Những tư duy làm marketing này có thể hạn chế sự tăng trưởng của doanh nghiệp

Nhắm mục tiêu các phân khúc hẹp, thường xuyên thay đổi sáng tạo và tối ưu hóa chiến dịch đều trái ngược với sự tăng trưởng, nhưng chúng chính xác là những gì các marketer đang ưu tiên để làm.

Những tư duy làm marketing này có thể hạn chế sự tăng trưởng của doanh nghiệp

“Hãy cho tôi thấy sự ưu tiên và tôi sẽ cho bạn thấy kết quả.”

Ông Charlie Munger, một trong những nhà đầu tư vĩ đại nhất trong lịch sử loài người, và cũng là người bạn đồng hành với Warren Buffett nói.

Trong 10 năm qua, các quy tắc về hiệu quả của marketing ngày càng trở nên rõ ràng hơn.

Nhưng điều đáng chú ý không phải là chúng ta đã học được bao nhiêu về marketing, mà đó là cách chúng ta thực sự đang theo dõi và chứng minh mức độ hiệu quả của nó.

Tại sao các nhà marketer lại đầu tư vào các chiến lược không phù hợp? Cách giải thích phổ biến nhất có thể sẽ là sự thiếu hiểu biết. Đúng, nó không sai!

Tuy nhiên, trong phạm vi bài viết này, chúng ta sẽ cùng phân tích một lời giải thích ít phổ biến hơn – nhưng hợp lý hơn: “ngành marketing đang được trả phí để đưa ra các quyết định sai lầm.”

Những người làm marketing trên thực tế cũng không kém hiểu biết hay ‘dại khờ’. Chúng ta chỉ đơn giản là đang đáp ứng lại các sự ưu tiên hay khích lệ vốn có mà thôi.

Những sự ưu tiên đằng sau yếu tố phân khúc (segmentation).

Khách hàng mục tiêu của bạn là ai?

Bạn có thể bắt đầu với câu trả lời: khách hàng mục tiêu của bạn là bất kỳ ai mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn.

Nếu bạn là một CMO (Giám đốc Marketing) của Coca-Cola, mục tiêu của bạn sẽ là hầu hết mọi người, tức là khoảng 7,8 tỷ người trên toàn cầu.

Nếu bạn là CMO của Microsoft, mục tiêu của bạn là bất kỳ ai có ảnh hưởng đến các quyết định về lĩnh vực công nghệ, theo dữ liệu của LinkedIn, có ít nhất là 14 triệu chuyên gia về công nghệ chỉ tính riêng ở Mỹ và Vương quốc Anh.

Trong tưởng tượng của các nhà marketer, các thương hiệu phát triển bằng cách siêu nhắm mục tiêu (hyper-targeting) vào các phân khúc phụ cụ thể của thị trường hoặc bằng cách chỉ tập trung vào những khách hàng có khả năng chi tiêu cao nhất.

Nhưng trên thực tế, các thương hiệu phát triển bằng cách nhắm mục tiêu vào nhiều danh mục (category) và có được nhiều khách hàng trên nhiều phân khúc khác nhau.

Theo thuyết nghiên cứu về ‘Định luật mua trùng lặp’ (The Law of Duplicate Purchase) cho thấy rằng các thương hiệu trong cùng một danh mục đang bán cho cùng một khách hàng, chứ không phải cho một số thị trường ngách riêng biệt và có thể sở hữu được.

Tiếp đó, theo ‘Định luật nguy cơ kép’ cho thấy rằng các thương hiệu phát triển bằng cách có được khách hàng mới, chứ không phải bằng cách tăng lòng trung thành của các khách hàng cũ hoặc hiện có (brand loyalty).

Các định luật này đúng trên mọi danh mục hàng hoá và mọi thị trường, trong cả B2C lẫn B2B, như những gì nó đã được chứng minh.

Nhưng ngay cả khi mọi nhà marketer đều biết đến ‘định luật tăng trưởng’, liệu chúng ta có thực sự tuân theo chúng hay không? Ở các phần dưới chúng ta sẽ cùng theo dõi.

Các Giám đốc Marketing (CMO) trong lĩnh vực B2C thường chi hàng trăm nghìn USD để tuyển các nhà tư vấn để xây dựng các mô hình kỹ lưỡng nhằm phân khúc danh mục thành hàng chục chân dung khách hàng (personas) khác nhau, và theo đó, mỗi chân dung được đặt bởi một cái tên khác nhau đại diện cho nhóm khách hàng.

Các Giám đốc Marketing trong B2B cũng làm điều gì đó tương tự, họ dành nhiều tháng để xây dựng các mô hình xu hướng nhằm dự báo sự tăng trưởng sẽ đến từ các chiến lược ABM siêu nhắm mục tiêu.

Tất nhiên, nếu chúng ta thay thế công đoạn phân khúc phức tạp bằng phân khúc đơn giản như ‘tiếp cận hết tất cả mọi người’, một ‘đội quân’ bao gồm các nhà nghiên cứu thị trường sẽ phải tự tìm cho mình những công việc khác nhau để khai thác.

Và rồi, các CMO sẽ phải thừa nhận rằng họ đã lãng phí một số tiền lớn cho các báo cáo thị trường vô ích mà họ đã thu thập được.

“Chúng tôi sẽ nhắm mục tiêu tất cả những người có thể mua hàng của chúng tôi” nghe có vẻ không thông minh bằng “Chúng tôi sẽ chỉ nhắm mục tiêu các phân khúc phụ (sub-segments) có giá trị nhất”.

Phân khúc thì đơn giản, nhưng những sự ưu tiên đã đòi hỏi nó phải phức tạp.

Những sự ưu tiên đằng sau yếu tố quảng cáo.

Bạn nên phát triển quảng cáo mới hay chạy lại quảng cáo cũ?

Một sự thật là. Bạn không cần nhiều sáng tạo hay các mẫu quảng cáo mới như bạn nghĩ.

Trên thực tế, việc nói đi nói lại cùng một điều là cách bạn có thể làm cho thương hiệu của mình trở nên đáng nhớ hơn.

Trừ khi mỗi người mua duy nhất trong danh mục hàng hoá đã nhìn thấy quảng cáo cũ của bạn, tại sao bạn lại cần quảng cáo mới?

Và vì hầu hết người mua đều quên các quảng cáo mà họ từng xem sau đó, nên bạn có thể hiển thị cùng một quảng cáo, cách nhau theo thời gian, để nhắc nhở người mua rằng bạn vẫn ở đó, vẫn đang tồn tại.

Trong một số trường hợp, bạn có thể chạy cùng một quảng cáo trong 27 năm mà không có bất kỳ khoản lợi nhuận nào bị giảm đi cả.

Đó chính xác là những gì Coca Cola đã làm với quảng cáo Giáng sinh của mình ở Anh.

Nhưng 99,9% nhà marketer có chạy lại cùng một quảng cáo trong 27 năm không? Dĩ nhiên là không.

Bạn được thăng chức vì thay đổi mọi thứ, giữ cho mọi thứ không trở nên cũ kỹ. Và các agency sáng tạo được trả tiền để phát triển các mục tiêu sáng tạo mới, phù hợp với đề xuất của chúng ta.

Chạy quảng cáo cũ có thể làm cho thương hiệu trở nên nổi tiếng, nhưng nó sẽ không làm cho nhà marketer trở nên nổi tiếng.

Để mượn một câu nói của nhà văn Upton Sinclair: “Đừng trông chờ vào việc ai đó có thể hiểu điều gì đó khi công việc của họ phụ thuộc vào việc họ không thể hiểu nó.”

Những sự ưu tiên đằng sau yếu tố ‘tối ưu hóa’.

Bạn cần ‘tối ưu hóa’ (optimize) hoạt động marketing của mình với tần suất như thế nào?

Có phải là mỗi năm một lần không? Hay bạn liên tục chỉnh sửa và tối ưu nó?

Tất cả các bằng chứng hiện có đều chỉ ra rằng marketing là một trò chơi lâu dài: 95% người mua mà bạn tiếp cận hiện không có trong thị trường và sẽ không tồn tại trong vài tháng hoặc thậm chí nhiều năm.

Do các doanh nghiệp chỉ mua các dịch vụ ngân hàng 5 năm một lần và người tiêu dùng chỉ mua ô tô 10 năm một lần, khả năng thúc đẩy doanh số bán hàng ngay lập tức là rất hiếm.

Nếu chu kỳ bán hàng trung bình của thị trường B2B là sáu tháng, thì bạn cần phải đợi ít nhất khoảng thời gian đó để đo lường mức doanh số bán hàng được gia tăng.

Giả sử bạn có các quảng cáo tốt, thu hút được sự chú ý và giả sử bạn đang tiếp cận nhiều người mua nhất có thể trên tất cả các kênh truyền thông phù hợp, công việc của bạn đã hoàn thành. Có phải thế không?

Và rồi bạn và đội nhóm của mình sẽ được yêu cầu để cập nhật liên tục các báo cáo về tiến độ và mức độ hiệu quả của chiến dịch.

Và bạn định nói gì với giám đốc bán hàng của mình? Rằng chiến dịch của bạn đang được triển khai rất tốt để mang lại dòng tiền trong tương lai cho doanh nghiệp có phải không?

Trừ khi bạn đang chạy và tối ưu để bán hàng trực tiếp và tạo ra doanh số tức thời (D2C), bạn không cần phải tối ưu nhiều như bạn nghĩ.

Hoặc nếu có thì bạn phải hiểu và gắn kết được nó với các mức doanh số kỳ vọng trong tương lai. Điều mà bạn sẽ trao đổi với các giám đốc bán hàng của mình.

Để khắc phục kết quả, hãy khắc phục các sự ưu tiên.

Vấn đề ở đây không phải là yếu tố con người, mà là hệ thống và tư duy. Là một ngành, chúng ta cần khám phá các giải pháp mới có thể thiết kế lại lợi ích của doanh nghiệp và nhà marketer.

  • Chúng ta có đang trả tiền cho các nhà tư vấn để làm cho mọi thứ trở nên đơn giản hơn, chứ không phải phức tạp hơn không?
  • Các công ty sáng tạo hay quảng cáo có được trả nhiều tiền hơn để chạy các quảng cáo lâu hơn không?
  • Chúng ta có tán dương hay tưởng thưởng các nhà marketer với các chiến dịch (thành công) của họ không?

Chúng ta có thể không có câu trả lời ngay lập tức. Nhưng chúng ta có thể biết điều này là chắc chắn: bạn sẽ không thay đổi kết quả cho đến khi bạn thay đổi các sự ưu tiên.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Nam Nguyen | MarketingTrips 

Được tài trợ