Skip to main content

Thẻ: Đổi mới

Disruptive Innovation là gì? Tất cả các kiến thức cần biết

Trong 20 năm qua, các lý thuyết về Disruptive Innovation (Tiếng Việt có nghĩa là Đổi mới đột phá) hoặc Siêu đổi mới) đã có sức ảnh hưởng to lớn trong thế giới kinh doanh. Thật không may, khái niệm này lại chưa được hiểu một cách đúng đắn. Trong phạm vi bài viết này, hãy cùng tìm hiểu toàn diện các kiến thức nền tảng xoay quanh thuật ngữ Disruptive Innovation: Disruptive Innovation là gì? các lý thuyết quan trọng cần biết về Disruptive Innovation và hơn thế nữa.

Disruptive Innovation là gì?
Disruptive Innovation là gì? Khái niệm và Lý thuyết

Trong hơn 20 năm qua, các lý thuyết về Disruptive Innovation đã tạo ra những sức ảnh hưởng to lớn trong thế giới kinh doanh. Thật không may, khái niệm này lại chưa được hiểu một cách đúng đắn.

Disruptive Innovation là gì?

Disruptive Innovation trong tiếng Việt có thể hiểu là Đổi mới đột phá hoặc Đổi mới phá cách.

Lý thuyết về Disruptive Innovation được giới thiệu lần đầu vào năm 1995, khái niệm dùng để mô tả một cách tư duy mới mang tính đột phá (Disruptive) về sự tăng trưởng (Growth) được thúc đẩy và định hướng bởi sự đổi mới (Innovation).

Kể từ lúc được xuất hiện, từ các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ đến các tổ chức lớn đều xem đây là kim chỉ nam cho sự phát triển đột phá của doanh nghiệp của họ.

Thật không may, các lý thuyết về sự đột phá hay phá cách (Disruption) có nguy cơ trở thành nạn nhân của chính thành công của nó. Mặc dù là thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến, các khái niệm cốt lõi của lý thuyết này đã bị hiểu sai rất nhiều và cũng từ đó những nguyên lý cơ bản của nó thường xuyên bị áp dụng sai trong thực tế.

Một “nỗi đau” khác nữa đó là, trong khi có quá nhiều người nói về “Sự đột phá” hay “Phá vỡ”, rất ít trong số họ đã từng đọc hay tìm hiểu chuyên sâu về chủ đề này. Họ thường sử dụng thuật ngữ này để nói về bất cứ sự đổi mới hay đột phá nào mà họ muốn làm.

Ở một khía cạnh khác, nhiều nhà nghiên cứu, nhà phân tích hay các nhà tư vấn sử dụng thuật ngữ “Disruptive Innovation” để mô tả về bất kỳ tình huống nào trong đó một ngành bị thách thức bởi những cái (ngành) mới hay một doanh nghiệp vốn đã từng rất thành công trong ngành của họ nhưng sau đó lại vấp ngã bởi sự cạnh tranh của những doanh nghiệp mới hơn. Tuy nhiên, cách tiếp cận này lại quá rộng.

Vấn đề đối với việc cần phân biệt rõ giữa cái gọi là Disruptive Innovation với bất kỳ sự đột phá (Breakthrough) nào khác đã làm thay đổi mô hình cạnh tranh của ngành đó là tuỳ thuộc vào các loại đổi mới khác nhau mà doanh nghiệp hay tổ chức cần xây dựng các cách tiếp cận chiến lược khác nhau.

Nói cách khác, những bài học về sự thành công với tư cách là một disruptive innovator (Nhà đổi mới đột phá) hoặc chống lại những disruptive challenger (Kẻ thách thức đột phá) sẽ không áp dụng cho mọi trường hợp hay mọi doanh nghiệp trong một thị trường đang thay đổi (shifting market).

Nếu các doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo tuỳ tiện gắn nhãn các lý thuyết, cuối cùng họ sẽ không thể sử dụng đúng các công cụ hay chiến lược tiếp cận cho bối cảnh của họ, điều này sau đó sẽ làm giảm đi cơ hội thành công của doanh nghiệp. Theo thời gian, tính hữu dụng của các lý thuyết (gốc) cũng sẽ bị suy giảm.

Các nội dung trong bài viết này theo đó sẽ cung cấp những lý thuyết hay kiến thức nền tảng đúng đắn xoay quanh cái được gọi là Disruptive Innovation.

Bên dưới là chi tiết về tất cả những gì bạn cần biết.

Đầu tiên, hãy nói về ý tưởng đằng sau thuật ngữ “Disruption”.

Trong phạm vi kinh doanh và cạnh tranh, khái niệm Disruption được sử dụng để mô tả một quá trình trong đó một doanh nghiệp nhỏ hơn với ít nguồn lực hơn nhưng lại có thể thách thức thành công trước các doanh nghiệp truyền thống lớn lâu đời khác.

Cụ thể, khi các doanh nghiệp truyền thống tập trung vào việc cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của họ cho những nhóm khách hàng có nhu cầu nhất (và thường mang lại lợi nhuận cao nhất), họ đã bỏ qua nhu cầu của một số phân khúc (segments) khác, hay thậm chí là những gì mà doanh nghiệp cung cấp vượt quá những gì mà khách hàng thực sự cần.

Những “tay chơi” mới gia nhập thị trường và thể hiện được sự đột phá của họ bằng cách nhắm mục tiêu thành công vào những phân khúc bị bỏ qua nói trên, họ giành được chỗ đứng bằng cách cung cấp các tính năng mới phù hợp hơn —  và thường với mức giá cạnh tranh (thấp) hơn.

Vì các doanh nghiệp truyền thống (cũ, đã tồn tại lâu trên thị trường) vốn theo đuổi các khoản lợi nhuận cao hơn trong các phân khúc có nhu cầu cao (hoặc đòi hỏi khắt khe hơn), họ thường có xu hướng không thực sự linh hoạt hay phản ứng một cách nhanh nhạy với những gì diễn ra trên thị trường.

Như một điều tất yếu, các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sau đó sẽ tìm cách để bán sản phẩm tới các khách hàng có thu thập cao hơn (upmarket), đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng chính (mainstream customers) của các doanh nghiệp truyền thống, đồng thời duy trì những lợi thế vốn đã mang lại thành công ban đầu của họ.

Khi ngày càng nhiều người có trong tập khách hàng chính của các doanh nghiệp truyền thống bắt đầu thích nghi hay chấp nhận những gì mà các “tay chơi” mới đưa ra, sự gián đoạn hay phá vỡ (Disruption) chính thức được bắt đầu.

Uber có phải là một Disruptive Innovator hay doanh nghiệp tạo ra Disruptive Innovation hay không?

Để có thể hiểu rõ hơn về khái niệm Disruptive Innovation thực sự là gì trong thực tế, hãy xem xét đến trường hợp của Uber, một gã khổng lồ trong ngành vận tải công nghệ.

Được thành lập vào năm 2009, Uber sau đó đã đạt được tốc độ tăng trưởng ngoài sức tưởng tượng của các doanh nghiệp truyền thống, hoạt động tại hàng trăm thành phố ở 60 quốc gia khác nhau và con số này không ngừng được mở rộng.

Theo báo cáo số liệu mới nhất của 2023, giá trị vốn hoá thị trường của Uber đạt mức hơn 90 tỷ USD và hiển nhiên là công ty vận tải ứng dụng công nghệ lớn nhất thế giới. Để có thể dễ so sánh, bạn có thể hình dung con số này của Grab chỉ là gần 13 tỷ USD (số liệu cập nhật vào thời điểm viết bài là 23/8/2023).

Sự thành công của Uber lớn đến mức sau đó không lâu, có hàng loạt doanh nghiệp và nhà đầu tư lớn đã bắt đầu “bắt chước” mô hình kinh doanh này.

Trong khi Uber rõ ràng là đã chuyển đổi ngành kinh doanh taxi truyền thống tại Mỹ và nhiều quốc gia khác, nhưng liệu nó có làm gián đoạn hay phá vỡ (disrupting) hoạt động kinh doanh taxi vốn đã tồn tại bấy lâu hay không?

Theo lý thuyết về Disruptive Innovation thì câu trả lời là không. Mặc dù Uber vẫn được xem là “Kẻ phá bĩnh” (Disruptor) trong ngành taxi, sự thật lại không phải như vậy.

Đây là 2 lý do giải thích tại sao việc gắn nhãn Uber là “Disruptive Innovator” là chưa phù hợp.

Cái gọi là Disruptive Innovation phải bắt nguồn từ những thị trường mới hoặc thị trường cấp thấp. Disruptive Innovation vốn xảy ra hay được thực hiện khi doanh nghiệp bắt đầu ở hai loại thị trường mà những doanh nghiệp truyền thống bỏ qua đó là thị trường mới hoặc thị trường cấp thấp (Low-end Market: Doanh nghiệp sử dụng mô hình kinh doanh chi phí thấp để thâm nhập thị trường tại điểm đáy của thị trường hiện tại và cố giành lấy một phân khúc).

Điểm đáy hay chỗ đứng thấp nhất của thị trường tồn tại bởi vì các doanh nghiệp truyền thống thường cố gắng đáp ứng nhu cầu cho những khách hàng có yêu cầu cao và có lợi nhuận cao nhất với những sản phẩm và dịch vụ ngày càng được cải tiến. Họ ít chú ý hơn đến những tập khách hàng có yêu cầu thấp hơn.

Chính điều này đã mở ra những cơ hội mới cho các Disruptive Innovator sẽ tập trung vào việc cung cấp cho những khách hàng cấp thấp đó một sản phẩm “đủ tốt” hay “phù hợp” với nhu cầu của họ.

Trong trường hợp xuất phát từ một thị trường mới, những Disruptive Innovator hay Disruptor (Kẻ phá bĩnh) sẽ tạo ra một thị trường mới chưa từng tồn tại.

Nói một cách đơn giản, các doanh nghiệp này tìm ra cách biến những người vốn không có nhu cầu thành người có nhu cầu.

Ví dụ, trong những ngày đầu của công nghệ photocopy, thương hiệu Xerox nhắm đến các tập đoàn lớn và sử dụng chiến lược định giá cao nhằm mang lại hiệu quả cao nhất mà những khách hàng đó yêu cầu (và cũng tạo ra lợi nhuận lớn nhất cho Xerox).

Hàng loạt các tập khách hàng nhỏ khác hiển nhiên không phải là mục tiêu của Xerox và mức giá mà Xerox đưa ra cũng không hề phù hợp với họ.

Sau đó, vào cuối những năm 1970, những đối thủ mới gia nhập ngành đã giới thiệu máy photocopy cá nhân, là giải pháp hoàn hảo cho các cá nhân và tổ chức nhỏ — một thị trường mới đã chính thức được tạo ra.

Mặc dù xuất phát từ thị trường nhỏ, các nhà sản xuất máy photocopy cá nhân sau đó dần dần tạo dựng được những vị thế lớn trên thị trường máy photocopy phổ thông, tức nhắm mục tiêu thẳng đến chính tập khách hàng chính của Xerox.

Theo định nghĩa, Disruptive Innovation được bắt đầu từ một trong hai chỗ đứng hay điểm xuất phát đó. Nhưng nhìn lại Uber, rõ ràng doanh nghiệp này không khởi đầu từ bất cứ chỗ đứng nào trong cả hai.

Uber đã không thể tìm thấy một thị trường cấp thấp hay cũng không nhắm mục tiêu chủ yếu vào những người không phải là người tiêu dùng, những người vốn nhận thấy rằng các lựa chọn thay thế hiện có là quá đắt hoặc bất tiện đến mức họ sẵn sàng sử dụng phương tiện công cộng hoặc tự lái xe.

Có thể nói rằng Uber đang làm tăng tổng nhu cầu của thị trường – đó là điều xảy ra khi doanh nghiệp phát triển nên một giải pháp tốt hơn và ít tốn kém hơn để đáp ứng nhu cầu rộng rãi của khách hàng.

Disruptive Innovation không được nhóm khách hàng chính (khách hàng phổ thông) đón nhận cho đến khi chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ mới bắt kịp được tiêu chuẩn của họ. Lý thuyết về sự đột phá hay phá vỡ tách biệt giữa cái gọi là đổi mới mang tính đột phá (Disruptive Innovation) và “đổi mới bền vững” (sustaining innovations).

Trong khi “đổi mới bền vững” sẽ làm cho sản phẩm tốt trở nên tốt hơn trong mắt của các khách hàng hiện tại của các doanh nghiệp truyền thông (cũ, đã tồn tại), ví dụ hình ảnh TV nét hơn, khả năng thu sóng điện thoại di động tốt hơn. Những cải tiến (đổi mới thông thường) này cho phép doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm hơn cho những khách hàng hiện đang mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

Ngược lại, những đổi mới mang tính đột phá (Disruptive Innovation) ban đầu sẽ bị hầu hết khách hàng của các doanh nghiệp truyền thống (cũ) coi là kém chất lượng. Thông thường, tập khách hàng này không sẵn sàng chuyển sang sản phẩm mới chỉ vì đơn giản là nó rẻ hơn. Thay vào đó, họ đợi cho đến khi chất lượng của nó tăng lên đến mức đủ để thỏa mãn nhu cầu của họ.

Khi điều đó xảy ra, họ sẽ sử dụng sản phẩm mới và vui vẻ chấp nhận một mức giá thấp hơn.

Hầu hết các yếu tố trong chiến lược của Uber dường như đều nhằm duy trì sự đổi mới, tức đổi mới bền vững. Dịch vụ của Uber hiếm khi bị mô tả là kém hơn so với các hãng taxi truyền thống; trên thực tế, nhiều người còn cho rằng dịch vụ của Uber tốt hơn hẳn các taxi truyền thống. Chỉ cần với một vài thao tác đơn giản, người dùng có thể dễ dàng từ việc đặt xe, thanh toán đến cả việc đánh giá tài xế, những điều này cuối cùng cũng giúp đảm bảo nền tảng sẽ duy trì được các tiêu chuẩn cao.

Hơn nữa, Uber cung cấp dịch vụ đáng tin cậy và đúng giờ, đồng thời giá cả của nó thường rất cạnh tranh với (hoặc thấp hơn) giá của các dịch vụ taxi lâu đời.

Khi các doanh nghiệp truyền thống phải đối mặt với các mối đe dọa từ việc duy trì sự đổi mới hay thách thức từ các doanh nghiệp “đổi mới bền vững”, họ buộc phải thay đổi để tiếp tục tồn tại trên trị trường (ngay cả khi họ cũng có thể lặp lại những điều tương tự mà Uber đã làm khi thâm nhập thị trường).

Tại sao hiểu và làm đúng theo bản chất của lý thuyết Disruptive Innovation lại quan trọng?

Đến đây, có lẽ cơ bản bạn đã có thể hiểu được bản chất của Disruptive Innovation thực sự có nghĩa là gì, tuy nhiên, điều này nhiều khi cũng không thể làm mất đi những thắc mắc hay hoài nghi của nhiều người về lý do tại sao mọi người hay người làm kinh doanh nói chung cần “sử dụng đúng từ ngữ hay nhãn dán” khi miêu tả về mô hình kinh doanh của Uber.

Chẳng phải Uber đã làm điêu đứng ngành taxi truyền thống hay đã làm nên thứ được gọi là “Disruptive” (Đột phá) hay sao?

Để có thể giúp bạn hiểu rõ hơn về vấn đề này, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra 4 hiểu lầm phổ biến nhất khi nói đến khái niệm Disruptive Innovation:

1. Đột phá (Disruption) là một quá trình.

Thuật ngữ Disruptive Innovation thường gây hiểu nhầm khi nó được dùng để chỉ một sản phẩm hoặc dịch vụ tại một điểm cố định, thay vì là sự phát triển của sản phẩm hoặc dịch vụ đó theo thời gian.

Những chiếc máy tính mini (minicomputers) đầu tiên trên thế giới đã “Phá vỡ” (disruptive) thị trường không chỉ vì chúng là những sản phẩm mới nổi cấp thấp ngay thời điểm chúng xuất hiện, cũng không phải vì sau này chúng được báo trước là sẽ vượt trội hơn so với những máy tính cỡ lớn ở nhiều thị trường (market); chúng thực sự trở thành “Kẻ phá bĩnh” (disruptor) nhờ vào con đường hay quá trình mà chúng sẽ đi, từ những phần thị trường nhỏ nhất đến chiếm lĩnh thị trường (Mainstream market).

Bởi vì sự gián đoạn hay phá vỡ thị trường (Disruption) có thể mất nhiều thời gian nên những doanh nghiệp truyền thống thường bỏ qua những “kẻ gây rối” mới nổi.

Hầu hết mọi sự đổi mới (Innovation) — dù có tính đột phá (Disruptive) hay không — đều bắt đầu hành trình với những thử nghiệm ở quy mô nhỏ. Những “kẻ phá bĩnh” này thường có xu hướng tập trung vào việc có được một mô hình kinh doanh (Business Model) phù hợp thay vì chỉ đơn thuần là một sản phẩm.

Theo thời gian, khi doanh nghiệp di chuyển từ cái gọi là vùng rìa của thị trường (thị trường cấp thấp hoặc thị trường mới như đã phân tích trong các phần ở trên) sang thị trường chính thống (mainstream market), trước tiên, họ sẽ làm xói mòn thị phần (market share) của các công ty truyền thống (các doanh nghiệp đã và đang tồn tại), và sau đó là dần đến doanh số và lợi nhuận.

Tuỳ thuộc vào từng loại hình thị trường tại những bối cảnh kinh tế xã hội khác nhau mà quá trình gián đoạn hay phá vỡ của các doanh nghiệp mới với “đàn anh” của họ trên thị trường tiêu tốn những khoảng thời gian khác nhau. Mặc dù thường là khá dài, dài đến mức nhiều doanh nghiệp hiện tại sẵn sàng phớt lờ hay bỏ qua các “đối thủ” mới này.

Ví dụ: khi Netflix ra mắt thị trường vào năm 1997, các dịch vụ ban đầu của doanh nghiệp không làm hấp dẫn hầu hết nhóm khách hàng của đối thủ Blockbuster, vốn là những người thích đi thuê phim (đĩa DVD).

Mặc dù Netflix sở hữu một kho phim độc quyền cực lớn, nhưng việc gửi các đĩa phim qua đường bưu điện thường rất mất thời gian.

Cũng vì điều này, Netflix lúc bấy giờ chỉ thu hút được một tập khách hàng nhỏ, những người xem phim vì mục tiêu giải trí và không quan trọng việc nó phải là phim mới phát hành hay đang thịnh hành nhất (vấn đề chậm trễ khi chuyển qua đường bưu điện theo đó không còn là rào cản của Netflix).

Tuy nhiên, nếu Netflix cuối cùng không bắt đầu tìm cách mở rộng thị trường hay phục vụ một phân khúc thị trường rộng lớn hơn thì quyết định bỏ qua đối thủ cạnh tranh này của “đàn anh” Blockbuster sẽ không phải là một sai lầm chiến lược lớn: Hai doanh nghiệp đáp ứng những nhu cầu rất khác nhau cho những tập khách hàng (khác nhau) của họ.

Cuối cùng, khi các công nghệ mới cho phép Netflix chuyển sang phát video trực tuyến qua internet, mô hình kinh doanh của doanh nghiệp này đã trở nên hấp dẫn hơn bao giờ hết đối với cả các nhóm khách hàng cốt lõi của Blockbuster: xem mọi lúc, mọi nơi, đa lựa chọn, giá rẻ, chất lượng cao (cao hơn cả DVD) và vô cùng thuận tiện.

Như bạn có thể thấy, Netflix đã đi một chặng đường dài, đó là một quá trình với nhiều thay đổi chứ không phải là một thời điểm.

Nếu Netflix (cũng như Uber) bắt đầu bằng việc tung ra một sản phẩm hay dịch vụ nhắm trực tiếp vào thị trường cốt lõi của các đối thủ cạnh tranh lớn hơn (hiện có), thì phản ứng của đối thủ có lẽ đã rất khác (và họ sẽ có nhiều lợi thế hơn để đánh bại các công ty non trẻ mới nổi).

Nhưng việc không thể phản ứng một cách hiệu quả với quá trình hay quỹ đạo mà những công ty mới nổi sẽ đi, các doanh nghiệp lâu đời cuối cùng đã sụp đổ.

2. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược “Disruptive Innovation” thường xây dựng những mô hình kinh doanh rất khác với mô hình kinh doanh của những công ty truyền thống.

Một ví dụ điển hình về việc sử dụng một mô hình kinh doanh sáng tạo để tạo ra sự gián đoạn hay phá vỡ các thị trường đang tồn tại đó là iPhone của Apple.

Sản phẩm mà Apple ra mắt vào năm 2007 là một sự đổi mới bền vững trên thị trường điện thoại thông minh.

iPhone không phải là những chiếc điện thoại thông thường, nó cũng khác xa với những chiếc điện thoại thông minh trước đó (ví dụ như của Nokia hay Samsung) – nó là điểm truy cập internet mới với nhiều tính năng đi kèm.

Bằng cách xây dựng một mạng lưới kết nối các nhà phát triển ứng dụng với người dùng điện thoại, Apple đã làm thay đổi cuộc chơi. iPhone đã tạo ra một thị trường mới cho khả năng truy cập Internet và cuối cùng đã có thể thách thức những chiếc máy tính xách tay để trở thành thiết bị được nhiều người dùng lựa chọn để lên mạng.

3. Khái niệm “Phá vỡ hay làm gián đoạn” (Disrupt) thường bị hiểu nhầm trong bối cảnh kinh doanh và cạnh tranh.

Phá vỡ hay làm gián đoạn không có nghĩa là “vứt bỏ” hết mọi cái cũ và thay bằng cái mới.

Các doanh nghiệp hiện tại (các công ty truyền thống) cần phải tìm cách ứng phó với tình trạng gián đoạn nếu nó xảy ra, tuy nhiên không nhất thiết là phải phá bỏ một hoạt động hay mô hình kinh doanh vẫn đang sinh lời. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tiếp tục củng cố mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là các tập khách hàng cốt lõi (khách hàng trung thành, khách hàng thân thiết) bằng cách đầu tư vào việc duy trì sự đổi mới (sustaining innovation).

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể nhanh chóng thành lập nên một bộ phận mới chỉ với mục tiêu chính là tập trung vào các cơ hội tăng trưởng có được từ sự gián đoạn.

Các nghiên cứu từ Harvard cho thấy rằng sự thành công của bộ phận mới này phụ thuộc phần lớn vào việc giữ nó tách biệt khỏi các hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện có của doanh nghiệp. Khi bộ phận này tiếp tục phát triển, cuối cùng chính nó lại giành lấy những khách hàng vốn đã và đang là khách hàng của họ (giữ chân khách hàng).

Kết luận.

Trên đây là tất cả các kiến thức cơ bản bạn phải biết khi tìm hiểu về thuật ngữ Disruptive Innovation. Bằng cách hiểu rõ bản chất thực sự của Disruptive Innovation là gì cũng như các lý thuyết nền tảng của nó, bạn và doanh nghiệp mình có nhiều cách hơn để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo, gia tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, thúc đẩy tăng trưởng và xa hơn thế nữa.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | MarketingTrips

Nguồn gốc để thúc đẩy sự phát triển của một doanh nghiệp

Đối với mọi chủ doanh nghiệp hay người làm marketing, thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp là mục tiêu sống còn. Sự tăng trưởng thực sự đến từ việc thấu hiểu nguồn gốc của nó hay nơi mà yếu tố tăng trưởng có thể xuất phát. Hãy cùng MarketingTrips khám phá các cách thức mà một doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong bài viết này.

Top các chiến lược để phát triển một doanh nghiệp
Top các chiến lược để phát triển một doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh doanh, thuật ngữ “đổi mới” (Innovation) hay “sáng tạo” (Creativity) thường gắn liền với những cái gì đó to tát hay thường được thực hiện bởi các công ty khởi nghiệp vốn năng động và có nhiều ý tưởng đột phá.

Trong khi đối với doanh nghiệp này (thường là các công ty lớn), họ thực hiện sự đổi mới bằng cách mua lại các công ty nhỏ hơn (ví dụ Facebook mua lại Instagram để phát triển không gian mạng xã hội), các doanh nghiệp khác lại không ngừng đầu tư vào chính doanh nghiệp của họ để thúc đẩy sự tăng trưởng.

Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi Maddock Douglas, trong khi có đến 80% giám đốc điều hành cho biết rằng thành công của doanh nghiệp của họ phụ thuộc vào việc giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, thì hơn một nửa trong số này đồng ý rằng doanh nghiệp của họ không đủ nguồn lực để hỗ trợ sự đổi mới.

Đổi mới trong bối cảnh doanh nghiệp, là thuật ngữ gắn liền với việc tìm ra những cách thức mới để phát triển doanh nghiệp và giữ vững sự phát triển theo thời gian.

Tuy nhiên, với tư cách là những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nhà làm chiến lược hay marketer, công việc đầu tiên bạn cần làm đó là hiểu được nguồn gốc của sự phát triển, hay nói cách khác, bạn có thể tìm kiếm sự tăng trưởng và phát triển từ đâu.

Dưới đây chính là những “căn nguyên”, nơi bạn có thể tìm thấy chúng (đi kèm với các ví dụ về thương hiệu Apple).

  • Quy trình mới. Bán những thứ tương tự (với đối thủ) với tỷ suất lợi nhuận cao hơn: Cắt giảm chi phí sản xuất và giao hàng, tự động hóa quy trình bán hàng để đạt hiệu quả cao hơn, cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng hoặc sản xuất, ứng dụng nhiều hơn các yế tố công nghệ ví dụ như AI.
  • Trải nghiệm mới. Bán nhiều hơn cùng một sản phẩm cho cùng một tập khách hàng: Tăng tỷ lệ giữ chân và chia sẻ bằng cách kết nối mạnh mẽ hơn với khách hàng. Thêm những trải nghiệm mới tại cửa hàng là một ví dụ.
  • Các tính năng mới. Bán những thứ nâng cao hay những sản phẩm có thêm tính năng mới cho cùng một tập khách hàng: Doanh nghiệp bắt đầu thêm các cải tiến mới cho sản phẩm hoặc dịch vụ để thúc đẩy lượng mua hàng gia tăng. Ví dụ Apple ra mắt iPhone mới với camare nét hơn và kích thước lớn hơn.
  • Những khách hàng mới. Bán nhiều hơn những sản phẩm đã có nhưng cho những tập khách hàng mới: Giới thiệu sản phẩm (hiện có) tới những thị trường hay phân khúc khách hàng mới có nhu cầu tương tự như tập khách hàng cũ hoặc tới những thị trường mà sản phẩm có thể giải quyết một nhu cầu khác.
  • Đề xuất mới. Tạo ra những thứ mới để bán: Phát triển một sản phẩm mới — không chỉ là những cải tiến. Tìm kiếm các nhu cầu mới để giải quyết trong các thị trường hiện có hoặc đầu tư vào một danh mục sản phẩm mới. Ví dụ, Apple phát triển Macbook thay vì chỉ là iPhone.
  • Mô hình kinh doanh mới. Doanh nghiệp sẽ bán hàng theo cách mới: Định hình lại cách thức tiếp cận thị trường bằng cách tạo ra các luồng doanh thu, kênh và cách tạo ra giá trị mới.

Mặc dù tuỳ thuộc vào từng bối cảnh cụ thể, doanh nghiệp sẽ chọn những cách khác nhau để tiến hành đổi mới và thúc đẩy tăng trưởng, biết được quá trình tăng trưởng diễn ra như thế nào hay nguồn gốc của nó cũng quan trọng như việc phân bổ các khoản đầu tư để đạt được lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.

Là nhà lãnh đạo, bạn rõ ràng là phải nhìn rộng và xa hơn vào những yếu tố gốc rễ và chiến lược dài hạn hơn là các chiến thuật ngắn hạn hay hành động ngẫu nhiên.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Giám đốc Marketing Samsung: AI là chìa khóa để khai phá tiềm năng marketing và sự đổi mới

AI (trí tuệ nhân tạo) sẽ giúp những người làm marketing suy nghĩ lớn hơn và giải quyết các vấn đề kinh doanh tốt hơn. Dưới đây là chia sẻ từ Ông Benjamin Braun, Giám đốc Marketing Samsung Châu Âu.

Giám đốc Marketing Samsung: AI là chìa khóa để khai phá tiềm năng marketing và sự đổi mới

Kiểm tra sức ảnh hưởng hay tác động của các chiến dịch trực tuyến đối với người tiêu dùng luôn là một cuộc chiến đầy gian nan.

Những người làm marketing thường không thể biết liệu họ có đang lựa chọn đúng các quảng cáo hay không, chúng liên quan ít hay nhiều hay không liên quan đến các phân khúc khách hàng như thế nào.

Các Marketer chỉ có thể phụ thuộc vào thử nghiệm A/B (A/B Testing) vốn có giới hạn. Mọi thứ dường như mơ hồ giữa “thích cái này hay cái kia”.

Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đang ngày càng chuyển sang mua sắm trực tuyến, sự phát triển của công nghệ máy học tự động và ra quyết định dựa trên trí tuệ nhân tạo, những ‘ngày tháng mơ hồ’ đó cũng sẽ dần biến mất đi.

Mở khóa tiềm năng cá nhân hóa – một cách tự động.

Thử nghiệm đa biến (MVT) đang chuyển đổi khả năng của những người làm marketing trong việc nhắm mục tiêu đến người tiêu dùng trực tuyến dựa trên sở thích, thói quen và nhu cầu cá nhân của họ.

Công nghệ này kiểm tra nhiều cách và biến khác nhau để xem nội dung nào nhận được nhiều chuyển đổi nhất từ ​​khách hàng và dựa trên dữ liệu này, học cách dự báo nội dung nào sẽ phù hợp nhất với cùng một tệp khách hàng trong tương lai.

Nó biết khi nào là thời điểm tốt nhất để tiếp cận khách hàng, với thông điệp gì và với thiết kế quảng cáo ra sao.

Dựa trên các giao dịch mua gần đây và tương tác trực tuyến với thương hiệu của bạn, công nghệ máy học biết được từng vị trí trong vòng đời khách hàng của mỗi người tiêu dùng.

Điều này cho phép nó sử dụng các trình kích hoạt (triggers), với ý niệm là thúc đẩy đối với những người sắp có khả năng mua hàng.

Nói một cách dễ hiểu, nó thông minh và thông minh hơn nhiều so với mô hình thử nghiệm A/B truyền thống mà một số marketers vẫn hay sử dụng.

Thời gian mua lại.

Với những nội dung liên quan đến tác động của việc số hóa đối với lực lượng lao động toàn cầu xuất hiện trên các phương tiện truyền thông, trí tuệ nhân tạo dường như có thể gây ra một mối đe dọa lớn đối với vai trò của nhiều người làm marketing.

Tuy nhiên, những gì chúng tôi đang thấy ở Samsung Châu Âu thì…trên thực tế là ngược lại.

Với việc nhiều người tiêu dùng hơn đang mua sắm trực tuyến trong thời gian bị đóng cửa (lockdown), chúng tôi đã và đang nỗ lực gấp đôi để thúc đẩy sự thay đổi kỹ thuật số.

Tập hợp các bên liên quan từ khắp các bộ phận trong doanh nghiệp lại với nhau, chúng tôi đang tạo ra những sự tiến bộ trong việc tích hợp các kênh kỹ thuật số – tạo ra mô hình đa học máy và nhiều công cụ kỹ thuật số trong quá trình này.

Khi chúng ta có thể đưa ra những quyết định được hỗ trợ bởi AI, các thương hiệu có cơ hội giải phóng các nhà tiếp thị để từ đó họ có nhiều sự tập trung hơn cho việc giải quyết các thách thức kinh doanh mới.

Chúng tôi đã nhận thấy những tác động đến khách hàng, với việc tích hợp tốt hơn giúp đảm bảo rằng những trải nghiệm của người tiêu dùng sẽ được cá nhân hóa tốt hơn trên từng điểm tiếp xúc trong suốt hành trình mua hàng.

Cộng tác tốt hơn, tiếp thị tốt hơn.

Thông qua AI, các nhà tiếp thị có thể được trao quyền nhiều hơn để nhắm mục tiêu tốt hơn đến các nhóm đối tượng mục tiêu của họ. Giải phóng các công việc thủ công vốn được lặp đi lặp lại nhiều lần.

Việc ra quyết định tự động được hỗ trợ bởi công nghệ máy học cho phép tối ưu hóa tốt hơn và do đó chiến dịch có được những thành công cao hơn.

Chúng tôi đã loại bỏ các quyết định chỉ dựa trên sự chủ quan hay các yếu tố cảm tính để giờ đây chúng được định hướng dựa trên dữ liệu (data-driven marketing) và dựa trên hành vi của người tiêu dùng.

Việc tích hợp nhiều kênh hơn chắc chắn sẽ làm mờ ranh giới giữa các nhóm CRM (quản lý mối quan hệ khách hàng), kỹ thuật số (digital), truyền thông (communications), PR và cả truyền thông mạng xã hội để từ đó tạo ra một bộ phận marketing đa chức năng thống nhất hơn và thành công hơn.

Dồn sức lực để nghĩ lớn hơn.

Đây là lý do tại sao tự động hóa đưa ra một nghịch lý mạnh mẽ cho các nhà tiếp thị hiện đại. Trong khi việc tối ưu hóa là một ưu tiên hàng đầu trong ngành tiếp thị, đã có rất ít các cuộc tranh luận về việc mở khóa các tư duy đổi mới thực sự.

Bằng cách nhường chỗ cho sự tự động hóa nhiều hơn, giờ đây những người làm marketing có nhiều cơ hội hơn để tập trung vào sự sáng tạo và đổi mới – đó là điều trọng tâm thực sự của mọi chiến dịch truyền thông nói chung đến khách hàng.

Chúng tôi đang bắt đầu hành trình tự động hóa, nhưng các nhà tiếp thị của chúng tôi đã thấy được những lợi ích của phương pháp này từ rất sớm.

Điều này đánh dấu một bước tiến lớn hơn về việc dành nhiều thời gian quý báu hơn cho sự sáng tạo để mở ra những cơ hội mới cho khách hàng.

Không còn nghi ngờ gì nữa – tự động hóa gia tăng cuối cùng sẽ mở ra một kỷ nguyên mới của tiếp thị nhanh hơn, được cá nhân hóa hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips 

P&G – Sự đổi mới cho phép thích nghi tốt với nhu cầu cao hơn của người tiêu dùng

P&G (Procter & Gamble) đã chứng kiến mức tăng doanh thu 5% và ghi nhận điều này liên quan đến việc công ty đã “tăng gấp đôi” về hoạt động marketing và đổi mới trong năm qua.

P&G tin rằng nó “có vị trí tốt để phục vụ nhu cầu cao hơn và hành vi mới hơn của người tiêu dùng” nhờ vào các nền tảng mà nó đã đặt ra trước cuộc khủng hoảng và đầu tư liên tục vào sự đổi mới.

Phát biểu trong một cuộc gọi với các nhà phân tích sau kết quả quý 3, Giám đốc tài chính (CFO) Jon Moeller cho biết:

“Chúng tôi sẽ quản lý tốt những gì có thể là biến động từ ngắn hạn đến trung hạn, nhất quán với chiến lược mà chúng tôi đã vạch ra, ưu tiên đảm bảo sức khỏe và an toàn của nhân viên, tối đa hóa sự sẵn có của các sản phẩm của chúng tôi để phục vụ nhu cầu vệ sinh và sức khỏe, từ đó giúp xã hội vượt qua thách thức của cuộc khủng hoảng này.”

Gã khổng lồ FMCG cho biết chiến lược tập trung vào “tính ưu việt, năng suất, phá vỡ những cái cũ, cải thiện tổ chức và văn hóa của P&G” của họ đang giúp mang lại mức “tăng trưởng cân bằng” và tạo ra giá trị lâu dài.

Moeller lạc quan tuyên bố P&G đã “nâng tầm” về mọi mặt để trở nên “vượt trội” hơn so với các đối thủ, Ông nói:

“Chúng tôi đang tiến về phía trước, chúng tôi đang nỗ lực gấp đôi để phục vụ người tiêu dùng và cộng đồng của chúng tôi.”

Ví dụ, công ty đã đầu tư vào việc làm mới bao bì của các sản phẩm hiện có và tung ra những sản phẩm mới.

Moeller cho biết gã khổng lồ FMCG đang tập trung vào việc thúc đẩy sản xuất các danh mục sản phẩm sử dụng hàng ngày, nơi “hiệu suất đóng một vai trò quan trọng trong việc lựa chọn thương hiệu”.

Ông cho biết những đổi mới này đã góp phần vào tăng trưởng thị trường hơn 35% cho một số danh mục trực tuyến.

Ví dụ, P&G đã cải thiện khả năng thấm hút và sự thoải mái của dòng sản phẩm tã dán Pampers, được chuyển tải đến người tiêu dùng thông qua bao bì và trưng bày tại cửa hàng.

“Chúng tôi đang tiến lên, chúng tôi đang tăng gấp đôi nhiều thứ để phục vụ người tiêu dùng và cộng đồng của chúng tôi. Chúng tôi đang làm điều này vì lợi ích của chúng tôi, lợi ích của xã hội và lợi ích của các cổ đông dài hạn của chúng tôi.”

Thương mại điện tử tăng vọt.

P&G ghi nhận doanh số thương mại điện tử đã tăng khoảng 50% và hiện chiếm 14% doanh số toàn cầu của công ty.

Tuy nhiên, Moeller cho rằng các cửa hàng truyền thống vẫn rất quan trọng để đảm bảo các thương hiệu của mình vẫn cạnh tranh được trong các thị trường đang nới lỏng các hạn chế của Covid-19.

Nhưng công ty cho biết họ sẽ tiếp tục đổi mới trong lĩnh vực thương mại điện tử (eCommerce) để đảm bảo duy trì tính lợi thế về cạnh tranh.

Ông Moeller nói:

“Chúng tôi cần điều chỉnh các dịch vụ theo cách phục vụ tốt nhất cho thương mại điện tử và thương mại kỹ thuật số.

Một ví dụ về một trong những điều chúng tôi đang làm là đóng gói, đặc biệt là đối với các sản phẩm dạng lỏng, chúng tôi đảm bảo những sản phẩm đó được bảo vệ tốt trong hành trình đến nhà của người tiêu dùng.”

Doanh thu thuần trong quý của P&G đã tăng 5% so với cùng kỳ năm ngoái lên 18,1 tỷ USD (khoảng 13 tỷ bảng Anh), nhờ doanh số bán hàng tự nhiên tăng 4%.

Các sản phẩm làm đẹp là yếu tố thúc đẩy doanh số bán hàng cao nhất, với tốc độ tăng trưởng 9%, nhóm sản phẩm về vải và chăm sóc gia đình tăng 8% do nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm làm sạch theo đơn đặt hàng tại nhà.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Sáng tạo là kỹ năng tách biệt bạn khỏi robots trong tương lai

Các chuyên gia công nghệ cho rằng sáng tạo là rất quan trọng đối với những người lao động muốn bảo vệ mình khỏi bị thay thế bởi các công nghệ mới và sự tự động hóa từ robots.

Ông John Abel, phó chủ tịch mảng đám mây và đổi mới sáng tạo của Oracle cho biết là công ty này thường xuyên đào tạo lại nhân viên để thích ứng với các hệ thống mới khi hệ thống cũ đang trở nên kém hiệu quả hơn.

Oracle là một trong những tập đoàn lớn của Mỹ chuyên về các công nghệ và phần mềm kinh doanh mới nổi. Ông Abel nói:

“Tái trang bị kỹ năng là giải pháp để tồn tại và chúng ta phải hoàn thành nó”.

“Bạn cần phát huy các kỹ năng sáng tạo trong tất cả lực lượng lao động của mình, bởi vì như chúng ta đã biết với sự hiện đại hóa của công nghệ và đặc biệt là với A.I (trí tuệ nhân tạo) hay máy học (machine learning) thì bất cứ thứ gì miễn là công việc đó được xử lý bằng logic thì sẽ đều bị thay thế bằng công nghệ hoặc robots nào đó”.

“Vì vậy những gì chúng tôi yêu cầu nhân viên của mình làm là sử dụng các kỹ năng sáng tạo của họ dù cho họ đang ở độ tuổi nào tại nơi làm việc vì đó là lợi thế duy nhất.

Năm ngoái, tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) đã gọi sự sáng tạo là kỹ năng quan trọng thứ ba mà nhân viên cần có để phát triển mạnh vào năm 2020 khi tự động hóa tiếp tục xâm nhập vào các hoạt động sản xuất và kinh doanh.

Tiếp đó thì giải quyết các vấn đề phức tạp và tư duy phản biện là kỹ năng quan trọng đầu tiên và thứ hai. Abel lưu ý rằng đối với các thế hệ trước, bộ kỹ năng mà họ đạt được trong giáo dục có thể tồn tại trong toàn bộ sự nghiệp của họ – nhưng ông kêu gọi các công ty và người lao động nhận ra rằng điều này không còn đúng nữa.

“Giờ đây, kỹ năng trung bình sẽ tồn tại không quá sáu năm, vì vậy những gì bạn cần có là sự nhanh nhẹn, linh hoạt và đa dạng”, Ông nói.

“Một chút sáng tạo đó rất quan trọng đối với thế hệ tiếp theo và thực sự đối với thế hệ hiện tại. Tuổi tác là thứ mà chúng ta cần xem xét, nhưng tôi nghĩ điều chúng ta nên làm là bắt đầu xem xét các cá nhân nào đó và suy nghĩ.

Họ có thể mang lại khả năng gì cho doanh nghiệp và làm thế nào để chúng ta khiến họ trở nên sáng tạo chứ không phải là ‘máy móc’?

Ông nói thêm: “Chúng tôi không muốn họ phải trải qua một quá trình. “Những gì chúng tôi muốn họ làm là phá vỡ khuôn mẫu đó để trở nên sáng tạo và đó là những gì khách hàng của chúng tôi muốn.

Ông John Fallon, Giám đốc điều hành của Pearson – nhà xuất bản giáo dục lớn nhất thế giới cho biết: Những khả năng cách biệt nhất với tự động hóa là “những kỹ năng độc đáo của con người” như sáng tạo, thuyết phục và sự đồng cảm.

Hội nghị của LHQ về Thương mại và Phát triển (UNCTAD) định nghĩa các ngành công nghiệp sáng tạo là những ngành nghệ thuật, văn hóa, kinh doanh và công nghệ”.

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, các công việc trong nền kinh tế sáng tạo có thể bao gồm các vai trò trong xuất bản, phát triển trò chơi điện tử, quảng cáo và cả thiết kế đồ họa.

Vào tháng 1 đầu năm, một báo cáo do UNCTAD công bố cho thấy nền kinh tế sáng tạo (creative economy) toàn cầu đã tăng gấp đôi giá trị từ năm 2002 đến năm 2015 với giá trị 509 tỷ USD.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

05 ‘chiêu’ để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới

Sáng tạo và đổi mới luôn song hành với nhau. Sự sáng tạo giải phóng tiềm năng của trí óc để hình thành những ý tưởng mới. Đổi mới là công việc cần thiết để biến ý tưởng đó thành khả thi. Vậy thực chất điều gì đang thúc đẩy sự sáng tạo và bạn có thể làm gì để tối ưu hoá quá trình này?

05 'chiêu' để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới
05 ‘chiêu’ để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới

Thông thường, sự đổi mới liên quan đến việc đưa sự thay đổi vào các hệ thống tương đối ổn định. Vì vậy, đầu tiên là bạn nghĩ ra một ý tưởng tuyệt vời.

Và sau đó bạn đưa nó ra thị trường. Chúng ta đang ở trong một thời kỳ chưa từng có. Để chống chọi với những nhu cầu mới của thị trường và giảm thiểu thiệt hại, gần như mọi ngành đều phải đổi mới.

Dưới đây là 05 cách bạn có thể thiết lập lại các ‘con đường đã mòn’ của công ty để bắt đầu sáng tạo và đổi mới để trở thành một phần của sự thay đổi.

1. Thúc đẩy sự sáng tạo

Khi chuẩn bị đổi mới, tính sáng tạo được đặt lên hàng đầu. Sự sáng tạo cho phép bạn động não những cách nghĩ và cách làm mới.

Bạn có thể tăng cường khả năng sáng tạo của bộ não bằng các trò chơi, sự vui tươi và – bạn có biết điều này không? – ở xung quanh nước trong tự nhiên.

Ở gần nước trong tự nhiên, chẳng hạn như hồ hoặc đại dương, đã được chứng minh là có thể kéo dài sóng não và đưa chúng ta vào trạng thái vỏ não được nghỉ ngơi.

Điều này cũng xảy ra khi chúng ta nghỉ ngơi, mơ mộng hoặc tìm một chút yên tĩnh. Những yếu tố này là tiền thân quan trọng cho sự sáng tạo.

Khi bạn gặp khó khăn, hãy nghỉ ngơi, tắm vòi sen, chơi trò chơi. Xem những hiểu biết sâu sắc nào được khơi dậy khi bạn cho bộ não tư duy của mình nghỉ ngơi.

2. Tìm lấy chút cảm hứng

Nhìn vào các nhóm khác đang đổi mới. Nó không nhất thiết phải có trong ngành của bạn. Trên thực tế, xem cách các ngành khác giải quyết vấn đề là những nghiên cứu hấp dẫn có thể khơi mào cho hành động tương tự của bạn.

Có trường đại học nghiên cứu nào trong khu vực của bạn công bố những phát hiện mới không? Những doanh nghiệp nào hiện đang mở xung quanh bạn và họ phục vụ những nhu cầu mới nào? Đừng ngại khuyến khích các nhóm của bạn để thời gian sáng tạo cá nhân truyền cảm hứng.

Tôi thích nướng bánh, và con gái tôi cũng thích học, như tôi đã học từ mẹ. Khi chúng tôi dành thời gian rãnh để nướng cùng nhau, tôi lấy cảm hứng từ các công thức nấu ăn mới, các thông số chế độ ăn uống mới ảnh hưởng đến các nguyên liệu mà chúng tôi có thể sử dụng.

Tôi cũng lấy cảm hứng từ trí tuệ đang phát triển của con gái tuổi teen của mình và niềm vui mà tôi cảm thấy được sáng tạo cùng con.

Khi quay lại làm việc, tôi được tiếp thêm sinh lực với những cách suy nghĩ mới, liên hệ và thu hút những ý tưởng mới vào các hệ thống hiện có.

3. Đầu tư vào quy trình tăng tốc

Để giúp bản thân và công ty thoát ra khỏi những khuôn mẫu cũ, hãy đầu tư vào một quy trình tăng tốc hay chạy nước rút.

Trong cuốn Sprint của Jake Knapp: “Cách giải quyết các vấn đề lớn và thử nghiệm các ý tưởng mới chỉ trong 5 ngày” cung cấp cho bạn các công cụ để dẫn dắt các buổi sáng tạo ngắn hạn.

4. Sẵn sàng thất bại

Sự đổi mới thực sự đòi hỏi phải phá vỡ một số quy tắc hay khuôn mẫu nhất định, vì vậy hãy cho phép bản thân thử nghiệm một vài lựa chọn để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Hãy coi thất bại có nghĩa là nỗ lực đầu tiên trong quá trình học tập của bạn.

Đây có thể là một thách thức vì chúng ta thường cố gắng hết sức mỗi ngày để thành công. Vì vậy, hãy thử một số điều mới với công ty hoặc nhóm của bạn và cùng nhau thất bại trên con đường đổi mới.

Cân nhắc thách thức mỗi thành viên trong nhóm đưa ra 04 ý tưởng mới, ít nhất 03 trong số đó sẽ thất bại. Bạn có thể họp một số tuần nhất định và đặt một cuộc hội nghị vào cuối mỗi tuần để so sánh nỗ lực và kết quả.

Trao giải thưởng vui vẻ cho những thất bại ngoạn mục nhất và những nỗ lực sáng tạo (Creative) nhất. Lồng ghép các cuộc trò chuyện trong suốt quá trình đổi mới.

5. Đặt câu hỏi về các giả định của bạn cũng là cách để thúc đẩy sự sáng tạo.

Chúng ta thường làm mọi thứ theo một cách nhất định bởi vì chúng luôn được thực hiện theo cách đó. Đây là thời điểm tuyệt vời để đặt câu hỏi về mọi niềm tin của bạn về cách mọi thứ được thực hiện.

Nếu bạn muốn biến điều này thành một bài tập có mục đích và thường xuyên, hãy luyện tập với một người đối thoại.

Thiết lập một số chủ đề để nói chuyện, yêu cầu đối tác nhanh chóng lựa chọn thay thế cho các tuyên bố của bạn, sau đó thực hiện theo từng phương án mới để đưa ra kết luận logic.

Kết luận nào khác với niềm tin hoặc khuôn mẫu hiện có của bạn? Thực hành tư duy thông qua các quan điểm khác nhau tạo ra một mở đầu tuyệt vời cho một cách tiếp cận hoàn toàn mới.

Thực hiện theo những con đường này để đổi mới sáng tạo và bạn có thể chuyển đổi công ty của mình thành những gì nó vốn nên được trở thành trong tương lai.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Đan Linh | MarketingTrips