Innovation: 8 yếu tố cốt lõi của sự đổi mới (P1)

Các yếu tố chiến lược và tổ chức là những gì tách biệt các nhà đổi mới thành công khỏi các doanh nghiệp hay tổ chức còn lại.

Innovation hay đổi mới là điều thực sự khó khăn đối với các công ty vốn đã ‘ổn định’. Nhìn chung, họ là những nhà thực thi tốt hơn là những nhà đổi mới tốt và hầu hết họ thành công ít hơn thông qua những sự sáng tạo làm thay đổi cuộc chơi thay vì tối ưu hóa doanh nghiệp hiện có của họ.

1. Sự khao khát

Tổng thống John F. Kennedy, một người khao khát táo bạo, vào năm 1962, với mục tiêu là ‘phải lên được mặt trăng trong thập kỷ này’ đã thúc đẩy một quốc gia đạt đến một mức độ đổi mới chưa từng thấy.

Một tầm nhìn xa có thể là một chất xúc tác hấp dẫn, miễn là nó đủ thực tế để kích thích những hành động ngay từ ngày hôm nay.

Nhưng trong môi trường doanh nghiệp, như nhiều CEO đã phát hiện ra, ngay cả những từ ngữ truyền cảm hứng nhất vẫn thường không đủ hiệu quả, bất kể chúng được lặp đi lặp lại bao nhiêu lần.

Sẽ thực sự hữu ích nếu kết hợp những khát vọng cấp độ cao với các ước tính về những giá trị mà sự đổi mới sẽ tạo ra để đáp ứng các mục tiêu tăng trưởng tài chính.

Hãy định lượng một ‘mục tiêu đổi mới cho tăng trưởng’ và biến nó thành một phần rõ ràng trong các kế hoạch chiến lược trong tương lai, điều này giúp củng cố tầm quan trọng và trách nhiệm đối với sự đổi mới.

Bản thân mục tiêu phải đủ lớn để buộc các nhà quản lý phải đưa các khoản đầu tư đổi mới vào kế hoạch kinh doanh của họ. Nếu họ có thể thực hiện các con số của mình bằng cách sử dụng các chiến thuật khác, ít rủi ro hơn, thì hãy tin rằng họ có thể làm được.

Tuy nhiên, việc thiết lập một khát vọng đổi mới có định lượng là chưa đủ. Giá trị mục tiêu cần phải được phân bổ cho các bộ phận kinh doanh có liên quan, và xếp xuống các tổ chức của họ dưới dạng các mục tiêu và thời gian thực hiện.

Hãy xem một ví dụ của Lantmännen, một hợp tác xã nông nghiệp lớn ở Bắc Âu, bị thách thức bởi tăng trưởng hữu cơ phẳng và sự đổi mới.

Các giám đốc điều hành hàng đầu đã tạo ra một tầm nhìn đầy khát vọng và kế hoạch chiến lược gắn liền với các mục tiêu tài chính: tăng trưởng 6% trong ngành kinh doanh cốt lõi và tăng trưởng 2% trong các dự án mạo hiểm hữu cơ mới.

Để khuyến khích các dự án đổi mới, các mục tiêu định lượng này được xếp xuống các đơn vị kinh doanh và cuối cùng là các nhóm sản phẩm. Trong quá trình phát triển của mỗi dự án đổi mới, nó đã phải cho thấy nó đã giúp đạt được các mục tiêu tăng trưởng cho các danh mục và thị trường của nó như thế nào.

Kết quả là, Lantmännen đã tăng từ 4% lên 13% hàng năm, được củng cố bởi sự ra mắt thành công của một số thương hiệu mới. Thật vậy, nó đã trở thành công ty dẫn đầu thị trường thực phẩm chỉ bốn năm sau khi gia nhập và tạo ra một phân khúc cao cấp mới trong thị trường này.

Các thông số hiệu suất như vậy có vẻ ‘làm đau đớn’ đối với các nhà quản lý vốn đã quen với cách tiếp cận truyền thống.

2. Sự chọn lựa

Những hiểu biết mới mẻ, sáng tạo là vô giá, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn từ sự khan hiếm ý tưởng mới hơn là từ cuộc đấu tranh để xác định ý tưởng nào cần được hỗ trợ và mở rộng quy mô.

Tại các doanh nghiệp lớn hơn, điều này có thể đặc biệt khó khăn trong quá trình gián đoạn thị trường, khi việc hỗ trợ làn sóng tăng trưởng tiếp theo có vẻ quá rủi ro, ít nhất là cho đến khi các động lực cạnh tranh này buộc doanh nghiệp phải thay đổi.

Đổi mới là rủi ro vốn có, để chắc chắn, và nhận được nhiều nhất từ ​​một danh mục các sáng kiến ​​đổi mới, doanh nghiệp nên chủ động để quản lý hay làm chủ rủi ro hơn là loại bỏ hay ‘lãng tránh’ nó.

Vì không ai biết chính xác nơi những đổi mới có giá trị sẽ xuất hiện và việc tìm kiếm ở mọi nơi là không thực tế, nên các giám đốc điều hành phải tạo ra một số điều kiện biên cho những không gian cơ hội mà họ muốn khám phá.

Quá trình xác định và giới hạn các không gian này có thể vận hành giao thức từ tầm nhìn trực quan về tương lai đến các phân tích chiến lược được xem xét kỹ lưỡng. Việc ưu tiên các không gian này cũng cho phép các doanh nghiệp đánh giá liệu họ có sức đủ đầu tư đằng sau các cơ hội quý giá nhất của họ hay không.

Trong quá trình này, các công ty nên thiết lập nhiều dự án hơn là nghĩ quá nhiều về khả năng tài chính, điều này giúp doanh nghiệp dễ dàng xoá bỏ những dự án ít hứa hẹn hơn.

Ví dụ, Tập đoàn RELX thực hiện 10 đến 15 thử nghiệm cho mỗi phân khúc khách hàng lớn, mỗi nhóm được tài trợ với ngân sách sơ bộ khoảng 200.000 USD, sau đó sẽ chọn đầu tư nhiều tiền hơn vào một hoặc hai trong số đó mỗi năm.

“Một trong những điều khó nhất để tìm ra đó là khi nào nên loại bỏ một thứ gì đó”, Ông Kumsal Bayazit, Giám đốc chiến lược (CSO) của tập đoàn RELX Group cho biết.

Khi các cơ hội được xác định, các doanh nghiệp cần minh bạch về những gì mọi người đang làm và một quy trình quản trị liên tục nhằm đánh giá không chỉ giá trị kì vọng, thời gian và rủi ro của các sáng kiến ​​trong danh mục đầu tư mà còn cả thành phần chung của nó.

Hầu hết các doanh nghiệp ‘mang tính ổn định’ đều đứng về phía các dự án tương đối an toàn, ngắn hạn và ít có cơ hội thực hiện các mục tiêu tăng trưởng.

Một số trong số họ thì trải rộng qua quá nhiều dự án thay vì tập trung vào những dự án có tiềm năng thành công cao nhất và cung cấp đủ nguồn lực cho chúng để giành chiến thắng.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một doanh nghiệp thường chỉ phân bổ lại một phần nhỏ các nguồn lực của mình từ năm này sang năm khác, do đó họ xem sự đổi mới như một sự khởi hành trì trệ của chủ nghĩa gia tăng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Thái Tú – Technical Editor | MarketingTrips 

Theo McKinsey & Company