Skip to main content

Thẻ: CEO

McKinsey: Top 8 ưu tiên hàng đầu của các CEO trong năm 2024

McKinsey: Top 8 ưu tiên hàng đầu của các CEO trong năm 2024

Written by testmtrips on . Posted in Leader. Không có bình luận ở McKinsey: Top 8 ưu tiên hàng đầu của các CEO trong năm 2024

Theo công ty tư vấn quản trị McKinsey, trở thành CEO là “một công việc khó khăn và ngày càng khó khăn hơn”. Trong khi các khó khăn từ đại dịch toàn cầu, chuỗi cung ứng bị phá vỡ, chiến tranh, lạm phát dai dẳng và nhiều thách thức khác vẫn còn đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hướng tới các chiến lược cho năm mới 2024 và xa hơn thế nữa.

McKinsey: Top 8 ưu tiên hàng đầu của các CEO trong năm 2024
McKinsey: Top 8 ưu tiên hàng đầu của các CEO trong năm 2024

Theo đó, để có thể bắt kịp các xu hướng cạnh tranh mới, dưới đây là 8 ưu tiên hàng đầu mà các giám đốc điều hành (CEO) cần trang bị khi bước sang năm mới 2024.

Tận dụng tối đa sức mạnh của Generative AI.

Kể từ khi được ra mắt và trở nên phổ biến khắp toàn cầu, các chatbot AI như ChatGPT chính là ngòi nổ châm lên làn sóng AI trên nhiều lĩnh vực khác nhau.

Mặc dù vào năm 2023, các chatbot này hay nói rộng hơn là công nghệ AI tổng quát (Generative AI) đã được ứng dụng trong nhiều khía cạnh như sáng tạo nội dung, tự động hoá trong thương mại điện tử và hơn thế nữa.

Tuy nhiên, trong năm tới, McKinsey nhận thấy rằng các doanh nghiệp sẽ tập trung nhiều hơn vào cách sử dụng công nghệ này một cách tốt nhất, cách mở rộng quy mô và ý nghĩa của nó đối với ngành của họ.

McKinsey ước tính rằng AI có thể mang lại thêm hàng nghìn tỷ đô la cho nền kinh tế mỗi năm.

Trở thành một “nhà lãnh đạo kỹ thuật số” chứ không phải “kẻ lạc hậu về kỹ thuật số”.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo trong kỷ nguyên của công nghệ, các CEO cần tìm ra cách thực sự có thể thúc đẩy sự đổi mới, cho dù đó là bằng việc tận dụng AI hay các nền tảng công nghệ mới.

Nghiên cứu của McKinsey đã chỉ ra rằng nhiều doanh nghiệp chỉ thu được ít hơn 1/3 lợi ích doanh thu mà họ mong đợi sau khi triển khai một số loại “chuyển đổi số”. Yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công nằm ở sự cam kết của nhà lãnh đạo đối với thời gian và tiền bạc, những thứ cần thiết để thực hiện công việc này.

Đầu tư nhiều hơn vào làn sóng Xanh.

Nói một cách đơn giản, hành tinh mà con người chúng ta đang sống ngày càng trở nên nóng hơn. Các doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi nhiều hơn từ việc trở nên bền vững hơn (Sustainability) và hướng tới một nền kinh tế có lượng phát thải ròng bằng 0 (Net Zero).

McKinsey cho biết, các nhà đầu tư “đã ngần ngại cam kết nguồn vốn của mình” trong bối cảnh kinh tế bất ổn. “Điều cần xảy ra là tạo ra hàng nghìn doanh nghiệp phát triển dựa trên công nghệ xanh mới, ở mọi bộ phận của hệ thống kinh doanh mới nổi.”

Xác định “siêu năng lực” của doanh nghiệp.

McKinsey gợi ý, để nổi bật hơn trước sự cạnh tranh trong bối cảnh mới, các doanh nghiệp nên tập trung vào một loại năng lực đặc biệt hay siêu năng lực để có thể duy trì sự phát triển hay ít nhất là không bị đào thải khỏi thị trường.

Hãy nghĩ đến việc đế chế thời trang xa xỉ LVMH chỉ tập trung vào các sản phẩm xa xỉ chất lượng cao hoặc thành tích vượt trội của Disney trong việc tạo ra những “trải nghiệm khách hàng giàu trí tưởng tượng”.

Đánh giá lại các nhà quản lý cấp trung.

Đối với nhiều tập đoàn lớn hiện nay, một vấn đề có thể nói là nhức nhối đó là: “có quá nhiều nhà quản lý quản lý người quản lý”. Điều này cũng từng được CEO Meta nhấn mạnh trong một bài phát biểu, CEO này nhắn gửi tới các nhân viên quản lý cấp trung của mình rằng “hoặc là đóng góp cá nhân, hoặc là bị sa thải”.

Theo McKinsey, các nhà quản lý cấp trung không phải chỉ ở đó để đảm bảo cái gọi là cấp bậc, doanh nghiệp chỉ thực sự có thể hưởng lợi khi họ là những người đóng vai trò chủ chốt trong mọi hành động.

Lập kế hoạch cho những thứ không thể đoán trước.

Trong thế giới VUCA này, khó có thể dự đoán chính xác điều gì có thể xảy ra, tuy nhiên không phải vì điều này mà doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo thờ ơ với các bản kế hoạch hay chiến lược của mình.

Vào năm 2024, một số sự kiện có thể xảy ra là, một là “thiên nga đen”, những sự kiện khó lường có khả năng gây tác động lớn đến doanh nghiệp (ví dụ như việc Nga xâm chiếm Ukraine). Thứ hai là “tê giác xám”, những sự kiện có thể xảy ra và có tác động lớn (ví dụ như nguy cơ xung đột khu vực leo thang). Và thứ ba là “những cơ hội” mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để tận dụng lợi thế cạnh tranh của mình.

Tập trung vào các quy tắc tăng trưởng của McKinsey.

McKinsey cho biết, công việc của CEO là cải thiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng trong thập kỷ trước đại dịch, một doanh nghiệp điển hình chỉ tăng trưởng với tốc độ dưới 3% và chỉ 1/8 doanh nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng hơn 10% mỗi năm.

Điều này có nghĩa là doanh nghiệp nên tập trung vào các bước bao gồm ưu tiên các thị trường đang phát triển nhanh và ngược lại, đôi khi doanh nghiệp phải cắt giảm để đạt được tăng trưởng lâu dài.

Và cuối cùng, chấp nhận sự không chắc chắn về nền kinh tế vĩ mô.

McKinsey cho biết: “Gần 4 năm sau khi COVID-19 xảy ra, một số CEO vẫn đang chờ đợi sự chắc chắn về nền kinh tế vĩ mô.

Điều này mặc dù khó có thể xảy ra – nhưng cũng không sao cả.

Doanh nghiệp thay vì chờ đợi sự ổn định, hãy dựa vào sự bất ổn để tìm kiếm cơ hội và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset. Không có bình luận ở Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

(Bạn có thể tìm và đọc phần 1 và 2 trên MarketingTrips.com và dưới đây là phần cuối)

Nhà lãnh đạo hiệu quả tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề.

Những nhà lãnh đạo giỏi tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề. Tất nhiên, các vấn đề cũng cần phải được giải quyết, nhưng việc giải quyết vấn đề dù cần thiết đến đâu thì bản chất nó vẫn là xử lý những thứ đang tồn tại, tức nó không giúp mang lại kết quả (mới) như cách các cơ hội có thể.

Trên hết, những nhà lãnh đạo hiệu quả coi sự thay đổi (quản trị sự thay đổi) là một cơ hội hơn là một mối đe dọa. Họ xem xét một cách có hệ thống những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể khai thác sự thay đổi này như một cơ hội cho doanh nghiệp của mình?”

Cụ thể, các nhà lãnh đạo có thể xem xét các tình huống sau để tìm kiếm cơ hội:

  • Những thành công hay thất bại ngoài mong đợi trong doanh nghiệp, trong đối thủ cạnh tranh hoặc trong ngành nói chung;
  • Khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì có thể có trong một thị trường, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.
  • Sự đổi mới trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ, dù ở bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp hoặc ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp;
  • Những thay đổi về cơ cấu ngành và cơ cấu thị trường (market structure);
  • Đánh giá tình hình về nhân khẩu học;
  • Những thay đổi trong tư duy, giá trị, nhận thức, tâm trạng hoặc ý nghĩa; Và
  • Những kiến thức mới hoặc một công nghệ mới có thể hỗ trợ hoặc thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Nhân sự là một khía cạnh quan trọng khác của chiến lược tập trung vào cơ hội. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ luôn tìm cách đặt những người giỏi nhất vào những cơ hội hơn là vào những vấn đề.

Một cách để nhân viên nắm bắt cơ hội là yêu cầu mỗi thành viên trong đội nhóm quản lý không ngừng tìm kiếm và báo cáo các cơ hội cho toàn bộ doanh nghiệp (và một danh sách những người có khả năng làm việc hiệu quả nhất trong toàn doanh nghiệp.)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả cũng là người có thể khiến cho các cuộc họp trở nên hiệu quả.

Nhiều nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành đều phát hiện ra rằng ngay cả các giám đốc điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải làm việc với những người khác – tức là ít nhất phải tham gia một cuộc họp nào đó.

Ngay cả một cuộc trò chuyện chỉ với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu muốn có hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải tổ chức các cuộc họp một cách hiệu quả.

Chìa khóa để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước loại cuộc họp nào sắp diễn ra. Các loại cuộc họp khác nhau đòi hỏi những hình thức chuẩn bị và kết quả mong đợi khác nhau, dưới đây là một số loại cuộc họp bạn có thể tham khảo:

Cuộc họp để chuẩn bị một tuyên bố, một thông báo hoặc một thông cáo báo chí.

Để các cuộc họp này có hiệu quả, các thành viên phải chuẩn bị trước một bản dự thảo. Khi kết thúc cuộc họp, thành viên được chỉ định phải chịu trách nhiệm phổ biến văn bản cuối cùng.

Một cuộc họp để đưa ra thông báo — ví dụ: thay đổi cơ cấu tổ chức.

Cuộc họp này nên được giới hạn trong một thông báo và một buổi thảo luận về nó.

Một cuộc họp trong đó có một thành viên báo cáo.

Chỉ đơn giản là tập trung thảo luận về báo cáo đó.

Một cuộc họp trong đó một số hoặc tất cả các thành viên phải báo cáo.

Nếu một cuộc họp mà tất cả những người tham dự đều yêu cầu được báo cáo, hãy giới hạn một thời lượng nhất định cho mỗi người. Tất cả họ đều hiểu điều này và chuẩn bị nội dung báo cáo sao cho phù hợp.

Cuối cùng một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

Những nhà lãnh đạo hay điều hành hiệu quả biết rằng họ là người có trách nhiệm cao nhất trong tổ chức, trách nhiệm này không thể được chia sẻ hay ủy quyền.

Nhưng họ có quyền chỉ vì họ có được sự tin tưởng của tổ chức. Điều này có nghĩa là họ phải nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính cá nhân họ. Điều này nghe có vẻ đơn giản; nhưng không phải vậy, trong thực tế có rất nhiều nhà lãnh đạo đã không thể cam kết được điều này vì nhiều lý do khác nhau ví dụ như thành kiến cá nhân hoặc sự thiên vị.

Kết luận.

Trên đây là tất cả các phương pháp lãnh đạo hiệu quả mà một nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành có thể tham khảo và thực hành.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả vốn rất khác nhau về tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, giá trị và niềm tin. Tất cả những gì được coi là điểm chung nếu có đó là họ đều hướng tới mục tiêu hoàn thành công việc và sứ mệnh của tổ chức. Trong khi một số người khi sinh ra đã có tố chất lãnh đạo sẵn có, một số khác lại không ngừng thực hành một cách kỷ luật để đạt được sự tiến bộ, điều này là hết sức bình thường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao

CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối thượng

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset.

Nói về vai trò của CEO, một quan niệm sai lầm phổ biến là họ là người ra quyết định cuối cùng và một trong những khía cạnh rõ nét nhất để họ thể hiện quyền lực đó là có quyền đưa ra mọi quyết định. Trên thực tế, vai trò của CEO thiên về định hình hơn là đưa ra quyết định.

CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao
CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao

Về tổng thể, có một yếu tố mang tính nền tảng giải thích cho kết luận trên đó là, trong hầu hết các tổ chức (doanh nghiệp), CEO hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với vô số các quyết định thường nhật và sẽ không thể có một CEO nào đủ thời gian và khả năng để tham gia vào từng quyết định đó.

Khi CEO càng cố gắng để làm như vậy, họ sẽ càng làm chậm toàn bộ hoạt động vận hành và thậm chí có thể khiến doanh nghiệp dừng lại. Do đó, thay vì trực tiếp đưa ra quyết định, vai trò thích hợp của CEO là cho phép người khác đưa ra quyết định mà CEO có thể hỗ trợ.

Tất nhiên, có những lúc CEO phải là người đưa ra quyết định cuối cùng hay tối thượng, cách tiếp cận phù hợp nhất cho CEO vẫn nên là càng ít quyết định thì càng tốt.

Thay vì yêu cầu cấp dưới phải như thế này hay thế kia, các CEO có thể định hình các quyết định bằng cách sắp xếp mọi người (nhân viên) cùng làm việc và hướng tới một mục đích chung, CEO là người đưa ra các ưu tiên và mục tiêu của tổ chức.

Các quyết định cũng có thể được định hình bằng cách phát triển một chiến lược phát triển doanh nghiệp rõ ràng, áp dụng các cơ chế cho phép nhân viên đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm, đồng thời không ngừng nuôi dưỡng một nền văn hóa tăng trưởng mạnh mẽ.

Một hệ thống đo lường và khen thưởng hiệu suất rõ ràng cũng mang lại rất nhiều lợi ích.

Trong khi bối cảnh đưa ra quyết định là khác nhau ở từng doanh nghiệp, nền tảng của việc đưa ra quyết định vẫn có những điểm chung nhất định.

Các quyết định được đưa ra phải dựa trên chiến lược (strategy), cơ cấu, văn hóa, con người, sản phẩm, đầu tư, lợi nhuận có được…v.v.) và cấp độ của tổ chức mà quyết định có thể ảnh hưởng tới ví dụ cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, và một số cấp độ nhỏ hơn khác nếu có.

Dù có thể không phải là người chỉ định tối cao hay người đưa ra quyết định cuối cùng, các CEO đều phải tham gia vào quá trình định hình của việc ra quyết định. Từ việc thiết kế quy trình, tham gia vào quy trình, định hình cách ra quyết định, đến việc giám sát hiệu quả sau các quyết định.

Thiết kế quy trình ra quyết định.

Các CEO có thể tác động đến bất kỳ quyết định nào bằng cách thiết kế nên một quá trình ra quyết định. Điều này liên quan đến việc thiết lập các thông số như ai sẽ tham gia, câu hỏi nào cần được trả lời, loại thông tin nào cần được thu thập, những rào cản nào cần phải ghi nhớ, khi nào nên quyết định điều gì và ai sẽ là người đưa ra quyết định.

Các CEO có thể đóng vai trò chính trong việc thiết kế nên quy trình ra quyết định (cấp doanh nghiệp hoặc rất quan trọng) này nhưng cũng có thể chỉ là người tham gia góp ý trong những quy trình khác.

Tùy thuộc vào từng vấn đề cụ thể mà CEO phải chọn các thông số khác nhau trong quy trình ra quyết định ví dụ: ai sẽ thực hiện nhiệm vụ gì, đặt mục tiêu ra sao, khung thời gian nào cần được thiết lập và mục tiêu nào cần phải đạt được.

Tham gia vào quy trình ra quyết định.

Sau khi xây dựng các quy trình, các CEO phải lựa chọn mức độ mà họ muốn tham gia vào các giai đoạn khác nhau có trong quá trình ra quyết định. CEO có thể chủ động ở mọi bước, thỉnh thoảng kiểm tra hoặc đơn giản là tham gia vào một thời điểm cụ thể nào đó, chẳng hạn như phần đầu, phần giữa hoặc phần cuối.

Mức độ can thiệp của các CEO vào quá trình ra quyết định thường sẽ phản ánh mức độ mà họ mong muốn các cấp dưới của họ chủ động tương tác, ra quyết định và chịu trách nhiệm.

Hoặc là họ sẽ hướng dẫn và định hình cách nhân viên của họ ra quyết định, hoặc là họ sẽ gây ảnh hưởng một cách công khai đến cách nhân viên phải đưa ra quyết định.

Tất cả những điều này vốn đã nằm trong quy trình ra quyết định đã được thiết kế trước đó (như đã đề cập ở trên).

Mức độ tham gia của CEO tới quá trình ra quyết định ngoài ra cũng phản ánh mức độ họ tin tưởng nhân viên của họ, mức độ nghiêm trọng của các quyết định và hơn thế nữa.

Giám sát công việc.

Tiếp đó, các CEO cũng phải chọn mức độ họ muốn đích thân tham gia giám sát các công việc liên quan. Cung cấp các phản hồi cần thiết trong quá trình làm việc và ra quyết định cũng là một yếu tố quan trọng trong vai trò của CEO.

Trong trường hợp phải đưa ra các bản đánh giá về nhân viên, các CEO phải là người giám sát, phải kiểm tra để đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng và tổ chức (đội nhóm) đang thực hiện theo đúng kế hoạch.

Trong các trường hợp khác, CEO đóng vai trò như một người huấn luyện, hướng dẫn mọi người, đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng và giúp cải thiện hiệu suất, trong khi thực sự không cố tình để gây ảnh hưởng đến các quyết định cuối cùng.

Bằng cách giám sát quá trình ra quyết định một cách cá nhân, các CEO đặt ra các tiêu chuẩn, khuyến khích sự phối hợp và cho phép điều chỉnh định hướng nếu cần thiết.

Trong một số trường hợp, CEO có thể gặp nhân viên của họ thường xuyên hơn để theo dõi tiến độ. Ngược lại, họ chỉ thỉnh thoảng kiểm tra để đảm bảo mọi thứ đang đi đúng hướng.

Một lựa chọn quan trọng trong khi giám sát quá trình ra quyết định đó là mức độ mà CEO muốn tham gia. Các CEO có thể chọn tham gia ở cấp độ cao hoặc đi sâu vào chi tiết.

Đưa ra quyết định.

Đối với một số vấn đề lớn, chẳng hạn như việc đặt ra các mục tiêu hoạt động tổng thể của doanh nghiệp, CEO có thể là người đưa ra quyết định chính, đưa ra quyết định cuối cùng sau khi tiếp nhận một loạt các phản hồi hay góp ý.

Trong các tình huống khác, CEO có thể chọn tham khảo ý kiến từ các lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp.

Hoặc, chẳng hạn như các quyết định về xây dựng chiến lược của một đơn vị kinh doanh nào đó (SKU, BU…), CEO có thể để những người khác, chẳng hạn như người đứng đầu đơn vị kinh doanh tự đưa ra quyết định và sau đó CEO là người phê duyệt nó.

Các yếu tố chính mà CEO cần xem xét khi lựa chọn mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định.

Như đã có phân tích ở trên, các CEO thường sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau để xác định mức độ tham gia cá nhân của họ vào quá trình ra quyết định.

Nó bao gồm tầm quan trọng của quyết định: Liệu nó có quan trọng đối với các ưu tiên chính của CEO và có ý nghĩa lâu dài đối với những định hướng, tầm nhìn hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp hay không? Các quyết định chiến lược cấp cao hầu như luôn cần đảm bảo sự tham gia trực tiếp của CEO.

Các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đó là những tác động của quyết định đối với tình hình tài chính của doanh nghiệp, về mặt doanh thu, chi phí hoặc lợi nhuận; các rủi ro liên quan đến quyết định đó, hoặc có thể làm tổn hại đến danh tiếng của thương hiệu.

Nếu một quyết định liên quan đến việc phân bổ hoặc tái phân bổ các nguồn lực quan trọng – như đầu tư vốn hoặc nguồn nhân lực – thì quyết định đó có thể đảm bảo sự giám sát của CEO.

Nếu một quyết định trải rộng trên nhiều bộ phận của tổ chức hoặc có khả năng dẫn đến sự bất đồng hoặc xung đột nội bộ đáng kể, CEO cũng nên tham gia nhiều hơn và cân nhắc đưa ra quyết định cuối cùng.

Những quyết định khẩn cấp, đặc biệt là những quyết định phải được thực hiện nhanh chóng để giải quyết những thách thức trước mắt hoặc tận dụng các cơ hội, sự tham gia kịp thời của CEO cũng rất cần thiết.

Tóm lại, vai trò của CEO không phải là đưa ra mọi quyết định mà là tạo ra một môi trường trong đó các quyết định được đưa ra một cách hiệu quả. Bằng cách định hình các quyết định thay vì đưa ra quyết định, các CEO có thể trao quyền cho đội nhóm hay nhân viên của họ nhiều hơn, thúc đẩy sự linh hoạt và khả năng đóng góp cá nhân nhiều hơn.

CEO cũng có thể được ví như một người chỉ huy, điều phối nhiều bộ phận khác nhau để tạo ra kết quả cuối cùng tốt nhất có thể. Thay đổi quan điểm về việc ra quyết định theo đó là nền tảng của mọi CEO trong bối cảnh bất ổn này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips

Nghiên cứu: Các CEO làm gì mỗi ngày với doanh nghiệp của họ

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Nếu bạn từng có thắc mắc rằng các CEO hay Giám đốc điều hành làm gì mỗi ngày ở doanh nghiệp của họ hay liệu họ có xứng đáng với những gì mà họ nhận được, hãy tham khảo ngay dữ liệu từ nghiên cứu dưới đây.

Nghiên cứu: Các CEO làm gì mỗi ngày với doanh nghiệp của họ
Nghiên cứu: Các CEO làm gì mỗi ngày với doanh nghiệp của họ

Theo một nghiên cứu mới đây, mặc dù một số CEO có thể làm việc nhiều hơn mức trung bình so với các CEO khác, khoảng 60 giờ mỗi tuần đó là thời gian mà họ dành cho doanh nghiệp của họ.

  • Trung bình khoảng 9,7 giờ mỗi ngày trong tuần, tức là 48,5 giờ một tuần.
  • Khoảng 4 giờ mỗi ngày cuối tuần.
  • 2,4 giờ mỗi ngày nghỉ.

Tổng cộng khoảng 62,5 giờ một tuần.

Các CEO đã làm những công việc gì với khoảng thời gian đó của mình.

Theo nghiên cứu, khoảng 75% thời gian của CEO đã được lên kế hoạch trước, và 25% là làm những công việc tự phát.

Dưới đây là phân bổ chi tiết:

  • 25% cho các vấn đề liên quan đến con người và các mối quan hệ.
  • 25% được sử dụng để đánh giá các phòng ban.
  • 16% cho tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
  • 21% cho chiến lược.
  • 3% cho các hoạt động phát triển nghề nghiệp (chuyên nghiệp).
  • 4% được sử dụng để nghiên cứu hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A).
  • 4% cho kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp.
  • Đáng ngạc nhiên, chỉ 1% dành cho quản lý khủng hoảng.

Theo nghiên cứu của Harvard:

61% thời gian hoạt động giao tiếp của các CEO là trực tiếp (face-to-face), 24% qua thư điện tử, và 15% qua điện thoại.

Theo nhà chiến lược kinh doanh và marketing, Michael Porter, Giáo sư Đại học tại Trường Kinh doanh Harvard: “Chúng tôi xem xét các CEO khác nhau trong nhiều ngành khác nhau, quy mô trung bình doanh nghiệp của họ khoảng 13 tỷ USD, vì vậy đây là những công ty lớn, phức tạp, trong một số trường hợp là công ty đa quốc gia.”

“Chưa bao giờ chúng tôi có những dữ liệu như thế này trước đây, chúng tôi chưa bao giờ biết các CEO làm gì mỗi ngày, nhưng giờ đây, tôi có thể nhận định rằng, thời gian thực sự là nguồn tài nguyên khan hiếm nhất đối với các CEO và doanh nghiệp.”

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng mức lương của các CEO đã tăng lên nhanh chóng kể từ cuộc đại khủng hoảng kinh tế năm 2008.

Trong khi mức lương của những người lao động bình thường đã thay đổi không đáng kể, các CEO hiện kiếm được trung bình gấp 271 lần mức lương của những người lao động bình thường. (Điều đáng chú ý là tỷ lệ này không cao như trong những năm trước cuộc Đại suy thoái kinh tế).

Vào năm 1965, con số này là 20 lần, vào năm 1989, con số này là 59 lần. Với tỷ lệ như hiện tại, có nghĩa là cứ 1 USD mà một nhân viên bình thường kiếm được, các CEO lại nhận được gần 300 USD.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen  | MarketingTrips   

Mức độ ảnh hưởng của CEO tới hiệu suất của tổ chức

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Mặc dù tuỳ vào từng bối cảnh khác nhau, mức độ ảnh hưởng của các CEO tới tổ chức hay doanh nghiệp có thể khác nhau, hiệu suất của CEO có thể dự báo khoảng 40% kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Mức độ ảnh hưởng của CEO tới hiệu suất của tổ chức
Mức độ ảnh hưởng của CEO tới hiệu suất của tổ chức

Kể từ khi xuất hiện khái niệm CEO tức Giám đốc điều hành (có thể là làm thuê hoặc tự doanh), những vấn đề về lương thưởng cũng như sức ảnh hưởng của họ đến sự phát triển của tổ chức luôn là một chủ đề hấp đối với những người làm kinh doanh nói chung.

Tuy nhiên, dù cho các CEO đang ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức của họ, CEO xứng đáng nhận được những gì họ nhận được vì tác động sâu sắc của họ đến hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.

Để làm sáng tỏ vấn đề này, một số nghiên cứu đã được thực hiện và từ đó cũng tiết lộ nhiều thông tin (sự thật) khá thú vị.

Dự đoán hiệu suất của CEO.

Hai nhà nghiên cứu đến từ Đại học Pennsylvania State và Đại học Georgia, đã tiến hành nghiên cứu để tìm hiểu xem các CEO ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của các tổ chức hay nói cách khác, mức độ tín nhiệm của họ với tổ chức là bao nhiêu.

Cuối cùng, sau một loạt các nghiên cứu, họ phát hiện ra rằng mô hình thống kê mà họ sử dụng có thể dự đoán tác động của một CEO đối với hiệu suất của một tổ chức.

Một trong những biến số quan trọng mà các nhà nghiên cứu xác định là liệu CEO có mức độ quyết định cao hay thấp trong việc đưa ra quyết định của riêng họ.

Nếu một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức truyền thống với một hội đồng quản trị đầy quyền lực, thì các CEO có thể có ít quyền quyết định hơn trong việc ra quyết định của họ.

Các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng CEO của các doanh nghiệp Mỹ có nhiều quyền kiểm soát hơn so với CEO của các doanh nghiệp Châu Á chẳng hạn Nhật Bản, những tổ chức có xu hướng phân cấp nhiều hơn trong việc ra quyết định của họ.

Một biến số khác cũng được phân tích đó là ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Một CEO hay Giám đốc điều hành sẽ có quyền quyết định lớn hơn nhiều trong một doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp chẳng hạn như công ty quảng cáo, hơn là một doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp như các doanh nghiệp khai thác khoáng sản.

Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến mức độ tác động của CEO đến tổ chức là liệu doanh nghiệp có đang hoạt động trong một ngành đang tăng trưởng hay một ngành sắp đi vào giai đoạn suy tàn. Thị trường càng năng động, tiềm năng tác động hay ảnh hưởng của CEO càng lớn.

Tác động của CEO.

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số kết luận khá thú vị.

Về cơ bản, tác động trung bình của một giám đốc điều hành là từ 10% đến 20% sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức.

Khi các nhà nghiên cứu đào sâu hơn và xem xét những gì xảy ra trong một doanh nghiệp mà CEO có nhiều quyền quyết định hơn trong việc ra quyết định, họ nhận thấy rằng tác động thậm chí còn đáng kể hơn đối với hoạt động của tổ chức.

Cụ thể, ở những doanh nghiệp mà CEO có quyền quyết định cao, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng họ có thể chi phối đến 40% lợi nhuận đầu tư cho các quyết định của họ. Họ cũng có thể ảnh hưởng đến 36% lợi nhuận từ doanh số bán hàng.

Nói cách khác, các quyết định của CEO có thể ảnh hưởng sâu sắc đến tổ chức và lợi nhuận của nó – khoảng 40%. Điều này cũng giải thích các kết quả hay tốc độ tăng trưởng của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng như thế nào nếu họ có một CEO hay nhà lãnh đạo tồi.

Trong khi một nhân viên giỏi cũng là điều kiện cần để phát triển doanh nghiệp, CEO giỏi thậm chí còn quan trọng hơn rất nhiều.

Vai trò của Giám đốc điều hành.

Với kết quả của nghiên cứu này, chúng ta biết rằng, khi nói đến mức độ hiệu quả của các tổ chức hay doanh nghiệp, hiệu suất của các CEO đóng vai trò nền tảng.

Trong khi tuỳ thuộc vào từng kiểu tổ chức khác nhau (như đã phân tích ở trên), các CEO này đóng những vai trò khác nhau, trong không ít trường hợp, họ chính là linh hồn, là sứ mệnh quyết định sự tồn tại của tổ chức.

Nếu tổ chức của bạn đang gặp khó khăn trong việc phát triển hay duy trì mức tăng trưởng, đặc biệt là trong việc tạo ra lợi nhuận, bạn đang có thêm lý do để hiểu tại sao.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips

Agile Mindset hay tư duy linh hoạt – Bài học từ các CEO thành công

Written by testmtrips on . Posted in Mindset.

Bằng cách áp dụng một phương pháp quản lý mới dựa trên độ tuổi, cách cộng tác, và lấy con người làm cốt lõi, tỷ phú Richard Branson đã định nghĩa lại về sự thành công của một CEO.

Với mục tiêu quản lý một công ty để thành công trên phạm vi toàn cầu, điều quan trọng là bạn phải đưa ra được những quan điểm mới cho các vấn đề thương mại phổ biến.

Tham vọng, lòng can đảm và suy nghĩ sáng tạo vượt ra ngoài cái lồng gò bó sẽ giúp các nhà lãnh đạo có thể tìm được những phương pháp mới để giải quyết các vấn đề đau đầu nhất, và họ thường trở nên nổi tiếng cùng quá trình đó.

Ví dụ điển hình là Richard Branson, một trong những người đàn ông giàu nhất hành tinh, người tạo ra thương hiệu siêu lớn mang tên Virgin.

Bằng cách áp dụng một phương pháp quản lý mới dựa trên độ tuổi, cách cộng tác, và lấy con người làm cốt lõi, ông đã định nghĩa lại về sự thành công của một CEO.

Với tầm nhìn đó, ông đã đạt được những thành công chưa từng thấy, và đồng thời, làm những điều chưa ai từng có thể làm trong lĩnh vực từ thiện.

Những nhà lãnh đạo có sự nghiệp kinh doanh mang tính toàn cầu cần phải có khả năng suy nghĩ khác biệt trong việc giải quyết những trở ngại trong việc tăng trưởng chung hay nói cách khác họ cần có tư duy linh hoạt (Agile Mindset) trong nhiều tình huống khác nhau.

Tìm kiếm sự cân bằng trong sự biến động.

Khi vừa phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh đang ngày càng phát triển, vừa phải giúp đỡ Virgin Records (thành lập năm 1972, là một thương hiệu thu âm nổi tiếng bậc nhất Thế Giới) thoát khỏi sự sụt giảm về doanh số bán hàng trong mảng âm nhạc, Branson đã tiên đoán ra và thực hiện những “bước đi vĩ đại” trong mảng bán lẻ và bắt đầu lên định hình cho những kế hoạch khác để chinh phục những phương tiện truyền thông khác như sách hoặc video.

Khi hãng hàng không của ông bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự gia tăng của số lượng các nhóm khủng bố trong những năm 1990, ông đã tìm cách thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh và rồi cứu vãn được hãng hàng không của mình.

Có lần, Branson đã quyết định theo đuổi thành công bằng một động thái mạnh mẽ tiến là vào ngành viễn thông, điều này sau đó đã giúp ông ổn định đế chế của mình và có thể rảnh tay để tham gia giải quyết những vấn đề xã hội khác.

Chúng ta có thể tạm hiểu rằng thành công của Branson đến từ khả năng suy nghĩ nhanh và chính xác hơn người bình thường. Tuy nhiên, mọi người đều có khả năng suy nghĩa vượt ra ngoài những điều bình thường.

Phần khó nhất là làm thế nào để định hình được một ý tưởng, đưa ra kế hoạch kinh doanh và sau đó biến ý tưởng đó trở thành hiện thực.

Ý tưởng này phải vừa có khả năng sinh lời, vừa giúp tạo ra những giá trị đích thực cho khách hàng. Để làm được điều này, chúng ta cần sự giúp đỡ từ một CEO có kinh nghiệm và có kỹ năng tốt.

Tìm kiếm những lĩnh vực đã chín muồi để đổi mới chúng.

Tương tự như thành công của Branson, sản phẩm iPhone của Steve Jobs vẫn luôn thống trị thị trường di động toàn cầu bởi vì ông đã nhận ra được rằng mọi người không chỉ cần những công cụ kết nối đơn giản, mà cái họ cần hơn đó là những thiết bị được tích hợp tính linh động của công nghệ với nghệ thuật, cùng tất cả những lợi ích và cả những đặc điểm của một máy tính cá nhân vào làm một.

Sau khi xác định được nhu cầu người dùng, Jobs đã rất nhanh chóng làm việc để thích ứng với điều đó.

Dù bạn đang cố gắng tạo dấu ấn trong bất kể lĩnh vực nào, điều tối quan trọng là phải đánh giá được những nhu cầu hiện tại và tìm ra các cách để thỏa mãn những nhu cầu đó. Có rất nhiều lĩnh vực đã chín muồi để sẵn sàng được tái tạo lại.

Chẳng hạn như lĩnh vực chăm sóc sức khỏe vẫn còn cần được hỗ trợ cả về phương pháp cung cấp sản phẩm đến khách hàng và cách các nhà cung cấp lấy lại được doanh thu.

Vậy điều gì khiến những cái đầu sáng tạo đó phải dành thời gian để đánh giá đầy đủ tình hình, đưa ra những giải pháp tiềm năng và rồi thay đổi cả xã hội ?

Khám phá không gian hiện là ngành đang phát triển chậm, tốc độ phát triển không bằng một nửa so với chính nó ở những thập niên 60 và 70.

Lĩnh vực này vẫn luôn rất cần một nhà tư tưởng vượt ra ngoài giới hạn thông thường, một người có thể tìm ra một cách để thúc đẩy ngành hàng không quay trở lại thời kì hoàng kim mà vẫn giữ được sự an toàn cho công nhân và đảm bảo nhu cầu tài chính cho các nhà đầu tư.

Hoặc ngay cả với một yêu cầu ở mức độ nhỏ hơn, ví dụ như vì mục đích để hoạt động kinh doanh hoạt động trơn tru, thì một cái đầu nhanh nhạy và linh động sẽ luôn được ưu tiên để thực hiện nhiệm vụ đó.

Câu trả lời là nếu bạn không có những thiên tài để giúp bạn phát minh ra cái mới hoặc không có đủ tài chính để gây dựng một công ty mới, thì bạn vẫn có thể gây ấn tượng mạnh với người khác bằng việc suy nghĩ nhiều hơn, rộng hơn, và lớn hơn.

Những người thành công theo phương pháp kể trên có điểm chung là thường không đủ kiên nhẫn đề ngồi im một chỗ, họ hay đem những ý tưởng của mình áp dụng luôn vào công việc và rồi liên tục thay đổi để tạo nên sự khác biệt.

Việc một nhà lãnh đạo biết cân nhắc và ứng dụng những yếu tố này rồi kết hợp chúng với những kỹ năng sẵn có để tái tạo lại công ty sẽ giúp họ có được những cơ hội tốt hơn để mở rộng thành công của họ ra bên ngoài.

Mặt khác, những người đã thành công trên chính đất nước họ lại là những lựa chọn hợp lý nhất để những doanh nhân ngoại quốc tiếp cận và học hỏi.

Điều quan trọng cần lưu ý là những doanh nhân thành công là những người biết phát triển khả năng định hướng, tầm nhìn và nguồn cảm hứng từ chính những kinh nghiệm khi gặp mặt khách hàng và tạo những “liên kết não bộ” với khách hàng đó. Branson chính là một ví dụ điển hình cho việc này.

Một ý tưởng mới lạ có thể được dịch ra nhiều ngôn ngữ khác nhau, ở nhiều nơi khác nhau. Nếu bạn đối phó với một vấn đề bằng một động lực lớn, sự nhiệt tình, sự sẵn sàng hi sinh và khả năng suy nghĩ sáng tạo, hành động nhanh chóng để điều chỉnh lại những khái niệm của bạn, bạn sẽ chiến thắng trong cuộc chơi.

Xem thêm:

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing

Hiệu ứng Covid: Tại sao các CEO cần thích ứng với tư duy Digital Marketing

Written by testmtrips on . Posted in Digital, Marketing.

Với những tác động từ phía đại dịch đã làm thay đổi cơ bản hành vi của đa số người tiêu dùng, các tầng lớp C-suite cần làm gì để phản ứng lại bối cảnh mới.

CEO cần tư duy Digital Marketing

Tất cả chúng ta đang sống trong giai đoạn bình minh của một thực tế mới đang được thúc đẩy bởi những thay đổi nghề nghiệp và cá nhân.

Đại dịch đã làm chuyển đổi gần như mọi khía cạnh của cuộc sống, từ cách mọi người tìm kiếm các sản phẩm đến cách mọi người sinh sống và làm việc.

Đó không phải là một điều bình thường (new normal) mới – đó là một thực tế hoàn toàn mới (new reality) trong một thế giới mới.

Những thay đổi đáng kể trong hành vi của người mua sắm.

Đại dịch không chỉ làm thay đổi yếu tố nội tại của các tổ chức – nó cũng tác động khá nhiều đến cách mọi người mua hàng. Những người mua hiện đại đang trở nên tự chủ hơn, độc lập hơn và ảnh hưởng nhiều hơn bởi các công nghệ kỹ thuật số.

Theo nghiên cứu của Vistage, có đến 78% CEO cho rằng Covid-19 đã làm thay đổi hành vi của khách hàng dựa trên 04 yếu tố chính:

  • Chuyển sang mua hàng kỹ thuật số: Người mua đang tiến hành mua sắm trực tuyến và tự nghiên cứu nhiều hơn trước khi ra quyết định mua hàng.
  • Bán hàng ảo thay thế bán hàng trực tiếp: Những nhân viên hay hoạt động bán hàng ảo đang ngày càng thay thế các tương tác mặt đối mặt truyền thống; khách hàng có thể quan tâm đến việc thiết lập một cuộc trò chuyện qua video hơn là gặp mặt trực tiếp.
  • Chu kỳ bán hàng (sales cycle) chậm hơn: Sau giai đoạn hoảng sợ do đại dịch, khách hàng trở nên thận trọng và cân nhắc nhiều hơn trước các quyết định chi tiêu, họ ít chấp nhận rủi ro hơn và do đó chu kỳ bán hàng của doanh nghiệp sẽ trở nên chậm hơn.
  • Các động lực từ thị trường: Tất cả mọi thứ từ các vấn đề về chuỗi cung ứng hay lạm phát đã ảnh hưởng rất nhiều đến trải nghiệm mua hàng của khách hàng. Chuỗi cung ứng và lạm phát có thể luân chuyển và thay đổi theo thời gian, nhưng cách người mua thu thập, tìm kiếm và sử dụng thông tin để mua hàng thì đã thay đổi mãi mãi.

Để có thể đối phó lại những thay đổi này từ phía khách hàng và thị trường, chuyển đổi doanh nghiệp không còn chỉ là câu chuyện của những người làm marketing nói chung, các giám đốc điều hành (CEO) sẽ phải thay đổi và thích nghi với những tư duy mới.

Hình dung lại các chiến lược marketing và bán hàng của doanh nghiệp.

Mọi bước tiếp cận với khách hàng trong suốt hành trình mua sắm của họ đều phải được tiến hành một cách nhất quán và liền mạch, cho dù đó là trền các nền tảng kỹ thuật số hay tương tác trực tiếp ở cấp độ con người.

  • Môi trường ảo: Khi người mua sắm đã không thể gặp gỡ trực tiếp nhân viên bán hàng trong suốt đại dịch, họ đã dần trở nên quen thuộc với điều này. Mặc dù bán hàng trực tiếp (face-to-face selling) vẫn sẽ sớm quay trở lại, nhưng nó sẽ không bao giờ trở lại như lúc trước đại dịch. Các trải nghiệm mua hàng kỹ thuật số hay thông qua môi trường ảo đã tăng lên gấp 10 lần trong thời gian qua.
  • Website: Người mua hiện đại ngày nay có thể tìm kiếm bất cứ thứ gì họ muốn chỉ thông qua vài bước đơn giản. Họ có nhiều thông tin hơn, được trao quyền nhiều hơn để mua sắm mà không cần sự can thiệp hay hỗ trợ của nhân viên bán hàng hay thương hiệu. Trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số không chỉ còn xoay quanh các giỏ hàng; thương hiệu phải vun đắp và duy trì mối quan hệ bền vững hơn với khách hàng ở quy mô lớn, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tập trung vào việc cung cấp những trải nghiệm ảo hấp dẫn hơn. Trong khi vô số thông tin trên các nền tảng trực tuyến có thể khiến khách hàng choáng ngợp hay thậm chí là không tin tưởng, website chính thức của thương hiệu nên là trung tâm của các trải nghiệm và cảm nhận của khách hàng về sản phẩm. Phát triển và tối ưu website phải là lĩnh vực trọng tâm chính của các CEO khi nói đến việc tương tác với khách hàng.
  • Các điểm tiếp xúc với khách hàng: Truyền thông trên các nền tảng mạng xã hội (social media) nên là ưu tiên tiếp theo trong chiến lược digital marketing đối với các CEO. Khi khách hàng ngày càng tương tác nhiều hơn với các nền tảng mạng xã hội, ở lại đó lâu hơn hay thậm chí là mua hàng (social commerce) nhiều hơn, việc bao gồm các kênh như Facebook hay TikTok vài chiến lược tổng thể là điều quan trọng hơn bao giờ hết. Điều quan trọng các thương hiệu cần lưu ý là, dù cho các thông điệp được truyền tải ở đâu trên bao nhiêu điểm tiếp xúc khác nhau thì nó vẫn cần nhất quan về giá trị và cảm nhận thương hiệu.
  • Dịch vụ khách hàng: Bộ phận bán hàng và marketing cần kết nối chặt chẽ với nhau hơn khi nói đến việc hỗ trợ khách hàng. Dịch vụ khách hàng nên đóng vai trò là chuyên gia về sản phẩm và đại sứ của thương hiệu – những nhân viên dịch vụ khách hàng cần phải có khả năng cung cấp nhiều thông tin hơn so với các thông tin sẵn có trên Google.

Các nhà lãnh đạo hay CEOs có thể rút ra được điều gì.

Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp càng nhanh chóng nắm bắt và thích ứng với những sự thay đổi sẽ càng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với những ai vẫn đang cố gắng tối ưu lại các mô hình cũ trước đây của họ.

Các giám đốc điều hành giờ đây phải thích nghi được với các tư duy tiếp thị kỹ thuật số, các yếu tố công nghệ, suy nghĩ lại các chiến lược marketing của doanh nghiệp, tập trung vào các trải nghiệm kỹ thuật số và nhiều thứ khác.

Những khách hàng hiện đại muốn được trao quyền nhiều hơn để họ có thể tự tìm kiếm được thông tin, tự giáo dục chính mình và tự mua hàng.

Những CEO có thể giải quyết được những mong muốn này của khách hàng, tái đầu tư các chiến lược bán hàng và marketing của họ sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn trong một tương lai đầy bất ổn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

3 bài học đầu đời cho các CEO mới gia nhập ngành từ các CEO đã thành công 3 bài học đầu đời cho các CEO mới gia nhập ngành từ các CEO đã thành công 3 bài học đầu đời cho các CEO mới gia nhập ngành từ các CEO đã thành công 3 bài học đầu đời cho các CEO mới gia nhập ngành từ các CEO đã thành công

3 bài học đầu đời cho các CEO mới gia nhập ngành từ các CEO đã thành công

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Nếu bạn là các CEO mới, bạn có thể đã ước rằng giá mà bạn đã biết đến các bài học kinh nghiệm này sớm hơn.

3 bài học đầu đời cho các CEO mới gia nhập ngành từ các CEO đã thành công

Tôi luôn khao khát những thử thách mới. Vai trò giám đốc điều hành không phải dành cho những người ngại chấp nhận rủi ro hay người chấp nhận sự trì trệ hoặc tự mãn.

Việc đảm nhận vai trò giám đốc điều hành của tôi bắt đầu chỉ hơn hai năm trước và tôi tự hào khi nói rằng việc tìm ra cách để trở nên thành công hơn trong vai trò này là một trong những thử thách nghề nghiệp bổ ích nhất trong cuộc đời của tôi.

Tôi đã từng giữ các vị trí C-suite khác, chẳng hạn như giám đốc tài chính và tôi cũng nhanh chóng nhận ra rằng giữ vai trò đó là một trong các cách hiệu quả nhất để trở thành một CEO về sau này.

Dưới đây là 3 bài học mà tôi đã học được, điều có thể mang lại nhiều lợi ích cho các CEO mới, đặc biệt là những người đã được tuyển vào doanh nghiệp để giữ vai trò đó.

Bảo vệ thời gian của bạn và sử dụng nó một cách khôn ngoan nhất.

Là một giám đốc tài chính (CFO), việc quản lý những khoảng thời gian mà tôi dành cho các nhiệm vụ không liên quan đến tài chính là vô cùng quan trọng.

Tôi đặc biệt thích làm việc với bộ phận bán hàng – suy nghĩ về các cách tốt nhất để tối đa hóa doanh thu, tạo ra các mô hình khuyến khích nhân viên và cấu trúc của các giao dịch với khách hàng.

Khi tôi nhận được vị trí giám đốc điều hành (CEO), tôi nhận ra rằng tôi sẽ phải trở nên linh hoạt hơn nữa trong việc quản lý thời gian.

Mặc dù tôi phải thay đổi các chiến thuật cho vai trò mới của mình, nhưng tôi vẫn dựa vào bộ kỹ năng và động lực nội tại tương tự để ưu tiên cho những nơi mà tôi nên dành nhiều thời gian.

Tôi vẫn giữ niềm đam mê giải quyết vấn đề, cải tiến quy trình và mức độ hiệu quả, những thứ đã giúp tôi thành công trong vai trò CFO và có thể áp dụng nó cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Các đội nhóm mà trước đây tôi không hợp tác chặt chẽ, chẳng hạn như nhóm kỹ thuật hoặc nhóm phát triển sản phẩm.

Tôi phát hiện ra rằng cách sử dụng tốt nhất khoảng thời gian của mình trong những tháng đầu tiên là kết nối chặt chẽ hơn với yếu tố con người, mục tiêu, quy trình, nhu cầu và thách thức của doanh nghiệp ở khía cạnh tổng thể.

Điều đó cũng có nghĩa là tôi sẽ phải dành nhiều thời gian hơn cho những việc như hiểu các quy trình phát triển sản phẩm của chúng tôi và thúc đẩy mức độ ưu tiên của lộ trình phát triển sản phẩm.

Sau khi biết được thời gian có vai trò quý giá như thế nào đối với các CEO, tôi phải học cách đánh giá xem ai có thể hỗ trợ tôi tốt nhất trong việc định hướng chiến lược và xây dựng một tầm nhìn xuyên suốt trong tổ chức.

Xác định ai sẽ là người giúp bạn vươn lên với tư cách là giám đốc điều hành.

Khi tôi đảm nhận vị trí CEO, doanh nghiệp mà tôi điều hành đang phải đối mặt với một số thách thức lớn và tôi phải tìm người thay thế cho phần lớn đội ngũ lãnh đạo của mình.

Để chúng tôi có thể hoàn thành và vượt qua những khó khăn, tôi xác định là mình cần phải có một đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải hết sức năng động và “thiện chiến”, những người có thể làm gương và chỉ đạo nhân viên một cách hiệu quả.

Khi xác định những người mà tôi tin rằng họ có thể giúp tôi phát triển doanh nghiệp, tôi ưu tiên tìm kiếm những người có đam mê, những người có khả năng “truyền lửa” cho những người mà họ làm việc cùng.

Luôn duy trì động lực và cảm hứng để bạn có thể thúc đẩy toàn bộ doanh nghiệp.

Cách tốt nhất tôi đã tìm thấy để duy trì động lực là lập kế hoạch, thực hiện và làm những việc quan trọng bằng tất cả thời gian và công sức mà tôi có.

Bạn cũng cần phải truyền đạt rõ ràng tầm nhìn của mình trong toàn bộ tổ chức, hãy tán dương những thành công và trung thực về những thất bại. Giao tiếp rõ ràng và minh bạch cũng giúp bạn tạo ra một văn hóa gắn liền với trách nhiệm giải trình.

Để nhấn mạnh điều này, tôi đã bắt đầu tổ chức một cuộc họp tổng thể hai tuần một lần trên toàn công ty và cập nhật những thứ liên quan để thực hiện văn hóa minh bạch.

Tôi hy vọng những bài học mà tôi đã chia sẻ ở trên sẽ hữu ích cho toàn bộ những ai đã và sẽ làm CEO, những người đang phải đối mặt với những thử thách tương tự.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Các CMO đang đối mặt với thách thức chứng minh giá trị của Marketing tới CEO và BOD

Written by testmtrips on . Posted in Marketing.

Theo khảo sát của Forrester, những người làm marketing phải có khả năng chứng minh hay liên kết các hoạt động marketing với những tác động đến kinh doanh để duy trì sự phù hợp.

Các CMO đang đối mặt với thách thức chứng minh giá trị của Marketing tới CEO và BOD

Trong năm đại dịch thứ hai này, khi các giám đốc điều hành và hội đồng quản trị của doanh nghiệp đang rà soát lại ngân sách của họ, họ có thể sẽ có những câu hỏi hóc búa cho các nhà lãnh đạo marketing về ngân sách và hiệu quả chi tiêu của chúng.

Một báo cáo mới đây của Forrester dựa trên việc khảo sát 150 giám đốc marketing (CMO) hiện nay cho thấy rằng trong những thời điểm đầy thử thách này, các CMO phải có sự nhạy bén về tài chính để có thể kết nối các khoản đầu tư của họ với các lợi ích kinh doanh trực tiếp của doanh nghiệp, nếu không, họ sẽ có nguy cơ bị ‘đào thải’.

Theo nghiên cứu này, 71% các giám đốc tiếp thị phụ trách mảng B2C chỉ ra rằng việc chứng minh giá trị của hoạt động marketing đối với các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính (CFO) và hội đồng quản trị (BOD) sẽ rất khó khăn trong năm tới.

Ông Raja Rajamannar, Giám đốc Marketing toàn cầu của Mastercard cho biết:

Raja Rajamannar, Global CMO of Mastercard

“Trừ khi các nhà tiếp thị trang bị cho mình dữ liệu, sự nhạy bén về tài chính và khả năng liên kết giữa hoạt động tiếp thị với các tác động kinh doanh, họ sẽ trở nên bị lỗi thời và bị bỏ lại phía sau của đường đua.”

Theo phát hiện của Forrester, hiện tại chỉ có 28% những người ra quyết định marketing trong lĩnh vực B2C tự tin rằng họ có thể đo lường chính xác và xác định các giá trị kinh doanh gia tăng từ các nỗ lực marketing của họ.

Để hỗ trợ hoạt động marketing, tốt nhất là các giám đốc marketing nên liên minh chặt chẽ hơn với các giám đốc tài chính để liên kết các khoản đầu tư của họ với các tác động lên hoạt động kinh doanh thực tế.

Tuy nhiên, bước đầu tiên và cũng là thách thức nhất đối với các CMO hiện tại là điều chỉnh mục tiêu của họ với các đồng nghiệp tài chính của mình.

Đầu tiên, cả hai nhóm (marketing và tài chính) dường như có các quan điểm và ưu tiên khác nhau về các chỉ số tổ chức chính chẳng hạn như kinh nghiệm của nhân viên hay sự tăng tốc của doanh nghiệp kỹ thuật số.

Thứ hai, cả hai bên có thể có nhiều bất đồng về trọng tâm của các khoản đầu tư trong các kênh tiếp thị và truyền thông khác nhau.

Và thứ ba, các CFO có thể sử dụng một loạt các thuật ngữ marketing như tỷ lệ mở email, lượt thích trên mạng xã hội hoặc số lần hiển thị của các bài PR – điều mà các CMO thường có xu hướng sử dụng chúng để biện minh cho các chi tiêu của họ.

Thay vào đó, Forrester khuyên bạn nên xây dựng một bộ số liệu bao gồm cả số liệu ngắn hạn và dài hạn cụ thể để tăng khả năng tồn tại của hoạt động marketing.

Một mặt, các CMO có thể sử dụng các số liệu ngắn hạn như tỷ lệ chuyển đổi bán hàng (sales conversion rates) và giá trên mỗi chuyển đổi (CPA) trong khoảng thời gian từ ba tháng trở xuống để đánh giá hiệu quả marketing.

Và mặt khác, họ có thể dựa trên các chỉ số định giá thương hiệu và vốn chủ sở hữu dài hạn để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đồng nghiệp tài chính của mình.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

3 thách thức lớn mà các giám đốc điều hành đều đang phải đối mặt

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Một loạt các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm tại một loạt các công ty đa quốc gia cho thấy rằng có ba thách thức lãnh đạo cụ thể mà các CEO mới phải đối mặt để thành công.

3 thách thức mà các giám đốc điều hành đều đang phải đối mặt
Westend61/Getty Images

Gần 50% giám đốc điều hành (CEO) nói rằng vai trò này “không như những gì tôi mong đợi từ trước”.

Đây là một phát hiện từ một loạt các cuộc phỏng vấn mà nhóm nghiên cứu từ CRAI, một đơn vị chuyên về dịch vụ tư vấn có trụ sở tại London, Vương Quốc Anh đã thực hiện gần đây với 20 CEO hiện tại và cựu CEO của các công ty đại chúng lớn, bao gồm Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO và cả Lloyds Banking Group.

Mục tiêu của nghiên cứu là để xác định một số thách thức và bài học hay nhất mà các giám đốc điều hành cấp cao nên xem xét khi đảm nhận vai trò CEO mới trong các doanh nghiệp ngày nay.

Sự khác biệt giữa kỳ vọng và thực tế khi trở thành CEO – không chỉ được đề cập bởi những người trong cuộc phỏng vấn, mà còn từ cả các nhà lãnh đạo vốn đã rất thành công.

Đó cũng là lý do tại sao nhiệm kỳ trung bình của các giám đốc điều hành tại S&P 500 chỉ còn 5 năm vào cuối năm 2017, giảm so với mức 6 năm vào năm 2013. Trong khoảng thời gian 5 năm đó, hơn 280 giám đốc điều hành trong S&P 500 cũng đã rời bỏ vị trí của họ.

Các cuộc phỏng vấn của nghiên cứu xác nhận rằng hầu hết các CEO đều coi quá trình chuyển đổi là thách thức, ngay cả đối với các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong ngành.

Họ đề cập đến một số yếu tố mà các CEO mới nên xem xét một cách cẩn thận bao gồm: quản lý năng lượng và thời gian một cách hiệu quả, thiết lập một khuôn khổ rõ ràng để quản lý mối quan hệ với các thành viên hội đồng quản trị và các bên liên quan từ bên ngoài, và đảm bảo rằng những thông tin phù hợp sẽ được chảy vào và ra khỏi tổ chức.

Quản lý năng lượng.

Ông Stuart Fletcher, cựu CEO của Bupa cho biết:

“Bị ràng buộc về mặt thời gian là điều bình thường, nhưng điều quan trọng là bạn phải biết cách quản lý năng lượng của mình.

Tôi ý thức rất rõ về những nơi tôi đang muốn hướng đến và định hướng năng lượng của mình, nơi tôi có thể lấy năng lượng hoặc làm mất nó.” 

Cũng giống như Fletcher, các CEO lớn tuổi và dày dạn kinh nghiệm hơn hiểu tầm quan trọng của việc quản lý năng lượng.

Trong nhiều trường hợp, việc tiêu hao năng lượng có thể không liên quan nhiều đến vấn đề thời gian như là thái độ khi thực hiện nó.

Ví dụ, tất cả các CEO đều dành nhiều thời gian để tham gia vào hội đồng quản trị. Nhiều người đã phát hiện ra rằng họ coi các đồng nghiệp trong hội đồng quản trị như là những nguồn thông tin sâu sắc và lời khuyên hơn là một nơi có thể mang lại cho họ năng lượng.

Một CEO đã nói rằng: “Việc biến sự tương tác với hội đồng quản trị từ một công việc tiêu hao năng lượng thành một nguồn hỗ trợ năng lượng và lời khuyên đã đóng góp rất nhiều vào thành công của cá nhân tôi.”

Theo hầu hết các CEO, một yếu tố quan trọng khác trong việc hỗ trợ quản lý thời gian và năng lượng đó là thành lập một đội ngũ cấp cao mạnh càng sớm càng tốt.

Paul Foster, CEO của Sellafield cho biết: “Tôi đã dành quá nhiều thời gian để làm việc với nhiều vai trò [Giám đốc điều hành và các vai trò trước đó], khi đáng lẽ ra tôi nên nhận thêm những nhân viên cấp cao mới.”

Quản lý các mối quan hệ.

Các CEO nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng lòng tin và sự kết nối với tất cả các bên liên quan, ưu tiên tập trung vào hội đồng quản trị, các nhà đầu tư, giới truyền thông và các mối liên hệ chính phủ có liên quan.

Trong số những người mà nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn, hầu hết họ dành trung bình khoảng 50% thời gian của họ để quản lý các mối quan hệ.

Gần một nửa trong số 50% đó dành nhiều thời gian để tương tác với hội đồng quản trị. Gần như tất cả các cựu CEO không tập trung vào việc phát triển mối quan hệ của họ với các thành viên hội đồng quản trị đều mong muốn họ đã có thể làm điều đó sớm hơn.

Các thành viên hội đồng quản trị bị ảnh hưởng bởi các nhà đầu tư hoặc các phương tiện truyền thông khiến họ phải tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn thì họ thường phải trả giá bằng các chiến lược xây dựng giá trị dài hạn.

Rủi ro này sẽ đặc biệt cao với các thành viên hội đồng quản trị, những người không thực sự am hiểu chiến lược kinh doanh của công ty hoặc các cơ hội để tạo ra giá trị.

Những CEO thành công nhất mà nhóm nghiên cứu khảo sát đã ghi nhận rằng họ dành thời gian đáng kể để xây dựng và duy trì mối quan hệ một-một bền chặt với từng giám đốc.

Các CEO báo cáo rằng việc xây dựng mối quan hệ với các nhà đầu tư và các bên liên quan bên ngoài khác như khách hàng, giới truyền thông, những người trong ngành, các cơ quan chính phủ và các cơ quan quản lý – thường rất khó khăn và tốn thời gian hơn dự kiến.

Các CEO thường xuyên kết nối với các nhà đầu tư cũng có thể sử dụng phản hồi của họ để cải thiện khả năng giao tiếp trong các bài thuyết trình của công ty cũng như trong các cuộc phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông.

Những người dành nhiều thời gian để xây dựng mối quan hệ với các nhà quản lý và lập pháp thường nhạy cảm hơn với những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của họ, điều này cho phép họ phát triển các chiến lược nhanh nhạy và hiệu quả hơn.

Quản lý luồng thông tin.

Một số CEO đã đề cập đến thách thức của việc quản lý “sự bất cân xứng thông tin” một cách hiệu quả trong vai trò của họ.

Trong khi các CEO thường hiểu biết nhiều hơn về công ty so với hội đồng quản trị hoặc các bên liên quan bên ngoài khác, họ thường biết ít hơn về các ngành nghề kinh doanh cụ thể so với các giám đốc bộ phận.

Chìa khóa thành công ở đây là không nên quản lý vi mô.

Khi đảm nhận vai trò lãnh đạo, nhiều CEO cảm thấy rất khó khăn khi đưa ra quyết định nếu không có sự hiểu biết chi tiết về chuyên môn.

Chìa khóa để vượt qua thách thức này là cung cấp một cấu trúc và văn hóa trong đó những thông tin phù hợp được truyền từ trên xuống dưới tới hội đồng quản trị và các bên liên quan khác.

Khi các CEO quản lý luồng thông tin, họ cần phân biệt giữa kiến ​​thức “ngầm” trực quan mà người trong cuộc thường sử dụng để đưa ra quyết định hàng ngày và kiến ​​thức “rõ ràng” về một vấn đề mà hội đồng quản trị và các bên liên quan bên ngoài phải dựa vào.

Theo nhiều CEO, các thành viên hội đồng quản trị thường ít ủng hộ một quyết định dựa trên trực giác. Thay vào đó, việc giải thích được logic đằng sau một quyết định và quyết định đó sẽ hỗ trợ các mục tiêu ngắn hoặc dài hạn của công ty như thế nào là điều cốt lõi.

Tác động của “sự bất cân xứng thông tin” là quá rõ ràng nhất và có khả năng gây tổn hại lớn cho doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa các CEO và một số bên liên quan bên ngoài.

Các CEO thiếu kinh nghiệm thường quay lại sử dụng những thành công trước đây trong những thời điểm căng thẳng, nhưng cuối cùng họ nhận ra rằng chúng không còn phù hợp hoặc hiệu quả trong vai trò mới.

Việc thường xuyên tự hỏi bản thân những câu hỏi như, “Tôi có dành quá nhiều thời gian cho việc quản lý hàng ngày không?” “Tôi có nhận được thông tin tôi cần từ các đơn vị kinh doanh không?” và “Tôi có dành đủ thời gian cho các mối quan hệ cá nhân với các thành viên hội đồng quản trị không?” là rất quan trọng và có thể giúp các CEO xác định sớm các thách thức hoặc cách để né tránh chúng.

Các CEO mới cũng có thể tìm kiếm lời khuyên từ các CEO hay chuyên gia tư vấn cấp cao có kinh nghiệm hơn để giúp họ định hướng và tăng thêm các cơ hội thành công.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công Điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công Điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công Điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công

Điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công

Written by testmtrips on . Posted in Start-up.

Một câu trả lời phổ biến là kinh nghiệm khởi nghiệp trước đó, kiến thức về sản phẩm và những kỹ năng trong ngành để dự báo sự thành công của một dự án kinh doanh mới trong tương lai.

Điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công

Nhưng liệu những thứ đó có đủ để một đội nhóm có thể làm việc tốt với nhau không? Trong một nghiên cứu gần đây về 95 nhóm khởi nghiệp mới ở Hà Lan, các nhà nghiên cứu từ CapitalT đã khám phá ra được những thắc mắc này.

Khi các nhà đầu tư mạo hiểm thực hiện thẩm định các công ty khởi nghiệp (startup), họ tập trung rất kỹ vào khía cạnh tài chính của doanh nghiệp hay mô hình kinh doanh của doanh nghiệp đó có thú vị không?

Thị trường tiềm năng lớn như thế nào? Các kế hoạch tăng trưởng của họ là gì? Họ tuyển các chuyên gia tài năng nhất và sử dụng các công cụ dữ liệu tiên tiến nhất để trả lời những câu hỏi này và đảm bảo rằng mọi chi tiết về vấn đề tài chính đều được xác thực.

Nhưng khi đánh giá các đội nhóm khởi nghiệp, cảm giác và trực giác có xu hướng là những công cụ thẩm định chính của họ.

Đây không phải là một cách tiếp cận thực sự hiệu quả khi dữ liệu cho chúng ta thấy rằng 60% các dự án kinh doanh mạo hiểm mới đều thất bại do các vấn đề xảy ra với đội ngũ.

Vậy điều gì tạo nên một đội nhóm khởi nghiệp thành công?

Một câu trả lời phổ biến mà bạn thường nghe thấy đó là kinh nghiệm khởi nghiệp trước đó của nhóm đội ngũ, kiến thức về sản phẩm của họ và các kỹ năng trong ngành giúp họ dự báo sự thành công của một dự án kinh doanh mới.

Tuy nhiên, sau quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng chỉ riêng kinh nghiệm là không đủ để giúp một đội nhóm có thể phát triển mạnh mẽ.

Trong khi kinh nghiệm giúp mở rộng nguồn tài nguyên của đội nhóm, giúp mọi người xác định cơ hội và có liên quan tích cực đến mức độ hiệu quả của đội nhóm, thì một đội nhóm cũng cần có các kỹ năng mềm cần thiết để phát triển thực sự.

Cụ thể, nghiên cứu cho thấy rằng niềm đam mê kinh doanh và tầm nhìn chiến lược chung là yếu tố cần thiết để đạt được hiệu suất nhóm vượt trội đồng thời để được các nhà đầu tư bên ngoài đánh giá cao hơn.

Trong số các công ty khởi nghiệp mà nhóm nghiên cứu đã nghiên cứu, số liệu cho thấy mức độ kinh nghiệm trước đây cao nhưng mức độ đam mê và tầm nhìn tập thể lại ở mức từ trung bình đến thấp cho thấy hiệu suất của đội nhóm yếu kém hơn khi đề cập đến sự đổi mới trong các sản phẩm và dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, khả năng kiểm soát chi phí và mức tăng trưởng doanh số dự kiến.

Ngược lại, với các đội nhóm có mức độ kinh nghiệm trước đây trung bình nhưng mức độ đam mê cao và tầm nhìn tập thể tốt lại cho thấy mức độ hiệu suất cao hơn đáng kể.

Các nhà nghiên cứu cũng nhận thấy rằng kinh nghiệm tốt hơn chỉ dẫn đến hiệu suất tốt hơn nếu các thành viên trong nhóm chia sẻ tầm nhìn chiến lược cho toàn công ty.

Những đội ngũ xuất sắc có đủ kỹ năng cứng và mềm.

Khi chúng ta nói về sự cân bằng giữa kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm (kỹ năng cứng) với niềm đam mê và tầm nhìn (kỹ năng mềm), có một vấn đề rất đáng để bạn quan tâm và lưu ý.

Nếu các thành viên trong đội nhóm cực kỳ thông minh và giàu kinh nghiệm, nhưng họ cảm thấy không muốn chia sẻ kiến ​​thức này do thiếu sự thống nhất về tầm nhìn của công ty, thì kiến ​​thức này của họ sẽ vô ích đối với doanh nghiệp.

Ví dụ: nếu một CTO (giám đốc công nghệ) trong nhóm khởi nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong ngành phần mềm và rất hữu ích cho việc xây dựng doanh nghiệp hiện tại, nhưng họ không đồng ý với CEO về chiến lược tương lai của công ty, thì cũng sẽ có ít có khả năng hơn để chia sẻ tất cả kiến ​​thức trước đây mà họ có.

Để minh họa tầm quan trọng của việc đánh giá một đội ngũ doanh nhân mới với sự cân bằng giữa kỹ năng cứng và mềm, hãy xem trường hợp của Emma, ​​một nhà đầu tư tại một công ty chuyên về đầu tư mạo hiểm.

(Tên của những người và tổ chức trong câu chuyện này đã được thay đổi.)

Emma gần đây đang tìm hiểu một khoản đầu tư tiềm năng vào một công ty phần mềm ở Stockholm mà bà tỏ ra rất hào hứng. Hãy tạm gọi công ty này là Clocker.

Khi Emma tìm hiểu về Clocker và nhận được tài liệu từ công ty này, bà đã rất vui mừng với đội nhóm sáng lập của họ. Ngoài các khoản tài chính thú vị, thành tích của đội nhóm này còn rất ấn tượng.

CEO có kiến ​​thức chuyên sâu về ngành, đã làm việc trong lĩnh vực phần mềm trong nhiều năm và từng lãnh đạo bộ phận sản phẩm cho Salesforce.

CFO (giám đốc tài chính) thì tốt nghiệp Harvard, từng làm việc cho Bain & Company trước khi gia nhập Clocker và có kỹ năng chiến lược và tài chính rất mạnh.

Phó giám đốc bán hàng là một thủ lĩnh bán hàng thực sự, người đã từng làm việc với tư cách là giám đốc khách hàng (account manager) của Microsoft.

Cuối cùng, thành viên thứ 4 của đội nhóm là một doanh nhân với những lý lịch thành công và một số kinh nghiệm học được qua những thất bại khi khởi nghiệp.

Trên lý thuyết, đội ngũ này chắc chắn đã có tất cả những gì cần thiết để mở rộng quy mô và xây dựng công ty.

Tuy nhiên, khi các thành viên trong nhóm trình bày bài thuyết trình (pitching) của họ trong phòng họp và xây dựng chiến lược tăng trưởng của Clocker, Emma đã rất thất vọng.

Trong khi CEO nói với Emma rằng cô ấy muốn mở rộng sang Mỹ thì CTO dường như không mong muốn với tham vọng này.

Anh ấy bác bỏ ý tưởng của CEO ngay lập tức và cho rằng công ty sẽ quá bận rộn khi còn vô số các dự án cần làm khác.

Rõ ràng là đội ngũ của Clocker có những mục tiêu rất khác nhau. Họ cũng không đam mê công ty như nhau. Phó Giám đốc Kinh doanh vẫn điều hành công việc bán hàng của riêng mình – trong khi CTO liên tục tìm kiếm các công việc khác.

Khi Emma nói chuyện với CEO trong vài tuần sau đó, bà biết rằng Clocker đã tan rã.

Vì các mục tiêu khác nhau của họ đối với công ty, các thành viên trong đội nhóm không giao tiếp hiệu quả và không chia sẻ kiến thức của họ với nhau, điều này dẫn đến động lực của nhóm kém hơn và khả năng ra quyết định yếu hơn.

Mặc dù kinh nghiệm trước đây thường được coi là yếu tố quan trọng cho sự thành công trong kinh doanh, nhưng kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng chỉ riêng kinh nghiệm sẽ không dẫn đến thành công.

Thay vào đó, kiến thức, kỹ năng và niềm đam mê là những thứ quan trọng khác cần có.

Kinh nghiệm và chuyên môn chỉ dẫn đến hiệu suất tốt hơn nếu các thành viên trong nhóm chia sẻ kiến thức của họ với nhau và làm việc vì môt tầm nhìn chung.

Khi các nhà đầu tư đánh giá các nhóm khởi nghiệp, họ nên nhớ rằng chỉ với một bản sơ yếu lý lịch tuyệt vời thôi là chưa đủ để có thể phát triển doanh nghiệp.

Nếu họ không có niềm đam mê kinh doanh và tầm nhìn chiến lược chung, mọi thứ khác đều tỏ ra là vô nghĩa.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Netflix sa thải 3 giám đốc điều hành cấp cao marketing vì phàn nàn Sếp trên ứng dụng Slack

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Nền tảng phát trực tuyến số 1 thế giới đã ủng hộ một nền văn hóa triệt để của sự minh bạch, nhưng việc phàn nàn một cách không rõ ràng được chứng minh là một sai lầm không thể tha thứ đối với ba các giám đốc marketing của công ty.

Theo đó, Netflix đã sa thải ba giám đốc điều hành cấp cao trong bộ phận tiếp thị phim của mình sau khi một đồng nghiệp phát hiện ra các cuộc trò chuyện trên ứng dụng nhắn tin Slack của họ về các nhà lãnh đạo hàng đầu, theo The Hollywood Reporter.

Trong các tin nhắn, các giám đốc điều hành này đã chỉ trích các Sếp của họ, bao gồm Jonathan Helfgot, Phó chủ tịch tiếp thị phim gốc của công ty và Bozoma Saint John, Giám đốc Marketing (CMO) của công ty, theo báo cáo.

Netflix đã gây chú ý với nhiều người cho văn hóa “minh bạch triệt để”, trong đó bao gồm việc khuyến khích các nhà quản lý đưa ra phản hồi một cách thẳng thắn và nói chuyện cởi mở về các lý do của các vụ vi phạm.

Ông Helfgot cho rằng việc ‘trút giận’ với đồng nghiệp là điều bình thường và “cực kỳ miễn cưỡng” trong việc chấm dứt hợp đồng với các giám đốc điều hành này, tuy nhiên, ông đã bị áp lực bởi chính các ông chủ của mình.

Bởi vì những nhân viên này nói chuyện riêng tư, nên đồng giám đốc điều hành Netflix, Ông Ted Sarandos coi cuộc trò chuyện đó của họ là “phá hoại kết cấu công ty” và cho đó là một hành vi phạm tội không thể tha thứ.

Theo báo cáo, các giám đốc bị sa thải chiếm khoảng một nửa số nhân viên của công ty ở cấp độ đó.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Đan Linh | MarketingTrips

Công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng Công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng Công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng Công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng

Giới thiệu toàn cảnh “Công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng” – Influencer Marketing Technology

Written by testmtrips on . Posted in Digital, Marketing.

Làm thế nào để bạn biết nền tảng công nghệ người có ảnh hưởng nào phù hợp với thương hiệu của bạn? Dưới đây là tóm tắt một hướng dẫn mới nhằm mục đích làm sáng tỏ không gian Influencer Marketing Technology.

Công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng

Tiếp thị người có ảnh hưởng hay Influencer Marketing là một “mớ hỗn độn nóng”, theo The Wall Street Journal.

Ý tưởng là, đó là một thách thức để xây dựng một nền tảng công nghệ tiếp thị lý tưởng cho các doanh nghiệp hoặc thương hiệu.

Hiện tại, với các công nghệ tiếp thị người ảnh hưởng hiện có, không có một giải pháp nào có thể bao quát toàn diện tất cả các lĩnh vực.

Từ khám phá đến tương tác đến theo dõi và báo cáo, đều có rất nhiều giải pháp khác nhau, nhưng chúng không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau.

Chào mừng bạn đến với martech – thế giới công nghệ tiếp thị.

Lighthouse3, công ty tư vấn chiến lược và nghiên cứu thị trường có trụ sở tại San Francisco, là một trong những công ty đầu tiên cố gắng làm sáng tỏ không gian martech của những người có ảnh hưởng này.

Sau đây là một số điểm nổi bật của báo cáo, trong đó nêu ra một số xu hướng và thách thức chính trong lĩnh vực này.

Influencer marketing technology hay công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng là một không gian phân mảnh.

Với hơn 133 nhà cung cấp trên 5 danh mục khác nhau, tiếp thị người có ảnh hưởng là một ngành rất phân mảnh. Không có một giải pháp phù hợp với tất cả.

 

Lighthouse3 nhận thấy rằng có 3 xu hướng chính đằng sau sự phát triển trong lĩnh vực công nghệ Influencer Marketing:

Xu hướng chính số 1: Quảng cáo bị từ chối do sự gia tăng của các trình chặn quảng cáo (ad blockers) trên toàn cầu.

Theo báo cáo xu hướng Internet 2016 của Mary Meeker, có gần 640 triệu thiết bị đang chặn quảng cáo trực tuyến. Với việc iOS hiện đã cho phép chặn quảng cáo, đã có hơn 420 triệu thiết bị di động riêng lẻ đang chặn quảng cáo.

Ở một khía cạnh khác, chi tiêu của các nhà quảng cáo ở Mỹ cho quảng cáo kỹ thuật số (digital marketing) dự kiến sẽ vượt qua TV (quảng cáo truyền hinh) vào năm 2016 và đạt 103 tỷ USD vào năm 2019.

Xu hướng chính # 2: Sự gia tăng của các chương trình người có ảnh hưởng dẫn đến nhu cầu lớn hơn về tính hiệu quả và chứng minh ROI.

Hơn 83% người trả lời trên toàn cầu trong một cuộc khảo sát của Nielsen nói rằng họ tin tưởng các đề xuất hay gợi ý từ những người họ biết, so với mức chỉ 42% đối với các quảng cáo banner trực tuyến.

Hơn 1/3 nhà tiếp thị nói rằng họ mong đợi ngân sách tiếp thị người có ảnh hưởng của mình sẽ tăng lên và 84% trong số họ dự kiến sẽ chạy ít nhất một chiến dịch người có ảnh hưởng vào năm 2016.

Mọi người không tin tưởng vào quảng cáo và họ chắc chắn tin tưởng những người mà họ biết. Đây là lý do tại sao khách hàng và nhân viên là những người ủng hộ mạnh mẽ nhất cho thương hiệu của bạn.

Ngoài ra, mọi người tin tưởng vào CEO ít hơn nhiều so với họ tin tưởng vào nhân viên.

Xu hướng chính số 3: Các CMO (giám đốc marketing) đang tăng cường chi tiêu cho công nghệ tiếp thị (martech).

Hãy xem lại hình ảnh thể hiện toàn cảnh bức tranh công nghệ tiếp thị ở đầu bài viết bạn sẽ nhận ra lý do tại sao.

Quy mô thị trường martech doanh nghiệp dự kiến sẽ tăng lên 25 tỷ USD trong năm nay, khi các CMO tiếp tục chi tiêu cho martech lên 32,4 tỷ USD vào năm 2018.

Ngày càng có nhiều ngân sách tiếp thị doanh nghiệp dành cho công nghệ tiếp thị, và mức tăng trưởng so với cùng kỳ đang ở mức rất đáng kể.

4 yếu tố quan trọng đang thúc đẩy bối cảnh này.

  • Thiếu khả năng kỹ thuật tiêu chuẩn; các dịch vụ và tính năng liên tục thay đổi.
  • Thị trường phân mảnh và phi cấu trúc với 133 nhà cung cấp trên 5 danh mục khác nhau.
  • Với hơn 60% nền tảng được tung ra trong vòng 5 năm qua, đây vẫn là một không gian non trẻ.
  • Thiếu các giải pháp doanh nghiệp có khả năng mở rộng, vì nhiều nhà cung cấp là các công ty khởi nghiệp và được đầu tư bởi tư nhân.

5 danh mục chính của công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng.

Đó là một ngành phân mảnh với 133 nhà cung cấp trên 5 danh mục có liên quan nhưng riêng biệt. Lighthouse3 đã chia nhỏ số lượng công cụ trong mỗi danh mục:

 

Influencer Marketing (tiếp thị người có ảnh hưởng) khác với Advocacy (người ủng hộ).

Người ủng hộ có tình cảm tích cực đối với thương hiệu của bạn, trong khi người có ảnh hưởng có thể có quan điểm tiêu cực, trung lập hoặc tích cực.

Những người ủng hộ thường không được trả thù lao, mặc dù họ có thể nhận được các đặc quyền như dùng thử sản phẩm mới hoặc phiếu thưởng.

Sự khác biệt này ảnh hưởng đến các tính năng và khả năng của các nền tảng.

Ví dụ: Nền tảng công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng thường cung cấp bảng xếp hạng người ảnh hưởng, trong khi nền tảng người ủng hộ cung cấp các tính năng giải trí để giữ chân những người ủng hộ.

Mô hình “5 khả năng” của các nền tảng tiếp thị người có ảnh hưởng.

  • Discover (Khám phá) – Tìm những người có ảnh hưởng dựa trên các tiêu chí của người dùng bao gồm các chỉ số trực tuyến, xã hội, khán giả, chủ đề…
  • Connect (Kết nối) – Giao tiếp với những người có ảnh hưởng thông qua các nền tảng để thảo luận về sự tương tác.
  • Engage (không trả phí) – Thu hút người có ảnh hưởng cho một hoạt động không được trả phí như viết một bài đăng trên blog.
  • Recruit (trả tiền) – Thu hút người có ảnh hưởng cho một hoạt động được trả phí như phát biểu tại một sự kiện hoặc tạo nội dung.
  • Measure (Đo lường) – Số liệu và phân tích nâng cao để quản lý hiệu suất của các chiến dịch (ví dụ: tính toán ROI).

Tiếp thị người có ảnh hưởng là một lĩnh vực mới.

Trong số 61 nhà cung cấp công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng, 35 nhà cung cấp báo cáo nhận được tổng số tiền gần 240 triệu USD, theo Lighthouse3.

Hầu hết các công ty martech của influencer đều có tuổi đời dưới 5 năm và có ít hơn 50 nhân viên. Vì vậy, có rất nhiều dư địa để phát triển và củng cố trong ngành.

Xu hướng công nghệ tiếp thị người có ảnh hưởng trong tương lai.

Có 4 lĩnh vực chính mà nhóm Lighthouse3 mong đợi sẽ chứng kiến sự phát triển quan trọng nhất trong tương lai:

  • Tiêu chuẩn hóa các năng lực cốt lõi cho từng danh mục.
  • Tiếp tục phát triển khi không gian này trưởng thành và các nền tảng được phát triển.
  • Tập trung vào tiếp thị dựa trên hiệu suất (performance based marketing).
  • Chuyển từ rời rạc hay riêng lẻ (silo) sang các giải pháp tích hợp (integrated).

Với sự sụt giảm của ngành quảng cáo trực tuyến do các trình chặn quảng cáo và sự thiếu tin tưởng với các thương hiệu lớn, tiếp thị người có ảnh hưởng nên là chiến lược trọng tâm của các doanh nghiệp.

* Lưu ý: Bài viết chứa nhiều thông tin và số liệu cũ chưa được cập nhật đến 2021 nhưng về bản chất và bức tranh thì không mấy thay đổi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips 

Nghiên cứu: Các CEO có nền tảng là Marketing vượt trội hơn so với các CEO vốn có nền tảng từ các ngành khác Nghiên cứu: Các CEO có nền tảng là Marketing vượt trội hơn so với các CEO vốn có nền tảng từ các ngành khác Nghiên cứu: Các CEO có nền tảng là Marketing vượt trội hơn so với các CEO vốn có nền tảng từ các ngành khác Nghiên cứu: Các CEO có nền tảng là Marketing vượt trội hơn so với các CEO vốn có nền tảng từ các ngành khác

Nghiên cứu: Các CEO có nền tảng là Marketing vượt trội hơn so với các CEO có nền tảng từ các ngành khác

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Marketing.

Những CEO vốn xuất phát từ marketer thể hiện hiệu suất vượt trội hơn so với hầu hết các CEO xuất phát từ các nền tảng kiến thức khác khi họ tỏ ra có trách nhiệm hơn với xã hội, dễ hòa nhập hơn, có chiến lược mạnh mẽ và tầm nhìn dài hạn hơn.

Nghiên cứu: Các CEO có nền tảng là Marketing vượt trội hơn so với các CEO vốn có nền tảng từ các ngành khác

Theo một nghiên cứu mới, các CEO có nền tảng marketing có danh tiếng và uy tín tốt hơn các CEO xuất phát từ hầu hết các lĩnh vực khác, bao gồm cả những người có nền tảng về tài chính, kỹ thuật và kinh tế nói chung.

Theo dữ liệu từ Brand Finance (xếp hạng sức ảnh hưởng của các CEO lên sức khoẻ thương hiệu – Brand Guardians Index), các CEO có nền tảng marketing có điểm danh tiếng tổng thể là 8,32. So với những CEO có nền tảng về tài chính là 8.21, kỹ thuật là 8.19, khoa học máy tính là 7.89 và kinh tế nói chung là 7.80.

Các CEO với nền tảng Marketing có trách nhiệm với xã hội và thúc đẩy sự đa dạng tốt hơn.

Khi nói đến danh tiếng tổng thể, các CEO xuất phát từ nền tảng marketing chỉ đứng sau những người có kiến ​​thức về luật với số điểm 8,58.

So với các CEO từ các nền tảng kiến thức khác, các CEO có nền tảng marketing đạt số điểm cực kì tốt về trách nhiệm với xã hội và thúc đẩy sự đa dạng của doanh nghiệp, khi cả hai hạng mục đều đạt 42%.

Đối với các CEO có nền tảng về Luật, chỉ 36% trong số họ hiểu tầm quan trọng của việc nên có trách nhiệm với xã hội, với tài chính là 39%, kỹ thuật là 38%, kinh tế là 33% và khoa học máy tính, 30%.

Trong khi đó, mức trung bình toàn cầu của các CEO về việc thúc đẩy sự đa dạng và hòa nhập trong doanh nghiệp là 34%.

Các CEO với nền tảng Marketing có chiến lược và tầm nhìn dài hạn tốt hơn.

Các CEO là các cựu marketers cũng đạt điểm cao khi so sánh về việc thực hiện một chiến lược hiệu quả và tầm nhìn dài hạn, với 44%.

Chỉ có các CEO vốn có nền tảng là tài chính đạt điểm cao hơn, ở mức 45%.

Cũng tương tự như vậy, các CEO có nền tảng marketing cũng có điểm số cao hơn khi họ hiểu được tầm quan trọng của thương hiệu và danh tiếng đối với tổ chức, với 44%, chỉ xếp sau CEO có nền tảng tài chính với 46% và CEO có nền tảng kinh tế là 45%.

Cựu CMO (giám đốc marketing) của Ash Schofield cho rằng chưa bao giờ có thời điểm nào tốt hơn để những người làm marketing chuyển sang vai trò quản lý chung (CEO).

Trong một chia sẻ với Marketing Week, ông nói:

“Các nhà tiếp thị có lợi thế lớn ở chỗ họ có thể cung cấp tầm nhìn sâu sắc về tương lai, nhưng họ cũng có thể mô tả cách chúng ta có thể đi đến đó.

Nếu bạn có thể làm được điều đó, bạn được đánh giá rất cao vì bạn đang giải quyết được các vấn đề lớn của một doanh nghiệp”.

Những người làm marketing có khả năng được bổ nhiệm lên vai trò CEO cao hơn.

Theo Bà Annie Brown, một cộng sự của Brand Finance:

“Một trong những lý do khiến các CEO có nền tảng là marketing có thể làm tốt vai trò của họ như vậy là vì 81% CEO được phân tích trong báo cáo được bổ nhiệm từ một vị trí marketing vốn đã làm việc trong tổ chức.

Người ta nhận thấy rằng các CEO trước khi lên nắm giữ vị trí, họ cần phải có một mạng lưới được thiết lập tốt bên trong công ty của họ, điều mà với một người được tuyển mới vào từ bên ngoài không bao giờ có được.”

Trong những năm gần đây, ở nhiều tổ chức, các cựu CMO trước khi được bổ nhiệm làm CEO đều đã từng làm việc lâu dài trong doanh nghiệp đó trước khi thay đổi lên vai trò mới.

Bà Brown cho biết thêm:

“Các nhà tiếp thị có nhiều kiến thức chuyên môn hơn trong việc hiểu cách tạo ra những thông điệp để giải quyết các vấn đề với các bên liên quan, cũng như hiểu cách đo lường các ý kiến khác nhau của các bên đó hơn.”

Bà tin rằng đây là một trong những lý do khiến các CEO có nền tảng marketing nói chung được coi là có uy tín và danh tiếng hơn.

Ở thời điểm hiện tại, chỉ 10% trong số 100 CEO hàng đầu toàn cầu xuất thân từ nền tảng marketing, nhưng con số này đã tăng từ mức 6% vào năm 2019 khi nghiên cứu lần đầu tiên được thực hiện và đo lường.

Bà Brown tiếp tục chia sẻ:

“Dựa trên chỉ số danh tiếng và uy tín trung bình của các nhà tiếp thị và hiệu suất của họ trên các điểm số khác, chúng tôi cho rằng có một ưu tiên hoặc lợi thế nhỏ khi bạn xuất thân là người làm marketing.”

Về mặt tích cực, các CEO có nền tảng marketing không phải là những nhà lãnh đạo doanh nghiệp duy nhất hiểu được giá trị của việc đầu tư vào marketing.

Trong khi, 47% CEO có nền tảng marketing đánh giá cao tầm quan trọng của việc đầu tư vào marketing, tỷ lệ của các CEO xuất thân từ nền tảng kinh tế và kỹ thuật là 48%.

Thực tế, việc các CEO cần nhìn thấy giá trị của marketing, thương hiệu và danh tiếng đối với tổ chức là một dấu hiệu khác mà các doanh nghiệp có thể ngày càng tìm đến các nhà marketers để bổ nhiệm các vai trò lãnh đạo hàng đầu.

Bà Brown nói:

“Nó củng cố niềm tin của chúng tôi rằng các cá nhân có nền tảng marketing có nhiều khả năng trở thành CEO hơn vì chủ đề về danh tiếng thương hiệu và marketing đã được nâng cao và được tôn trọng hơn so với các trụ cột quan trọng khác của doanh nghiệp.”

“Các CEO có nền tảng marketing làm rất tốt đối với các công việc liên quan đến trách nhiệm xã hội, chính vì vậy, thay vì chỉ được coi là đại diện cho các hoạt động marketing, họ còn đang đại diện cho những vai trò và mục đích cao cả hơn nhiều.”

“Bởi vì, suy cho cùng, vai trò của CEO là tạo ra lợi nhuận tài chính cho công ty trong dài hạn và có vẻ như các CEO xuất thân từ nền tảng marketing đang làm rất tốt điều đó.”

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips 

Thu nhập của các CEO và CTO startup tại Việt Nam là bao nhiêu?

Written by testmtrips on . Posted in Business, Start-up.

Điều thú vị là mức lương cơ bản trung bình của CTO luôn cao hơn mức lương của các CEO. Hiện thực này phản ảnh các CEO thường sẵn sàng giảm lương để ủng hộ các đồng nghiệp kỹ thuật của họ.

Công ty đầu tư mạo hiểm tập trung vào Đông Nam Á Monk’s Hill Ventures kết hợp với website việc làm châu Á – Thái Bình Dương Glints vừa công bố Báo cáo phúc lợi tài năng công nghệ Đông Nam Á.

Báo cáo nêu bật những kỹ năng công việc được tìm kiếm nhiều nhất và mức lương tương ứng trên 3 trung tâm khởi nghiệp khu vực: Singapore, Indonesia và Việt Nam.

Các vị trí nhân sự kỹ thuật như: kỹ sư, quản lý sản phẩm và khoa học dữ liệu tại các startup công nghệ Đông Nam Á hiện đang được nhận mức lương cao hơn tới 54% so với những người đồng cấp ở các doanh nghiệp khác.

Điều này là dễ hiểu khi các startup trong nước và những gã khổng lồ công nghệ Mỹ và Trung Quốc đang có ý định tiến quân vào Đông Nam Á đều đang tìm cách thu hút những tài năng hàng đầu của khu vực.

Giám đốc công nghệ đóng vai trò rất quan trọng ở một startup. Vị trí này thường yêu cầu lương 7.500 USD đến 10.000 USD ở Singapore, 2.800 USD đến 7.000 USD ở Indonesia và 1.000 USD đến 5.000 USD ở Việt Nam, tùy thuộc vào giai đoạn của công ty.

Ví dụ, một lập trình viên full-stack ở Singapore thu nhập từ 2.700 đến 7.100 USD/tháng, trong khi các đồng nghiệp cấp cao của họ có thể đạt tới mức lương 11.000 USD.

Ở những nơi khác, tình trạng dư cung kỹ sư mới tốt nghiệp tại các thị trường như Indonesia và Việt Nam đã kéo mức lương khởi điểm xuống thấp.

Tuy nhiên, nhân viên trong các lĩnh vực như vậy có thể mong đợi mức lương của họ sẽ tăng nhanh với một vài năm kinh nghiệm, báo cáo cho biết.

Vị trí được yêu cầu nhiều thứ hai là quản lý sản phẩm, liên quan đến việc phát triển và tăng trưởng sản phẩm của một công ty khởi nghiệp.

Được coi là một “chức năng liên ngành”, báo cáo của Monk’s Hill Ventures cho rằng vai trò này bao gồm vô số kỹ năng như” lãnh đạo, kỹ thuật, tâm lý học và ý thức kinh doanh.

Khoa học dữ liệu là kỹ năng được yêu cầu nhiều thứ ba trong khu vực, với các nhà phân tích dữ liệu, nhà khoa học dữ liệu và kỹ sư dữ liệu đặc biệt được săn đón.

Hiện tại, một nhà khoa học dữ liệu cấp thấp ở Singapore có thể kiếm được từ 2.500 đến 5.000 USD/tháng, trong khi những người lao động cùng cấp ở Việt Nam và Indonesia đang kiếm được từ 1.000 đến 2.000 USD.

Các vị trí cấp cao tương tự có thể mong đợi từ 3.500 đến 8.000 USD ở Singapore, 2.000 đến 5.000 USD ở Việt Nam và 1.400 đến 2.300 USD ở Indonesia.

Báo cáo cũng phân tích mức lương trung bình của các giám đốc điều hành và giám đốc công nghệ trên khắp Singapore, Indonesia và Việt Nam.

Không có gì ngạc nhiên khi mức lương cơ bản trung bình của CEO và CTO tăng tương ứng với số tiền huy động được. CEO các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn 0 đến 5 triệu USD có thể kiếm được 1.000 USD một tháng ở Việt Nam hoặc 4.000 USD ở Singapore.

Trong khi đó, CEO của các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn 5 đến 10 triệu USD có thể thu về 6.000 USD một tháng ở Việt Nam hoặc khoảng 11.500 USD ở Singapore.

Điều thú vị là mức lương cơ bản trung bình của CTO luôn cao hơn mức lương của các CEO.

Hiện thực này phản ảnh các CEO thường sẵn sàng giảm lương để ủng hộ các đồng nghiệp kỹ thuật của họ, những người “thường được đánh giá cao và là tài sản đáng quý của công ty”. Tuy vậy, CTO có xu hướng sở hữu ít cổ phần hơn CEO và sẽ giảm dần theo thời gian khi huy động tiền từ các nhà đầu tư bên ngoài.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Huy Lâm | MarketingTrips 

Chức danh ‘Chủ tịch’ và ‘CEO’ đang được doanh nghiệp tách biệt

Written by testmtrips on . Posted in Business.

Theo Nghị định 71/2017/NĐ-CP hướng dẫn về quản trị công ty áp dụng đối với công ty đại chúng, kể từ ngày 1/8/2020, chủ tịch HĐQT không được kiêm nhiệm chức danh giám đốc (tổng giám đốc) của cùng 1 công ty đại chúng.

Trước đó, việc này vẫn được phép với điều kiện được cổ đông chấp thuận tại cuộc họp ĐHĐCĐ thường niên hằng năm. Nghị định 71 có hiệu lực từ 2017 nhưng điều khoản tách bạch 2 chức danh nói trên có hiệu lực từ đầu tháng 8 năm nay, tức các doanh nghiệp có 3 năm để chuẩn bị cho điều này.

Đến nay, khi giờ “G” đã điểm, nhiều gương mặt kế nhiệm lộ diện, trong đó có gương mặt rất trẻ ở thế hệ 9x, 8x.

Trẻ nhất có lẽ là ông Lê Viết Hiếu, sinh năm 1992 được Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình (HoSE: HBC) bổ nhiệm làm tổng giám đốc thay ông Lê Viết Hải với nhiệm kỳ 2 năm. Ông Hiếu là con trai Chủ tịch HĐQT Lê Viết Hải và là lãnh đạo trẻ nhất của Hòa Bình.

Tân tổng giám đốc Hòa Bình tốt nghiệp cử nhân quản trị kinh doanh, chuyên môn tài chính doanh nghiệp tại một trường Đại học thuộc California (Mỹ), có 2 năm làm chuyên viên tín dụng của Shinhan Việt Nam (2014 – 2016).

Năm 2016, ông gia nhập Tập đoàn Hòa Bình với vị trí phó giám đốc phát triển thị trường nước ngoài. Đến năm 2018, ông lên chức giám đốc phát triển thị trường nước ngoài. Từ tháng 5/2019, ông được bổ nhiệm làm phó giám đốc đối ngoại khu vực miền Bắc.

Ở độ tuổi 32 (sinh năm 1988), ông Nguyễn Quang Trường cũng vừa được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Vinaseed (HoSE:NSC) từ ngày 2/7 thay thế bà Trần Kim Liên, người kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT và CEO suốt 16 năm qua.

Ông Nguyễn Quang Trường tốt nghiệp thạc sỹ tài chính trường ĐH Northumbria, Anh Quốc, từng có thời gian công tác tại CTCP Quản lý Quỹ đầu tư FPT và VietinBank.

Ông Trường gia nhập Vinaseed năm 2013 trải qua các vị trí giám đốc kế hoạch đầu tư, phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực thị trường kinh doanh, tài chính, kế hoạch đầu tư, thành viên HĐQT của Tập đoàn Vinaseed, thành viên HĐQT PAN Farm, thành viên HĐTV Vinarice.

Tại Tập đoàn Masan (Masan Group, HoSE: MSN), người kế nghiệp vị trí tổng giám đốc của ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch HĐQT là ông Danny Le, sinh năm 1984.

Ông Danny Le có bằng cử nhân tại Đại học Bowdoin, Mỹ. Trước khi gia nhập Masan, ông từng là chuyên viên phân tích, bộ phận ngân hàng đầu tư tại Morgan Stanley trong giai đoạn 2006-2010.

CEO mới gia nhập Masan Group vào năm 2010 và hiện đang đảm nhiệm vị trí giám đốc chiến lược và phát triển của Masan, là người có vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược tăng trưởng của Masan Group, cũng như trực tiếp tổ chức các giao dịch M&A.

Bổ nhiệm nhân sự trẻ vào vị trí đứng đầu ban điều hành doanh nghiệp có quy mô lớn lên tới tỷ USD, theo cách nói Chủ tịch Masan Group Nguyễn Đăng Quang: “Chúng ta thường dùng từ ‘bọn trẻ’ để nói về họ. Nhưng chúng ta đã từng còn trẻ hơn họ khi bắt đầu hành trình này rất nhiều năm trước”.

Khác với các doanh nghiệp trên, HĐQT Công ty Chứng khoán SSI (HoSE:SSI) bổ nhiệm ông Nguyễn Hồng Nam – người gắn bó với thị trường chứng khoán và doanh nghiệp 20 năm qua – làm tổng giám đốc.

Chứng khoán SSI cho rằng việc bổ nhiệm nhân sự này được coi là một bước đi thận trọng tạo điều kiện cho những chuyển dịch mạnh mẽ tiếp theo trong hoạt động của SSI.

Đặc biệt trong bối cảnh có nhiều thách thức từ kinh tế vĩ mô tới thị trường hiện nay, bổ nhiệm một người đã có nhiều kinh nghiệm với thị trường, với tập thể SSI để giữ được sự ổn định và tăng trưởng trong dài hạn là điều cần thiết.

Tại Công ty Cơ điện lạnh (HoSE: REE), người được lựa chọn thay thế cho bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc 27 năm qua là người có thâm niên gắn bó tại đơn vị trong thời gian dài không kém.

Tân Tổng giám đốc REE – ông Huỳnh Thanh Hải gia nhập vào REE từ năm 1994 với vai trò là kỹ sư công trường, tức chỉ 1 năm sau khi bà Mai Thanh được bổ nhiệm làm tổng giám đốc (1993). Đến năm 2013, ông Hải được bổ nhiệm là phó tổng giám đốc.

Trong khi đó, ông Huỳnh Văn Thòn, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Lộc Trời (UPCoM: LTG) tìm kiếm và trao trọng trách CEO cho nhân sự mới hoàn toàn.

Ông Nguyễn Duy Thuận, tân Tổng giám đốc gia nhập Lộc Trời từ giữa năm 2019 và tham gia trực tiếp nhiều phòng ban khác nhau từ nhân sự, tài chính, bán hàng, marketing, rồi được bổ nhiệm làm giám đốc tài chính từ tháng 12/2019.

Ngược lại, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp từ bỏ vị trí chủ tịch HĐQT để đảm nhiệm chức vụ tổng giám đốc. Đó là trường hợp của Công ty Nam Việt (HoSE: ANV), DigiWorld, ôtô Hàng Xanh, Đông Hải Bến Tre.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips via NDH