Skip to main content

Thẻ: Quản lý

Khi nào một Manager trở thành Leader (Phần cuối)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Các bạn có thể đọc lại 3 phần trước tại đây: Phần 1, Phần 2Phần 3.

Từ chiến binh thành nhà ngoại giao.

Trong các vai trò trước đây, Harald chủ yếu tập trung vào việc điều động đôi quân của mình để đánh bại các đối thủ. Giờ đây, ông bắt đầu dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động và tổ chức bên ngoài như các cơ quan quản lý (của nhà nước), giới truyền thông, các nhà đầu tư, các tổ chức phi chính phủ hay các đối tác chiến lược khác.

Trách nhiệm của Harald không chỉ là tương tác với các bên liên quan khác nhau mà còn phải chủ động giải quyết các mối quan tâm của họ theo những cách phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp.

Một chút ít kinh nghiệm giao tiếp trước đây cũng góp phần giúp ông có phần tự tin hơn khi đối mặt với thách thức là phải trở thành một nhà ngoại giao doanh nghiệp chuyên nghiệp.

Trở thành một nhà ngoại giao ở cấp doanh nghiệp có nghĩa là ông phải sử dụng các công cụ ngoại giao như đàm phán, thuyết phục, quản lý xung đột và xây dựng mối liên kết để định hình các môi trường kinh doanh bên ngoài với mục tiêu hỗ trợ các chiến lược của mình.

Để làm tốt điều này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và Harald nói riêng cần phải nắm bắt được các kiểu tư duy mới, hiểu cách đưa ra quyết định trong các loại tổ chức khác nhau, phát triển các chiến lược có thể làm ảnh hưởng đến những bên liên quan khác, đồng thời hiểu cách tuyển dụng và quản lý những nhân viên mà họ có thể chưa từng quản lý trước đây (nhân viên khác chuyên môn).

Harald đã phải vật lộn trong suốt một khoảng thời gian dài mới có thể thích nghi được với các thay đổi này.

Từ vai trò hỗ trợ thành người dẫn dắt.

Khi nào một Manager trở thành Leader

Cuối cùng, trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nghĩa là bạn phải chuyển từ một vai trò hỗ trợ nào đó thành vị trí trung tâm của doanh nghiệp.

Không lâu sau khi Harald tiếp nhận vai trò lãnh đạo của mình, ông đã gặp phó chủ tịch R&D (nghiên cứu và phát triển) để tìm ra những cách đóng gói mới cho một sản phẩm hiện có. Chưa đầy hai tuần sau, một báo cáo đề xuất phương án đã nằm trên bàn làm việc của ông.

Một phần giải thích cho điều này là, sự dịch chuyển vị trí từ quản lý lên lãnh đạo đồng nghĩa với việc Harald đang trở thành tâm điểm của doanh nghiệp, ông trở thành một hình mẫu để các nhân viên hay phòng ban khác nhìn vào và làm việc.

Mọi người giờ đây đều hướng đến ông để tìm kiếm những tầm nhìn mới, những nguồn cảm hứng mới và cả những thái độ có thể làm ảnh hưởng đến hầu hết những nhân viên khác trong toàn bộ doanh nghiệp.

Cho dù những ảnh hưởng này là trực tiếp hay gián tiếp thì rõ ràng tất cả những tín hiệu cá nhân của các nhà lãnh đạo cấp cao đều có tác động không nhỏ đến cách thức làm việc của cấp dưới và mức độ nỗ lực mà họ có thể có.

Trong trường hợp của Harald, mặc dù với vai trò quản lý cũ, ông cũng khá mạnh về giao tiếp, tuy nhiên đó chỉ là với một số ít các nhân viên cùng chuyên môn với ông. Ở vai trò mới, câu chuyện đã hoàn toàn khác khi dưới ông có đến hàng ngàn nhân viên.

Mọi thứ không chỉ dừng lại ở đó, vai trò trung tâm của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự được thể hiện khi ông và các cộng sự bàn về chiến lược năm của doanh nghiệp.

Thay vì trước đây ông chỉ đề xuất những thứ mà mình vốn rất am hiểu và chờ được nhận xét, giờ đây, ông không chỉ là người ra quyết định cuối cùng mà còn phải tập hợp và quyết định từ những chức năng khác, thứ mà ông có lẽ ông đã không mấy am hiểu với vai trò cũ.

Để có thể hiểu được những gì đang diễn ra, Harald chọn cách họp nội bộ liên tục với các đội nhóm khác nhau, hiểu được bản chất vận hành của nó và cách nó ảnh hưởng đến các phòng ban khác.

Ông cũng đã học cách chuyển từ tư duy phân tích (chi tiết) theo não trái sang tư duy khái niệm hoá vấn đề của não phải.

Quá trình chuyển đổi này không có nghĩa là ông không cần quan tâm đến các chiến thuật cấp phòng ban mà chỉ là dành cho nó ít thời gian hơn và tập trung nhiều hơn tới những bức tranh lớn hơn của doanh nghiệp.

Chuyện gì đến cũng đã đến, Harald đã hoàn thành xuất sắc vai trò mới của mình, một phần vì chính sự nỗ lực của bản thân ông, phần khác là ông đã có được một đội ngũ cấp dưới luôn tin tưởng và sẵn sàng ủng hộ các lãnh đạo của họ.

Ba năm sau đó, ông lại bắt đầu một hành trình mới khi ông được yêu cầu tiếp quản một đơn vị kinh doanh lớn hơn với nhiều thách thức hơn.

Hồi tưởng lại những gì đã trải qua, ông nói: “Những kỹ năng giúp bạn có được vị trí hiện tại có thể không phải là những kỹ năng cần thiết để đưa bạn đến những nơi bạn cần đến.

Điều này không làm giảm đi giá trị của những thành tích trong quá khứ của bạn, nhưng chúng sẽ không phải là tất cả những gì bạn cần cho chặng tiếp theo của cuộc hành trình.”

Hết phần cuối!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Khi nào một Manager trở thành Leader (P1)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Harald (không phải tên thật của nhân vật) là một nhà lãnh đạo tiềm năng với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty chuyên về hóa chất hàng đầu tại châu Âu.

Ông bắt đầu với vai trò trợ lý giám đốc các sản phẩm (assistant product manager) liên quan đến nhựa và sau đó được chuyển đến Hồng Kông để thiết lập trung tâm kinh doanh mới ở Châu Á.

Khi doanh số bán hàng ở khu vực này tăng vọt, ông được thăng chức lên vị trí giám đốc bán hàng (sales manager). Và 3 năm sau đó, ông trở lại châu Âu với tư cách là giám đốc marketing và bán hàng phụ trách thị trường châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Dưới ông là 80 chuyên gia (professionals/specialist) khác nhau.

Con đường sự nghiệp sau đó của ông lại tiếp tục thăng hoa khi ông được thăng chức lên vị trí Phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng (VP of Marketing & Sales) của bộ phận polyethylene, chịu trách nhiệm cho một số dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan và quản lý đội ngũ với gần 200 nhân viên.

Không dừng lại ở đó, sự nghiệp của ông dường như chạm đến đỉnh điểm khi ông được bổ nhiệm phụ trách toàn bộ các hoạt động kinh doanh của một đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp (tương tự công ty con) với khoảng 3000 nhân viên trên toàn cầu.

Ý tưởng của đợt bổ nhiệm lần này là cho ông cơ hội để có thể vượt ra khỏi những phạm vi công việc đơn thuần của ông bấy lâu nay, tức là marketing và bán hàng.

Với cương vị mới, ông sẽ quản lý nhiều khía cạnh hơn trong doanh nghiệp, làm việc với những đội ngũ giàu kinh nghiệm hơn và đặc biệt là ông có thể phát triển khả năng lãnh đạo của mình nhiều hơn.

Mọi thứ đến đây dường như khá ổn thoả và thuận lợi, đặc biệt là khi ông là người vốn rất thành công với vai trò của mình trong quá khứ, tuy nhiên sau đó câu chuyện đã trở nên phức tạp hơn những gì mọi người có thể nghĩ.

Cũng giống như nhiều người khác, đảm nhận vai trò mới này có nghĩa là ông sẽ phải chuyển từ việc quản lý một bộ phận chức năng sang lãnh đạo một doanh nghiệp và đương nhiên là sẽ chịu trách nhiệm lớn hơn về P&L (lãi và lỗ) của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của giáo sư Michael D. Watkins, tại trường kinh doanh IMD, quá trình chuyển đổi này thực sự là một chặng đường rất khó khăn của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Để chuyển đổi thành công, các giám đốc điều hành hay người quản lý phải điều hướng một loạt các thay đổi phức tạp trong kỹ năng và trọng tâm lãnh đạo của họ.

Họ phải học cách chuyển từ chuyên gia (specialist) sang người đa năng (generalist), từ nhà phân tích thành nhà tích hợp, từ nhà chiến thuật thành nhà chiến lược, từ một người xây dựng đơn thuần thành một kiến ​​trúc sư, từ người giải quyết vấn đề thành người thiết lập các vấn đề, từ một chiến binh thành nhà ngoại giao và cuối cùng là từ việc một thành viên hỗ trợ thành nhà lãnh đạo.

Cũng giống như phần lớn những người khác, Harald đã phải đối mặt với các thách thức này trong suốt quá trình chuyển đổi.

Dưới đây là những gì mà ông đã trải qua.

Từ Chuyên gia đến Người đa năng.

Thách thức trước mắt của Harald là chuyển từ việc quản lý một chức năng đơn lẻ sang giám sát toàn bộ các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong vài tháng đầu tiên, sự thay đổi này khiến ông cảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin vào khả năng ra quyết định của mình.

Và cũng từ vấn đề này ông đã rơi vào một cái bẫy mà nhiều người khác vẫn thường gặp – kiểm soát quá mức với những thứ mà ông hiểu rõ và thiếu kiểm soát với những thứ mà ông chưa thực sự hiểu.

Trong một cuộc nói chuyện với vị Phó chủ tịch phụ trách nhân sự, người này nói với ông rằng: “Bạn đang làm Claire (người phụ trách vị trí marketing và bán hàng) phát điên, bạn không nên kiểm soát quá chặt như thế, Claire cần một chút không gian…”

Thông thường, với những người đang trong giai đoạn chuyển đổi, họ thường có xu hướng chọn các khu vực thoải mái (quản lý chặt các công việc chức năng mà họ từng thành thạo trong quá khứ), nên cơ bản hành động của Harald cũng không mấy là khó hiểu.

Thực tế cho thấy rằng, việc chuyển sang vị trí lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi các giám đốc điều hành hay các chuyên gia phải nhanh chóng trở thành những người có hiểu biết đủ rộng về tất cả các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp của họ.

“Đủ” ở đây có thể hiểu là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng (1) đưa ra các quyết định có lợi cho doanh nghiệp nói chung và (2) đánh giá năng lực của các nhân tài trong đội nhóm của họ (ngay cả khi các nhân tài đó không thuộc phạm vi chuyên môn của nhà lãnh đạo).

Để làm được điều này, họ cần phải nhận ra rằng các chức năng kinh doanh khác nhau là những nền ‘văn hóa con’ riêng biệt, mỗi nền văn hóa con này đều có những mô hình và ngôn ngữ tinh thần riêng.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả phải học cách hiểu các cách hoạt động khác nhau của các bộ phận như tài chính, tiếp thị, vận hành, nhân sự, R&D…cũng như sử dụng nhiều công cụ phân tích và dự báo khác nhau.

Họ phải có khả năng nói các kiểu ngôn ngữ khác nhau của các bộ phận chức năng khác nhau. Và quan trọng nhất, các nhà lãnh đạo phải biết đặt các câu hỏi và thước đo phù hợp để đánh giá và tuyển dụng các người quản lý hay chuyên gia khác nhau.

Xuất phát từ những lý do này, bằng cách đầu tư trực tiếp vào việc tạo ra các kế hoạch đánh giá được tiêu chuẩn hóa cho từng chức năng khác nhau (OKR, KPI…), các doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể chuyển đổi tốt hơn và nhanh chóng thích nghi hơn với vai trò của họ.

Ở một khía cạnh khác, nếu doanh nghiệp hiện không được trang bị tất cả các hệ thống quản lý cần thiết, bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp ở các chức năng khác và tìm cách học hỏi từ họ, các nhà lãnh đạo mới chuyển đổi từ những người quản lý cũng có thêm nhiều cơ hội để thành công hơn.

Hết phần 1!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

 

Những nhà lãnh đạo độc hại thường nói những điều này

Nhà lãnh đạo độc hại là một trong những vấn nạn và trở thành cụm từ phổ biến trong những năm trở lại đây. Hậu quả lớn nhất từ các nhà lãnh đạo này là làm suy yếu tinh thần của nhân viên, từ đó làm giảm hiệu suất của doanh nghiệp. 

nhà lãnh đạo độc hại
Getty Images

Hãy bắt đầu với một sự thật “khó hiểu”: Nhiều người đảm nhận vai trò quản lý được thăng chức lên các vị trí quản lý dựa trên kết quả công việc hoặc thâm niên của cá nhân thay vì khả năng của họ trong việc lãnh đạo, phụng sự, thu hút nhân tài và thúc đẩy họ đạt được hiệu suất cao nhất của bản thân.

Với sự thật đang diễn ra này, một thực tế đáng tiếc rằng có quá nhiều nhà quản lý không được trang bị kiến thức và kỹ năng để truyền cảm hứng và động viên nhân viên của họ – đặc biệt là bằng lời nói.

Ở những môi trường làm việc độc hại, các cụm từ hoặc từ ngữ thô tục được sử dụng để tấn công và làm suy yếu tinh thần của nhân viên, điều sẽ làm cho mức độ căng thẳng ngày càng tăng cao, tinh thần sa sút và năng suất thấp.

Dưới đây là 6 cụm từ mà các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ không bao giờ nói:

1. “Tôi không cần ý kiến ​​của bất kỳ ai khác. Đây là định hướng mà chúng ta phải đi.”

Bạn sẽ không bao giờ nghe thấy cụm từ đó đến từ những ông chủ tốt, những người đặt nhân viên hay đồng đội của họ lên hàng đầu. Họ tìm kiếm quan điểm từ nhiều góc độ.

Khi các tình huống khó khăn xảy ra, họ nói chuyện với nhiều người ở nhiều chức năng và phòng ban khác nhau – xem xét kỹ càng các cấp độ báo cáo để có được sự rõ ràng và xác định các đường lối hành động đúng đắn.

Khi họ đi đến một quyết định, đôi khi quyết định đó có thể không chính xác; nhưng nó luôn đúng vì họ đã tìm kiếm nhiều quan điểm và ý kiến ​​từ những người khác nhau.

2. “Tôi không chịu trách nhiệm về điều đó” – họ thường đổ lỗi cho người khác.

Các nhà lãnh đạo giỏi và nhiều lòng trắc ẩn thường có xu hướng chống lại việc đùn đẩy trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác để bảo vệ mình. Họ chấp nhận rằng họ không hoàn hảo và họ có thể mắc sai lầm. Vì vậy, khi họ mắc sai lầm, họ thừa nhận chúng.

Họ nhận ra rằng họ có trách nhiệm cả với những người khác bên dưới họ chứ không chỉ với những nhà lãnh đạo cao hơn. Khi các nhà lãnh đạo áp dụng kiểu lãnh đạo này, nhân viên của họ thường cảm thấy đủ an toàn để chấp nhận rủi ro, tự mắc sai lầm và đủ cởi mở để thừa nhận những sai lầm của bản thân.

3. “Tôi không cần phải được đào tạo mới có thể biết những thứ cần biết”.

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ là trên hết, bao gồm cả nhu cầu của riêng họ để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

Những người sếp tốt sẵn sàng học hỏi và vui vẻ chấp nhận vai trò của những người học hỏi liên tục trong các thành viên trong đội nhóm của họ. Các nhà lãnh đạo này biết rằng họ có nhiều điều để học và mỗi người đều có một điều gì đó đáng để họ học hỏi.

Sự thật là, các nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng biết điều gì là cần thiết và nên phải làm gì. Họ vẫn sẵn sàng lắng nghe trước khi đưa ra đề xuất. Họ đặt câu hỏi và chân thành quan tâm đến câu trả lời.

4. “Đó là lý do tại sao tôi tuyển bạn.”

Đúng là các doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo tuyển những người thông minh và sáng tạo để làm những công việc phức tạp và khéo léo. Nhưng khi một nhân viên đến gặp bạn với mong muốn được hướng dẫn, các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ tận dụng cơ hội đó để huấn luyện và dẫn dắt họ đến những thành tích tốt hơn.

Theo một nghiên cứu, chưa đầy 1/2 số tổ chức được khảo sát xem việc thực hiện huấn luyện nhân viên như là một phần của quy trình quản lý hiệu suất của họ.

5. “Đó là tất cả những gì tôi muốn nói…”

Khi bạn nghe thấy cụm từ trống rỗng này từ người sếp của mình, bạn có thể hình dung rằng họ vừa gạt bỏ điều gì đó quan trọng hoặc đáng để được thảo luận hơn là dừng lại.

Những người sếp tốt sẵn sàng lôi kéo người khác vào những cuộc trò chuyện sâu hơn để khám phá các giải pháp, ý tưởng mới hoặc giải quyết các vấn đề cùng nhau.

Mặc dù cụm từ này cũng có thể là điều bạn nói với bạn bè của mình, nhưng trong bối cảnh chuyên nghiệp với tư cách là một nhà lãnh đạo, nó khiến người nghe cảm thấy là người nói đang muốn “chốt” ý kiến và dừng thảo luận.

6. “Tôi không thể làm điều này cho bạn”… vì vậy đừng nên hỏi lại những câu tương tự.

Nói một cách thắng thắn theo cách nghĩ của nhân viên thì điều này có nghĩa là “Tôi không quan tâm đến bạn.”

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, việc sử dụng cụm từ “Tôi không thể… cho bạn” truyền tải rằng bạn đang không thể hiện hay đóng góp vai trò của chính mình để hoàn thành công việc vì lợi ích chung của mọi người.

Nó nói lên rằng bạn không muốn trao quyền cho các thành viên, hỗ trợ họ và làm cho họ trở nên tốt hơn qua thời gian.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Nhà lãnh đạo nên làm gì khi những người quản lý khinh thường nhân viên của họ

Khinh thường là một hình thức lạm dụng tâm lý, trong đó một cá nhân đang cố gắng giành quyền lực và kiểm soát bạn bằng cách khơi dậy sự nghi ngờ bản thân trong chính bạn, cả về năng lực, giá trị và nhiều thứ khác.

Nhà lãnh đạo nên làm gì khi những người quản lý coi thường nhân viên của họ
Chris Clor/Getty Images

Sếp của tôi luôn tìm cách loại trừ tôi ra khỏi các cuộc họp, loại tôi ra khỏi danh sách tham gia các chương trình lãnh đạo của công ty, nói với tôi rằng tôi đang được thăng chức – trong khi luôn nói tiêu cực về hiệu suất của tôi với các đồng nghiệp và lãnh đạo cấp cao – rõ ràng anh ta đang tìm cách để kiểm soát tôi. Cơn giận dữ của tôi tiếp tục và ngày càng gia tăng cho đến ngày cuối cùng tôi từ chức.

Khinh thường là một hình thức lạm dụng tâm lý, trong đó một cá nhân sẽ cố gắng giành quyền lực và kiểm soát bạn. Họ sẽ nói dối bạn và cố tình sắp đặt để bạn thất bại. Họ sẽ nói và làm những điều mà sau đó họ sẽ phủ nhận chúng đã từng xảy ra.

Họ sẽ làm suy yếu bạn, thao túng bạn và thuyết phục bạn rằng bạn là người có vấn đề.

Như trong trường hợp của tôi, tại nơi làm việc, “họ” thường là một nhà quản lý, người sẽ lạm dụng quyền lực của mình để coi thường nhân viên của họ.

Các tổ chức thuộc mọi quy mô đang chạy đua để phát triển các nhà lãnh đạo của họ, chi hơn 370 tỷ USD mỗi năm trên toàn cầu cho việc đào tạo lãnh đạo. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng gần 30% các ông chủ là độc hại.

Đào tạo lãnh đạo chỉ là một phần của giải pháp – chúng ta cần các nhà lãnh đạo hành động và yêu cầu những người quản lý phải báo cáo với họ khi họ nhận thấy tình trạng khinh thường đang xảy ra.

Dưới đây là 5 điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm khi họ nghi ngờ người quản lý của họ đang khinh thường nhân viên.

Tin tưởng nhân viên khi họ chia sẻ những gì đang xảy ra.

Điểm mấu chốt của sự khinh thường là khơi dậy sự tự nghi ngờ bản thân, vì vậy khi một nhân viên có can đảm để chia sẻ trải nghiệm của họ, các nhà lãnh đạo phải bắt đầu bằng cách tích cực lắng nghe và tin tưởng họ.

Nhân viên có thể đến với bạn vì họ cảm thấy an toàn khi ở bên bạn. Người quản lý của họ có thể có kỹ năng quản lý tốt, thể hiện mình là một nhà lãnh đạo toàn diện trong khi họ vẫn có thể lạm dụng nhân viên bằng lời nói. Hoặc họ có thể đến với bạn vì họ cảm thấy đã cạn kiệt sức lực và hết lựa chọn.

Đừng xem thường, phủ nhận hoặc làm mất giá trị của những gì họ nói với bạn. Bạn nên cảm ơn họ vì đã tin tưởng bạn để chia sẻ trải nghiệm của họ. Hỏi họ cách bạn có thể hỗ trợ họ tiến lên phía trước.

Hãy chú ý đến các dấu hiệu của sự khinh thường.

Một chuyên gia, chuyên huấn luyện cho các giám đốc điều hành từng nói: “Khi những người có thành tích cao trở nên im lặng, mất đi sự hứng thú và bị coi là có hiệu suất thấp. Những nhà lãnh đạo nên hiểu lý do vì sao điều đó lại xảy ra.

Bị khinh thường bởi những người quản lý của họ có thể là một động lực chính khiến ai đó giảm dần năng suất và thành tích trong tổ chức. Qua thời gian, sự khinh thường sẽ làm xói mòn sự tự tin và giá trị bản thân của họ.

Với tư cách là người lãnh đạo, mặc dù không phải lúc nào bạn cũng có mặt kịp thời để chứng kiến ​​tình trạng này xảy ra trong đội nhóm của mình, nhưng bạn vẫn có thể tìm kiếm các dấu hiệu.

Nếu một nhân viên đã chia sẻ trải nghiệm của họ, bạn có thể cảnh giác cao độ để nắm bắt những tín hiệu một cách tinh tế.

Một số dấu hiệu cảnh báo tiềm năng có thể có như: Một người quản lý có thể loại trừ nhân viên của họ ra khỏi các cuộc họp.

Họ có thể từ chối các cơ hội để nhân viên trình bày công việc của riêng họ. Họ có thể loại nhân viên ra khỏi các cơ hội kết nối, sự kiện làm việc, các chương trình lãnh đạo và phát triển bản thân.

Cuối cùng, họ có thể tạo ra một câu chuyện tiêu cực về hiệu suất của nhân viên, gieo rắc nó với các đồng nghiệp và lãnh đạo cấp cao trong các cuộc họp riêng tư lẫn công khai.

Can thiệp vào những khoảnh khắc quan trọng.

Bà Dee C. Marshall, CEO của Diverse & Engaged LLC, người chuyên tư vấn cho các công ty trong danh sách Fortune 100 về các chiến lược đa dạng, công bằng và hòa nhập cho biết:

“Việc can thiệp vào những khoảnh khắc khi sự khinh thường xảy ra là rất quan trọng. Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể sử dụng vị trí quyền lực của mình để gây áp lực lên những người quản lý đang tỏ ra khinh thường nhân viên. Bằng cách đó, bạn báo hiệu cho họ rằng bạn đang theo dõi và biết rõ những hành động của họ, đồng thời sẽ cảnh giác với họ.”

Nếu người quản lý đang tạo ra một câu chuyện tiêu cực về hiệu suất của nhân viên trong các buổi lập kế hoạch tuyển chọn nhân tài, hãy lên tiếng ngay và yêu cầu họ đưa ra các ví dụ dựa trên các bằng chứng hay số liệu cụ thể.

Cô lập những người quản lý đang xem thường nhân viên.

Với những người quản lý đang xem thường nhân viên của họ, đó có thể không phải là lần đầu tiên của họ. Những nhà lãnh đạo nên tranh thủ sự trợ giúp của bộ phận nhân sự để hiểu thêm về những điều gì đang xảy ra.

Hỗ trợ nhân viên, những người đang phải trải qua sự kinh thường khi họ chia sẻ trải nghiệm của họ với bộ phận nhân sự, bao gồm cả việc cung cấp những thông tin của riêng bạn.

Trong các tổ chức nhỏ hơn, nhanh nhẹn hơn, việc tái cấu trúc diễn ra thường xuyên và cần thiết để mở rộng quy mô cũng như việc đáp ứng thị trường.

Bạn có thể sử dụng việc cơ cấu lại này như một cơ hội để cô lập người quản lý bằng cách giảm phạm vi kiểm soát của họ và cuối cùng biến họ trở thành những người làm việc độc lập (và đóng góp cá nhân) mà không cần giám sát nhân viên.

Người quản lý cuối cùng có thể tự ý rời đi khi trách nhiệm của họ giảm dần và phạm vi kiểm soát của họ cũng bị giảm thiểu.

Hỗ trợ nhân viên tìm kiếm một cơ hội mới.

Trong khi chờ đợi mọi thứ diễn ra, hãy giúp nhân viên tìm thấy được những cơ hội mới. Bạn có thể bắt đầu bằng việc sử dụng quyền lực và vị trí của mình để điều nhân viên đó đến một đội nhóm khác.

Mặc dù trong một số trường hợp, ngay cả khi bạn có thể tìm thấy những cơ hội nội bộ khác cho nhân viên, họ cũng sẽ không ở lại.

Họ sẽ tận dụng các cơ hội bên ngoài để có một khởi đầu mới và “tự chữa lành” những điều khó khăn mà họ đã trải qua từ người quản lý cũ của họ. Bạn có thể giữ liên lạc và sẵn sàng tuyển dụng họ trong một thời điểm phù hợp hơn.

Nếu bạn tái huấn luyện họ trong tương lai, hãy đảm bảo rằng lần này họ được làm việc cho một người quản lý tốt, người không chỉ nuôi dưỡng và phát triển sự nghiệp của họ mà còn là người sẽ đối xử với họ bằng cả sự tử tế mà họ xứng đáng có được.

Trong bối cảnh mọi người đang xác định lại công việc của họ sau đại dịch, họ có nhiều thời gian và không gian hơn để suy nghĩ về điều gì là quan trọng đối với họ.

Việc cho phép những người quản lý tiếp tục coi thường sự phát triển của nhân viên sẽ chỉ khiến nhân viên của bạn bỏ đi ngày càng nhiều.

Họ sẽ chọn làm việc cho các tổ chức không chỉ coi trọng những đóng góp hay giá trị của họ mà còn tôn trọng họ với tư cách là một con người thực sự.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Đâu là sự khác biệt giữa khái niệm nhà lãnh đạo và người quản lý?

Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo con người cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn và mục đích nghề nghiệp của bạn. Dưới đây là 05 khía cạnh khác biệt chính bạn nên biết.

Đâu là sự khác biệt giữa khái niệm lãnh đạo và quản trị?
Cre: Forbes

Tuỳ thuộc vào việc bạn đang xem mình là một người quản trị hay nhà lãnh đạo, những cách xử lý vấn đề bạn đưa ra có thể rất khác nhau.

1. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và giảng dạy trong khi những người quản lý đưa ra định hướng.

Các nhà lãnh đạo dẫn dắt bằng mục đích và nhận thức. Trước khi cố vấn hoặc hướng dẫn những cấp dưới của họ, nhiều người đã đặt ra mục tiêu trong đầu là truyền cảm hứng cho một nhóm hoặc một cá nhân nào đó để họ có thể biến tầm nhìn của họ thành hiện thực.

Các nhà lãnh đạo thường có xu hướng suy nghĩ đột phá và khơi dậy niềm đam mê với cấp dưới (hoặc các Mentee) thông qua những cái nhìn sâu sắc, sự sáng tạo và trực giác của họ.

Trong khi đó, những người quản lý chủ yếu tập trung vào các kết quả có thể tính toán được, thường có thể đo lường được. Họ đặt mục tiêu bằng cách tạo ra các tình huống và giải pháp để giúp đội nhóm của họ đạt hoặc vượt qua các mục tiêu đã định.

2. Các nhà lãnh đạo thích ứng tốt với sự thay đổi trong khi những người quản lý vẫn là những người tạo ra các thói quen.

Các nhà lãnh đạo đón nhận sự thay đổi và có phần thiên vị hơn về sức mạnh của sự chuyển đổi (power of transformation). Ngay cả trong một cơn giông bão, khi mọi thứ dường như bất ổn, họ thường nhìn ra xa hơn các vấn đề hiện có, và thay vì lo lắng trong bi quan, họ hướng tới các giải pháp khả thi nhất có thể.

Họ là những nhà đổi mới tập trung nhiều hơn vào các phương pháp tiến bộ mới trong các phạm vi ra quyết định của họ.

Ngược lại, những người quản lý có xu hướng dựa vào chuyên môn, kiến ​​thức và bộ kỹ năng của họ để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Họ thường nhưng không phải lúc nào cũng dựa trên tầm nhìn của các nhà lãnh đạo. Họ có xu hướng muốn gắn bó với những gì họ biết và thường không có khả năng thích nghi để thay đổi.

3. Các nhà lãnh đạo tìm cách học hỏi thêm trong khi những người quản lý lặp lại các kỹ năng đã được chứng minh.

Các nhà lãnh đạo, giống như các doanh nhân, thường không ngừng tìm cách bổ sung kiến ​​thức chuyên môn của họ. Họ có xu hướng thích đọc sách, nghiên cứu và kết nối với những cá nhân cùng chí hướng với mình; họ không ngừng đặt ra các mục tiêu để phát triển.

Họ thường cởi mở và tìm kiếm những cơ hội để thách thức chính bản thân họ, từ đó họ có thể mở rộng khả năng tư duy và có thêm được nhiều giải pháp mới hơn.

Những người quản lý sẽ dựa vào kiến ​​thức chuyên môn và kỹ năng hiện có bằng cách lặp lại các chiến lược hoặc hành vi đã được chứng minh là hiệu quả trong quá khứ để giúp duy trì những thành tích ổn định trong lĩnh vực của họ.

4. Các nhà lãnh đạo liên tục kết nối trong khi những người quản lý xây dựng các quy trình, vận hành và cấu trúc.

Các nhà lãnh đạo luôn muốn được kết nối với nhau. Bằng cách đó, họ đang tạo ra một hệ thống hỗ trợ có thể giúp khuyến khích và ảnh hưởng đến tầm nhìn dài hạn của họ.

Họ thường xuyên tương tác với đội nhóm của mình để đảm bảo họ có thể hài lòng và thực hiện tốt hơn so với những lời hứa của họ.

Điều này được thực hiện với mục đích xây dựng lòng tin và sự hỗ trợ, chúng mang lại lợi ích cho mọi người về lâu dài, đặc biệt là khi họ có thể hỗ trợ tầm nhìn chung của nhà lãnh đạo.

Ở một khía cạnh khác, những người quản lý tập trung vào sự sắp xếp và cấu trúc của hệ thống, các quy trình và kỹ thuật cần thiết để thiết lập và đạt được các mục tiêu nhất định.

Họ hướng tới mục đích đảm bảo rằng mọi thứ đều phải được diễn ra để đạt được các kết quả mong muốn.

Trong khi đó, họ cũng làm việc với đội nhóm hoặc khách hàng của họ để đảm bảo đạt được mục tiêu chung, họ tập trung nhiều hơn vào việc chỉ đạo hơn là hướng dẫn.

5. Các nhà lãnh đạo tạo ra những người ủng hộ trong khi những người quản lý duy trì những người theo dõi.

Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, giảng dạy, khuyến khích, động viên, tiếp thêm sinh lực và làm được nhiều điều hơn nữa cho những cá nhân hoặc đội nhóm.

Họ tạo ra lý trí, thúc đẩy niềm đam mê và ý chí cho những người có thể đã đánh mất hy vọng vào bản thân. Họ tạo ra niềm tin và mối liên kết giữa các cấp dưới của họ.

Những cấp dưới của họ sẵn sàng trở thành những người ủng hộ cuồng nhiệt, sẵn sàng vượt lên trên và vượt ra ngoài các phạm vi thông thường để hỗ trợ họ đạt được sứ mệnh của mình. Về lâu dài, sự ủng hộ đông đảo từ những người này sẽ giúp tăng giá trị và uy tín của các nhà lãnh đạo.

Mặt khác, những người quản lý chỉ đạo, ủy quyền, thực thi và tư vấn cho một số cá nhân hoặc đội nhóm nào đó đang tìm kiếm các hướng đi. Những cấp dưới của họ thường làm theo và ít khi đặt câu hỏi ngược lại.

Những người này hướng tới việc làm hài lòng người quản lý của họ với hy vọng rằng những lời khuyên và kiến ​​thức chuyên môn của người quản lý sẽ mang lại hiệu quả. Miễn là người quản lý đang giao nhiệm vụ và họ đang tuân thủ.

Những nhà lãnh đạo và người quản lý đều rất cần thiết trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Sự tồn tại của cả hai dường như sẽ thúc đẩy một sự cân bằng hữu ích.

Khi tất cả chúng ta làm việc và tương tác như một đội nhóm, việc hỗ trợ lẫn nhau, có trách nhiệm giải trình rõ ràng và quản lý với tinh thần lãnh đạo là điều hết sức quan trọng.

Việc sẵn sàng thay đổi giữa các vai trò cũng là chìa khóa cho sự thành công mới !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Nghiên cứu của Google cho thấy người Sếp giỏi thường làm hai điều này

Các nhà quản lý làm việc cho đội nhóm của họ chứ không phải ngược lại.

google

Google không phải lúc nào cũng đánh giá cao những người quản lý của mình.

Quay trở lại vào năm 2002, Google đã thực hiện một thử nghiệm để xem liệu các nhà quản lý có thực sự cần thiết với Google hay không bằng cách loại bỏ các vị trí đó ra khỏi biểu đồ tổ chức lúc bấy giờ của mình.

Và kết quả là, bài thử nghiệm không diễn ra như Google nghĩ. Google không chỉ nhận thấy rằng các nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong tổ chức mà còn xác định được danh sách các thuộc tính làm cho một người Sếp trở nên hiệu quả và năng suất hơn.

Dưới đây là hai thuộc tính có giá trị về cách người quản lý có thể trao quyền cho đội nhóm của họ.

Có năng suất và định hướng kết quả.

Google nhận thấy rằng một trong những vai trò quan trọng nhất mà người quản lý có thể thực hiện là dự đoán các rào cản tiềm ẩn và chủ động loại bỏ nó cho đội nhóm của họ.

“Huấn luyện, giao tiếp tốt và hợp tác là tất cả những điều quan trọng, nhưng nếu vào cuối ngày, nếu bạn không thể mang lại kết quả, thì không có kỹ năng nào khác trong số chúng có thể quan trọng.”

Để đảm bảo rằng các đội nhóm của họ luôn đi đúng hướng, những người quản lý của Google đạt điểm cao nhất đã phát triển các thói quen sau:

  • Giữ cho đội nhóm tập trung vào kết quả.
  • Ưu tiên việc giúp đỡ đội nhóm.
  • Loại bỏ các rào cản.
  • Rõ ràng về việc ai làm hay chịu trách nhiệm về điều gì.
  • Là một người chăm chỉ; thiết lập tốc độ cho đội nhóm.

Khi các đội nhóm bị lôi cuốn vào những vấn đề phụ, nhỏ lẻ hay bổ sung, mục tiêu chính ban đầu của họ sẽ giảm dần theo thời gian.

Thoạt nghe thì đây có vẻ không phải vấn đề lớn, nhưng trước khi bạn biết điều đó, bạn có thể nhận ra rằng bạn đã không đạt được bất cứ sự tiến bộ nào so với mục tiêu chính của mình ngoài những mục tiêu nhỏ lẻ kia.

Các nhà quản lý giỏi ngăn chặn điều này xảy ra bằng cách giữ cho đội nhóm của họ luôn tập trung. Họ giúp nhân viên của mình nói không với những điều kém quan trọng và loại bỏ những trở ngại cản đường họ.

Có đủ kỹ năng chuyên môn để cố vấn cho đội nhóm.

Để các nhà quản lý trở nên đáng tin cậy hơn đối với đội nhóm của họ, họ phải có khả năng nhảy vào và giải quyết các vấn đề chuyên môn khi có bất trắc xảy ra. Các nhà quản lý của Google thường xuyên thể hiện những hành vi này:

  • Làm việc cùng với đội nhóm của họ.
  • Hiểu những thách thức của từng công việc.
  • Giúp nhân viên giải quyết các vấn đề dựa trên kỹ năng và kiến thức chuyên môn của họ.

Thông điệp mà những hành vi này gửi đi là người quản lý không phải là người ‘chỉ tay năm ngón’. Nó báo hiệu rằng công việc là ưu tiên quan trọng nhất chứ không phải vị trí hay chức vụ.

Google đã tổng kết điều này bằng cách đưa ra một tuyên ngôn mạnh mẽ: “Các nhà quản lý làm việc cho đội nhóm của họ chứ không phải điều ngược lại”.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Đây là 6 điều mà Google dạy những nhà quản lý mới của mình

Theo Google, quá trình chuyển đổi sang tầm quản lý đòi hỏi một sự chuyển đổi lớn về tư tưởng từ phía nhân viên.

CEO Google – Sundar Pichai

Quá trình chuyển đổi từ một người đóng góp cá nhân thành nhà quản lý không phải là một việc dễ dàng.

Trong nhiều trường hợp, những kỹ năng giúp bạn thăng tiến với tư cách là một nhân viên sẽ không giống với những kỹ năng giúp bạn trở nên hiệu quả với tư cách là nhà quản lý.

May mắn thay, chúng ta có những tổ chức như Google đã dành nhiều năm để nghiên cứu về quá trình chuyển đổi này, từ đó giúp chúng ta khám phá ra những bí mật thành công của các nhà quản lý mới.

Thông qua một nghiên cứu nội bộ đã phân tích hơn 10.000 nhà quản lý bao gồm đánh giá hiệu suất, khảo sát, các giải thưởng nhận được và sự công nhận của những nhà quản lý cấp cao, Google đã xác định những thuộc tính của các nhà quản lý hiệu quả cao.

Những thuộc tính này giờ đây đã trở thành ‘kim chỉ nam’ để Google hướng dẫn và đạo tạo những nhà quản lý mới của mình.

Dưới đây là chi tiết từng thuộc tính.

1. Tư duy và giá trị.

Thực hiện nghiên cứu từ Bà Carol Dweck, giáo sư tâm lý học tại Đại học Stanford, Google khuyến khích các nhà quản lý của mình phát triển tư duy tăng trưởng (growth mindset).

Trái ngược với một tư duy cố định (fixed mindset), người vốn có niềm tin rằng các kỹ năng và khả năng là được xác định trước, những cá nhân có tư duy tăng trưởng tin rằng trí thông minh có thể được trau dồi.

Ý tưởng đơn giản này giúp các nhà lãnh đạo ham học hỏi, thử thách bản thân và thử nghiệm nhiều hơn, và từ đó giúp nâng cao hiệu suất của họ hơn.

Mặc dù thành công luôn đòi hỏi sự kiên trì, chăm chỉ và tập trung, nhưng nghiên cứu này cũng cho thấy giá trị ‘tiềm ẩn’ và cần thiết của sự lạc quan.

Ngoài ra, Google khuyến khích các nhà quản lý của mình xác định các giá trị và tận dụng chúng trong phong cách quản lý của họ.

Mục đích không phải là áp đặt các giá trị đã định sẵn, mà là để trao quyền cho các nhà lãnh đạo tận dụng đạo đức cá nhân của họ để thúc đẩy ý nghĩa và tác động sâu sắc hơn đến công việc của mình.

2. Trí tuệ cảm xúc (E.I.)

Theo Daniel Goleman và Richard Boyatzis (các chuyên gia về vấn đề này), “trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận biết và thấu hiểu cảm xúc của bản thân và người khác, đồng thời tận dụng nhận thức này để quản lý hành vi và các mối quan hệ của bạn”. Nói cách khác, đó là việc bạn có ý thức tự giác cao hơn.

Các nhà quản lý có khả năng tự nhận thức sẽ đưa ra những quyết định tốt hơn, giao tiếp hiệu quả hơn và dễ gần gũi hơn.

Theo Goleman, lãnh đạo dựa trên trí thông minh cảm xúc là động lực quan có thể thúc đẩy 20 đến 30% hiệu suất của tổ chức.

3. Chuyển đổi nhà quản lý.

Khi những người hướng dẫn khuyến khích những người giám sát mới chia sẻ những thách thức và thất vọng trong quá trình chuyển đổi lên nhà quản lý của họ với các đồng nghiệp của mình, họ đồng thời dạy rằng việc dễ bị tổn thương và trung thực là điều nên có.

Khi các nhà quản lý cởi mở và kể câu chuyện của họ một cách chân thực, những người khác sẽ reo hò và sẵn sằng để hỗ trợ thực hiện những chiến lược mới.

4. Huấn luyện.

Thông qua một số nghiên cứu, người ta thấy rằng phẩm chất số một của những nhà quản lý hiệu quả là một huấn luyện viên giỏi. Google định nghĩa huấn luyện tốt là:

  • Đưa ra phản hồi kịp thời và cụ thể;
  • Cung cấp những phản hồi khó khăn một cách có động lực và chu đáo;
  • Điều chỉnh các phương pháp tiếp cận để đáp ứng các phong cách giao tiếp cá nhân trong các cuộc họp trực tiếp thông thường;
  • Thực hành lắng nghe “tích cực” đồng cảm;
  • Nhận thức được suy nghĩ của riêng bạn và của nhân viên; và
  • Đặt câu hỏi mở để khám phá sự nhạy bén của nhân viên.

5. Phản hồi.

Lời nói của nhà quản lý có sức mạnh hoặc là xây dựng hoặc là tàn phá. Google hiểu rõ sự nhạy cảm này và dạy những nhà quản lý của mình tính không thiên vị khi cung cấp phản hồi trong đội nhóm của họ, cân bằng phản hồi tích cực (động lực) và tiêu cực (phát triển), xác thực và đánh giá cao, đồng thời nêu rõ các cơ hội phát triển một cách vị tha.

6. Ra quyết định.

Để đảm bảo rằng các phán quyết không được đưa ra một cách chủ quan, Google đã thiết lập một quy trình để giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn.

  • Bạn đang giải quyết vấn đề gì? Nguyên nhân gốc rễ của nó là gì?
  • Tại sao nó lại quan trọng? (Nó có hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh khác không?)
  • Ai là người ra quyết định?
  • Quyết định sẽ được thực hiện như thế nào?
  • Khi nào mọi người có thể mong đợi một quyết định? (Các bên liên quan phải theo dõi và quản lý sự kỳ vọng.)

Ngoài ra, để đảm bảo đưa ra các quyết định sáng suốt, Google khuyến khích các nhà quản lý thử nghiệm ý tưởng của họ bằng cách thu thập ý kiến ​​phản hồi của nhân viên (nêu quan điểm, lập luận của cá nhân và cung cấp dữ liệu).

Theo Google, khoảng 75% những nhà quản lý kém hiệu quả đã được cải thiện sau khi triển khai chương trình này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Hà Anh | MarketingTrips

Top 6 câu hỏi hay để xác định ứng viên phù hợp với vị trí quản lý

Khác với các vị trí thông thường, vị trí quản lý bên cạnh nghiệp vụ chuyên môn, các kỹ năng lãnh đạo sẽ quyết định ứng viên có phù hợp với vị trí hay không.

Thông thường, có 2 phương thức để nhà tuyển dụng tìm kiếm người đảm nhận vị trí quản lý: bổ nhiệm nhân sự trong tổ chức hoặc tìm kiếm từ nguồn lực bên ngoài.

Tuy nhiên, để xác định được đâu là người phù hợp thì nhà tuyển dụng nên đánh giá ứng viên bằng những câu hỏi về năng lực hoặc tư duy giải quyết các vấn đề quản trị.

Giữa các ứng cử viên có năng lực chuyên môn như nhau, thì việc đánh giá dựa trên bộ câu hỏi sẽ góp phần xác định chuẩn xác hơn ứng viên phù hợp nhất.

1. Làm thế nào để bạn quản lý xung đột (với nhóm của bạn, các bên liên quan và người quản lý trực tiếp)? Mô tả phương pháp quản lý xung đột của bạn?

Trong quá trình làm việc, xung đột là vấn đề không thể tránh khỏi, việc nhà quản lý biết cách kiểm soát xung đột và duy trì môi trường làm việc tích cực (bao gồm điều chỉnh các xung đột trở nên tích cực, mang lại sự phát triển cho tổ chức) cũng là một yếu tố quan trọng để đánh giá một nhà quản trị đáng giá.

2. Nếu nhân viên gặp vấn đề về hiệu suất làm việc, bạn sẽ làm thế nào để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên?

Quản trị năng suất làm việc của nhân viên là một khía cạnh quan trọng của nhà quản lý. Tuy nhiên, có rất nhiều yếu tố tác động đến năng suất làm việc của từng cá nhân.

Nhà quản lý có trách nhiệm giải quyết các vấn đề liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc nhà quản lý khéo léo trong việc đánh giá, trò chuyện hay nâng cao hiệu suất cũng là một chìa khóa quản trị thành công.

3. Bạn sẽ xử lý như thế nào về những thay đổi bất ngờ từ quản lý cấp trên? (Đối với tuyển dụng vị trí quản lý cấp trung).

Các biến động thường xuyên từ môi trường bên ngoài sẽ có tác động đến một số mục tiêu của tổ chức, do đó, các nhà quản trị cấp cao sẽ đưa ra các chiến lược để phù hợp với sự thay đổi đó.

Việc đưa ra phương pháp để thích nghi với những thay đổi sẽ cho thấy nhà quản lý trung gian có sự nhanh nhạy và linh động trong việc điều phối các công việc cho nhân viên hướng tới mục tiêu chung.

4. Làm thế nào để bạn cung cấp những phản hồi tích cực, mang tính xây dựng cho cấp dưới? Làm thế nào để bạn dễ dàng nhận được các thông tin phản hồi về bản thân?

Một nhà quản lý giỏi cần có kỹ năng giao tiếp giỏi, cung cấp những phản hồi mang tính xây dựng cho nhân viên và ngược lại, khuyến khích nhân viên đưa ra những phản hồi về nhà quản lý là phương thức giúp tối ưu hóa năng suất làm việc, đồng thời, xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, phát triển.

5. Tại sao bạn muốn trở thành một nhà quản lý?

Liệu ứng viên có thật sự đam mê và có động lực thúc đẩy trở thành một nhà quản lý? Hiểu rõ về động lực sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định đây có phải là ứng viên có kiến thức, đam mê và sự chuẩn bị cho vị trí này hay chỉ đơn giản ứng tuyển vì cảm tính và cảm thấy mình phù hợp.

6. Bạn sẽ giải quyết như thế nào với quản lý cấp cao về những sai lầm mà nhóm do bạn quản lý đã thực hiện?

Người quản lý có đã sẵn sàng chịu trách nhiệm cho sự thành công và thất bại của nhóm hay không? Người quản lý có thể đã không phạm sai lầm, nhưng nhóm của họ đã làm và đây là một dấu hiệu cho thấy một số công việc đã được quản lý sai dẫn đến kết quả không như mong muốn.

Việc xác định một nhà quản lý tiềm năng sẽ tiết kiệm rất nhiều nguồn lực cho doanh nghiệp. Trên đây là một số câu hỏi mà nhà tuyển dụng có thể tham khảo và áp dụng một cách linh động, tùy thuộc vào cấp độ quản lý mà doanh nghiệp tìm kiếm, nhằm mang lại hiệu quả tối ưu nhất.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Cathy Nhung | MarketingTrips

Theo TimViecNhanh