Theo các nghiên cứu mới đây từ McKinsey, các doanh nghiệp coi việc xây dựng các nền tảng kinh doanh mới và sự đổi mới sáng tạo là ưu tiên hàng đầu có khả năng mang lại doanh thu cao hơn và tuổi thọ của doanh nghiệp cũng dài hơn.
Disrupt the disruptor: Tại sao doanh nghiệp cần tái tạo từ bên trong
Trong những năm trở lại đây, khi làn sóng khởi nghiệp trở nên sôi động hơn tại nhiều nơi trên thế giới, khái niệm “phá vỡ” (Disruption) hay “kẻ phá bĩnh” (Disruptor) nổi lên như một cách để miêu tả cách các công ty khởi nghiệp thách thức các doanh nghiệp lớn và lâu năm trên thị trường.
Các công ty khởi nghiệp đang thách thức các doanh nghiệp kế thừa với các mô hình kinh doanh mới, sáng tạo và linh hoạt hơn.
Tuy nhiên, điều gì sẽ xảy ra nếu các doanh nghiệp lớn cũng tự “phá vỡ” chính họ hay nói cách khác, thay vì để các công ty khởi nghiệp vốn non trẻ thách thức họ, họ tự tạo ra cho mình nhiều khả năng bảo vệ bằng những sự đổi mới và sáng tạo không ngừng trong chính doanh nghiệp.
Theo số liệu từ S&P 500 (danh sách những doanh nghiệp lớn tại Mỹ), vào cuối những năm 1970, để có tên trong danh sách này, “tuổi thọ” trung bình của các doanh nghiệp là 35, con số này hiện tại chỉ là khoảng 20.
Điều này có nghĩa là, các doanh nghiệp đang phát triển nhanh hơn, năng động hơn, nhưng nó cũng cho thấy tầm quan trọng của khả năng “tự phá vỡ” trong các doanh nghiệp lớn.
Theo khảo sát từ McKinsey, việc xây dựng nên các sản phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động kinh doanh mới dựa trên các khả năng mới để thúc đẩy doanh thu (mới) là ưu tiên chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp, trong đó có đến 46% các doanh nghiệp coi đây là top 3 chiến lược hàng đầu.
Đến năm 2027, các nhà lãnh đạo được hỏi cho biết họ mong đợi 29% doanh thu của doanh nghiệp sẽ đến từ những nỗ lực như vậy.
Phần lớn nhất của khoản đầu tư hiện tại và tương lai sẽ dành cho 2 lĩnh vực: công nghệ kỹ thuật số, bao gồm trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật (IoT), thực tế tăng cường (AR), và tính bền vững. Liên quan đến khái niệm tính bền vững, McKinsey ước tính các công nghệ xanh có thể tạo ra doanh thu 12 nghìn tỷ USD vào năm 2030.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các doanh nghiệp ưu tiên xây dựng các hoạt động kinh doanh mới có tốc độ tăng trưởng tốt hơn và bền vững hơn các doanh nghiệp khác.
Ví dụ: các doanh nghiệp được khảo sát ước tính rằng các hoạt động hay mảng kinh doanh mới được xây dựng trong 5 năm qua chiếm 12% doanh thu của doanh nghiệp họ, và 21% giá trị của toàn doanh nghiệp.
Từ tất cả các dữ liệu này, các doanh nghiệp có thể tin rằng, để tiếp tục phát triển trong bối cảnh mới, để tránh sự thách thức từ những “kẻ phá bĩnh”, họ cần những chiến lược kinh doanh mới, tự thách thức và phá vỡ chính mình và hơn thế nữa.
Trong khi các doanh nghiệp lớn vốn có nhiều lợi thế về tài chính, con người, chiến lược hay khả năng mở rộng quy mô.
Để thành công trong việc xây dựng các doanh nghiệp mới với các năng lực mới, những thứ có thể giúp hạn chế việc bị thách thức bởi các công ty khởi nghiệp, dưới đây là một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể tham khảo.
TÌM ĐÚNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO.
Các nhà lãnh đạo giỏi có thể đến từ bên trong hoặc từ bên ngoài doanh nghiệp. Điều quan trọng là họ phải có tư duy đúng đắn, thái độ kinh doanh và tinh thần ham học hỏi. Họ cũng cần phải xuất sắc trong việc cộng tác, tuyển dụng nhân tài và điều hành đội nhóm trong những bối cảnh kinh tế bất ổn.
Các nhà lãnh đạo của các “doanh nghiệp mới” phải đáng tin cậy trong tổ chức hiện tại nhưng cũng cần khả năng dẫn dắt đội nhóm theo những cách khác biệt.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo mới cũng cần sự nhiệt huyết và tận tâm. Họ phải là những “tân binh hào hứng thay vì là những lính nghĩa vụ lâu năm”.
LUÔN DUY TRÌ TƯ DUY KHỞI NGHIỆP.
Dù là làm việc trong các tổ chức hay doanh nghiệp lớn, các nhà lãnh đạo các hoạt động kinh doanh mới (hướng đến xây dựng năng lực mới) phải có khả năng để thích ứng và thay đổi một cách nhanh chóng, đưa ra các quyết định một cách tự chủ và không bị cản trở bởi chính các sơ đồ tổ chức phức tạp.
Các quyền tự chủ này cần phải phù hợp với trách nhiệm giải trình và với các mục tiêu rõ ràng của doanh nghiệp, các đánh giá về mức độ hiệu quả của doanh nghiệp nên được thực hiện hàng quý.
THỰC HÀNH – THỰC HÀNH – VÀ THỰC HÀNH.
Xây dựng doanh nghiệp là một kỹ năng và trong khi các thực hành có thể thất bại hay không mang lại những kết quả như kỳ vọng, nó mang lại sự thành thạo, thấu hiểu và điều này về lâu dài sẽ mang lại nhiều thành công hơn cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp đã ra mắt ít nhất 4 hoạt động kinh doanh mới trong 10 năm qua đã tạo ra lợi nhuận lớn gấp 2 lần so với những doanh nghiệp làm điều này ít hơn.
Mặc dù không phải nỗ lực nào cũng thành công, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một bản kế hoạch chiến lược rõ ràng, coi việc xây dựng năng lực kinh doanh mới từ bên trong doanh nghiệp là cơ hội thay vì là “yếu tố sống còn” hay “được mất”.
Trong bối cảnh kinh doanh mới, khi hầu hết các công ty khởi nghiệp đều luôn tìm cách để chiếm lấy thị trường, các doanh nghiệp dù lớn hay lâu năm cũng cần phải xem việc tự đổi mới hay tái tạo từ bên trong là chìa khoá chính để duy trì và tăng trưởng.
Các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ ngành của mình hiện đang ở đâu và tưởng tượng nó sẽ ở đâu trong tương lai để ứng phó khi sự gián đoạn (disruption) xảy ra.
Đừng mắc sai lầm tương tự như Kodak, Xerox và Nokia khi sự gián đoạn xảy ra
Một khi các công ty mang tính biểu tượng một thời như Nokia, Kodak, Blockbuster và Xerox, biến mất khỏi thị trường vì không tồn tại được trong thời kỳ gián đoạn.
Một bài học lớn được rút ra là các nhà lãnh đạo không được coi bất kỳ thành tựu nào của tổ chức là điều hiển nhiên và sẽ tồn tại bền vững. Thay vào đó, họ nên chuẩn bị tinh thần để tận dụng sự gián đoạn của thị trường một cách hiệu quả.
Sự gián đoạn không phải là một hiện tượng mới.
Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay, tất cả các lĩnh vực đều có thể bị gián đoạn và thay thế – ở cả các ngành công nghiệp, tổ chức và cá nhân.
Ngành công nghiệp máy ảnh kỹ thuật số (Digital cameras) đã làm gián đoạn hay phá vỡ ngành máy ảnh truyền thống (analog cameras), và điều tương tự cũng đã xảy ra khi iPhone đã thay thế Blackberry và cả Nokia.
Chúng ta cũng có thể thấy những biến động thị trường này từ việc sử dụng máy tính để bàn, máy tính xách tay đến điện thoại thông minh.
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất đã phá vỡ các phương thức kiếm tiền và lối sống truyền thống bằng năng lượng hơi nước và sản xuất cơ giới hóa.
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai đã phá vỡ cái thứ nhất bằng cách thay đổi lối sống thông qua năng lượng điện và sản xuất hàng loạt mang tính quốc tế.
Và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba đã phá vỡ cái thứ hai bằng phương thức tự động hóa sản xuất.
Ở thời điểm hiện tại, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư chẳng hạn như sự đổi mới và kỹ thuật số đang đưa ra vô số những thách thức và cơ hội mới cho nhân loại, chúng đang phát triển với tốc độ theo cấp số.
Con người tiến hóa từ thời kỳ đồ đá sang thời đại không gian, chủ yếu là do sự gián đoạn, và chúng ta phải tiếp tục chấp nhận sự thay đổi để tồn tại cả về vật chất lẫn kinh tế.
Tương tự như vậy, các doanh nghiệp phải đón nhận những thay đổi nhanh chóng này bằng cách liên tục đổi mới, liên tục dự đoán và chuẩn bị.
Một số ngành công nghiệp đáng chú ý bị thách thức gần đây nhất là giáo dục, máy tính, ngân hàng, xuất bản và truyền thông in ấn, bảo hiểm, bất động sản, xây dựng và cả chăm sóc sức khỏe.
Một báo cáo năm 2017 của McKinsey Global Institute ước tính rằng có khoảng 400 triệu đến 800 triệu công việc ngày nay sẽ được tự động hóa vào năm 2030.
Vai trò của CEO trong những thời kì gián đoạn.
Trong thời đại kỹ thuật số này, những đổi mới công nghệ nhỏ cũng có thể thay đổi một ngành công nghiệp hoặc tổ chức lớn.
Với sự ra đời của trí tuệ nhân tạo và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, việc dự đoán sự gián đoạn trong tương lai cũng trở nên đặc biệt khó khăn hơn.
Do đó, các CEO phải chuẩn bị tâm lý cho những thay đổi trong ngành và tổ chức mình.
Bạn phải chuẩn bị để vượt qua sự biến động, sự bất ổn, phức tạp và cả mơ hồ.
Bạn phải thay đổi các mô hình kinh doanh cốt lõi của mình và truyền đạt chúng một cách hiệu quả cho tất cả các bên liên quan.
Bạn phải xây dựng năng lực và khả năng của mình. Bạn phải trở thành ‘nhà vô địc’h của sự thay đổi và đổi mới.
Có một thức tế là các CEO thường nhấn mạnh đến các mục tiêu ngắn hạn như cải thiện lợi nhuận hơn là các mục tiêu dài hạn là sự dự đoán và chuẩn bị.
Tuy nhiên, bạn cũng phải có chiến lược dài hạn để đón nhận sự thay đổi: lựa chọn công nghệ phù hợp; nhấn mạnh yếu tố văn hóa; sự phối hợp giữa các phòng ban khác nhau; thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược và thực thi; và thúc đẩy sự nhanh nhẹn để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Sự gián đoạn hay đổi mới đột phá (Disruptive Innovation) thường được tạo ra bởi những đối thủ mới tham gia ngành, công nghệ và tốc độ là hai yếu tố quyết định của sự gián đoạn. Hãy nhìn vào Grab, để xem cách nó đã phá vỡ ngành taxi truyền thống vốn đã tồn tại và phát triển hàng trăm năm.
Vai trò của CEO trong việc dẫn dắt sự thay đổi về mặt chiến lược.
Các giám đốc điều hành doanh nghiệp có vô số thách thức về mặt tổ chức.
Một trong số đó là đón nhận sự thay đổi và gián đoạn một cách hiệu quả. Điều này nói thì dễ nhưng làm thì rất khó vì có rất nhiều nhiệm vụ liên quan đến quá trình này.
Một là cải tiến quy trình, thủ tục và đổi mới thương hiệu nhưng không ảnh hưởng đến thương hiệu cốt lõi.
Bạn có thể mắc sai lầm khi tập trung vào quá nhiều thứ cùng một lúc. Thay vào đó, mục tiêu chính là sự chọn lọc, chọn lọc để thay đổi một cách khôn ngoan.
Các lý do khác khiến CEO có thể thất bại trong việc tiếp nhận sự thay đổi bao gồm: không sẵn sàng đối phó với các yếu tố công nghệ, mục tiêu không rõ ràng, giao tiếp không hiệu quả và kỹ năng quản lý dự án kém.
Không có bất cứ một công thức thành công nào để quản lý sự thay đổi; thay vào đó, bạn cần nhấn mạnh vào một mô hình linh hoạt và khả năng tùy chỉnh một cách nhanh nhẹn.
Các công ty như Apple, Google, Facebook và YouTube đã sửa đổi mô hình kinh doanh của mình theo thời gian và công nghệ cũng liên tục thay đổi. Amazon, Walt Disney, Netflix và Spotify cũng không phải là ngoại lệ.
Sự thay đổi thường bao gồm cả sự không chắc chắn, thách thức trong giao tiếp và cả sự hỗn loạn mà doanh nghiệp có thể không lường trước được.
Với tư cách là CEO hay các nhà lãnh đoạ, bạn phải ‘lôi kéo’ tất cả các bên liên quan tham gia vào quá trình thay đổi – bạn phải minh bạch, xây dựng lòng tin – và loại bỏ các rào cản về thể chế, nếu có.
Coi sự gián đoạn như là một cơ hội, thay vì là một mối đe dọa.
The International Data Corporation báo cáo rằng 60% GDP toàn cầu sẽ đến từ các tổ chức kỹ thuật số vào năm 2022.
Thống kê đáng ngạc nhiên này cũng là một cơ hội tiềm tàng nếu được nhìn nhận một cách lạc quan và tận dụng một cách hiệu quả.
Do đó, thay vì coi các cuộc cách mạng công nghệ là mối đe dọa hay thách thức, các CEO phải coi chúng là cơ hội và xây dựng chiến lược mới để tận dụng chúng.
Các công ty từ Apple, IBM đến Nestle và Hyundai đều đã tận dụng sự gián đoạn đó và phát triển mạnh mẽ.
Alibaba, Airbnb và cả Uber cũng đã làm điều tương tự với những gã khổng lồ truyền thống.
Các giải pháp nhằm phá vỡ những mô hình cũ nằm ở tư duy vượt trội, đổi mới theo thời gian và tận dụng công nghệ. Bạn nên nắm lấy chúng !
Cùng tìm hiểu toàn diện các nội dung như: disruption là gì, disruptor là ai, các giai đoạn phát triển của disruption trong bối cảnh kinh doanh (business) là gì và hơn thế nữa.
Disruption là gì? 6 giai đoạn của Disruption trong Kinh doanh
Các chuyên gia, nhà tư vấn, nhà báo hay người có tầm ảnh hưởng… sử dụng thuật ngữ Disruption để khiến những người nghe cảm thấy sợ hãi và buộc họ phải hành động để từ đó có thể thích nghi. Disruption là một mối đe dọa nghiêm trọng đối với hầu hết mọi tổ chức truyền thống và kế thừa. Vậy Disruption là gì và nên hiểu về nó như thế nào?
Các nội dung sẽ được MarketingTrips phân tích trong bài bao gồm:
6 giai đoạn phát triển chính của Disruption trong kinh doanh là gì?
FAQs – Những câu hỏi thường gặp xoay quanh thuât ngữ Disruption.
Bên dưới là nội dung chi tiết.
Disruption là gì?
Disruption hay sự gián đoạn, thay thế là những hành vi, xu hướng và niềm tin mới khiến cho những hành vi, xu hướng và niềm tin cũ trở nên lỗi thời.
Đồng thời, có quá nhiều CEO và hội đồng quản trị phải chịu sự “đứng ngoài cuộc”, một “dịch bệnh” cản trở mạnh mẽ nhận thức và chiến lược, kìm hãm sự đổi mới và chuyển đổi.
Điều này trớ trêu thay tạo ra disruption khi các doanh nhân, nhà khởi nghiệp, nhà đầu tư và thương hiệu thách thức tham vọng nhắm đến mục tiêu đó là: Làm gián đoạn thị trường dưới danh nghĩa phát minh và cơ hội.
Theo định nghĩa, một doanh nghiệp nhắm đến vị trí thứ 2 trên thị trường sẽ là một kẻ gây rối (kẻ phá bĩnh) – Disruptor.
Trong một loạt các cuộc phỏng vấn gần đây nhằm mục tiêu khám phá lý do tại sao các tổ chức lớn lại không đổi mới hoặc theo kịp thời đại và xu hướng, một CEO phát biểu rằng:
“Chúng tôi không thay thế hoặc đào tạo lại các CEO và nhân viên lớn tuổi, cách suy nghĩ và làm việc của họ là cố hữu.”
Business Disruption là gì?
Business Disruption có nghĩa là gián đoạn trong kinh doanh, khái niệm đề cập đến việc một doanh nghiệp nào đó tạo ra sự gián đoạn hoặc bị làm gián đoạn (hay phá vỡ) bởi những doanh nghiệp (hoặc ngành nghề) khác.
6 giai đoạn phát triển chính của Disruption trong kinh doanh là gì?
6 giai đoạn phát triển chính của Disruption trong kinh doanh là gì?
Đây là một câu hỏi cho bạn, và hãy trung thực với câu trả lời của mình! Bạn hoặc tổ chức của bạn có thấy có lỗi khi thực hành những lời sáo rỗng này không:
“sao lại làm con thuyền chao đảo”
“mọi thứ đang ổn mà.”
“cố gắng hơn nữa.”
“Nỗ lực 110%, hãy tập trung vào một giải pháp cả 2 bên đều có lợi.”
“hãy hái những quả ở cành thấp.”
“hãy thu thập những thực tiễn và điển hình tốt nhất”
“hãy nghĩ ngoài hộp để tìm kiếm sự hợp lực dẫn tới thay đổi mô hình”
Nếu có, tôi có thể đảm bảo với bạn rằng disruption không phải là một biệt ngữ mà đó là một lời mời cởi mở để cạnh tranh tiến bộ.
Danh sách những cái tên rất nổi tiếng đã bị đào thải như: Kodak, Blockbuster, Sears, Toys a Us, B Border, Lehman Brothers, Tower Records.
Bằng cách này hay cách khác, mỗi cách sẽ kích hoạt một công thức kinh doanh có khả năng gây suy yếu hoặc phá sản: Thiếu hiểu biết + Kiêu ngạo + Sơ suất = Disruption.
Và danh sách này đang nóng lên. Tại sao ư? Sự pha trộn mạnh mẽ của sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo và sơ suất làm mất đi những người ra quyết định có tầm nhìn, óc phán đoán và giác ngộ.
Không có cảm giác về tính cấp bách cần phải thực hiện các thay đổi. Quyết định và chuyển động quá cứng nhắc để thực hiện các bước tiến.
Lãnh đạo đang thiếu tính dẫn dắt. Chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết để đối phó với disruption đang thiếu ở các lớp lãnh đạo.
Các cổ đông, các bên liên quan và hội đồng quản trị đang bảo vệ các khoản đầu tư của họ và đánh giá lợi nhuận ngắn hạn cao hơn các thành quả dài hạn.
Chìa khóa cho những người phụ trách điều hành các tổ chức ngày nay là xác định một từ đồng nghĩa cho cụm từ “nằm ngoài cuộc” và phát triển công thức phù hợp với tình hình của mình để cân bằng quy mô và tăng trưởng với sự đổi mới, thử nghiệm.
Disruption không phải là một hiện tượng nhất thời, và đó là điều đáng sợ nhất. Lớp ngụy trang của disruption được che đậy thông qua những gì quen thuộc.
Khả năng tàng hình của nó mạnh nhất khi những thành kiến nhận thức ngăn cản mọi người nhận ra sự vây hãm dần dần và cuối cùng của nó, cho đến khi những gì quen thuộc với họ bị ảnh hưởng. Đến lúc đó, thiệt hại đã được hình thành.
Đối với những người không bị ảnh hưởng, có những giai đoạn rõ ràng và được xác định mà ở đó, sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo và sơ suất đóng vai trò trong việc tạo ra sự lạc hậu một cách vô ý. Tôi gọi đây là “6 Giai đoạn của Disruption”, và nó ảnh hưởng đến các tổ chức, ngành công nghiệp, cá nhân.
Giai đoạn Disruption 1: Quá lớn để thất bại.
Tôi không đùa bạn khi nói rằng tôi nghe thấy các câu như “nếu nó không bị vỡ” hay “cớ sao làm con thuyền chao đảo” rất thường xuyên.
Quá nhiều giám đốc điều hành đặt niềm tin lớn vào đà duy trì hiện trạng. Họ bị ảnh hưởng bởi chủ nghĩa ngắn hạn – một tình trạng nhấn mạnh lợi nhuận của cổ đông/các bên liên quan, quy mô và tăng trưởng hàng quý. Không có gì sai khi đặt trọng tâm vào nó.
Nó quan trọng. Ngoại trừ việc nó đi kèm với một chi phí cơ hội. Đổi mới được xem như là một trung tâm chi phí chứ không phải là một khoản đầu tư, và nó dường như lấy đi lợi nhuận ngay lập tức mà không có phân tích về lợi ích dài hạn tiềm năng.
Ví dụ:
Borders và Amazon
Retail và thương mại điện tử
Blockbuster và Netflix (và nhấn mạnh công nghệ phát trực tuyến)
Kodak và Digital (đặt cược lớn hơn vào việc phát triển kinh doanh hiện tại trước những cơ hội mới)
Ngành công nghiệp taxi và Uber hay Lyft
Giai đoạn Disruption 2: Mất cảm giác hay còn gọi là Sự phân chia trải nghiệm.
Khi thị trường và hành vi phát triển, các sở thích và mong đợi cá nhân cũng vậy. Với mỗi cải tiến mới, khách hàng được giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, điều này tạo ra các tiêu chuẩn cho trải nghiệm mới.
Thử thách trở thành việc bạn có thể nhìn thấy nó khi nó xảy ra hay không, để sau đấy làm gì đó với nó trong thời gian thực hoặc ngay lập tức.
Đây là một điểm uốn đáng kinh ngạc trong disruption. Những trải nghiệm mà mọi người bắt đầu yêu thích phân kỳ từ những trải nghiệm mà nhiều tổ chức có khả năng cung cấp.
Điều này tạo ra một sự phân chia kinh nghiệm. Khuynh hướng bình thường, xu hướng nhìn thế giới và đưa ra quyết định dựa trên quy ước, cùng với những khuynh hướng nhận thức khác, làm sao lãng việc nhìn nhận thế giới (và những trải nghiệm đáng kinh ngạc của họ) qua con mắt của người khác. Nếu không hiểu phạm vi hoặc động lực của nó, khoảng cách tăng theo thời gian và tạo ra một cánh cửa mở cho disruption.
Ví dụ:
Chiến dịch Amazon 20 năm để thúc đẩy người tiêu dùng hướng tới những hành vi và mong đợi mua sắm mới (không chỉ là bán sách trực tuyến).
Chiến dịch kéo dài 10 năm của Airbnb đã trao quyền cho thị trường của những người chủ nhà và thuê nhà chưa được khai thác để cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa cho khách du lịch một cách trực tiếp và chiêu mộ một thế hệ khách được kết nối, những người tìm kiếm thứ gì đó thuận tiện và dễ tiếp cận hơn trải nghiệm khách sạn tiêu chuẩn (không chỉ là kỳ nghỉ ngắn hạn).
Chiến dịch 10 năm của Postmate, Uber và Lyft đã bình thường hóa việc đặt hàng và thanh toán cho các sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức thông qua thiết bị di động, đặt ra tiêu chuẩn mới về trải nghiệm của người tiêu dùng dựa trên tính trực tiếp, sự tiện lợi, cá nhân hóa và tích hợp (không chỉ dịch vụ taxi mới hay mua hàng tạp hóa trực tuyến).
Giai đoạn Disruption 3: Disruption đang đến và thời điểm của “người chối bỏ nhìn ra sự thật”.
Khi sự phân chia trải nghiệm đạt được động lực, các lực lượng bên ngoài sẽ hợp nhất để mở đường cho các hiệu ứng đổi mới. Những người chấp nhận sớm và thị trường phụ trở thành xu hướng, những hành vi và kỳ vọng mới trở thành chuẩn mực.
Điều này không chỉ thúc đẩy việc ứng dụng công nghệ mà còn phơi bày các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm không đạt tiêu chuẩn cũng như lỗi thời khi chúng trái ngược hoàn toàn với tiêu chuẩn mới.
Nếu bạn đã từng thấy hiện tượng này, “denial isn’t just a river in Egypt” thì đây là lúc disruption trở nên cực kỳ nguy hiểm. Biểu hiện “điếc không sợ súng” sẽ kéo dài cho đến khi nó không còn được như vậy.
Trong giai đoạn này, những người đã từng không tán thành, gièm pha hoặc hoàn toàn không chấp nhận, bắt đầu thức tỉnh với thực tế.
Mặc dù vậy, họ không thấy sự hiện diện của disruption. Tất cả những gì họ thấy là mối đe dọa của nó. Điều này rất nguy hiểm vì disruption đã xảy ra bởi một lý do nào đó và những nguyên nhân này vẫn chưa được hiểu rõ. Tôi gọi đây là việc “người chối bỏ nhìn ra sự thật”.
Ví dụ:
Khi Blockbuster được giới thiệu về mối đe dọa từ các đối thủ trực tuyến vào năm 1999, một nhà phân tích nổi tiếng cho biết, “việc nhà đầu tư lo ngại về mối đe dọa của các công nghệ mới đã bị thổi phồng”.
Vào năm 2008, Giám đốc điều hành của Blockbuster – Jim Keyes đã nói với Motley Fool, “Cả RedBox và Netflix đều không xuất hiện trên màn hình radar của chúng tôi về mặt cạnh tranh”.
Sau đó, CEO Steve Ballmer của Microsoft đã cười nhạo khi Apple ra mắt iPhone để thay đổi cuộc chơi: “Không có cơ hội nào để iPhone có được thị phần lớn. Không có cơ hội.”
Vào năm 2006, Giám đốc điều hành của Motorola, Ed Zander đã từ chối Nano iPod của Apple. “Mặc kệ Nano. Nano là cái quái gì vậy? Ai nghe tới 1.000 bài hát chứ?”
Ngay cả những người từng gây gián đoạn cũng bị gián đoạn. Steve Jobs nổi tiếng đã phản ứng với điện thoại thông minh có màn hình lớn hơn của Samsung và Google bằng cách nói rằng, “sẽ không có ai mua nó”.
Giai đoạn Disruption 4: Sự nổi loạn trong ngành công nghiệp.
Năm giai đoạn thất bại là những bước quan trọng trong việc giúp các cá nhân đối phó với mất mát và hơn thế nữa, giúp những người thất bại cuối cùng học cách trưởng thành từ kinh nghiệm. Giai đoạn đầu tiên là từ chối. Giai đoạn thứ hai là giận dữ.
Cụm từ nổi tiếng của Alvin và Heidi Toffler cùng cuốn sách “Future Shock” có từ năm 1970: mức độ và tốc độ của hiện tượng disruption này không phải mới, nó vẫn biểu hiện một tình trạng căng thẳng hoặc mất phương hướng do thay đổi xã hội hoặc công nghệ nhanh chóng.
Một khi các tác động của disruption trở nên rõ ràng, sự tức giận, thay vì chiến lược và hành động có ích, sẽ lan tràn.
Từ chối, khuynh hướng nhận thức, sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo, sơ suất, tất cả những lý do trên đại diện cho việc tại sao các dấu hiệu của disruption bị bỏ qua hoặc giảm bớt. Nhưng không có lý do nào biện minh cho tình hình.
Vì vậy, nhiều người trong giai đoạn này trở nên tức giận, chơi trò chơi đổ lỗi cho người khác và mọi thứ ngoại trừ chính họ.
Thường không có hoặc rất ít trách nhiệm. Vào thời điểm muộn hơn trong quá trình thất bại, có một bước ngoặt đi lên, nơi sự chấp nhận có thể dẫn đến hy vọng và hy vọng có thể dẫn đến sự phục hồi và tăng trưởng (nếu bạn tồn tại lâu như vậy).
Ví dụ:
Để phản đối Uber, các tài xế taxi ở Pháp đã có một cuộc biểu tình bạo lực vào năm 2016.
Khi Apple tăng trưởng, Microsoft đã mất đi thị phần đáng kể. Tại cuộc họp toàn công ty năm 2009 ở Safeco Field của Seattle, Steve Ballmer đã phát hiện ra một nhân viên chụp ảnh bằng iPhone. Ballmer nắm lấy nó, đặt nó xuống đất và giả vờ dẫm lên nó trước khi rời đi.
Khi Tesla giới thiệu mô hình đột phá đại lý trực tiếp đến người tiêu dùng, ngành công nghiệp ô tô đã phản ứng bằng các vụ kiện nhằm ngăn chặn Tesla khỏi vượt mặt các mô hình nhượng quyền đại lý truyền thống. Năm 2019, Đại lý California đã đệ đơn kiện “Care By Volvo”, một dịch vụ đăng ký xe trọn gói.
Giai đoạn Disruption 5: Khoảnh khắc Kodak mới.
Nhà kinh tế học người Áo Joseph Schumpeter đã tạo ra thuật ngữ “sự phá hủy sáng tạo” vào những năm 1950 để mô tả quá trình thay đổi công nghiệp không ngừng đã cách mạng hóa cấu trúc kinh tế từ bên trong, liên tục phá hủy cái cũ và tạo ra cái mới. Đây là một nền tảng cho disruption.
Ngày nay, chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên của cái tôi gọi là “Thuyết Darwin kỹ thuật số”. Nó được dẫn dắt bởi công nghệ, liên tục giới thiệu các khả năng mới, từ đó thiết lập các hành vi mới và thay đổi tiêu chuẩn cho những trải nghiệm đặc biệt.
Kết quả là một “chuẩn mới”, hướng tới tham vọng và khát vọng, sau đó ảnh hưởng đến kỳ vọng và nhu cầu về giá trị, hình thành cách các công ty và ngành công nghiệp khác phản ứng, cạnh tranh và đổi mới.
“Khoảnh khắc Kodak mới” là lúc nhận ra rằng bạn hoàn toàn bỏ lỡ thế giới đã thay đổi như thế nào và bạn đột nhiên thức tỉnh khi nhận ra mình không chỉ mất liên lạc mà còn đang trên con đường hướng tới sự không phù hợp.
Ví dụ:
Kodak cuối cùng cũng phải chuyển sang mô hình kỹ thuật số khi nhận ra rằng việc sử dụng máy ảnh không film diễn ra như vụ nổ Big Bang và quá nhanh chóng để bỏ qua.
Tuy nhiên, đến lúc đó, công ty đã mất liên lạc với những ảnh hưởng của nhiếp ảnh kỹ thuật số đến trải nghiệm của người dùng và mất đi mối liên hệ của họ với lĩnh vực chụp ảnh.
Chẳng hạn, với phim, hình ảnh là những vật kỷ niệm bằng giấy hay những biểu hiện vật lý của ký ức. Hệ sinh thái giá trị và kết quả hành vi của người dùng tập trung vào nỗi nhớ, là: “Khoảnh khắc Kodak”.
Với kỹ thuật số, sự gia tăng của việc chia sẻ hình ảnh trực tuyến và điện thoại thông minh với tư cách là “máy ảnh luôn bên cạnh bạn”, hình ảnh đã trở thành trải nghiệm được ghi lại.
Bạn đã chụp nhiều hơn những gì bạn xem lại. Hãy nghĩ về hàng trăm (hàng ngàn) hình ảnh trên điện thoại hoặc trong cửa hàng đám mây của bạn ngay bây giờ mà rất có thể bạn sẽ không bao giờ xem lại nữa.
Ví dụ:
Như băng cassette và vinyl đã được thay thế bằng đĩa CD. Sau đó, mọi thứ đã được thay thế bởi MP3. Sau đó, MP3 đã bị Apple iTunes cạnh tranh rồi YouTube đột nhiên trở thành đài phát thanh mới và MTV và Pandora – và sau đó là Spotify thách thức tất cả những gì ở trên và thay đổi hoàn toàn mối quan hệ giữa người tiêu dùng, quyền sở hữu âm nhạc và trải nghiệm âm nhạc.
Các thương hiệu thu âm, các công ty quản lý, các nhà phân phối, đài phát thanh, nhà bán lẻ và thậm chí các nghệ sĩ đã chậm chân hoặc vắng mặt ở từng bước. Và disruption trên mặt trận này đang không ngừng phát triển.
Giai đoạn Disruption 6: Cuộc săn đuổi đổi mới.
ROI của sự đổi mới là gì? Hãy hỏi bất kỳ nhà sáng lập doanh nghiệp hoặc nhà đầu tư nào và họ sẽ nói với bạn rằng đó là công thức họ sử dụng để biểu thị lợi nhuận tiềm năng cho các vòng đầu tư sớm có thể mang lại 100x, 1000x trở lên.
Vậy ROI là gì khi mà chứ I viết tắt cho sự thiếu hiểu biết?
Đâu là cái giá phải trả cho việc không đầu tư vào ý tưởng và cơ hội mới?
Một khi bạn thấy rằng động lực mà bạn từng theo một cách tự hào và siêng năng đã chậm lại, dừng lại hoặc tệ hơn, đảo ngược thì nhu cầu phải hành động trở nên rõ ràng như ban ngày.
Những hạt muối bốc mùi cuối cùng đánh thức bạn hoặc cái tát vào mặt khiến bạn rơi vào thực tế thường có bản chất tài chính, điểm hoảng loạn và sau đó chế độ sinh tồn sẽ chống lại sự chuyển hướng.
Cho dù điều đó làm giảm kỳ vọng, bỏ lỡ những con số, sụt giảm đáng kể về giá cổ phiếu hay mất tương đối thị phần, ý thức và sự cấp bách để khắc phục những gì đã quá hạn và theo đuổi những cơ hội sinh lời mới, đang tăng vọt như hóc môn giao cảm trong một sự kiện đáng sợ, căng thẳng hoặc khác thường.
Cuộc rượt đuổi sự đổi mới hay đổi mới đột phá (Disruptive Innovation) trở nên tối quan trọng. Các công ty phải bù đắp cho thời gian đã mất trước khi họ mất đi sự hỗ trợ.
Bởi vì đây là một phản ứng chứ không phải là một khoản đầu tư dài hạn, được suy tính kỹ càng và có tính toán, con đường đổi mới trở nên mờ nhạt và rời rạc.
Ban đầu, các nhà lãnh đạo có khả năng hoặc kinh nghiệm vắng mặt trong việc ra quyết định sớm. Đổi mới trở thành một trò chơi đuổi bắt và may rủi.
Ví dụ:
Walmart đang thực hiện các khoản đầu tư lớn và có những bước tiến trong đổi mới. Nhưng theo cựu Phó chủ tịch mục tiêu Gerald Storch trong một cuộc phỏng vấn của CNBC, công ty vẫn đang cố gắng để bắt kịp một cách tuyệt vọng. Nếu Walmart từng thực hiện các loại đầu tư mà họ đang làm ngày hôm nay thì đã không có Amazon”.
Khi IPO vào năm 2014, GoPro phải đối mặt với một cuộc sa thải lớn và xem xét tới một cuộc mua bán trong khi vẫn đang phải xử lý nhiều vết thương để ngăn chặn hoặc làm chậm chảy máu doanh nghiệp.
Điều tương tự cũng đúng với Fitbit khi nó công khai vào năm 2015. Cả hai đều cưỡi trên các con sóng xu hướng đã khởi động thành công của mình mà không lập kế hoạch đầy đủ cho địa điểm, thời gian và nhu cần phải nắm bắt ở các chặng tiếp theo.
Doanh nghiệp có thể chủ động tạo ra Disruption hoặc bị Disruption.
Con đường trực tiếp nhất để đi đến disruption là tiếp tục lộ trình kinh doanh như bình thường.
Đây là thời gian cho mối đe dọa lớn và cũng là một cơ hội tuyệt vời. Nó là sự lựa chọn trong cách bạn nhìn nhận và những gì bạn làm.
Cách duy nhất để chống lại cú sốc trong tương lai là chứng minh tương lai của mô hình kinh doanh, các khoản đầu tư và khả năng của bạn.
Cách duy nhất để phát triển mạnh trong kỷ nguyên của Thuyết Darwin kỹ thuật số là liên tục thích nghi và cạnh tranh bằng cách nhắm đến sự phát triển phù hợp (và sự vĩ đại).
Cách duy nhất để ngăn chặn 6 giai đoạn của disruption là đầu tư vào đổi mới toàn doanh nghiệp, bên cạnh sản phẩm để bao gồm các dịch vụ, quy trình, tư duy, kỹ năng và kinh nghiệm.
Một lần nữa, nó không chỉ là những doanh nghiệp truyền thống cần đầu tư vào sự đổi mới. Những kẻ gây rối trước đây cuối cùng sẽ trở thành mục tiêu của disruption.
Di sản của bạn được xác định bởi hành động và sự không tương tác của bạn. Thành công không bao giờ là một trạng thái hữu hạn.
Nó được chinh phục và được chinh phục lại bởi những người bị ám ảnh bởi việc giải quyết vấn đề, cải thiện những gì chưa bị phá vỡ và tạo ra khả năng mới hoặc thay đổi hành vi cho đến khi cuối cùng họ thay đổi thế giới.
Những câu hỏi thường gặp xoay quanh thuật ngữ Disruption.
Disruption trong tiếng Việt có nghĩa là gì?
Disruption trong tiếng Việt có nghĩa là gián đoạn (làm gián đoạn hoặc bị gián đoạn), cắt ngang, phá vỡ hoặc thay thế (tạo ra sự thay thế hoặc bị thay thế).
Digital Disruption là gì?
Như đã phân tích ở khái niệm Disruption hay Phá vỡ, khi được gắn liền với các phạm vi hay lĩnh vực khác nhau, nó mang những ý nghĩa đi kèm khác nhau.
Trong trường hợp này, khi đi kèm với thuật ngữ Digital, Digital Disruption mang ý nghĩa là làm gián đoạn hay phá vỡ một khía cạnh nào đó thuộc phạm vi kỹ thuật số (Digital).
Digital Disruption tạo ra những tác động làm thay đổi các kỳ vọng và hành vi cơ bản (của người tiêu dùng hoặc tổ chức) trong văn hóa, thị trường mục tiêu, ngành hoặc quy trình gắn liền với (thông qua) các năng lực hay tài sản kỹ thuật số.
Supply Disruption là gì?
Supply Disruption có nghĩa là làm gián đoạn chuỗi cung ứng, khái niệm mô tả các chuỗi cung ứng bị gián đoạn (chẳng hạn như do Covid-19) hoặc một chuỗi cung ứng truyền thống nào đó bị “phá vỡ” bởi một chuỗi cung ứng mới hiện đại hơn.
Business Disruption là gì?
Cũng tương tự cách định nghĩa như Supply Disruption tuy nhiên Business Disruption mang ý nghĩa rộng và bao quát hơn, mô tả một doanh nghiệp (thường là hoạt động theo mô hình truyền thống/cũ) nào đó bị “qua mặt” bởi một doanh nghiệp khác.
Business Disruption cũng có thể mang ý nghĩa là các hoạt động kinh doanh bị gián đoạn.
Disruptive là gì?
Disruptive là tính từ, có ý nghĩa tương tự Disruption (danh từ), có nghĩa là đột phá, phá cách, phá vỡ hay làm gián đoạn một thứ gì đó.
Kết luận.
Trong bối cảnh thế giới VUCA, khi mọi thứ ngày càng trở nên mơ hồ hơn và dễ bị thay thế hơn, việc hiểu được bản chất của “sự gián đoạn” hay disruption là gì được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Thương hiệu và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
