đổi mới của họ đã giúp họ có được vai trò lãnh đạo cao hơn 7 điểm %.

Khả năng quản trị sẽ được yêu cầu.

86% các nhà lãnh đạo đã được thăng chức và được đào tạo về quản trị cho biết điều đó là bắt buộc.

Trong quá trình thăng tiến, 65% các nhà quản lý được hỏi được yêu cầu tham gia khóa đào tạo về quản trị. Chỉ 14% những người được đào tạo về quản trị cảm thấy rằng chương trình hay khả năng này là không cần thiết.

Đối với những người quản lý không được đào tạo. Một nửa số họ muốn được đào tạo, và một nửa không cảm thấy cần phải đào tạo.

Việc vươn lên cao hơn nữa trong một công ty có thể khó, nhưng không phải là không thể. Từ những người đã từng ở vị trí đó, có vẻ như thái độ tích cực, làm việc chăm chỉ và hợp tác tốt với người khác là bước đệm để thành công dành cho bạn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Đan Linh | MarketingTrips