Hiểu về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong các thị trường khác nhau (P2)

Giả sử doanh nghiệp của bạn có lợi thế cạnh tranh ở một thị trường A nào đó, liệu những lợi thế này sẽ tiếp tục bảo vệ bạn ở một thị trường B khác, bài viết được chia sẻ bởi MarketingTrips sẽ giúp bạn làm sáng tỏ điều này.

Getty Images

Với những người giữ các vai trò marketing nói riêng và kinh doanh nói chung, việc mở rộng thương hiệu hay doanh nghiệp sang các thị trường mới hay thậm chí là từ thị trường trong nước ra thị trường quốc tế là những điều hết sức bình thường.

phần 1, khi các bạn đã có thể hiểu và tự trả lời cho mình được câu hỏi “liệu lợi thế cạnh tranh của thương hiệu ở thị trường này có thể tồn tại hay phát triển ở một thị trường mới nào đó hay không?”.

Tiếp theo ở phần 2 này, khi bạn đã xác nhận rằng có điều gì đó không ổn, tức bạn nhận thấy rằng lợi thế cạnh tranh của bạn không có khả năng dịch chuyển, bạn có thể hành động theo một số chiến lược dưới đây.

Điều chỉnh các sản phẩm hay dịch vụ hiện có.

Trong một số trường hợp, thương hiệu có thể cần thực hiện các điều chỉnh đối với chiến lược hiện có để thu hẹp khoảng cách giữa thị trường nội địa và điều kiện hiện tại của thị trường địa phương (nơi thương hiệu đang muốn thâm nhập).

Ví dụ, Starbucks cuối cùng đã chấp nhận một thực tế rằng mô hình kinh doanh kinh điển của họ không hoạt động ở Úc.

Thay vì tiếp tục đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (các cửa hàng cà phê nhắm đến khách hàng địa phương đang rất được khách hàng đón nhận), Starbucks đã điều chỉnh và bắt đầu nhắm mục tiêu đến các nhóm khách du lịch quốc tế ở Sydney, Melbourne và các điểm du lịch nghỉ dưỡng nổi tiếng khác.

Vì những vị khách du lịch này vốn đã quen thuộc với thương hiệu Starbucks và trước đại dịch, họ chiếm hơn 1/3 dân số Úc – họ sẽ trở thành một tệp khách hàng lớn và có triển vọng hơn nhiều với Starbucks.

Tương tự, nhà sản xuất điện thoại thông minh đến từ Trung Quốc Xiaomi đã đạt được thành công tại thị trường quê nhà phần lớn là nhờ bán hàng qua các kênh trực tuyến.

Nhưng khi mở rộng sang châu Âu, thương hiệu này đã gặp phải một rào cản lớn, vì phần lớn khách hàng châu Âu đã quen với việc mua điện thoại di động trực tiếp tại cửa hàng.

Khi Xiaomi nhận ra những lợi thế cạnh tranh của họ với mô hình bán hàng trực tuyến không tỏ ra hiệu quả ở châu Âu, họ đã hợp tác với các nhà mạng và nhà bán lẻ điện thoại di động, thậm chí còn mở các cửa hàng vật lý của riêng mình để xây dựng các kênh bán hàng hiệu quả hơn trong thị trường mới.

Ngày nay, Xiaomi là nhà cung cấp điện thoại thông minh lớn thứ 3 ở châu Âu.

Phát triển các lợi thế cạnh tranh mới.

Trong các trường hợp khác, một vài điều chỉnh nhỏ sẽ không mấy hiệu của.

Khi một lợi thế cạnh tranh nhất định không thể được di chuyển sang một thị trường mới, thương hiệu có thể cần phải phát triển một cách tiếp cận hoàn toàn mới.

Ví dụ, các nhà lãnh đạo của InMobi, một doanh nghiệp chuyên về quảng cáo di động của Ấn Độ đã từng dựa vào những lợi thế về công nghệ làm điểm cạnh tranh chính tại thị trường nội địa – nhưng ở Trung Quốc, thị trường vốn có năng lực công nghệ và kỹ thuật số tương đối mạnh, họ không thể cạnh tranh với đối thủ ở khía cạnh này.

Khi InMobi nhận thấy điều này, họ đã quyết định thay đổi chiến lược và thay vào đó tập trung vào việc tận dụng danh tiếng toàn cầu mạnh mẽ của mình để phát triển một mạng lưới rộng lớn với các nhà quảng cáo và ứng dụng đối tác.

Giờ đây, InMobi đã có thể xây dựng mối quan hệ đối tác với hơn 30.000 ứng dụng địa phương và cuối cùng đã trở thành công ty quảng cáo di động độc lập lớn nhất ở thị trường Trung Quốc.

Nhà sản xuất ô tô lâu đời của Hàn Quốc Hyundai cũng gặp phải vấn đề tương tự và đã có cách giải quyết tương tự.

Thương hiệu này nhận thấy rằng các nhà sản xuất ô tô Trung Quốc có thể thiết kế các sản phẩm có chất lượng tương đương với Hyundai nhưng với chi phí thấp hơn.

Vì không thể dựa vào giá cả hay chất lượng như một lợi thế cạnh tranh cốt lõi, Hyundai đã bắt đầu đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng thương hiệu, nỗ lực nâng cao hiệu ứng của thương hiệu toàn cầu tại thị trường này.

Rời khỏi thị trường.

Cuối cùng, trong một số trường hợp, các thương hiệu lại chọn một cách khác an toàn hơn đó là rời khỏi thị trường.

Về cơ bản, nếu bạn đã tìm thấy một mô hình kinh doanh hoạt động tốt ở một số thị trường nhất định, thì tốt hơn hết bạn nên tập trung nỗ lực của mình vào đó, thay vì cố gắng mở rộng không ngừng sang các thị trường mới.

Khi Amazon nhận ra rằng việc giành được thị trường Trung Quốc sẽ đòi hỏi cả những nguồn lực khổng lồ và những thay đổi lớn đối với sản phẩm cốt lõi của mình, họ cuối cùng đã quyết định rời khỏi Trung Quốc.

Tương tự, doanh thu hàng năm của gã khổng lồ ngành bán lẻ Walmart tại Brazil chỉ chiếm 1,4% tổng doanh thu toàn cầu – vì vậy sau bảy năm liên tiếp thua lỗ ròng, Walmart đã quyết định rời Brazil và tập trung nguồn lực vào các thị trường mới hứa hẹn hơn.

Bài học rút ra ở đây là, các thị trường khác nhau đặt ra những thách thức vô cùng khác nhau và tùy thuộc vào chiến lược hay điều kiện kinh doanh cụ thể mà các nhà lãnh đạo nên tìm cách thích ứng với thị trường mới hay tiếp tục củng cố vị thế ở thị trường hiện có.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Nam Nguyen