Skip to main content

Thẻ: văn hoá doanh nghiệp

Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu

Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu

Written by testmtrips on . Posted in 8 Công sở, Business, Leader. Không có bình luận ở Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu

Với tư cách là những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, để có thể giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu, họ phải cảm giác được tính liên kết tới sứ mệnh của doanh nghiệp.

Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu
Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu

Trong phạm vi doanh nghiệp, bất kể cấp bậc của nhân viên của bạn là gì, hầu hết trong số họ đều muốn tin rằng những gì họ làm hàng ngày đều quan trọng, đều tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế, ý nghĩa về công việc thực sự là thứ rất khó tìm kiếm.

Dù cho công việc hiện tại của nhân viên là gì hay họ thuộc bộ phận nào, việc phải đối mặt với những khó khăn trong công việc là điều khó tránh khỏi. Cũng chính vì điều này mà một trong những kỹ năng hàng đầu của một nhà lãnh đạo đó là xây dựng cảm hứng làm việc cho nhân viên của mình.

Trong khi tiền lương rõ ràng là nhu cầu hết sức căn bản, bản chất của con người là muốn dành thời gian để làm những việc gì đó có ý nghĩa hơn là chỉ kiếm tiền. Cũng từ góc nhìn này, các nhà lãnh đạo giỏi là những người sẽ tìm mọi cách để kết nối công việc của nhân viên với điều gì đó lớn lao hơn ví dụ như sứ mệnh của doanh nghiệp với xã hội.

Một môi trường làm việc đầy cảm hứng — và đi kèm với khả năng thúc đẩy hiệu suất chính là phần thường có được cho cả nhân viên, nhà lãnh đạo và doanh nghiệp.

Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp nơi mọi thành viên trong đội nhóm đều cảm thấy mình là một phần của sứ mệnh lớn hơn.

Trong hầu hết các doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thường sẽ bao gồm nhiều bộ phận hay phòng ban khác nhau, mỗi phòng ban lại có những nhân viên hàng ngày thực hiện các công việc tạo ra các kết quả khác nhau.

Về bản chất, vì chỉ là một thành viên nhỏ của một tổ chức lớn, các nhiệm vụ trực tiếp của họ hiếm khi liên quan đến các bức tranh lớn hơn như tốc độ tăng trưởng, thị phần, doanh số bán hàng, hay các tác động của nó đến xã hội bao gồm cả cuộc sống của khách hàng.

Nếu mọi thứ chỉ dừng lại ở đây, rõ ràng là ít có nhân viên nào có thể cảm nhận được sự quan trọng hay ý nghĩa của các công việc hàng ngày mà họ đang làm, cũng từ đây, các khái niệm về chiến lược hay mục tiêu chung của doanh nghiệp đối với họ dường như là thứ rất khó nắm bắt.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn cần phải xoá bỏ rào cản này, xây dựng các bằng chứng kết nối các công việc của họ tới bức tranh chung của doanh nghiệp. Bức tranh chung của doanh nghiệp không chỉ có doanh số hay lợi nhuận vốn thuộc về doanh nghiệp mà còn cả sứ mệnh của doanh nghiệp với khách hàng, cộng đồng và xã hội nói chung.

Điều này cũng có nghĩa là, đứng trước bất cứ bối cảnh nào của doanh nghiệp, dù là khó khăn hay thắng lợi, họ luôn cảm nhận được hình ảnh của mình ở trong đó, cách họ đóng góp và giải quyết thách thức chung của doanh nghiệp.

Chiến lược của doanh nghiệp giờ đây không chỉ còn là câu chuyện của nhà lãnh đạo, nó còn là một phần trách nhiệm và quyền lợi của chính nhân viên.

Các nhà lãnh đạo khác nhau làm điều này theo những cách khác nhau.

Khi điều hành quỹ cùng tên của mình, Bill Gates và Melinda Gates, trong hơn hai thập kỷ, đã nỗ lực một cách có chủ ý để cho các nhân viên (và cả các nhà đầu tư) của mình thấy rằng mọi người cần phải nỗ lực và làm việc nhiều hơn nữa để các dự án của doanh nghiệp có thể thành công.

Với các dự án, họ bắt đầu với những trang giấy trắng và sau đó lấp đầy nó bằng những phát hiện, câu trả lời hay kết quả mà họ tìm thấy, dù là từ các cuộc nghiên cứu, khảo sát hay tranh luận.

Văn hóa học tập liên tục này không chỉ khiến mỗi ngày làm việc của nhân viên trở nên mới mẻ mà còn khiến công việc của họ trở nên trọn vẹn hơn theo những cách thực tế và hữu hình.

Một ví dụ khác rất đáng học hỏi là của Greg Page, Giám đốc điều hành lâu năm của Cargill, một trong những tập đoàn lớn nhất toàn cầu có trụ sở tại Mỹ.

Giữa nạn đói ở châu Phi, Page quyết định từ bỏ một số công việc của mình, quyên góp 10.000 tấn gạo (tương đương khoảng 22 triệu bảng Anh) để giúp nuôi sống những người dân đang trong tình trạng đói khát.

Khi được hỏi về điều đó, Page chỉ nói đơn giản: “Đây là công việc của chúng tôi”. Hiển nhiên, vấn đề không nằm ở số tiền hay số gạo quyên góp, ẩn ý cho điều này chính là — sứ mệnh của họ là cung cấp thức ăn cho mọi người.

Nhà lãnh đạo này sau đó cũng đã nói rất nhiều về quyết định này vì ông muốn các đồng đội của mình cảm thấy hài lòng về bản thân và mục đích công việc của họ.

Tương tự, khi Paul Polman còn là Giám đốc điều hành của Unilever, một gã khổng lồ ngành FMCG, ông đã giúp đưa công ty vốn có mức lợi nhuận khổng lồ này trở về với ý nghĩa gốc rễ của nó.

Unilever bán hầu hết mọi thứ, từ nước xịt toàn thân Axe cho đến kem Ben & Jerry. Nhưng Polman muốn đội nhóm của mình và mọi người khác biết rằng công ty có mục đích cao hơn ngoài việc chỉ bán những sản phẩm này và tìm kiếm lợi nhuận.

Sau khi hỗ trợ cho chương trình tích cực rửa tay nhằm cải thiện vệ sinh và sức khỏe ở một số khu vực nghèo nhất thế giới, Polman nói rằng Unilever phục vụ nhiều hơn cho những khách hàng trả tiền và, theo một cách nào đó, nó là “tổ chức phi chính phủ lớn nhất thế giới”.

Điều mà mỗi nhà lãnh đạo này chia sẻ là niềm tin sâu sắc rằng sứ mệnh của họ là mang lại lợi ích cho nhân loại và quyết tâm khiến mọi người trong doanh nghiệp đều có cùng cảm hứng.

Thông thường, nhiều người quản lý cấp dưới phải tập trung vào nhiệm vụ và kết quả đầu ra (trực tiếp), nhưng người điều hành phải luôn nhìn được bức tranh toàn cảnh hơn, sau đó giúp đồng đội của mình nhìn thấy chính mình trong đó.

Trong khi các cách tiếp cận này có thể phải được thực hiện theo từng bước nhỏ và trong thời gian dài, nhưng đôi khi nó lại đòi hỏi những hành động dứt khoát vào những thời khắc quan trọng.

Ý nghĩa và mục đích của doanh nghiệp vốn là thứ không phải dễ dàng được truyền đạt, nhưng chúng có thể mang lại hiệu suất đáng kinh ngạc cho nhân viên, đội nhóm và cả tổ chức nói chung.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất

Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset.

Trong khi thoạt nghe thì dường như “văn hoá tăng trưởng” và “văn hoá hiệu suất” là 2 thuật ngữ giống nhau, ý nghĩa và sức tác động của nó thì hoàn toàn ngược lại. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì tạo ra các áp lực công việc dựa trên hiệu suất.

Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất
Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất

Bởi chịu nhiều sự ảnh hưởng khác nhau, từ tư duy lãnh đạo đến các yếu tố vĩ mô, nhiều doanh nghiệp chọn cách xây văn hoá doanh nghiệp đè nặng lên yếu tố hiệu suất hay nói cách khác là tập trung vào hiệu suất cao. Sự thật là cách tiếp cận này có thể không phải là cách tốt nhất, lành mạnh nhất hoặc bền vững nhất để thúc đẩy kết quả (trong dài hạn).

Giải pháp thay thế cho doanh nghiệp là coi trọng văn hoá tăng trưởng, nó chính là sự kết hợp giữa các thành phần cá nhân và tổ chức khác nhau như: một môi trường làm việc mang lại cảm giác an toàn, tập trung vào việc học hỏi liên tục, không ngừng thử nghiệm và xây dựng một vòng phản hồi liên tục.

Trong nền văn hoá dựa trên hiệu suất, thứ duy nhất mà doanh nghiệp tập trung vào đó là hiệu suất công việc của nhân viên. Nói một cách dễ hiểu, các chỉ số hiệu suất (KPIs) chính là kết nối duy nhất giữa cá nhân với tổ chức, các quá trình tạo ra nó, cảm xúc của nhân viên hay văn hoá mà nó được sinh ra dường như không được đề cập tới. Nỗi sợ hãi và né tránh từ nhân viên là điều khó tránh khỏi.

Bỏ qua những lý do giải thích cho cách tiếp cận này, thứ mà doanh nghiệp cần nhận ra đó là văn hoá đó đang ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển lành mạnh và bền vững của doanh nghiệp.

Trái ngược với văn hoá dựa trên hiệu suất, văn hoá tăng trưởng hay văn hoá phát triển lại coi trọng yếu tố con người. Tại đây, nhân viên có thể thừa nhận những bất an, thiếu sót hay có cơ hội để bày tỏ ý kiến và cảm xúc của họ. Giá trị cá nhân của họ cũng được quan tâm theo cách tương tự.

Trong bối cảnh kinh tế mới, khi mọi người ngày càng có nhiều lựa chọn hơn, khi các kết nối về cảm xúc và giá trị là một phần không thể thiếu giữa nhân viên và tổ chức, văn hoá tăng trưởng rõ ràng là đang chứng minh được lợi thế của nó.

Văn hoá tăng trưởng là văn hoá kết hợp giữa các yếu tố cá nhân và tổ chức, dưới đây là một số thành phần quan trọng hay dấu hiệu để nhận diện văn hoá này:

  • Một môi trường mang lại cảm giác an toàn, được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo sẵn sàng làm gương và chịu trách nhiệm cá nhân về những thiếu sót và sai lầm của họ.
  • Tập trung vào việc học hỏi liên tục thông qua quá trình tìm hiểu, tò mò và minh bạch, thay vì phán xét, né tránh và tự bảo vệ.
  • Văn hoá tăng trưởng cũng coi trọng các thử nghiệm liên tục, xoá bỏ tư duy “thử nghiệm cái mới là rủi ro”.
  • Vòng phản hồi liên tục: Một tổ chức có văn hoá tăng trưởng sẽ tập trung vào việc xây dựng một vòng phản hồi liên tục, từ dưới lên và từ trên xuống, từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trong. Cam kết giúp đỡ lẫn nhau phát triển và trở nên tốt hơn cũng là điểm nhận dạng quan trọng trong các tổ chức có văn hoá tăng trưởng.

Khác với những gì mà bạn biết về văn hoá tăng trưởng, trong các tổ chức có văn hoá hiệu suất hay văn hoá làm việc chỉ coi trọng hiệu suất, hoặc là bạn là người thành công (vẻ vang) hoặc là kẻ thất bại (ê chề). “Người thành công” và “Kẻ thất bại” luôn được đề cập và tách biệt.

Điều này không có nghĩa là yếu tố kết quả sẽ không được coi trọng trong các nền văn hoá tăng trưởng, hay thành tích là thứ không được nhận diện. Ngoài việc khen thưởng cho các thành tích hay cá nhân xuất sắc, các tổ chức có văn hoá này cũng coi thất bại và thiếu sót là cần thiết, là cơ hội để học hỏi, tối ưu cho cả cá nhân và tổ chức.

Hệ luỵ từ văn hoá chỉ coi trọng hiệu suất.

Như một bản năng tất yếu, con người thường có xu hướng che giấu, hợp lý hóa, giảm thiểu, che đậy và phủ nhận những điểm yếu cũng như sai lầm của mình vì chúng khiến họ cảm thấy dễ bị tổn thương, gặp rủi ro và ít có giá trị. Những nỗi sợ hãi này theo thời gian sẽ làm thu hẹp và hạn chế tầm nhìn của họ thay vì mở rộng nó.

Trong các tổ chức chỉ coi trọng hiệu suất, nơi mà mọi sai lầm đều được xem là điều cấm kỵ, các cá nhân thường cũng sẽ chọn cho họ những “vị trí an toàn”, che giấu hơn là phản hồi hay bày tỏ ý kiến, đổi mới sáng tạo theo đó là điều rất xa xỉ. Hậu quả cuối cùng hiển nhiên vẫn sẽ thuộc về phía doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần làm gì để theo đuổi văn hoá tăng trưởng.

Ngoài việc tích cực xây dựng doanh nghiệp theo các điểm nhận diện của một tổ chức được xem là có văn hoá tăng trưởng như ở trên, việc tuyển mới một số nhà lãnh đạo kiểu mới, với các kỹ năng mới khác nhau, để đáp ứng những giá trị mới cho cả nhân viên lẫn khách hàng là chiến lược ưu tiên hàng đầu.

Thúc đẩy sự tăng trưởng đòi hỏi sự cân bằng tinh tế giữa các thử thách và nuôi dưỡng. Điều này có nghĩa là thay vì an toàn với những kết quả hiện có, thay vì sợ hãi với những rủi ro mà cái mới có thể mang lại, các cá nhân lẫn tổ chức cần được khuyến khích để vượt ra khỏi vùng an toàn của họ – suy cho cùng, không có thành công nào được xây dựng mà thiếu vắng bóng dáng của sự thất bại cả.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm

5 cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm

Written by testmtrips on . Posted in Business, Marketing.

Vì sao nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm.

cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm

Với 25 năm kinh nghiệm làm việc tại các thương hiệu hàng đầu thế giới như Sony và Frito-Lay, Denise Lee Yohn là chuyên gia về lĩnh vực tái định vị thương hiệu.

Denise hiện là nhà tư vấn, diễn giả, và tác giả của quyển sách What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest (tạm dịch: Điều các thương hiệu vĩ đại thực hiện: 7 nguyên tắc xây dựng thương hiệu nổi bật giữa đám đông).

Trong bài viết chia sẻ trên trang Harvard Business Review, Denise đã phân tích cách thức doanh nghiệp có thể đưa chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm (customer-centric) vào văn hóa doanh nghiệp.

Cụ thể, theo Denise nhận định, một trong những thách thức của kế hoạch tích hợp này là khối lượng, tốc độ tăng trưởng và mức độ đa dạng trong dữ liệu khách hàng đang vượt quá khả năng xử lý của nhiều công ty.

Trong khi đó, một vài doanh nghiệp này không có đủ các hệ thống và công nghệ cần thiết để phân khúc và lập danh sách khách hàng hiệu quả.

Vài doanh nghiệp khác thì thiếu những quy trình và khả năng vận hành cần thiết để truyền thông và tạo ra các trải nghiệm mang tính cá nhân hóa cho khách hàng mục tiêu.

Nhưng rào cản phổ biến, và có lẽ là lớn nhất, trong việc áp dụng chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm chính là sự thiếu hụt về văn hóa tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm.

Tại phần lớn các công ty, văn hóa doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu quảng bá sản phẩm, thúc đẩy doanh số bán hàng. Và văn hóa tập trung vào khách hàng được nhìn nhận như một tính năng cần thiết trong chiến lược marketing.

Để triển khai chiến lược khách hàng trọng tâm và mô hình vận hành hiệu quả, công ty cần có một văn hóa đồng bộ với chiến lược này.

Giới lãnh đạo cần quan tâm đến các hoạt động phát triển năng lực cho những nhân viên có tư duy và giá trị phù với văn hóa này.

Để tạo dựng văn hóa khách hàng là trọng tâm, lãnh đạo doanh nghiệp có thể tiến hành các cách sau:

1. Hoạt động trên nền tảng thấu cảm với khách hàng.

Thấu cảm là một trong những từ rất đẹp nhưng thực tế rất ít công ty thực sự nắm bắt được ý nghĩa của từ này cũng như đưa vào thực tế hoạt động.

Để thấu cảm trở thành giá trị xuất hiện trong mọi hoạt động vận hành của doanh nghiệp, các lãnh đạo cần hành động nhiều hơn là những bài phát biểu trước nhân viên.

Thực tế, thấu cảm với khách hàng là khả năng xác định nhu cầu cảm xúc của một khách hàng, thấu hiểu lý do phía sau nhu cầu đó, và đáp ứng nhu cầu ấy một cách hiệu quả, phù hợp. Theo thống kê từ PwC, chỉ có 38% người tiêu dùng tại Mỹ cho rằng nhân viên bán hàng hiểu được nhu cầu của họ khi cả hai tương tác với nhau.

Slack, công ty phần mềm truyền thông trong doanh nghiệp, là một trong những đơn vị đang vận hành dựa trên sự thấu cảm.

Các nhân viên của Slack dành nhiều thời gian để đọc các tin nhắn từ khách hàng, quan sát và cố gắng nhận biết điều khách hàng muốn và cần là gì.

Các chuyên gia hỗ trợ khách hàng được khuyến khích để nghiên cứu và tạo ra các cách thức giúp khách hàng sử dụng Slack tốt hơn.

Ngoài ra, với những đối tác thiết kế ứng dụng trên nền tảng của Slack, công ty này cũng giới thiệu 9 cách tốt nhất để đối tác đưa “thấu cảm” vào văn hóa làm việc.

2. Tuyển nhân sự định hướng khách hàng.

Từ những lần gặp đầu tiên khi tuyển nhân viên mới, doanh nghiệp nên trao đổi rõ quan điểm về người tiêu dùng và nhu cầu của doanh nghiệp với từng ứng viên tiềm năng.

Tại Hootsuite, platform hỗ trợ quản trị mạng xã hội, các giám đốc marketing và giám đốc nhân sự sẽ cùng hợp tác để thực hiện điều này.

Cụ thể, trong suốt quá trình phỏng vấn, các quản lý nhân sự được yêu cầu hỏi từng ứng viên, bất kể vị trí ứng tuyển là gì, một câu hỏi để đo lường cách ứng viên đang hình dung về khách hàng.

Cách làm trên mang đến hai lợi ích. Một mặt, doanh nghiệp có thể thẩm định và đảm bảo bất cứ nhân viên mới nào cũng sẽ có cùng một quan điểm về văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm.

Mặt khác, điều này còn truyền đi một thông điệp rất rõ ràng đến tất cả nhân viên về tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng trong chiến lược kinh doanh của công ty.

3. Chia sẻ các thông tin tổng quan về khách hàng.

Để mọi nhân viên đều tiếp nhận tư duy lấy khách hàng làm trọng tâm thì từng người trong số họ cần hiểu rõ chân dung khách hàng hiện tại của công ty.

Gần đây, Adobe Systems đã mở kênh truy cập thông tin về các nhu cầu của khách hàng để tất cả nhân viên công ty đều có thể tìm hiểu.

Cụ thể, công ty này đã tạo ra một phòng ban mới, kết hợp giữa đội ngũ chăm sóc khách hàng và quản lý nhân viên, để tạo ra những chương trình thúc đẩy nhân viên thấu hiểu khách hàng.

Bộ phận này thiết lập những trạm tương tác, nơi các nhân viên có thể truy cập trực tuyến hay ngay tại văn phòng của Adode để lắng nghe các cuộc gọi từ bộ phận chăm sóc khách hàng. Trong mỗi buổi họp toàn đội ngũ, các lãnh đạo thường cập nhật về những trải nghiệm mới mà công ty vừa cung cấp cho khách hàng gần đây.

4. Thúc đẩy những tương tác trực tiếp với khách hàng.

Công ty cần phát triển những cách khác nhau để nhân viên có thể tương tác trực tiếp với khách hàng, ngay cả những bộ phận mang tính chất “hậu cần”.

Vì trên thực tế, bất cứ bộ phận nào trong công ty cũng có những ảnh hưởng nhất định đến trải nghiệm của khách hàng, dù rằng là tác động gián tiếp.

Vì vậy, tất cả nhân viên sẽ có thêm nhiều chất liệu hữu ích để cải thiện công việc, nếu họ được hiểu thêm về chân dung khách hàng, cũng như những điều bộ phận của họ đã làm được hoặc cần nỗ lực hơn.

Airbnb xem những chủ nhà, người đăng tải căn hộ cho thuê trên nền tảng Airbnb, là những khách hàng của họ. Vì vậy, để thúc đẩy quá trình tương tác giữa nhân viên và khách hàng, Airbnb yêu cầu các nhân viên phải lưu trú tại một trong những căn hộ đang là đối tác của Airbnb khi đi công tác.

Công ty này cũng mời các chủ nhà ở lại trong các văn phòng của Airbnb khi họ đến văn phòng tham gia các cuộc họp dành cho khách hàng.

Ngoài ra, các nhân viên Airbnb còn tham gia vào những sự kiện thường niên do công ty tổ chức, cùng với các chủ nhà, để cả hai có thời gian trao đổi những điều đã làm được trong năm qua cũng như xác định các kế hoạch cần thực hiện cho năm tiếp theo.

Với phần lớn các doanh nghiệp có mô hình kinh doanh đặc thù, không thể tạo điều kiện để nhân viên tương tác trực tiếp với khách hàng như Airbnb, thì vẫn có thể mở ra các cơ hội để nhân viên: quan sát các cuộc phỏng vấn khách hàng của phòng marketing, lắng nghe các cuộc gọi từ phòng bán hàng và chăm sóc khách hàng, mời khách hàng đến thăm văn phòng, tổ chức các sự kiện khách hàng…

5. Kết nối văn hóa nội bộ với chiến lược trải nghiệm khách hàng.

Có câu: “bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được”. Các cấp quản lý sẽ được truyền động lực và kỹ năng để nuôi dưỡng văn hóa lấy khách hàng là trọng tâm nếu họ biết cách đo lường hiệu quả cho hoạt động này.

Temkin Group, một công ty tư vấn trải nghiệm khách hàng, đã phát triển mô hình dự đoán tác động của trải nghiệm khách hàng có thể cải thiện lợi nhuận trong những ngành công nghiệp khác nhau ra sao.

Trung bình, theo ước tính của Temkin, một công ty 1 tỷ USD điển hình có thể thu được 775 triệu USD trong vòng ba năm thông qua những cải tiến như giảm thời gian khách hàng chờ đợi hay tạo ra quy trình thanh toán thuận tiện hơn cho người tiêu dùng.

Theo Diane Gherson – Giám đốc Nhân sự của IBM, những nhân viên trung thành chiếm hai phần ba trong tổng số các yếu tố tạo nên trải nghiệm khách hàng của công ty cô.

Gherson và đội ngũ của cô đã hiểu được điều cốt yếu, rằng: nếu nhân viên hài lòng về IBM, thì khách hàng cũng sẽ như thế.

Các lãnh đạo doanh nghiệp đang bắt đầu nhận thấy văn hóa và chiến lược cần song hành với nhau. Chỉ khi các chiến lược đặt khách hàng làm trọng tâm được hậu thuẫn và phát triển trên nền tảng văn hóa công ty thì doanh nghiệp mới thật sự có được tầm nhìn bền vững về chiến lược này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Văn hóa kinh doanh: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững Văn hóa kinh doanh: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững Văn hóa kinh doanh: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững Văn hóa kinh doanh: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững

Văn hóa doanh nghiệp: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Để phát triển đất nước, cần phải phát triển cả “nguồn lực mềm”, trong đó văn hóa kinh doanh hay văn hoá doanh nghiệp là một phần rất quan trọng.

Văn hóa kinh doanh: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững
Văn hóa doanh nghiệp: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững. Forbes

Văn hóa là một thành phần trong kinh doanh, có tác động đến định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Văn hóa kinh doanh bao gồm giá trị, tầm nhìn, phong cách làm việc, niềm tin và thói quen của doanh nghiệp.

Qua các thời kỳ lịch sử, vượt lên những khắc nghiệt của điều kiện kinh tế, xã hội, văn hóa kinh doanh Việt Nam luôn thể hiện ở sự sáng tạo, nhạy bén, thích ứng nhanh của doanh nghiệp, doanh nhân.

Công cuộc đổi mới khẳng định và nâng cao vai trò, vị thế của doanh nghiệp, doanh nhân trong xã hội và là điều kiện quan trọng để văn hóa kinh doanh Việt Nam phát huy với đầy đủ sắc thái.

Tiến trình mở cửa và hội nhập, doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam trong quá trình hợp tác và cạnh tranh đã từng bước nhận thức rõ mục đích kinh doanh không chỉ vì lợi nhuận riêng, mà còn là lợi ích quốc gia.

Nhiều doanh nghiệp Việt mang tầm quốc tế đã ý thức rõ mục đích xây dựng, phát triển thương hiệu không chỉ để tối đa hóa lợi nhuận, mà còn là cách bảo vệ, giữ gìn thể diện quốc gia, văn hóa của dân tộc trong quá trình hội nhập.

Tuy nhiên, hiện nay ở nước ta, việc xây dựng và phát huy văn hóa kinh doanh còn nhiều hạn chế và “chưa thật sự trở thành nguồn lực, động lực nội sinh” như nhận định của văn kiện Đại hội Đảng XIII.

Trong môi trường pháp lý đang hoàn thiện, một số nhà kinh doanh vì lợi nhuận đã bất chấp đạo lý, kỷ cương, phủ nhận những giá trị đạo đức, xâm phạm những chuẩn mực kinh doanh truyền thống của dân tộc mà cội nguồn là “lòng tham không có giới hạn”, như nhà lý luận Đoàn Duy Thành đã đề cập trong tác phẩm “Xây dựng Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân theo tư tưởng Hồ Chí Minh”.

Nghị quyết 09-NQ/TW, ngày 9/12/2011 của Bộ Chính trị “Về xây dựng và phát huy vai trò của đội ngũ doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế” xác định mục tiêu:

“Xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh, có tinh thần dân tộc, giác ngộ chính trị, văn hóa kinh doanh, có trách nhiệm xã hội cao, có đủ năng lực, trình độ để lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp hoạt động có chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh cao”.

Đặc biệt, trong giai đoạn mới, việc xây dựng văn hóa kinh doanh “tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” là đòi hỏi cấp thiết. Theo thống kê, văn hóa có thể chiếm 20-30% sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi so sánh với đối thủ cạnh tranh “thiếu văn hóa”.

Trước yêu cầu đó, quan điểm về xây dựng văn hóa kinh doanh của Đại hội XIII của Đảng, một lần nữa định hướng chiến lược đưa văn hóa kinh doanh trở thành nguồn lực nội sinh quan trọng cho sự phát triển bền vững kinh tế Việt Nam.

Nhưng điều gì tạo nên văn hóa kinh doanh? Để nghị quyết và văn kiện của Đảng đi vào thực tế đời sống kinh doanh trong bối cảnh đất nước đang hướng tới một nhà nước pháp quyền, theo các nhà nghiên cứu văn hóa, chiến lược văn hóa kinh doanh Việt Nam thành công cần được xây dựng trên 6 thành phần cơ bản sau:

Tầm nhìn. Văn hóa kinh doanh bắt đầu với tầm nhìn hoặc tuyên bố sứ mệnh nhằm đặt ra mục đích và hướng dẫn các giá trị của doanh nghiệp.

Mục đích đó lại định hướng cho mọi quyết định của nhân viên. Khi chúng được thể hiện một cách chân thực và nổi bật, những tuyên bố về tầm nhìn giúp định hướng khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác.

Tuyên bố về tầm nhìn là một yếu tố tưởng như đơn giản, nhưng nó là nền tảng của văn hóa kinh doanh.

Đặc biệt, trong một đất nước mà nền kinh tế đang hoàn thiện cơ chế thị trường thì tầm nhìn của doanh nhân cần phải gắn với vấn đề thượng tôn pháp luật, đạo đức kinh doanh.

Văn hóa kinh doanh: Nguồn lực của sự phát triển doanh nghiệp bền vững

Giá trị. Giá trị của doanh nghiệp là cốt lõi của văn hóa. Trong khi tầm nhìn nêu rõ mục đích của doanh nghiệp, bộ giá trị doanh nghiệp cung cấp cẩm nang hướng dẫn hành vi và tư duy để đạt được tầm nhìn đó.

Bộ giá trị được trình bày rõ ràng và được truyền đạt một cách cụ thể cho nhân viên có thể bao gồm cả cách mà công ty cam kết phục vụ khách hàng, đối xử với đối tác và duy trì các tiêu chuẩn nghề nghiệp. Giá trị là một khái niệm rộng, thể hiện quan điểm để đạt được tầm nhìn của công ty.

Thực hành. Tất nhiên, bộ giá trị doanh nghiệp chỉ quan trọng khi chúng đi vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Nếu DN tuyên bố “con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi”, thì phải sẵn sàng đầu tư vào nhân sự.

Tương tự như vậy, nếu doanh nghiệp xem trọng hệ thống phân cấp “phẳng” và dân chủ, thì phải khuyến khích thành viên bất đồng quan điểm trong các cuộc thảo luận mà không sợ hãi hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực.

Và chúng phải được củng cố trong các chính sách thăng tiến, đồng thời đưa vào nguyên tắc hoạt động hằng ngày trong doanh nghiệp. Thực hành là phương pháp hữu hình, được hướng dẫn bởi biện pháp cụ thể, qua đó doanh nghiệp thực hiện các giá trị của mình.

Con người. Không một doanh nghiệp nào có thể xây dựng nền văn hóa gắn kết mà không có những người chia sẻ các giá trị cốt lõi hoặc sẵn sàng tiếp nhận những giá trị đó.

Đó là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới có chính sách tuyển dụng nhân sự nghiêm ngặt. Họ tuyển dụng nhân viên mới không chỉ là người tài năng, mà còn phải phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Việc mang về những người “văn hóa phù hợp” sẽ nâng cao văn hóa doanh nghiệp.

Xây dựng tấm gương cá nhân. Các nhà chiến lược văn hóa kinh doanh đều thống nhất về việc xây dựng những tấm gương cá nhân trong doanh nghiệp.

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có quá trình  lịch sử để viết thành chuyện, trong đó có những cá nhân làm nên lịch sử doanh nghiệp. Đó là những cá nhân điển hình đã xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp. Những tấm gương ấy càng được nhân rộng thì văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp càng phát triển.

Địa điểm. Tại sao các công ty công nghệ lại tập trung ở Thung lũng Silicon và các công ty tài chính lại tập trung ở London và New York?

Có rất nhiều câu trả lời cho những câu hỏi ấy, nhưng câu trả lời thuyết phục nhất là địa điểm định hình văn hóa. Không gian văn phòng mở càng khơi gợi sự sáng tạo. Địa điểm cho dù là địa lý, kiến trúc đều tác động đến hành vi của con người tại nơi làm việc.

Đảng lãnh đạo đã xác định “phát huy giá trị văn hóa, sức mạnh con người Việt Nam trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, hội nhập quốc tế”.

Trong quá trình đó, việc xây dựng và phát triển văn hóa kinh doanh trên nền tảng của 6 thành phần kể trên là nguồn lực cho sự phát triển bền vững của đội ngũ doanh nhân.

Văn hóa kinh doanh nói riêng và văn hóa nói chung là nguồn lực thứ năm cùng với 4 nguồn lực tài chính, sản phẩm vật chất, tài nguyên và con người – sẽ là 5 cánh sao vàng đưa đất nước tiến tới phồn vinh.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | Theo DNSG

Văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá để giữ chân những người tài năng nhất Văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá để giữ chân những người tài năng nhất Văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá để giữ chân những người tài năng nhất

Văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá để giữ chân những người tài năng nhất

Written by testmtrips on . Posted in Business.

Nhiều nhân viên cho rằng, cảm giác được tôn trọng là yếu tố hàng đầu khi nói đến văn hoá của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp là chìa khoá để giữ chân những người tài năng nhất
Source: British Council

Văn hóa doanh nghiệp (business culture) đã phát triển lên một tầm quan trọng mới kể từ sau đại dịch, người lao động ngày càng kỳ vọng nhiều hơn từ các doanh nghiệp nơi họ làm việc, không chỉ về các nhu cầu như lương thưởng, môi trường làm việc mà còn cả yếu tố tính thần hay văn hoá.

Từ nhiều quốc gia trên thế giới, nhân viên đang rời bỏ các vị trí của họ, điều đã tạo nên một khái niệm đang trở thành mối e ngại của các doanh nghiệp, “làn sóng từ chức vĩ đại” hay “cuộc di cư vĩ đại” (Great Resignation).

Họ rời bỏ công việc vì nhiều lý do khác nhau, có người thì để đi tìm kiếm cơ hội mới, có người thì đi theo con đường sự nghiệp mới và cũng có người thì bắt đầu khởi nghiệp.

Khi phải đối mặt với làn sóng mới này, các doanh nghiệp ở khắp mọi nơi trên thế giới đang phải nỗ lực nhiều hơn để giữ chân nhân viên của họ, đặc biệt là các nhân tài. Và một phần quan trọng trong số những nỗ lực đó là tạo ra một nền văn hóa mạnh mẽ.

Điều gì tạo nên một văn hóa doanh nghiệp tốt.

Theo một nghiên cứu gần đây được thực hiện bởi MIT Sloan Management Review, sự tôn trọng (Respect) là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất cho thấy một nhân viên có hài lòng với văn hóa làm việc của họ hay không.

Nghiên cứu đã phân tích hơn một triệu bài đánh giá của nhân viên về người sử dụng lao động (phía doanh nghiệp) của họ và phát hiện ra rằng những doanh nghiệp mà người lao động cảm thấy được tôn trọng có nhiều khả năng có một nền văn hóa tốt.

Nghiên cứu đã sử dụng một công cụ xử lý ngôn ngữ tự nhiên (natural language processing) để xác định những đặc điểm chung được đề cập khi nhân viên gửi bài đánh giá về nơi làm việc của họ lên trang xếp hạng Glassdoor.

Sau đó, những đặc điểm này được so sánh với điểm xếp hạng văn hóa tổng thể mà doanh nghiệp đưa ra, điều sẽ cho phép các nhà nghiên cứu xác định giá trị về tầm quan trọng tương đối của chúng trong việc quyết định một nền văn hóa là tốt hay xấu.

Dựa trên kết quả nghiên cứu, ‘được tôn trọng’ là đặc điểm chính thể hiện một văn hoá doanh nghiệp tốt.

Nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng các nhân viên vốn đặt rất nhiều giá trị vào các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ họ và xem xét liệu những nhà lãnh đạo đó có sống theo các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hay không.

Lợi ích, đặc quyền, cơ hội học tập và đảm bảo việc làm là một trong những yếu tố dự báo quan trọng khác với văn hoá doanh nghiệp.

Dưới đây là 10 yếu tố văn hoá có sức tác động lớn nhất đến nhân viên.

  • Nhân viên có cảm giác được tôn trọng.
  • Các nhà lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ, khuyến khích và động viên nhân viên.
  • Các nhà lãnh đạo sống đúng với các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
  • Những người quản lý độc hại.
  • Những hành vi thiếu đạo đức được diễn ra trong doanh nghiệp.
  • Những lợi ích mà doanh nghiệp có cho nhân viên.
  • Các đặc quyền khác cho nhân viên.
  • Cơ hội học hỏi và phát triển bản thân.
  • Bảo đảm công việc cho nhân viên.
  • Chất lượng và tần suất của những lần cơ cấu lại tổ chức.

Tại sao văn hóa doanh nghiệp lại vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Văn hóa của một doanh nghiệp về cơ bản là các giá trị cốt lõi, truyền thống, thái độ, hành vi và niềm tin được chia sẻ xuyên suốt trong lực lượng lao động của doạnh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp có thể thu hút hoặc “xua đuổi” nhân tài, vì nó tác động trực tiếp đến sự hạnh phúc của nhân viên, sự hài lòng trong công việc và mức độ hiệu quả về tổng thể.

Theo khảo sát về Văn hoá & Sứ mệnh của Glassdoor, ngay cả trước khi đại dịch xảy ra, các nhân viên đang tìm kiếm các doanh nghiệp có nền văn hóa và giá trị phù hợp với các ưu tiên hay giá trị cá nhân của riêng họ.

Ông Gil Allouche, Đồng sáng lập và Giám đốc điều hành của Metadata.io, nhấn mạnh trong một bài báo với Forbes rằng: “Thành công trong kinh doanh có thể đến từ nhiều cách và xuất hiện dưới nhiều hình dạng khác nhau, tuy nhiên, một nền văn hóa xấu sẽ không đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp về lâu dài.”

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

3 thành phần trọng yếu để cải thiện văn hoá doanh nghiệp 3 thành phần trọng yếu để cải thiện văn hoá doanh nghiệp 3 thành phần trọng yếu để cải thiện văn hoá doanh nghiệp 3 thành phần trọng yếu để cải thiện văn hoá doanh nghiệp

3 thành phần trọng yếu để cải thiện văn hoá doanh nghiệp

Written by testmtrips on . Posted in Business.

Bằng cách nào bạn có thể xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp luôn khuyến khích sự tăng trưởng và tin tưởng lẫn nhau.

3 thành phần trọng yếu để cải thiện văn hoá doanh nghiệp
Source: The Balance Careers

Trong một doanh nghiệp, văn hoá và chiến lược là 2 yếu tố luôn đan xen và phụ thuộc lẫn nhau khi nói đến sự tăng trưởng, nếu văn hóa làm cản đường chiến lược, thì chiến lược có xuất sắc đến mấy cũng trở nên vô nghĩa và nó cũng đúng trong chiều ngược lại.

Chiến lược giúp đưa ra định hướng, nhưng việc triển khai nó một cách hiệu quả lại phụ thuộc vào một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và bền vững.

Văn hóa là thứ nên được tích hợp vào mọi khía cạnh của chiến lược kinh doanh, và trung tâm của nền văn hóa đó chính là ở nhân viên.

Ranh giới tốt nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng phải là ranh giới mà ở đó có những nhân viên yêu nghề, quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và thúc đẩy thành công chung của toàn doanh nghiệp. Nhân viên là khách hàng đầu tiên và là người ủng hộ tốt nhất của mọi thương hiệu, và văn hóa doanh nghiệp là chìa khóa để giữ chân họ.

Dưới đây là 3 cách mà bạn có thể sử dụng để cải thiện văn hoá trong doanh nghiệp:

1. Xây dựng một mức độ tin cậy cao.

Các thương hiệu cần tạo ra và duy trì một nền văn hóa bao gồm những người luôn tin tưởng và ủng hộ lẫn nhau, điều này xuất phát từ việc xây dựng lòng tin.

Những hành vi của các nhà lãnh đạo là ngòi châm của quá trình này, và sứ mệnh của một nền văn hóa mạnh mẽ là thiết lập lòng tin giữa các cấp khác nhau trong doanh nghiệp.

Các nhân viên luôn muốn sứ mệnh của doanh nghiệp của họ phù hợp với giá trị cá nhân của chính họ. Do đó, nếu họ tin tưởng vào mục tiêu của doanh nghiệp, họ sẽ ủng hộ và tìm đủ mọi cách để khiến nó thành công.

Mọi người thường có xu hướng làm việc và cư xử tốt hơn khi họ tin tưởng rằng tất cả họ đều đang ở trên cùng một chiến tuyến.

Xây dựng lòng tin là chìa khóa chính để nhân viên gắn bó nhiều hơn, và điều này có tác động trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng.

Một nghiên cứu của Harvard được thực hiện bởi Sears vào năm 1998 đã tìm thấy mối liên hệ rõ ràng giữa thái độ của nhân viên và điểm số hài lòng của khách hàng.

Nghiên cứu đã chứng minh mối liên hệ mang tính khoa học giữa niềm tin và hiệu quả kinh tế. Những người làm việc trong các doanh nghiệp có mức độ niềm tin cao cho biết: họ ít căng thẳng hơn 74%, năng suất cao hơn 50%, ít ngày ốm hơn 13%, gắn bó hơn 76%, hài lòng hơn với cuộc sống của họ 29% và ít kiệt sức hơn 40%.

Một nghiên cứu khác năm 2015 cũng cho thấy mối quan hệ nhân quả đáng kể giữa sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

2. Phát triển những sự cam kết mang đậm yếu tố tình cảm.

Một nhân viên sẽ gắn bó hơn với tổ chức nếu họ cảm thấy họ thuộc về và quan trọng đối với tổ chức đó, vì vậy hãy thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để cho họ thấy rằng bạn đang quan tâm đến họ. Hãy dành thời gian để hiểu nhân viên ở mức độ cá nhân và quan tâm thực sự đến sự thành công của họ.

Một nghiên cứu cho thấy những tương tác tích cực giữa nhân viên và lãnh đạo của họ là yếu tố làm cho họ muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.

Nếu bạn là chủ doanh nghiệp, bạn nên nuôi dưỡng những cam kết mang tính tình cảm với nhân viên của bạn bằng các phần thưởng và sự công nhận khác, ngoài việc tăng lương và thăng chức đơn thuần.

Nhân viên muốn có cảm giác làm chủ và các ý kiến ​​đóng góp của họ có thể tạo ra những sự tác động thực sự. Khi họ tin tưởng rằng “doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai”, họ sẽ cống hiến và gắn bó nhiều hơn.

Khi nhân viên tự hào về tổ chức của họ và cam kết với sự thành công chung của tổ chức, họ sẽ trở thành những người ủng hộ có sức thuyết phục rất cao đối với thương hiệu.

3. Cải thiện những nhân viên thiếu sự gắn bó.

Tương tự như việc những nhân viên có mức độ gắn bó cao có thể giúp ích cho doanh nghiệp, những nhân viên buông lỏng hay thiếu sự gắn bó có thể làm tổn hại không nhỏ đến doanh nghiệp. Bạn cần biết rằng, nhân viên không bỏ việc, họ bỏ người quản lý của họ, vì vậy bạn hãy bắt đầu bằng cách huấn luyện và đào tạo những người quản lý.

Trước tiên, hãy đảm bảo bạn đã cung cấp cho họ tất cả các nguồn lực, công cụ và dữ liệu cần thiết để triển khai, sau đó sử dụng yếu tố cam kết là một chỉ số hiệu suất chính để khiến các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm với họ và đội nhóm của họ.

Sự gắn bó là một con đường hai chiều và việc khiến các nhân viên trở nên gắn bó hơn đòi hỏi phải có sự tham gia của họ. Một nghiên cứu từ HR Dive cho thấy hầu hết nhân viên đều cho rằng các nhà lãnh đạo cần chịu trách nhiệm về sự gắn bó của nhân viên.

Trong khi việc loại bỏ hay cải thiện những nhân viên thiếu sự gắn bó có thể dẫn đến những cảm xúc tiêu cực đối với thương hiệu, thì việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên có liên quan mật thiết đến hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhân viên thiếu đi sự gắn bó làm tổn hại đến văn hóa tích cực của doanh nghiệp và những nhân viên không hài lòng cũng có thể buông lỏng trách nhiệm trong công việc của họ.

Do đó, bằng cách chủ động thiết lập các cơ chế phản hồi để xây dựng sự gắn bó với nhân viên, bạn có thể đảm bảo rằng họ ít có cơ hội nhất để buông thả, ít nhất là với bản thân họ.

Khi bạn đặt một văn hóa lành mạnh làm nền tảng chiến lược cho một doanh nghiệp, thứ mà bạn nhận được sẽ không chỉ là sự phát triển đơn thuần, mà còn là sự bền vững lâu dài.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Văn hoá làm việc tiêu chuẩn "9-to-5" không còn phù hợp với thế giới mới Văn hoá làm việc tiêu chuẩn "9-to-5" không còn phù hợp với thế giới mới Văn hoá làm việc tiêu chuẩn "9-to-5" không còn phù hợp với thế giới mới Văn hoá làm việc tiêu chuẩn "9-to-5" không còn phù hợp với thế giới mới

Văn hoá làm việc tiêu chuẩn “9-to-5 Culture” không còn phù hợp với doanh nghiệp

Written by testmtrips on . Posted in Business.

Làm việc theo tiêu chuẩn cũ, đến doanh nghiệp lúc 9h sáng và về lúc 5h chiều đã không còn phù hợp với thế giới mới.

Văn hoá làm việc tiêu chuẩn "9-to-5" không còn phù hợp với thế giới mới
Getty Images

Theo Cục Thống kê Lao động Mỹ, vào năm 2019, trung bình người lao động toàn thời gian ở Mỹ dành ít nhất 8,5 giờ làm việc mỗi ngày trong tuần (từ 9h sáng đến 5h chiều).

Mặc dù điều này đã từng là chuẩn mực làm việc của các doanh nghiệp, nhưng đại dịch đã làm sáng tỏ những sai lầm của cấu trúc này đối với sự hiệu quả và ý nghĩa của công việc, và các nhà lãnh đạo hiện cũng đang tìm cách để thay đổi.

Đối xử với nhân viên như ‘những người trưởng thành thực sự’.

Nhân viên ngày nay muốn được trao quyền để làm chủ công việc và thời gian của họ và quyết định xem họ có muốn làm việc từ xa hay không.

Theo PwC, hơn một nửa số nhân viên muốn làm việc ở xa ít nhất ba ngày một tuần ngay cả khi mối lo ngại về đại dịch qua đi.

Ông Mark McClain, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của SailPoint cho biết: “Nếu bạn không xem xét một cách kỹ lưỡng toàn bộ cuộc sống của nhân viên của mình trước đại dịch, thì bây giờ là thời điểm để bạn bắt đầu, bạn không thể tránh nó.”

“Các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cách nhân viên tiếp cận ngày làm việc của họ, ngay cả khi điều đó có nghĩa là phải thay đổi hoàn toàn để trở nên phù hợp hơn với công việc và cuộc sống cá nhân của họ.”

Nhiều doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực để củng cố các kế hoạch sau đại dịch và quyết định có quay lại văn phòng làm việc toàn thời gian nữa hay không.

Ông nói tiếp: “Các doanh nghiệp nên đối xử với mọi người như những người trưởng thành và cho họ thời gian để thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất với họ trong khi họ vẫn có thể đảm bảo các yêu cầu kinh doanh khác.

Trong một thế giới ‘làm việc từ mọi nơi’ mới này, chúng tôi nhận thấy yếu tố công việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên đang ngày càng trở nên hoà quyện hơn.”

Hỗ trợ sức khỏe tinh thần tốt hơn.

Sự pha trộn giữa công việc và cuộc sống cá nhân vừa là một may mắn vừa là một bất lợi.

Nhân viên có nhiều quyền tự do hơn để quản lý thời gian và giờ làm việc của họ.

Tuy nhiên, đại dịch đang làm mọi người trở nên mệt mỏi hơn và điều này đang làm ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc nói chung.

Ông Tamer Hassan, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của White Ops cho biết ông đang hỗ trợ nhân viên của mình với những lợi ích mới để giúp giải quyết các vấn đề này.

Ông nói: “Văn hóa làm việc hiện đại có thể thúc đẩy năng suất, hiệu quả và sự tin tưởng của nhân viên nhiều hơn. Một cách chúng tôi đang làm để thúc đẩy điều này trong thời kỳ đại dịch là coi sức khỏe tinh thần của nhân viên là ưu tiên hàng đầu.

Chúng tôi không ngừng tìm kiếm những cách thức mới và sáng tạo để hỗ trợ họ và bắt kịp với những gì đang diễn ra trên thế giới.”

Ưu tiên kết quả hơn là thời gian.

Để giúp nhân viên chú ý hơn đến các phần thưởng, người quản lý không cần phải quản lý vi mô mà hãy khuyến khích nhân viên của mình tập trung vào các mục tiêu cuối cùng. Suy cho cùng thì kết quả có ý nghĩa hơn nhiều so với tất cả những thứ khác.

Ông Kevin Knopp, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của 908 Devices cho biết:

“Bạn không thể khiến các nhân viên của mình bám vào đồng hồ từ 9h sáng đến 5h chiều mỗi ngày. Bạn cần phải chuyển trọng tâm.

Những cá nhân có ý thức làm chủ các nhiệm vụ sẽ hoàn thành công việc hiệu quả hơn và làm việc tốt hơn so với những người còn lại, luôn coi thời gian là tất cả.

Ngày làm việc đang được đổi mới để trao quyền cho nhân viên nhiều hơn. Ngày làm việc tiêu chuẩn truyền thống từ 9h đến 5h không mất đi mà vì nó không còn phù hợp với môi trường làm việc hiện đại.

Các nhà lãnh đạo muốn đội nhóm của họ làm công việc tốt nhất của họ theo các cách phù hợp với lối sống của họ. Một kỷ nguyên làm việc kiểu mới đã bắt đầu, và các nhà lãnh đạo ngày nay đang nỗ lực từng ngày để thích nghi với chúng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết – Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ (P1)

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Sự đơn độc thường đi kèm với nhiều tác dụng phụ tiêu cực, và tỷ lệ đơn độc tại nơi làm việc đang tăng lên nhanh chóng do ảnh hưởng từ đại dịch.

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ

Tỷ lệ đơn độc ngày càng tăng của người lao động trong đại dịch đã khiến hầu hết các doanh nghiệp đặt vấn đề hạnh phúc của nhân viên lên ưu tiên hàng đầu khi họ vạch ra tương lai của công việc và văn hoá doanh nghiệp.

Họ biết rằng sự đơn độc đó ảnh hưởng đến các vấn đề về sức khỏe, giảm năng suất, doanh thu và cả sự kiệt sức. Một số doanh nghiệp, bao gồm cả JPMorgan và Google gần đây đã tuyên bố để nhân viên trở lại văn phòng.

Mặc dù việc tăng cường sự tương tác trong một môi trường làm việc thực tế có thể có lợi cho một số khía cạnh của công việc, nhưng bản thân nó sẽ không tạo ra mối liên kết cá nhân chặt chẽ giữa các đồng nghiệp.

Bởi thực tế, theo Giáo sư Mark Mortensen của Trường kinh doanh INSEAD, tỷ lệ đơn độc cao ở nhân viên xảy ra trước khi chuyển sang môi trường làm việc từ xa.

Dù nhân viên đang quay lại nơi làm việc dưới bất cứ hình thức nào, việc xây dựng các kết nối chất lượng cao cũng sẽ đòi hỏi một tập hợp các cấu trúc và thực hành tập trung được xây dựng dựa trên nền tảng của sự an toàn trong yếu tố tâm lý.

Dưới đây là những yếu tố chính mà mọi doanh nghiệp đều nên xem xét.

Tìm kiếm và nhận ra những ‘kẻ thù vô hình’.

Nhân viên vốn sẽ không bao giờ ‘bày tỏ’ sự đơn độc của họ.

Sự đơn độc trong công việc là một niềm tin chủ quan hoàn toàn nằm ở bên trong: “Rất ít người thực sự hiểu tôi hoặc sẽ hỗ trợ tôi đúng lúc tôi cần.”

Cảm giác đơn độc thường chỉ kết nối một cách hời hợt với những người khác, có thể nó chân thành nhưng sẽ không thực sự mang tính tập thể, tức chia sẻ nó một cách rộng rãi.

Nhiều lúc, bản thân nhân viên thậm chí có thể không nhận ra rằng họ đang đơn độc.

Một nhân viên vốn từng rất hào hứng với ngành bán lẻ nhưng trong một thời gian ngắn sau đó, họ lại không còn bất cứ một chút động lực nào đối với nó.

Có thể họ nhận ra rằng họ không còn yêu thích ngành nghề hay công việc đó nhiều như họ từng nghĩ và đã đến lúc, họ cần tìm kiếm một thứ gì đó mới.

Khi chúng ta xem xét đến tình huống của người nhân viên này, rõ ràng là động lực và sự yêu thích đang suy yếu dần của họ không liên quan gì đến bản chất công việc hay ngành nghề của họ, mà chỉ là mọi thứ liên quan đến bối cảnh xã hội hay chính bản thân họ.

Làm việc trong một đội nhóm nhỏ gắn liền với một tổ chức lớn, người nhân viên này có nhiều mối liên kết chính thức trong tổ chức, bao gồm cả các cuộc họp hàng ngày với đồng nghiệp của mình.

Tuy nhiên, vấn đề chính ở đây là họ không cảm thấy có bất cứ mối liên kết thực sự nào với bất kỳ ai trong số họ. Sau khi suy nghĩ một cách thấu đáo, người nhân viên này nhận ra mình thiếu sự kết nối mang tính xã hội trong công việc.

Thấu hiểu sự an toàn trong tâm lý.

Kinh nghiệm từ người nhân viên nói trên cho thấy rõ các kết nối chất lượng cao cần thiết như thế nào trong việc chống lại sự đơn độc tại nơi làm việc.

Jane Dutton và các đồng nghiệp của bà tại Đại học Michigan mô tả các kết nối chất lượng cao là những kết nối dựa trên sự đồng cảm và phụ thuộc lẫn nhau.

Lý tưởng nhất là trong khi các doanh nghiệp xây dựng các chính sách hay văn hoá tại nơi làm việc, họ sẽ tập trung vào hai yếu tố này.

Theo nghiên cứu của Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard, tâm lý an toàn là khi môt nhân viên nhận thức được rằng trong một môi trường nhất định nào đó, sẽ là có lợi cho việc chấp nhận rủi ro hoặc sai lầm giữa các cá nhân.

Điều này có nghĩa là sẽ không có bất cứ điều bất lợi nào cho nhân viên khi họ chủ động đặt câu hỏi, nêu lên mối quan tâm, thừa nhận sai lầm và đưa ra ý tưởng.

Nhân viên khó có thể dám làm những điều này trừ khi họ nhận được tín hiệu hoặc sự khích lệ mạnh mẽ từ phía các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp rằng họ sẽ nhận được sự khích lệ tích cực khi làm như vậy.

Họ cũng không có khả năng liên kết với các đồng nghiệp để kết nối giữa các cá nhân với nhau nếu không có một mạng lưới an toàn tương tự.

Sử dụng thời gian cho bất cứ việc gì khác ngoài công việc được coi là điều cấm kỵ về mặt văn hóa và các nhân viên sẽ tự quản lý lẫn nhau theo cách đó trong môi trường an toàn.

Xây dựng và nhân rộng sự đồng cảm.

Một số doanh nghiệp đang tìm kiếm các cách thức khác nhau để tạo ra mức độ an toàn và thuận lợi về mặt tâm lý. Ví dụ, Havas Media đang tổ chức các buổi hội thảo về sự đồng cảm trong tổ chức nhằm mục tiêu xây dựng những kết nối chất lượng cao và sự động cảm.

Mặc dù còn quá sớm để biết liệu những cuộc hội thảo này có dẫn đến mối quan hệ cá nhân sâu sắc hơn tại doanh nghiệp hay không, nhưng những nhà lãnh đạo cho biết rằng họ đã nhận thấy những thay đổi đáng kể trong cách các nhân viên nhìn nhận và đối xử với nhau.

Bà Hilary Hendricks và các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan và Notre Dame đang nghiên cứu việc sử dụng vòng tròn biết ơn tại một chuỗi nhà hàng.

Trước khi vào ca ăn trưa, các nhân viên tập trung thành một vòng tròn.

Một thành viên được chọn ngẫu nhiên sẽ đứng trong vòng tròn để các đồng nghiệp khác mô tả những thứ mà họ thích và ngưỡng mộ về người đó.

Kết quả ban đầu chỉ ra rằng cả người cho và người nhận lòng biết ơn đều có thể trở nên gắn kết với nhau hơn.

Cho dù các doanh nghiệp có thực hành hay nhân rộng sự đồng cảm hay không trong tổ chức của họ thì có một sự thật không thể thay đổi được đó là:

Nếu chúng ta cứ mãi đợi cho đến khi những thứ tốt đẹp xảy ra thì chúng có thể sẽ không bao giờ xảy ra.

Hết phần 1 !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

Văn hoá làm việc của Google: 3 điều mọi doanh nghiệp đều có thể học hỏi

Written by testmtrips on . Posted in Brand Story.

Google từ lâu đã trở thành một nơi làm việc đáng mơ ước của nhiều người với môi trường làm việc hết sức năng động. Nhà sáng lập Sergey Brin và Larry Page thậm chí còn khiến điều này trở nên tuyệt vời hơn với bức thư mà họ từng gửi cho nhân viên của mình.

Văn hoá làm việc của Google
Văn hoá làm việc của Google. Sergey Brin | Google Co-Founder

“Google không phải là một công ty thông thường. Chúng tôi không có ý định chỉ trở thành một thứ gì đó”.

Dù cho nhiều thứ có thay đổi thì ngày nay, những doanh nghiệp như Google vẫn được ca tụng vì có một trong những nền văn hóa làm việc đáng ghen tị nhất trên thế giới.

Google luôn đứng đầu danh sách các công ty tốt nhất để làm việc trong suốt sáu năm liên tiếp theo bình chọn của Fortune. Gã khổng lồ công nghệ này cũng thường xuyên có mặt trong danh sách nơi làm việc tốt nhất hàng năm của Glassdoor.

Từ cách tiếp cận tinh tế với tinh thần của nhân viên đến văn hóa về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, bao gồm chính sách nghỉ phép cho phụ huynh, bữa ăn ngon lành mạnh miễn phí… văn hóa thành công của Google đã trở thành ‘tâm điểm’ mà mọi tổ chức đều có thể học hỏi.

Dưới đây là 03 điều quan trọng nhất mà bạn có thể áp dụng vào mô hình của mình:

1. Google xây dựng đội nhóm gồm những nhân viên xuất sắc nhất.

Giữ cho nhân viên có cùng quan điểm với tầm nhìn của công ty là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn và quan trọng. Nhưng đối với Google, nhiệm vụ đó là một ‘miếng bánh ngọt ngào’.

Bí mật ở đây là gì? Google giữ một ‘gia đình lớn’ gồm các nhân viên (hơn 88.000 người), những người luôn được thúc đẩy bởi niềm đam mê nhờ văn hóa luôn tập trung vào sự hạnh phúc của nhân viên của công ty.

Theo một nghiên cứu, khoảng 86% nhân viên của Google nói rằng họ cực kỳ hoặc khá hài lòng với công việc hiện tại của mình.

Larry Page mô tả văn hóa và hiệu quả của Google theo cách này:

“Điều quan trọng là công ty phải là một gia đình, mọi người phải cảm thấy rằng họ là một phần của công ty và công ty giống như một gia đình nhỏ đối với họ. Khi bạn đối xử với mọi người theo cách đó, bạn sẽ có được năng suất làm việc tốt nhất từ họ.”

2. Nhân viên của Google luôn làm việc theo nhóm.

Google hiện có hơn 70 văn phòng tại 50 quốc gia khác nhau với 28% nhân viên làm việc tại nhà hoặc từ xa. Tuy nhiên, dù cho họ đang cộng tác với nhau dưới hình thức nào, nhân viên của Google luôn làm việc nhóm với nhau một cách hiệu quả.

Nói về văn hóa làm việc nhóm, nó vốn đã có từ rất lâu. Tuy nhiên, nó đã phát triển và trở nên phức tạp, đa dạng và năng động hơn phần lớn nhờ vào số hóa và công nghệ.

Theo Smarp, một nền tảng chia sẻ kiến ​​thức, làm việc theo nhóm giúp nhân viên và đồng nghiệp dễ dàng vượt qua tình trạng quá tải thông tin, vượt qua áp lực và trở nên gắn bó hơn ở nơi làm việc của họ.

3. Bất chấp những quy định nghiêm ngặt, Google vẫn giữ cho môi trường làm việc được vui vẻ nhất.

Theo nghiên cứu từ Bright HR, vui vẻ trong công việc sẽ hiệu quả hơn gấp đôi so với những cuộc trò chuyện tạo động lực khác trong việc khích lệ tinh thần của nhân viên.

Niềm vui trong công việc giúp giảm thiểu sự vắng mặt của họ tại văn phòng, tăng năng suất và giảm mức độ căng thẳng.

Laszlo Bock, cựu Sếp nhân sự của Google cho rằng việc giữ mọi thứ được vui vẻ, đổi mới và thử nghiệm liên tục sẽ giúp nhân viên tăng cường sức sáng tạo của họ hơn bao giờ hết.

Theo một nghiên cứu của nhà khoa học Shiva Rajgopal thuộc Trường Kinh doanh Columbia (Columbia Business School), Ông tiết lộ rằng các công ty có văn hóa tốt sẽ có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn và lợi nhuận hấp dẫn hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips 

Nhân tài nên được coi trọng hơn nguồn vốn: Đây là cách để thu hút và giữ chân họ

Written by testmtrips on . Posted in Skills.

Những thứ mà một nhân viên cần có trong doanh nghiệp đã thay đổi. Và sau đây là cách để xây dựng và thúc đẩy một nền văn hóa làm việc tốt hơn.

Các doanh nghiệp có nền văn hóa làm việc hoặc con người tiến bộ không phải ngẫu nhiên mà có. Thay vào đó, họ đã cố tình đặt ra các quy tắc và giá trị nhằm đảm bảo các thành viên trong đội nhóm của họ có thể phát huy hết khả năng của mình.

Rất nhiều nhân sự thuộc thế hệ Millennials (Y) và Z không còn coi công việc của họ như là một phương tiện để kiếm tiền đơn thuần, thay vào đó, họ đã coi chúng là một phần ‘tất yếu’ trong cuộc sống của họ.

Theo McKinsey & Company, các công ty có nền văn hóa mạnh tạo ra mức tổng lợi nhuận cao hơn 03 lần so với những công ty còn lại.

Tập trung vào các yếu tố chung của thế giới.

Nhiều người hiểu rằng những thách thức lớn trong thời đại hiện tại của chúng ta – chẳng hạn như biến đổi khí hậu, bất bình đẳng giàu nghèo và niềm tin tan rã vào các thể chế – là một phần của sản phẩm phụ của nền kinh tế ‘người chiến thắng có tất cả’.

Các doanh nghiệp ngày càng được kỳ vọng sẽ đi đầu trong việc giải quyết những vấn đề này nhiều hơn, từ đó tạo ra một thế giới bền vững và bình đẳng hơn.

Theo một bài báo vào tháng 3 năm 2020 của Pew Research Center, 52% người da màu sẽ không làm việc cho một công ty không giải quyết được các bất bình đẳng về chủng tộc.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải thực sự lắng nghe nhân viên và các bên liên quan để xác định các vấn đề có ý nghĩa nhất đối với họ.

Coi trọng nhân tài hơn nguồn vốn hoặc tiền bạc.

Các mô hình kinh doanh truyền thống, việc làm toàn thời gian và bán thời gian tại các địa điểm cố định đang bị ngừng lại.

Thị trường tuyển dụng nhân tài ngày càng cạnh tranh hơn, và làm việc từ xa đang trở thành một xu hướng tất yếu của doanh nghiệp.

Người lao động đang tìm ra những cách có ý nghĩa khác để phát triển năng lực và kỹ năng của họ theo những cách sáng tạo và linh hoạt hơn thông qua công nghệ.

Các doanh nghiệp nên suy nghĩ về một cách sáng tạo mới trong việc tiếp cận những nhân tài hàng đầu, đó có thể là việc phát triển một môi trường làm việc với sự hỗ trợ mạnh mẽ từ công nghệ hoặc cung cấp những đặc quyền khác trong quá trình tuyển dụng.

Nếu các doanh nghiệp muốn nổi bật hơn, họ cần tập trung vào những thứ vốn đang tạo ra động lực cho đội ngũ nhân tài hiện tại và việc giữ cho công việc của họ thực sự có ý nghĩa.

Sử dụng các công cụ và nền tảng công nghệ giúp làm giàu dữ liệu.

Trong một báo cáo khảo sát của Trường Kinh doanh Harvard (HBS) năm 2020, có 82% doanh nghiệp chỉ ra rằng mức độ hạnh phúc của nhân viên trong công việc bị ảnh hưởng đáng kể bởi hiệu quả hoạt động của các yếu tố công nghệ tại nơi họ đang làm việc.

Để trả lời câu hỏi cho việc làm thế nào để khiến doanh nghiệp trở nên hấp dẫn hơn đối với các ứng viên và giữ chân các nhân tài hàng đầu, một doanh nghiệp cần có các công cụ và nền tảng công nghệ phù hợp để thiết lập một nền văn hoá làm việc có thể hỗ trợ nhân viên được tốt hơn.

Xây dựng một tổ chức học tập.

Nếu đại dịch đã dạy chúng ta một điều gì đó có ý nghĩa lớn, thì đó có lẽ là sự nhanh nhẹn và tính linh hoạt trong doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự tồn tại.

Doanh nghiệp nên khuyến khích và thúc đẩy các đội nhóm cũng như cá nhân học hỏi từ các thất bại và chấp nhận rủi ro khi thử nghiệm những ý tưởng mới.

Tuy nhiên, để việc học này diễn ra liên tục, các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường an toàn cho phép mọi người học hỏi từ cả thất bại lẫn thành công.

Nếu việc học tập đó được phát triển và thực thi bởi các nhà quản lý hay các nhà lãnh đạo hàng đầu, nó sẽ là dấu hiệu cho thấy việc học tập của các đội nhóm và cá nhân hiện đang là ưu tiên của toàn bộ tổ chức.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Khám phá bí mật đằng sau văn hóa thành công và hạnh phúc của Google

Written by testmtrips on . Posted in Brand Story.

Google nổi tiếng là một nơi làm việc có nền văn hóa độc đáo và khác biệt so với những môi trường công sở điển hình khác.

Mountain View, CA/USA – headquarters complex of Google and its parent company Alphabet Inc.

Hãy cứ nhìn vào Googleplex đi rồi bạn sẽ thấy. Đó không giống như một văn phòng làm việc, mà trông cứ như một sân chơi dành cho những người trưởng thành vậy! Vậy, văn hóa của Google có gì hay mà đáng cho chúng ta học hỏi?

Cũng nhờ vào đó mà có nên sự thành công của Google ngày nay. Tại Google, có những thành viên chịu trách nhiệm chính trong việc giữ chân nhân viên và duy trì năng suất làm việc. Nghe thì có vẻ như họ đang kiểm soát quá nhiều, nhưng thật ra đây chính là cách mà những tổ chức có tầm hiện nay đang vận hành.

Vậy, văn hóa của Google có gì hay mà đáng cho chúng ta học hỏi?

Google chủ yếu là làm việc trên dữ liệu. Và mặc dù những phương pháp dưới đây được tối ưu nhất khi vận hành tại Google, tuy nhiên các công ty lớn nhỏ khác nhau cũng có thể áp dụng trong một vài khía cạnh được đấy.

Khi tìm hiểu về văn hóa Google, một cái tên bạn không thể bỏ qua đó là Laszlo Bock. Ông là người đứng đầu của bộ phận Điều Hành Nhân Sự.

Bộ phận Điều Hành Nhân Sự là nơi khoa học và nhân sự giao nhau. Đó cũng chính là “lực đẩy” giúp Google trở thành một công ty đứng đầu như hiện nay.

Trong bài này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu xem cách mà Google đang tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài ra sao nhé!

Phương pháp tuyển dụng          .                              

Google có hơn 2.5 triệu đơn ứng tuyển mỗi năm, tương đương với 6,849 người và khoảng 5 phút mỗi ngày. Don Dodge – nhân viên tại Google, sẽ chỉ cho chúng ta cách mà Google đang thực hiện quy trình tuyển dụng ra sao với mỗi ứng viên.

Khi bạn có buổi phỏng vấn tại Google, bạn sẽ nhận được các câu hỏi như sau:

“Bao nhiêu trái banh gôn thì đủ để lấp đầy một chiếc xe buýt?”

“Có 8 trái banh. 7 trái có khối lượng bằng nhau, trái còn lại nặng hơn. Hãy sử dụng cân cân bằng để tìm ra trái banh nặng hơn chỉ dùng hai trái để cân?”

“Bạn bị teo nhỏ lại. Chiều cao chỉ bằng một đồng xu, cân nặng tương tự cũng bị giảm xuống theo tỉ trọng ban đầu. Bạn bị ném vào một cái máy xay sinh tố. Lưỡi xay bắt đầu quay trong vòng 60 giây. Lúc này bạn sẽ làm gì?”

Theo Google, câu trả lời không quan trọng bằng cách mà bạn tư duy vấn đề ra sao trong tình huống đầy tính căng thẳng như thế.

Câu trả lời tồi tệ nhất lúc này, chính là bạn không có câu trả lời nào cả. Nếu bạn nói rằng “Tôi không biết”, bạn sẽ chẳng được trúng tuyển làm việc tại Google đâu.

Mặc dù những câu hỏi phỏng vấn này nghe có vẻ không cần thiết, nhưng đó là cách để Google sàng lọc và tìm ra những ứng viên thông minh và thấu đáo nhất.

Nếu bạn muốn điều hành một công ty xuất sắc, bạn cũng phải tuyển dụng được những người xuất chúng. Và để làm được điều đó, bạn phải thật sự giỏi trong việc tuyển dụng và sa thải nhân sự.

Thông tin cập nhật: Bock thông báo rằng Google đã không còn sử dụng những câu đố hóc búa trong buổi phỏng vấn nữa, và họ gọi đó là “phí thời gian” vì nó chỉ tạo cho người phỏng vấn cảm giác rằng họ thông minh mà thôi. Giờ đây, Google chủ yếu là dựa vào “phỏng vấn hành vi có cấu trúc”.

Họ sẽ hỏi ứng viên các câu hỏi như “hãy kể cho tôi nghe về một lần bạn giải quyết một vấn đề hóc búa nào đó”.  

Người phỏng vấn sẽ dựa vào đó để xem cách mà ứng viên ứng xử ra sao với những tình huống trong thực tế, cũng như tìm ra những khó khăn mà ứng viên gặp phải.

Khi muốn tuyển dụng một người đội trưởng giỏi, Google sẽ tìm kiếm những ai có có thành tích cao trong khả năng kiên định và kiên trì.

Ngoài ra, Google còn tuyển dụng nhân sự bằng phương pháp thu mua một công ty khác để lấy nhân tài về cho đội của mình.

Một vài trường hợp nổi tiếng phải kể đến Milk (giúp Google có được Kevin Rose), Meebo (tuyển dụng thành công Seth Sternberg cùng những người khác), và Slide (với Max Levchin, tuy nhiên ông đã rời Google).

Đôi khi những ứng viên sáng giá không đi tìm việc, họ chỉ đang bị “khóa chân” bởi những dự án nào đó mà thôi.

Đây là cách mà Google tuyển dụng nhân sự. Một môi trường làm việc lý tưởng, cộng với những phúc lợi hấp dẫn chính là điều giúp Google thu hút, trọng dụng cũng như giữ chân nhân tài. Hãy cùng điểm qua nhé!

Phúc lợi.

  • Ăn sáng, trưa và tối miễn phí. Đồ ăn tươi sống và được chuẩn bị bởi đầu bếp.
  • Khám sức khỏe và khám răng miễn phí
  • Cắt tóc miễn phí
  • Giặt khô miễn phí
  • Hỗ trợ mát-xa
  • Phòng tập gym và hồ bơi
  • Hỗ trợ xe hơi động cơ Hybrid
  • Phòng ngủ trưa
  • Game điện tử, bi lắc, bóng bàn
  • Bác sĩ công ty
  • Tiền bồi thưởng tử vong

Dĩ nhiên, chi trả cho những phúc lợi này không phải là một con số nhỏ. Tuy nhiên, việc nhân viên bất mãn và tỉ lệ thôi việc cao cũng sẽ tiêu tốn không kém.

Có rất nhiều cuộc cạnh tranh để tìm kiếm nhân tài, và khi bạn có thể giữ chân một nhân viên sáng giá, cũng đồng nghĩa với việc bạn đang tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiền bạc cho quy trình tuyển dụng đấy.

Chính văn hóa doanh nghiệp độc đáo đã giúp ích rất nhiều cho Google, trở thành nơi làm việc tốt nhất trên thế giới. Đó là thành quả của việc tuyển dụng thành công những nhân tố có tầm, tài năng và đầy nhiệt huyết.

Nền văn hóa dựa trên những dữ liệu định tính và định lượng.

Nhân sự, hay Điều hành Con người, là một ngành khoa học tại Google. Google luôn kiểm tra để tìm ra các cách nhằm tối ưu hóa con người, về mặt hài lòng cũng như hiệu quả trong công việc. Trên thực tế, hầu hết mọi thứ ở Google là đều dựa vào dữ liệu.

Vì thế chẳng có gì ngạc nhiên khi Google sử dụng dữ liệu để đánh giá nhân viên và cải thiện hiệu năng làm việc của họ.

Hãy cùng nhìn qua điều mà Prasad Setty và đội ngũ Phân tích Con người của ông khám phá nhé:

Xếp hàng tại khu ăn trưa: Chắc hẳn ai cũng biết rằng Google cung cấp các bữa ăn và bánh trái miễn phí cho toàn bộ nhân viên. Vậy, xếp hàng ăn trưa như thế nào là hợp lí?

Theo Google, thời gian tối ưu nhất là từ ba đến bốn phút. Không quá dài để phí thời gian, mà cũng không quá ngắn để nhân viên có thể gặp gỡ các thành viên mới.

Bàn ăn: Nếu bạn muốn nhân viên được gặp gỡ và có cơ hội tìm hiểu nhau, hãy bố trí các bàn dài.

Thêm thời gian nghỉ thai sản có trả lương: Theo khảo sát từ Google, phụ nữ có xu hướng nghỉ việc gấp hai lần so với đàn ông. Cụ thể là những nhân viên nữ vừa sinh con xong. Tại Google, chế độ nghỉ thai sản có trả lương là 12 tuần.

Tuy nhiên, Laszlo Bock đã thay đổi chế độ thành 5 tháng với đầy đủ lương và phúc lợi. Họ được phép phân bổ thời gian này ra theo cách mà họ muốn (ví dụ: nghỉ một vài ngày trước ngày sinh chẳng hạn).

Kết quả sau sự thay đổi chính sách này là gì? Tỉ lệ tiêu hao lực lượng lao động đối với các bà mẹ sau sinh đã giảm đến 50% đấy!

Chào đón nồng nậu đối với nhân viên mới: Việc chào đón nhân viên mới một cách chân thành sẽ đem lại rất nhiều tác động tích cực đấy. Theo Block, khi nhà quản lý chào hỏi “tân binh” với câu “Xin chào! Chào mừng bạn đã trở thành một phần của đội.

Chúng ta sẽ bắt đầu làm việc cùng nhau đấy!” sẽ dẫn đến gia tăng 15% năng suất làm việc trong 9 tháng tiếp theo của người nhân viên đó. Ai mà biết được rằng lời nói lại có thể đem lại những ấn tượng lâu dài như thế chứ?

Phòng ăn so với Phòng họp: Laszlo và đồng đội của họ đã tìm ra rằng, phòng ăn sẽ giúp phúc đẩy sự sáng tạo hơn so với trong phòng họp. David Radcliffe – người chịu trách nhiệm mảng tạo ra môi trường làm việc hoàn hảo, cho hay:

“Sự va chạm tự nhiên là những gì chúng tôi đang cố gắng tạo ra ở môi trường làm việc. Bạn không thể lên lịch trước cho một ý tưởng mới nào, bạn không thể biết trước khi nào thì ý tưởng sẽ được thực hiện.

Vì thế khi thiết kế cơ sở vật chất, chúng tôi cố gắng tìm ra những cơ hội dù là nhỏ bé nhất nhằm giúp các nhân viên có cơ hội được gặp gỡ nhau”

Nhà quản lý hoàn toàn có thể tạo ra sự khác biệt: Theo Google, nhà quản lý có thể tự trau giồi hành vi của bản thân, đồng thời tránh những “cạm bẫy” trong công việc nhằm trở thành những người dẫn dắt nhóm hiệu quả.

8 hành vi tốt

  1. Là một nhà cố vấn giỏi
  2. Tạo năng lượng cho nhóm và không theo lối quản lý vi mô
  3. Quan tâm đến sự thành công và trạng thái sức khỏe của từng thành viên trong nhóm
  4. Đừng yếu đuối: Hãy làm việc năng suất và tiến tới mục tiêu chung
  5. Giao tiếp hiệu quả và biết lắng nghe
  6. Giúp các thành viên trong nhóm phát triển con đường sự nghiệp
  7. Có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng
  8. Có những kỹ năng kỹ thuật tốt nhằm hỗ trợ cho nhóm

3 “cạm bẫy” cần tránh

  1. Gặp vấn đề trong việc chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác
  2. Chưa hiểu rõ về quản trị hiệu năng và phát triển nghề nghiệp
  3. Dành quá ít thời gian cho việc quản lý và giao tiếp

Có kiến thức kỹ thuật chuyên sâu chưa chắc đủ để trở thành một nhà quản lý giỏi:

Theo Google, một kỹ sư có năng suất làm việc khủng cũng chưa chắc có thể trở thành một nhà quản lý tài năng. Đó là lí do tại sao kiến thức chuyên môn chỉ chiếm vị trí thứ 8 trong số những hành vi tốt mà một nhà quản lý nên có.

Google dưới thời Larry Page.

Ngày 4 tháng 4 năm 2011, Larry Page chính thức trở thành CEO của Google, thay thế Eric Schmidt. Vào thời gian đó, Google đã gặp một vài vấn đề khi thay đổi CEO, cụ thể như:

  • Có quả nhiều sản phẩm. Họ có khoảng 50 sản phẩm đang được ra mắt. Khá nhiều trong số đó thì chưa được duy trì một cách kỹ lưỡng.
  • Không chú trọng vào thiết kế – nhiều sản phẩm không có gì thay đổi trong các năm qua.
  • Hệ thống cấp bậc quá nhiều.

Đến thời của Page, đã có một vài thay đổi như sau:

  • Chỉ chú trọng vào những dự án quan trọng và được ưu tiên. Nhiều thử nghiệm tại Google đã bị hủy bỏ (Google Labs là một ví dụ)
  • Chú trọng nhiều hơn đến thiết kế bề ngoài của sản phẩm
  • Khi Page đảm nhiệm vị trí CEO, ông nói rằng khó khăn lớn nhất mà Google đang gặp phải chính là bản thân Google. Theo ông, tổ chức càng lớn mạnh, việc đưa ra quyết định cần được tính toán một cách cẩn trọng hơn vì giờ đây, mọi thứ đã không còn như xưa nữa.

Thông tin cập nhật: Ngày 10 tháng 8 năm 2015, Larry Page từ chức vị trí CEO tại Google. Sundar Pichai được chỉ định là người thay thế Page. Trong khi đó, Page trở thành CEO của Alphabet, Inc, – công ty mẹ của Google.

Nhân tài không đến làm việc tại công ty chỉ vì họ cần tiền; mà hơn hết, họ mong muốn được góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp đáng mơ ước – đó là môi trường làm việc, là công việc, là sự tự do thoải mái.

Tại Google, không có chuyện họ làm ra một cái gì đó để cho xong rồi lãng quên. Họ sẽ luôn luôn thay đổi, luôn luôn duy trì – và đó chính là yếu tố quyết định thành công. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng vậy, thành công bắt nguồn từ con người.

Nếu bạn muốn có một tổ chức tuyệt vời, thì bạn cần phải có một đội ngũ nhân viên tuyệt hảo. Và để làm được điều đó, bạn phải khiến nhân viên cảm thấy vui với công việc, cũng giống như Mark Twain từng nói:

“Làm việc và vui chơi chỉ là hai từ diễn tả cùng một hành động ở các môi trường khác nhau mà thôi”.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Đan Linh | MarketingTrips

4 bước để cải thiện văn hoá doanh nghiệp trong 2021

Written by testmtrips on . Posted in Business.

Để thành công trong kinh doanh sau năm 2020, hãy tạo sự gắn bó chặt chẽ hơn giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Chỉ trong một năm, Covid-19 đã làm thay đổi hoàn toàn cách chúng ta sống và làm việc. Một số ngành đã bị gián đoạn và buộc phải tái cơ cấu các dịch vụ của họ.

Cũng trong cùng một dòng chảy đó, các danh mục dịch vụ mới cũng đã xuất hiện. Tuy nhiên, có một điều đã không đổi.

Nhiều người sẽ tranh luận rằng ngành công nghiệp ‘dịch vụ hậu cần’ (Logistics) đã được chứng minh là một sự bất thường trong đại dịch này. Khi mọi người ở nhà, nhu cầu giao hàng đã tăng vọt và các nhà vận chuyển đã chứng kiến ​​việc tăng trưởng kinh doanh nhiều hơn bao giờ hết.

Tuy nhiên, ngành này không khác bất kỳ ngành nào khác.

Khi đại dịch xảy ra, các công ty nhỏ hơn hiện đã tìm được những vị trí thuận lợi của mình trên thị trường. Với nhóm tiếp cận mới này vào lượng khách hàng rộng lớn, áp lực phải phân phối theo đúng nghĩa đen cũng đang tăng lên. Một cách để đạt được điều này là cải thiện văn hóa nội bộ công ty.

Dưới đây là 04 bước cần thiết có thể giúp cả thương hiệu mới và thương hiệu lâu năm cải thiện văn hóa công ty của họ khi chúng ta bước qua năm 2021.

1. Xác định ‘bản sắc’ của doanh nghiệp

Nhiều công ty tồn tại mà không có thương hiệu phù hợp, đặc biệt là trong thị trường dịch vụ. Đi theo ngành dịch vụ hậu cần hay logistics.

Sau khi nhận thấy sự thiếu bản sắc độc đáo này trong công ty chuyên về logistics ArdentX, người đồng sáng lập Connor Miller đã quyết định mã hóa một bộ giá trị nhất định liên quan đến ArdentX, giống như một “đạo đức làm việc” của họ.

Như nhà báo Kate Heinz đã khuyên trong một bài báo gần đây cho Built In, “Các giá trị cốt lõi rất quan trọng đối với văn hóa của bạn và sự thành công của bạn với tư cách là một tổ chức, vì vậy hãy đảm bảo chúng được mọi thành viên trong nhóm của bạn tôn trọng.

Giữ tất cả các nhân viên theo cùng một bộ tiêu chuẩn sẽ thúc đẩy một nền văn hóa cởi mở dựa trên sự bình đẳng. Điều này cũng sẽ giúp thúc đẩy các giá trị cốt lõi của bạn trên tất cả các bộ phận để chúng trở nên ăn sâu vào văn hóa của doạnh nghiệp. “

2. Trách nhiệm giải trình từ nhóm quản lý

Chất lượng của nhóm quản lý điều hành là một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm điều hành doanh nghiệp theo hướng tăng trưởng, đổi mới và bền vững.

3. Thực hiện những cuộc phỏng vấn

Nhân viên chắc chắn sẽ muốn rời bỏ công ty. Điều này có thể xảy ra vì nhiều lý do, bao gồm cơ hội tốt hơn, thay đổi nghề nghiệp hoặc học lên cao hơn.

Sự thay đổi nhân viên luôn được coi là một điều ‘xấu cố hữu’. Tuy nhiên, sự kiện nhân viên rời bỏ công ty của bạn có thể là cơ hội để phát triển.

4. Luôn luôn truyền thông

Trong nhiều công ty, truyền thông là một luồng một chiều chỉ chảy xuống từ cấp quản lý đến các đội nhóm.

Trong những tình huống như thế này, nhân viên hiếm khi cảm thấy họ có tiếng nói để truyền đạt các sự kiện đang diễn ra trong các nhóm của họ, cũng như họ không cảm thấy cần thiết.

Trong một công ty lành mạnh, mọi người luôn nói chuyện. Các nhà quản lý luôn hỏi, “Bạn nghĩ gì về điều đó? Đó có phải là một ý tưởng tốt không? Bạn sẽ làm điều đó khác đi như thế nào?” Họ muốn nghe ý kiến của mọi người, bất kể chúng là gì.

Việc phát triển một cấu trúc doanh nghiệp vững chắc sẽ tăng cường kết nối với khách hàng của thương hiệu.

Việc thực hiện khoản đầu tư này chắc chắn sẽ mang lại kết quả rõ ràng cho các tuyến dưới của doanh nghiệp bạn và thậm chí nhiều hơn nữa khi dựa vào các sự kiện hiện tại.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Đan Linh | MarketingTrips

Nhận biết “văn hóa độc hại” của doanh nghiệp ngay từ vòng phỏng vấn

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Đừng vội nhận lời mời làm việc ngay mà hãy cân nhắc và quan sát 4 dấu hiệu sau đây trong buổi phỏng vấn để nhận biết “văn hóa độc hại”.

Làm sao để biết được văn hóa công ty mới có phù hợp với bản thân hay không? Thông thường, chúng ta sẽ dựa trên mức lương, phúc lợi trong buổi phỏng vấn để cân nhắc nhận việc và dùng khoảng thời gian 2 tháng thử việc để đánh giá lại lần nữa. Điều này đồng nghĩa với việc bạn sẽ “mất trắng” thời gian 2 tháng nếu công ty không phù hợp? Vì thế, bạn hãy chú ý và cảnh giác hơn nếu công ty có 4 dấu hiệu sau đây trong buổi phỏng vấn nhé.

1. Không có phòng ban, phân chia công việc cụ thể

Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp càng được xây dựng rõ ràng thì công việc của từng vị trí sẽ được phân định cụ thể. Và bạn sẽ có thể tập trung phát triển đúng chuyên môn khi làm việc tại vị trí đó. Hơn nữa, sơ đồ tổ chức rõ ràng còn vạch ra lộ trình thăng tiến cho bạn để có thể phấn đấu về lâu về dài

Do đó, ngay từ vòng phỏng vấn, bạn cần đặt ra câu hỏi cho nhà tuyển dụng để tìm hiểu về sơ đồ tổ chức của công ty/ phòng ban bạn ứng tuyển và qui trình làm việc của vị trí bạn ứng tuyển. Mức độ chia sẻ càng cụ thể càng đáng tin tưởng và thể hiện sự công bằng, minh bạch trong công việc tại nơi đó.

Ví dụ, bạn ứng tuyển vào vị trí Chuyên viên Truyền thông của doanh nghiệp. Những điều bạn cần biết trước khi quyết định nhận công việc này hay không đó là: Cơ cấu tổ chức của phòng ban này như thế nào? và Chức năng cũng như nhiệm vụ chính của vị trí đó ra sao.

2. Cấp trên có vẻ thích càm ràm về nhân viên cũ + mới

Ngoài môi trường làm việc thì người sếp (cấp trên trực tiếp) là nhân tố quyết định quan trọng đối với công việc mới của bạn. Họ chính là người chi phối năng lực, kỹ năng, mục tiêu nghề nghiệp và khả năng phát triển của bạn tại công việc đó. Người sếp có tâm và có tài sẽ giúp bạn học hỏi nhiều kinh nghiệm quý báu hơn cả mức lương nhận được.

Thông thường, khi phỏng vấn, bạn sẽ gặp nhân sự tuyển dụng cùng cấp trên trực tiếp của mình. Lúc này, người sếp sẽ có những chia sẻ với bạn về công việc sắp tới cũng như tình hình của bộ phận hiện tại.

Và bạn có thể đặt ra những câu hỏi để tìm hiểu xem người sếp đó có hay càm ràm về nhân viên hay không. Ví dụ như: “Anh đánh giá năng lực của bộ phận mình hiện tại như thế nào?”, “Điều gì anh muốn thay đổi ở nhân viên của mình hiện tại”…

Nếu thay vì bảo vệ nhân viên, người sếp đó chỉ dùng những lời lẽ chê trách với nhân viên của mình thì bạn cần xem xét lại có nên lựa chọn công việc đó hay không. Bởi điều này chứng tỏ bạn đang đối diện với người sếp chưa thật sự tâm lý và tận tâm trong việc bảo vệ và huấn luyện nhân viên.

3. Công ty rất chuyên nghiệp nhưng lại không tách bạch giữa cống hiến và tăng ca

Sau khi tìm hiểu kỹ các vấn đề công việc chuyên môn, bạn cần đặt ra những câu hỏi để khai thác đầy đủ các thông tin về chế độ cũng như qui định làm việc tại doanh nghiệp đó. Đặc biệt là vấn đề tăng ca. Bởi nhiều công việc đặc thù thường xuyên phải tăng ca đến tận 8-9h tối nhưng doanh nghiệp lại không có chế độ lương làm ngoài giờ.

Nếu doanh nghiệp có chế độ này thì tất nhiên bạn hoàn toàn có thể yên tâm để lựa chọn gắn bó. Nhưng nếu doanh nghiệp không có chế độ lương làm ngoài giờ thì bạn cần xem xét lại liệu bạn có thể chấp nhận công việc đó hay không.

Bởi thực tế hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đều không áp dụng chế độ này, đặc biệt là đối với dân văn phòng. Doanh nghiệp cho rằng tăng ca là thể hiện cho sự cống hiến và hoàn thành tốt công việc.

Tuy nhiên, thời gian làm việc tỷ lệ thuận với công sức bạn bỏ ra và mức lương cũng như chế độ lương thưởng tỷ lệ thuận với sự gắn bó dài lâu của bạn. Quyết định phù hợp hay không có thể dựa trên nhiều yếu tố khác mà bạn đánh giá cao hơn.

4. Chế độ tăng lương 1 năm 2 lần nhưng lại không rõ ràng câu chuyện tiền bạc

Bên cạnh lương ngoài giờ thì chế độ tăng lương hàng năm cũng là yếu tố bạn cần quan tâm vì điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập cuộc sống của bạn. Thông thường, các doanh nghiệp hiện nay khi tuyển dụng, nhà tuyển dụng đều đặt ra chế độ tăng lương định kỳ hàng năm 1-2 lần. Tuy nhiên, việc tăng bao nhiêu thì hầu như nhà tuyển dụng đều không đề cập.

Tất nhiên, việc này còn phụ thuộc vào năng lực của bạn để quyết định mức tăng. Nhưng bạn cần đặt ra câu hỏi với nhà tuyển dụng về mức tối thiểu bạn được tăng. Vì đó chính là động lực để mỗi nhân sự đồng hành cùng doanh nghiệp lâu dài.

Môi trường và công việc ngày mai có phù hợp để gắn bó lâu dài hay không sẽ phụ thuộc vào sự đánh giá và quyết định của bạn hôm nay. Do đó, bạn cần tìm hiểu thật kỹ để có những quyết định đúng đắn nhất. Hy vọng 4 dấu hiệu trên đã giúp bạn có những chuẩn bị khi phỏng vấn ứng tuyển cho công việc mới.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Cathy Nhung | MarketingTrips 

Theo HR Insider

Airbnb và văn hoá doanh nghiệp đầy cảm hứng

Written by testmtrips on . Posted in Brand Story. 2 bình luận ở Airbnb và văn hoá doanh nghiệp đầy cảm hứng

Khi nói về xây dựng văn hoá doanh nghiệp, rất nhiều founder sai lầm khi cho rằng đó là việc của sau này, khi công ty đã vượt qua giai đoạn khó khăn đi vào ổn định.

Vào khoảng giữa năm 2011, khi Airbnb mới được rót 7 triệu vốn đầu tư và có 40 nhân viên đang tập trung làm thị trường Mỹ thì nhận được đề nghị mua lại Wimdu, một công ty có mô hình tương tự với 400 nhân viên, đã được đầu tư 90 triệu đô đang thống lĩnh thị trường châu Âu.

Nếu không mua, Airbnb có nguy cơ bị đối thủ có nguồn lực lớn hơn đè bẹp. Với tâm thế “bị dí súng vào đầu”, sau một hồi suy nghĩ, BGĐ Airbnb vẫn dũng cảm từ chối deal này. Brian Chesky, CEO Airbnb, sau này đã giải thích lý do anh quyết định không mua lại công ty đó là sự khác biệt văn hoá.

Anh nhận thấy văn hoá hai bên khó hoà hợp với nhau “chúng tôi là những người truyền giáo còn họ là lính đánh thuê”, và hơn thế nữa với văn hoá của mình Airbnb sẽ chiến thắng đối thủ nếu cạnh tranh trực tiếp. Không ngoài dự đoán của anh, chỉ ít năm sau Airbnb tiến vào thị trường châu Âu, vượt qua đối thủ chiếm được hơn 50% thị phần ở đó. Còn Wimdu, sau vài lần đổi chủ và điều chỉnh mô hình đã đóng cửa năm 2018.

Câu chuyện trên cho thấy văn hoá có tác động lớn đến thế nào tới khả năng cạnh tranh của startup. Khi nói về xây dựng văn hoá doanh nghiệp, rất nhiều founder sai lầm khi cho rằng đó là việc của sau này, khi công ty đã vượt qua giai đoạn khó khăn đi vào ổn định. Thực tế không phải vậy.

Văn hoá là một phần của chiến lược phát triển cần phải được định hình, xây dựng và điều chỉnh càng sớm càng tốt. Ở góc độ khác, nhiều founder cho rằng văn hoá doanh nghiệp là thứ tốn kém không đem lại hiệu quả trực tiếp trong giai đoạn đầu. Điều này cũng không đúng. Xây dựng văn hoá ở startup không hề tốn kém, các bạn chỉ cần để tâm vào làm đúng cách là được.

Văn hoá startup là văn hoá công ty nhỏ với những bản sắc khác biệt phù hợp với mô hình kinh doanh. Xuất phát từ founder, văn hoá startup có ba vòng ảnh hưởng: Vòng một là chính bản thân. Vòng hai là các đồng nghiệp cùng công ty. Vòng ba là xã hội bên ngoài.

Để khởi xướng một “nền” văn hoá cho startup, founder cần lựa chọn những giá trị cốt lõi PHÙ HỢP NHẤT với anh ta và LIÊN QUAN đến mục tiêu và hoạt động của doanh nghiệp. Để hình dung rõ hơn, bạn hãy xem các giá trị cốt lõi của Airbnb trong hình (xin hãy đọc nguyên bản tiếng Anh để hiểu các hàm ý trong đó).

Những giá trị cốt lõi phù hợp thường được nghĩ ra khá nhanh, như thể bạn đã sống với nó hàng ngày chỉ phải viết xuống mà thôi.

Giá trị cốt lõi sẽ được duy trì nhiều năm đến mãi mãi. Vì vậy, founder cần có tầm nhìn tốt để có thể nghĩ được giá trị cốt lõi hay.

Sau khi tuyên bố các giá trị cốt lõi, founder cần bắt tay vào xây dựng vòng ảnh hưởng thứ nhất bằng cách diễn giải các giá trị này thành các tình huống hàng ngày để suy nghĩ, hành động nhất quán với giá trị cốt lõi đó.

Giá trị cốt lõi thực chất là một bộ tiêu chí giúp bạn lựa chọn đối tác, khách hàng, nhân viên, cộng đồng… phù hợp.

Và thể hiện bản thân với những đối tượng đó một cách nhất quán theo những gì mình coi trọng. Ở giai đoạn đầu, founder có thể điều chỉnh những điểm chưa phù hợp với mình và bắt đầu thu thập những câu chuyện xung quanh việc áp dụng các giá trị vào thực tế.

Không phải ngẫu nhiên mà chúng ta được nghe rất nhiều các câu chuyện về Airbnb, từ chuyện Brian và Joe thiếu tiền phải thuê đệm hơi ở San Francisco rồi nghĩ ra ý tưởng như thế nào, chuyện Brian đến lúc gọi được hàng chục triệu đô tiền đầu tư vẫn bị mẹ than phiền vì đi làm không được đóng bảo hiểm ra sao, rồi họ tuyển người khó khăn với những câu hỏi tuyển dụng kỳ dị thế nào…. Có thể nói Airbnb là startup “giàu bản sắc” và có nhiều “selling story” nhất thế giới.

Từ các founders, những câu chuyện sẽ giúp lan toả gía trị cốt lõi đến các nhân viên ở vòng ảnh hưởng thứ hai.

Sau mỗi lựa chọn khó khăn, founder phải giải thích cho những người xung quanh sự liên quan của quyết định đó tới giá trị cốt lõi, dần họ sẽ hiểu và hành động theo bạn. Và khi mỗi người trong doanh nghiệp thực hành tương tự, họ sẽ truyền thông và tạo ảnh hưởng văn hoá đến bên ngoài.

Tốc độ hình thành các vòng ảnh hưởng như vậy phụ thuộc nhiều vào số lượng và chất lượng nội dung liên quan được tạo ra, tần suất, mức độ và phạm vi lan truyền nội dung đó đến các đối tượng mục tiêu.

Ví dụ, nếu giá trị cốt lõi được lựa chọn là “Coi trọng chất lượng” thì founder sẽ lựa chọn các đối tác có cùng quan điểm, chọn các nhân viên có khả năng kỹ thuật cao, làm việc có trách nhiệm, tỉ mỉ, chi tiết .. có khả năng làm ra các sản phẩm chất lượng, chọn các khách hàng có đủ tinh tế để đánh giá đúng chất lượng của bạn.

Là một thành tố của chiến lược, nên “coi trọng chất lượng” cũng sẽ định hình nên các quan điểm về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tác động trực tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Ở khía cạnh truyền thông, việc sáng tạo và cóp nhặt các giai thoại thú vị, dễ nhớ được xây dựng, thu thập và lan truyền sẽ góp phần quảng bá các giá trị cốt lõi đến các đối tượng ở ngoài doanh nghiệp.

Không phải ngẫu nhiên chúng ta thường được nghe về câu chuyện các founder của Airbnb phải đi bán ngũ cốc để khởi nghiệp và trong giá trị cốt lõi của họ có “Be cereal entrepreneur”, coi khả năng xoay sở sáng tạo vượt khó như một phần văn hoá công ty, hay câu chuyện về các nhân viên của Zappos được phép tán chuyện với khách hàng bao lâu tuỳ thích và giá trị cốt lõi đầu tiên của họ là “Deliver WOW through service”.

Những giai thoại chính là là nội dung giúp truyền thông cho mọi người về giá trị của các công ty đó. Văn hoá càng giàu bản sắc thì các câu chuyện càng hay và sức lan toả của chúng càng lớn.

Đến một mức độ nhất định, các bạn có thể khiến cho nhân viên, khách hàng, đối tác và những người biết đến công ty say sưa kể lại các câu chuyện của bạn. Đó chính là một dấu hiệu của sự thành công trong xây dựng văn hoá startup.

Tóm lại, các founder hoàn toàn có thể xây dựng văn hoá cho startup của mình bằng cách nghĩ ra, viết xuống các giá trị cốt lõi phù hợp nhất rồi thực hành nó hàng ngày cho bản thân, cho team rồi xây dựng những giai thoại đủ tốt để mọi người yêu quý và truyền bá không công cho doanh nghiệp.

Rõ ràng đó không phải là vấn đề đầu tư bao nhiêu tiền mà là mức độ tâm huyết, say mê và khả năng chinh phục lòng người của các bạn.

 

Hà Anh | MarketingTrips