Nhờ tái cấu trúc và kiểm soát chi phí, đồng thời sở hữu lợi thế khi nắm giữ “kho tiền” gần 39.000 tỷ đồng, MWG đã thiết lập mức lợi nhuận kỷ lục với gần 5.000 tỷ đồng sau 9 tháng đầu năm.
CTCP Đầu tư Thế Giới Di Động (Mã: MWG) vừa công bố báo cáo tài chính hợp nhất quý III/2025 với doanh thu thuần 39.852 tỷ đồng, tăng gần 17% so với cùng kỳ 2024 và là mức cao nhất kể từ khi thành lập tính theo quý. Lợi nhuận sau thuế đạt 1.783 tỷ đồng, gấp 2,2 lần kết quả cùng kỳ.
Nguồn: Tổng hợp từ BCTC hợp nhất của MWG.
Trong quý, giá vốn hàng bán của MWG tăng trưởng mạnh hơn so với mức tăng của doanh thu, khiến cho lợi nhuận chỉ tăng 9%. Biên lãi gộp cũng giảm từ 20,2% cùng kỳ về 18,8% trong quý III vừa rồi.
Dù doanh thu tăng trưởng nhưng doanh nghiệp đã tiết giảm được chi phí bán hàng 6% (chủ yếu nhờ giảm chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí khấu hao hao mòn). Trong khi đó, chi phí quản lý doanh nghiệp lại tăng 16% lên 1.119 tỷ đồng, chủ yếu đến từ chi phí nhân viên.
Tại ngày 30/9, số lượng nhân sự của MWG là 61.201 người, giảm gần 2.000 người so với đầu năm 2025 nhưng tăng 943 người so với thời điểm cùng kỳ năm ngoái.
Một yếu tố khác củng cố cho lợi nhuận còn đến từ doanh thu từ hoạt động tài chính. Trong quý III vừa rồi, mảng này đem về cho MWG 809 tỷ đồng doanh thu, tăng thêm 234 tỷ, tương ứng tăng 41% so với cùng kỳ năm ngoái. Thành quả này có được từ lãi tiền gửi, đầu tư và lãi trái phiếu.
Do đặc thù kinh doanh bán lẻ, MWG luôn sở hữu dòng tiền kinh doanh dồi dào và thường nằm trong nhóm công ty phi tài chính sở hữu lượng tiền mặt nhiều nhất sàn chứng khoán. Công ty thường tận dụng tối đa nguồn lực này để gửi ngân hàng và cho vay lấy lãi.
Tại cuối tháng 9/2025, lượng tiền, tương đương tiền và tiền gửi của tập đoàn này gần 39.000 tỷ đồng, tăng gần 4.800 tỷ đồng sau 9 tháng. Trong ba quý đầu năm, lãi tiền gửi và đầu tư của MWG là 1.475 tỷ đồng, chiếm 65% tổng doanh thu từ hoạt động tài chính.
Nguồn: BCTC quý III/2025 của MWG.
Lũy kế 9 tháng đầu năm, tập đoàn bán lẻ MWG ghi nhận doanh thu thuần đạt 113.607 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt kỷ lục 4.989 tỷ đồng, tăng lần lượt 14% và 73% so với cùng kỳ 2024. Với kết quả đạt được, doanh nghiệp do ông Nguyễn Đức Tài làm Chủ tịch đã thực hiện 76% kế hoạch doanh thu và vượt 3% mục tiêu lợi nhuận cả năm đề ra sau ba quý.
Theo báo cáo công bố trước đó, Điện Máy Xanh vẫn là ngành hàng chủ lực đóng góp 44,4% doanh thu thuần của tập đoàn. Tiếp đến là Bách Hóa Xanh với tỷ trọng 30,3%; nhóm cửa hàng Thế Giới Di Động (bao gồm Top Zone) chiếm 23%; còn lại đến từ các mảng khác.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
ChatGPT Atlas, trình duyệt web tích hợp AI và được xây dựng dựa trên chatbot ChatGPT vừa được OpenAI công bố với tham vọng thách thức Google Chrome.
Tối 21/10, OpenAI chính thức công bố ra mắt ChatGPT Atlas, trình duyệt web tích hợp những công cụ AI nổi bật như tóm tắt nội dung trang, điền biểu mẫu và viết mã tự động để thu hút người dùng.
Theo Reuters, đây là bước tiến mới nhất của OpenAI nhằm tận dụng 800 triệu người dùng ChatGPT hoạt động hàng tuần, bằng việc mở rộng sang nhiều khía cạnh hơn trong đời sống trực tuyến của người dùng thông qua thu thập dữ liệu về hành vi duyệt web.
Cụ thể, trong demo, Atlas cho phép người dùng mở ChatGPT trong mọi cửa sổ để tóm tắt nội dung, so sánh sản phẩm hoặc phân tích dữ liệu từ bất kỳ trang web nào.
Điểm nhấn của Atlas nằm ở chế độ tác vụ (agent mode). Ở chế độ này, ChatGPT có thể tương tác với các trang web, thay người dùng hoàn thành các tác vụ từ đầu đến cuối như nghiên cứu hay mua sắm cho một chuyến đi.
Để minh họa, OpenAI trình diễn cách ChatGPT có thể tìm một công thức nấu ăn trên mạng và sau đó tự động mua tất cả nguyên liệu. Tác vụ AI sau đó điều hướng đến trang web Instacart và thêm các mặt hàng tạp hóa cần thiết vào giỏ hàng. Toàn bộ thao tác này được AI hoàn thành chỉ trong vài phút.
ChatGPT Atlas hiện đã được phát hành toàn cầu trên hệ điều hành macOS của Apple. Phiên bản dành cho Windows, iOS và Android dự kiến sẽ sớm ra mắt trong thời gian tới.
Mặc dù có sự cạnh tranh ngày càng tăng, Google Chrome vẫn duy trì sự thống trị, với 71,9% thị phần trên thị trường trình duyệt toàn cầu vào tháng 9, theo StatCounter. Tuy nhiên, các nhà phân tích cho rằng những trình duyệt AI mới từ OpenAI có thể là sự cạnh tranh mới mẻ đối với doanh thu quảng cáo của Google.
“Việc tích hợp chatbot vào trình duyệt là tiền đề giúp OpenAI bắt đầu bán quảng cáo, điều mà họ chưa làm cho đến nay. Một khi OpenAI bắt đầu bán quảng cáo, họ có thể lấy đi một phần đáng kể thị phần quảng cáo tìm kiếm từ Google, công ty đang nắm giữ khoảng 90% danh mục trong mảng này”, Gil Luria, nhà phân tích tại D.A. Davidson nhận định.
Nhật Bản cân nhắc cho phép ngân hàng giao dịch crypto. FSA cũng đang cân nhắc gỡ bỏ lệnh cấm đối với việc các ngân hàng mua và nắm giữ tiền ảo nhằm mục đích đầu tư…
Theo Nikkei Asia, Cơ quan Dịch vụ tài chính Nhật Bản (FSA) đang xem xét cấp phép cho công ty con của các ngân hàng cung cấp dịch vụ giao dịch tiền điện tử. Dịch vụ này tại Nhật hiện chủ yếu do công ty con thuộc các công ty chứng khoán cung cấp.
Bên cạnh đó, FSA cũng đang cân nhắc gỡ bỏ lệnh cấm đối với việc các ngân hàng mua và nắm giữ tiền điện tử nhằm mục đích đầu tư. Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ liên quan đến tiền số tại Nhật Bản phải đăng ký với FSA và công ty con của các ngân hàng vẫn chưa được phép đăng ký theo Luật Ngân hàng.
Hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ tiền ảo tại Nhật hiện trực thuộc các công ty chứng khoán như SBI VC Trade của SBI Holdings hay Rakuten Wallet của Rakuten Securities.
Theo các nhà phân tích, FSA muốn sửa đổi quy định nhằm cho phép các công ty con hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán của các ngân hàng được cung cấp dịch vụ giao dịch tài sản tiền điện tử. Động thái này không chỉ giúp tăng khả năng tiếp cận tài sản ảo cho nhà đầu tư mà còn tạo điều kiện cho sự cạnh tranh bình đẳng trong ngành.
Tuy nhiên, một mối lo ngại lớn là tiền điện tử biến động giá mạnh và có thể khiến nhà đầu tư dễ chịu tổn thất đáng kể. Do đó, FSA sẽ yêu cầu các công ty chứng khoán trực thuộc ngân hàng phải làm rõ các rủi ro này cho nhà đầu tư cá nhân.
Về việc cho phép các ngân hàng mua và nắm giữ tiền ảo với mục đích đầu tư, hướng dẫn giám sát sẽ được sửa đổi theo hướng coi tiền điện tử là một loại tài sản đầu tư tương tự trái phiếu chính phủ và cổ phiếu.
Bên cạnh đó, FSA cũng sẽ xem xét xây dựng một khuôn khổ giám sát nhằm đảm bảo rằng các khoản đầu tư vào tiền điện tử không ảnh hưởng đến tình hình tài chính của ngân hàng và bảo vệ quyền lợi của khách hàng.
Các cuộc thảo luận chi tiết dự kiến bắt đầu vào ngày 22/10 tại cuộc họp nhóm công tác của Hội đồng Hệ thống Tài chính – cơ quan cố vấn cho Thủ tướng Nhật Bản – theo nguồn tin từ Nikkei Asia.
Động thái xem xét nới lỏng quy định của FSA diễn ra trong bối cảnh thị trường tiền điện tử Nhật Bản đang tăng trưởng mạnh. Theo Hiệp hội Sàn giao dịch tài sản ảo và tiền điện tử Nhật Bản (JVCEA), số lượng tài khoản tiền điện tử đang hoạt động tại nước này đạt 7,88 triệu vào tháng 8, tăng gấp 4 lần trong vòng 5 năm qua.
Tập đoàn IMARC ước tính quy mô thị trường tiền điện tử Nhật Bản đạt 1,4 tỷ USD vào năm 2024 và có thể đạt 7,1 tỷ USD vào năm 2033, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) 17,38% trong giai đoạn 2025-2033. Dù quy mô còn nhỏ so với quy mô toàn cầu nhưng tốc độ tăng trưởng này được đánh giá là ấn tượng và nhiều tiềm năng.
IMARC ước tính thị trường tiền điện tử toàn cầu đạt giá trị khoảng 2,5 nghìn tỷ USD trong năm 2024 và có thể tăng lên 6,3 nghìn tỷ USD vào năm 2033, với CAGR khoảng 9,7% trong giai đoạn này.
Theo hãng tin Bloomberg, SBI Holdings – một trong những tổ chức tài chính lớn nhất Nhật Bản – dự kiến đầu tư khoảng 200 triệu USD vào Ripple Labs và đồng XRP, thể hiện cam kết mạnh mẽ của công ty đối với thị trường tiền điện tử.
Trên thế giới, các nhà đầu tư tổ chức đang ngày tăng tỷ trọng tài sản tiền điện tử trong danh mục đầu tư. Tháng 7/2025, ngân hàng Standard Chartered của Anh ra mắt dịch vụ giao dịch tài sản số dành cho khách hàng tổ chức, cho phép mua bán bitcoin và ether qua các nền tảng giao dịch ngoại hối quen thuộc. Đây là bước đi trong chiến lược mở rộng mảng tài sản số của ngân hàng, bao gồm việc hợp tác với FalconX nhằm cung cấp dịch vụ thanh toán bằng tiền pháp định cho khách hàng tổ chức tại Singapore và các khu vực khác.
Tập đoàn Kido đang tìm kiếm đối tác chuyển nhượng 49% cổ phần còn lại tại Kido Foods với giá bán khoảng 68.800 đồng/cổ phiếu.
Hội đồng quản trị Tập đoàn Kido (Mã: KDC) mới thông qua chủ trương tìm kiếm đối tác chuyển nhượng 49% cổ phần tại Công ty cổ phần Thực phẩm đông lạnh Kido (Kido Foods).
Công ty thành viên này có vốn điều lệ gần 742 tỷ đồng; trong đó Kido nắm giữ hơn 36,3 triệu cổ phiếu, tương đương với 49% vốn điều lệ và hạch toán là công ty liên kết. Tập đoàn muốn chuyển nhượng toàn bộ cổ phần trên với mức giá dự kiến 2.500 tỷ đồng (khoảng 68.800 đồng/cổ phiếu).
Tổng giám đốc được giao chủ động triển khai tìm kiếm đối tác nhận chuyển nhượng, làm việc với các quỹ đầu tư, công ty chứng khoán, môi giới… thương lượng và quyết định các nội dung liên quan đến giao dịch nói trên.
Kido Foods cổ phần hóa hồi năm 2022 để tăng vốn lên 742 tỷ đồng, qua đó Kido giảm tỷ lệ sở hữu từ 100% xuống còn 73,03%, tương ứng 54,16 triệu cổ phiếu. Tập đoàn sau đó tiếp tục bán cổ phần để giảm tỷ lệ về 49% như hiện tại.
Tại đại hội bất thường hồi tháng 1/2025, lãnh đạo Kido cho biết đã tiến hành các thủ tục pháp lý để chuyển toàn bộ quyền sở hữu thương hiệu từ các công ty con về tập đoàn, bao gồm Vocarimex, Dầu Tường An, Kido Foods và Kido Nhà Bè.
Riêng Kido Foods đã chuyển quyền sở hữu trí tuệ 34 thương hiệu, trong đó có Celano và Merino. Giao dịch giữa các bên được ký kết hồi tháng 6/2022, được Cục sở hữu trí tuệ xác nhận vào tháng 8/2022 và sửa đổi vào tháng 12/2023.
Phía tập đoàn khẳng định hiện sở hữu và quản lý toàn bộ thương hiệu, nhãn hiệu tại các công ty con và công ty thành viên.
Tập đoàn này muốn giữ quyền sở hữu nhãn hiệu Celano và Merino; đồng thời xin ý kiến về quyền sử dụng/ủy quyền cho một bên thứ ba ngoài Kido và công ty con sử dụng các nhãn hiệu này.
Ngoài ý định thoái hết Kido Foods, tập đoàn này trước đó cũng còn quyết định chuyển nhượng toàn bộ 11,5 triệu cổ phần, tương đương với 50% vốn điều lệ CTCP Chế biến Thực phẩm Dabaco (Dabaco Food – vốn điều lệ 200 tỷ đồng).
Thương vụ này đã hoàn tất khi báo cáo tài chính quý II ghi nhận đã chuyển nhượng toàn bộ theo hợp đồng số 2706/2025/HĐCN/KDC-TVH ký ngày 27/6.
Trong nửa đầu năm nay, Kido ghi nhận doanh thu thuần tăng 18% đạt 4.166 tỷ đồng. Cộng thêm nguồn thu tài chính và lãi khác, tập đoàn có lợi nhuận sau thuế 76 tỷ đồng, tăng trưởng 137%.
Năm nay, tập đoàn này đặt mục tiêu doanh thu 13.000 tỷ và lợi nhuận trước thuế 800 tỷ đồng. Với kết quả trên, đơn vị đã thực hiện được 32% chỉ tiêu doanh thu và 13% chỉ tiêu lợi nhuận.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Brian Niccol, CEO Starbucks, xác nhận đang dùng AI hỗ trợ nhân viên và nêu viễn cảnh AI dự đoán món trước khi khách hàng đặt đơn.
Tại Dreamforce, hội nghị công nghệ thường niên của công ty phần mềm Salesforce ở San Francisco tuần này, Brian Niccol cho biết Starbucks mới đang học hỏi và thử nghiệm AI, nhưng công nghệ này đã bắt đầu “giúp hiện thực hóa mục tiêu trở lại vị thế công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới một lần nữa”.
AI có ảnh hưởng lớn nhất tại Starbucks hiện là Green Dot, công cụ đóng vai trò trợ lý pha chế. Nếu nhân viên gặp sự cố về thiết bị hoặc cần hướng dẫn cách pha chế một loại đồ uống nhất định, Green Dot sẽ nhanh chóng đưa ra câu trả lời hoặc giải pháp phù hợp. Đại diện của Starbucks chia sẻ với Fortune, Green Dot hoạt động thử nghiệm từ tháng 6 và hiện được triển khai rộng.
Một công cụ AI quan trọng khác hỗ trợ nhân viên theo thời gian thực, giúp giảm sự bất tiện về dịch vụ là Smart Q. Công cụ giải quyết tình trạng hỗn loạn vận hành, khi các đơn hàng đến từ 4 hình thức: drive-thru (mua hàng không cần xuống xe), giao hàng, đặt qua ứng dụng di động rồi đến lấy, đặt món tại quầy. Niccol cho biết, Starbucks đang xử lý mọi đơn hàng theo kiểu “đến trước, làm trước”, tạo ra nhiều “nút thắt cổ chai”.
Smart Q giúp giải quyết điểm nghẽn này bằng cách ưu tiên xử lý đúng đơn hàng vào thời gian tối ưu. Mục tiêu là tốc độ và độ chính xác: đảm bảo đồ uống được giao trong vòng 4 phút cho khách tại quán hoặc drive-thru, và đúng giờ cho đơn hàng đặt qua ứng dụng di động. Khách cũng có thể thấy hoạt động của hệ thống thông qua màn hình kỹ thuật số hiển thị trạng thái đơn là “đã nhận”, “đang xử lý” hay “sẵn sàng”.
Niccol xác định ứng dụng Starbucks là trọng tâm cho việc tích hợp AI trong tương lai, đặc biệt là khả năng dự đoán đơn của khách. Ứng dụng đã có tính năng cho phép người dùng chọn lại đơn hàng gần nhất. Tuy nhiên, Niccol cho rằng vẫn còn nhiều cơ hội để cải tiến, giúp quá trình đặt hàng “thậm chí nhanh và liền mạch hơn”.
Niccol hình dung viễn cảnh nơi mọi rào cản trong trải nghiệm khách hàng đều bị loại bỏ, khi AI được tích hợp sâu đến mức người dùng có thể không cần mở ứng dụng. Ông gợi ý: “Người dùng chỉ cần nói vào điện thoại ‘Tôi cần đơn hàng Starbucks của mình. Tôi sẽ đến trong 10 phút nữa’, và đồ uống sẽ sẵn sàng khi họ tới cửa hàng”.
Bất chấp những tiến bộ của AI, Niccol nhanh chóng bác bỏ mọi ý tưởng về việc thay thế hoàn toàn nhân viên bằng robot, khẳng định “vẫn còn cách rất xa” điều đó. Ông nhấn mạnh, Starbucks tập trung vào việc đưa thêm nhiều nhân viên trở lại quán để mang đến trải nghiệm tuyệt vời, không máy móc, dựa trên tay nghề thủ công thực sự. AI chỉ đang được tận dụng để tăng năng suất và giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn.
Trong cuộc phỏng vấn với tổng biên tập LinkedIn tuần này, Howard Schultz, cựu CEO Starbucks, cho biết AI đang phát triển rất nhanh và nhà quản lý đang tụt hậu rất xa, họ thậm chí không biết vấn đề là gì. Schultz ủng hộ việc ứng dụng AI, nhưng bày tỏ sự lo ngại “với tư cách là một công dân bình thường”. Ông nói: “Tôi thực sự lo lắng về tác động bất lợi mà công nghệ này có thể gây ra”.
Trong một thông báo đi kèm báo cáo kết quả kinh doanh quý III/2025, Nestlé cho biết doanh nghiệp dự kiến cắt giảm 16.000 việc làm toàn cầu trong vòng 24 tháng tới, tương đương khoảng 6% lực lượng lao động hiện tại.
Đồng thời, với tình hình tăng trưởng khả quan, tập đoàn thực phẩm và nước giải khát (F&B) 159 năm tuổi này cũng nâng mục tiêu tiết kiệm chi phí lên 3 tỷ franc Thụy Sĩ (tương đương gần 4 tỷ USD) trước năm 2027, cho thấy quyết tâm chuyển đổi sáng tạo và đổi mới mô hình kinh doanh để lấy lại niềm tin nhà đầu tư.
Dồn lực vào đúng thế mạnh.
Theo kế hoạch, Nestlé sẽ cắt giảm khoảng 12.000 nhân viên khối văn phòng và 4.000 nhân viên ở khâu sản xuất – chuỗi cung ứng, tăng 20% so với kế hoạch cắt giảm cũ.
Phần chi phí tiết kiệm sẽ tái phân bổ cho các động lực tăng trưởng chính như đổi mới sản phẩm, tự động hóa và tăng cường đầu tư cho các thương hiệu có biên lợi nhuận tốt, theo Reuters.
Song song, ban điều hành cũng đưa ra thông điệp văn hóa về việc “coi trọng hiệu suất”. The Guardian thông tin thêm rằng các mảng kém hiệu quả sẽ bị rà soát và xử lý dứt điểm thay vì kéo dài bằng trợ lực nội bộ.
Quyết định cứng rắn diễn ra trong bối cảnh thượng tầng nhân sự Nestlé có nhiều xáo trộn. Ông Philipp Navratil đã tiếp quản vị trí Tổng giám đốc sau biến động nội bộ ở nhiệm kỳ trước.
Ở cấp Hội đồng quản trị, ông Pablo Isla, cựu lãnh đạo Inditex-Zara, cũng đã kế nhiệm ông Paul Bulcke ở ghế Chủ tịch mang theo kỳ vọng về một phong cách quản trị tinh gọn, coi trọng dữ liệu thực tế và sự quyết đoán khi đưa ra quyết định kinh doanh theo phong cách “Zara” trứ danh.
Tổ hợp giải pháp nói trên được thiết kế để giải quyết “sự ì ạch” tích tụ qua nhiều năm do hoạt động M&A liên tục.
Kế hoạch cắt giảm nhân sự cũng gắn chặt với lộ trình phân bổ vốn. Nestlé cho biết sẽ ưu tiên các mảng đang trụ vững trước chi phí đầu vào leo thang (như cà phê, bánh kẹo) nhờ mức định giá bình ổn bằng cách tối ưu thương mại số.
Trong khi đó, các nhánh có biên lợi nhuận mỏng hơn sẽ được sắp xếp lại để cải thiện hiệu suất. Ở cấp vận hành, mục tiêu của công ty là tinh giản các tầng nấc trung gian, chuẩn hóa hệ thống đo lường, tăng quyền tự chủ cho đơn vị kinh doanh, qua đó rút ngắn thời gian để thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng.
Thị trường phản ứng tích cực.
Ngay sau thông báo cải tổ, cổ phiếu Nestlé tăng mạnh khi nhà đầu tư đánh giá cao việc siết chặt chi phí đi cùng cam kết tái đầu tư cho tăng trưởng. Tăng trưởng hữu cơ quý III đạt khoảng 4,3%, còn sản lượng thực (Real Internal Growth – RGI) tăng 1,5% – đều vượt dự báo trước đó.
Đây là nền tảng quan trọng để biên lợi nhuận trở lại quỹ đạo mục tiêu, khi công ty khẳng định không thay đổi mức triển vọng tăng trưởng đạt tối thiểu 16% cho năm 2025.
Giải pháp lần này đặt ra kỳ vọng mới về dòng tiền. Lợi thế của Nestlé là quy mô chuỗi cung ứng trải dài và hệ sinh thái thương hiệu phủ rộng, cho phép hấp thụ sức ảnh hưởng từ tình hình biến động nguyên liệu tốt hơn so với các đối thủ.
Tuy nhiên, quy mô cũng là thách thức: chuyển đổi mô hình ở một tổ chức với gần 300.000 nhân sự đòi hỏi chuẩn hóa quy trình, phân quyền, và hệ thống đo lường minh bạch để tránh cải tổ chỉ là khẩu hiệu.
Vì vậy, các chỉ số theo dõi như tiến độ hiện thực hóa tiết kiệm (run-rate), tỷ lệ tự động hóa, hay tỷ trọng tái phân bổ chi tiêu thương mại sẽ là phép thử thực chất cho biên lợi nhuận giai đoạn 2026–2027.
Một điểm sáng khác đến từ sản phẩm cà phê và bánh kẹo – hai nguồn thu chính trong kỳ, dù chi phí cacao và cà phê vẫn ở mức cao. Nếu duy trì mức giá hiện hành, tăng năng suất và nâng hiệu quả kênh số, Nestlé có thể củng cố biên lợi nhuận thay vì hy sinh đầu tư thương hiệu cho mục tiêu ngắn hạn.
Dẫu vậy, giới phân tích cảnh báo rủi ro cắt giảm “nhầm” các bộ phận R&D và kỹ thuật, khiến cho việc tối ưu chi phí quá nhanh lại làm suy yếu năng lực đổi mới vốn là yếu tố sống còn của ngành hàng tiêu dùng nhanh.
Phép thử Trung Quốc và bài toán văn hóa doanh nghiệp.
Trong kế hoạch cải tổ của Nestlé, Trung Quốc vẫn là điểm yếu đáng kể. Ban lãnh đạo thừa nhận chiến lược trước đây tập trung quá nhiều vào mở rộng phân phối mà chưa tạo đủ nhu cầu cho nhóm người dùng cuối.
Vì vậy, hướng điều chỉnh đang được triển khai tập trung vào việc chọn lọc kênh tiếp cận khách hàng, củng cố sức hút của thương hiệu và bản địa hóa trải nghiệm người dùng.
Tại thị trường này, người tiêu dùng có xu hướng ưu tiên nhãn hàng nội địa có giá tốt và chất lượng tương xứng. Do đó, quá trình tái hòa nhập thị trường hậu đổi mới khiến Nestlé khó có thể bứt tốc trong thời gian ngắn.
Giám đốc Tài chính Anna Manz cũng cho biết công ty đang chuyển trọng tâm sang “kích cầu”, trong đó đo lường hiệu quả chiến dịch và tối ưu danh mục theo từng vùng tiêu dùng là ưu tiên.
Về con người, cắt giảm 16.000 việc làm là cú sốc văn hóa không nhỏ với một tổ chức vốn theo đuổi triết lý “Creating Shared Value”, tạo giá trị chung cho cộng đồng và nhân viên.
Rủi ro thường thấy là tinh thần của đội ngũ còn lại suy giảm, nhất là ở khối kỹ thuật. Vì vậy, chương trình hỗ trợ chuyển việc, đào tạo lại và bố trí nội bộ sẽ là chỉ báo quan trọng về sức khỏe văn hóa sau cải tổ.
Thành công của kế hoạch phụ thuộc mức độ chuẩn hóa nền tảng công nghệ, chia sẻ dữ liệu xuyên khu vực và tốc độ quyết định ở tuyến đầu.
Đây sẽ là “canh bạc” mà Nestle cần thực hiện. Nếu thành công, gã khổng lồ F&B thế giới sẽ tiếp tục duy trì vị thế thống trị ngành hàng này trong tương lai.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Báo cáo của Talentnet cho thấy cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đều đang thắt chặt chi phí với mức tăng lương chỉ đạt 5,5-6,2% giai đoạn 2024-2026.
Công ty tư vấn giải pháp nhân sự Talentnet và đối tác Mercer vừa công bố Báo cáo lương 2025: Tái đánh giá để tăng cường tính linh hoạt.
Báo cáo nói trên có sự tham gia của 678 doanh nghiệp, trong đó 606 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và 72 doanh nghiệp trong nước.
Đáng chú ý, trong giai đoạn 2023-2025, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã ghi nhận mức tăng lương cho người lao động thấp kỷ lục, thậm chí thấp hơn cả thời kỳ dịch Covid, phản ánh sự thận trọng và xu hướng siết chặt ngân sách nhân sự toàn cầu.
Tuy vậy, số doanh nghiệp đóng băng lương đã giảm đáng kể, từ 9 công ty năm 2024 xuống còn 4 công ty năm 2025 và dự kiến chỉ còn 3 doanh nghiệp vào năm 2026, cho thấy nỗ lực duy trì điều chỉnh lương tối thiểu để giữ chân nhân sự.
Ở khối doanh nghiệp trong nước, tốc độ tăng lương cũng chậm lại. Nếu loại trừ nhóm đóng băng lương, mức tăng lương nhân viên của khối doanh nghiệp nội gần tương đương doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Còn khi tính cả nhóm này, mức tăng chỉ đạt 5,5-6,2% giai đoạn 2024-2026.
Tỷ lệ tăng lương thấp kỷ lục ở cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.
“Xu hướng này phản ánh sự thắt chặt chi tiêu khi quy mô tổ chức lớn khiến việc tăng lương cao tạo áp lực lên chi phí cố định và chi phí vận hành”, bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương – Giám đốc bộ phận Tư vấn nhân sự tại Talentnet cho biết.
Theo báo cáo, 3 ngành có mức tăng lương cao nhất những năm gần đây gồm Hóa chất (6,8%), Cung ứng (6,7%) và Dược (6,7%). Đây đều là những lĩnh vực đòi hỏi nguồn nhân lực kỹ thuật cao, tính chuyên môn sâu và khả năng đổi mới liên tục, đặc biệt khi xu hướng sản xuất xanh, chuỗi cung ứng bền vững và công nghệ sinh học đang lên ngôi. Do đó, các doanh nghiệp trong nhóm này có xu hướng tăng lương mạnh hơn mặt bằng chung để giữ chân và thu hút nhân tài chiến lược.
Ngược lại, 3 ngành có mức tăng thấp nhất gồm Bảo hiểm (5,5%), Vận tải & Logistics (5,2%), và Ngân hàng (4,7%). Các ngành này đang trong giai đoạn tái cấu trúc mô hình vận hành và ứng dụng công nghệ tự động hóa, dẫn đến chính sách lương được kiểm soát chặt chẽ hơn.
Trong bối cảnh tốc độ tăng lương chậm lại, các doanh nghiệp có xu hướng duy trì hoặc gia tăng ngân sách thưởng nhằm đảm bảo tổng thu nhập cạnh tranh cho nhân viên.
Kết quả khảo sát cho thấy mức thưởng thực tế năm 2024 gần như đạt kỳ vọng của người lao động. Trong đó, khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đạt 15,9% so với kế hoạch 16,1%, trong khi khối doanh nghiệp trong nước đạt 19,7% so với kế hoạch 20,3%.
Dự kiến trong năm 2025, cả 2 khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp trong nước đều kỳ vọng giữ mức thưởng cao hơn năm 2024, thể hiện nỗ lực ổn định thu nhập và giữ chân nhân tài trong giai đoạn kinh tế còn nhiều biến động.
Giai đoạn 2025-2030, AI và công nghệ được dự báo dẫn dắt xu hướng kỹ năng toàn cầu. Theo khảo sát Future of Jobs 2024 của World Economic Forum, AI và dữ liệu lớn, an ninh mạng và hiểu biết công nghệ là 3 nhóm kỹ năng phát triển nhanh nhất, phản ánh sự chuyển dịch mạnh sang nền kinh tế vận hành bằng dữ liệu.
Song song đó, tư duy sáng tạo và khả năng thích ứng linh hoạt tiếp tục giữ vai trò nền tảng giúp nhân sự duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh công nghệ tăng tốc.
Lãnh đạo Talentnet nhận định tại Việt Nam, các kỹ năng quan trọng hiện nay gồm tư duy phân tích (79%), lãnh đạo và ảnh hưởng xã hội (75%), và sáng tạo (Creative) (71%).
Tuy nhiên, đến năm 2030, AI và dữ liệu lớn được dự báo trở thành kỹ năng trọng yếu, chiếm tới 96%, vượt xa mức trung bình toàn cầu.
Theo sau là an ninh mạng (70%), quản trị nhân tài (68%) và tư duy linh hoạt – sáng tạo (68%).
“Điều này cho thấy nền kinh tế Việt Nam đang bước nhanh vào thời kỳ dữ liệu và đổi mới sáng tạo, nơi công nghệ là trung tâm và con người là yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn”, lãnh đạo Talentnet cho biết.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Meta cho biết ứng dụng nhắn tin Facebook Messenger dành cho MacOS và Windows sẽ ngừng hoạt động từ ngày 15/12, khuyến khích người dùng “xóa ngay khi có thể”.
“Nếu đang sử dụng Messenger trên máy tính, bạn sẽ nhận được thông báo. Bạn sẽ còn 60 ngày để sử dụng và bị chặn sau thời gian này”, đại diện Meta cho biết. “Chúng tôi khuyến khích xóa ứng dụng, vì nó sắp không còn sử dụng được nữa”.
Theo Meta, sau 15/12, người dùng không thể đăng nhập ứng dụng Facebook Messenger cho macOS, Windows. Thay vào đó, họ được chuyển hướng sang website riêng, hoặc nhắn tin bên trong trang (Page) Facebook.
Công ty cũng khuyến khích người dùng kích hoạt tính năng lưu trữ an toàn và thiết lập mã PIN để lưu lịch sử trò chuyện trước khi chuyển sang bản web. Để kiểm tra, người dùng vào phần Cài đặt (phía trên ảnh đại diện) > Quyền riêng tư & An toàn > Trò chuyện được mã hóa đầu cuối > Lưu trữ tin nhắn để xem tính năng Bật lưu trữ an toàn đã kích hoạt hay chưa.
Meta lần đầu thử nghiệm Messenger trên Windows 7 năm 2011. Tháng 4/2016, mạng xã hội đưa ứng dụng lên Microsoft Store, được thiết kế cho hệ điều hành Windows 10. Đến 2020, bản Messenger hoàn chỉnh có mặt cho cả Windows và macOS.
Việc Meta “khai tử” Facebook Messenger trên Windows và macOS có thể gây phản ứng trái chiều với những người trung thành. Ứng dụng được đánh giá có tính ổn định cao hơn so với phiên bản web, cũng như tránh làm họ “phân tâm” khi vừa trò chuyện vừa xem các nội dung trên mạng xã hội.
Trong bối cảnh thị trường ví điện tử Việt Nam đang chứng kiến cuộc đua “đốt tiền” khốc liệt khiến các ông lớn như MoMo và ZaloPay liên tục báo lỗ hàng nghìn tỷ đồng, thì hai đơn vị thuộc hệ sinh thái NextTech của ông Nguyễn Hòa Bình (Shark Bình) là NextPay và Vimo lại cho thấy một bức tranh tài chính hoàn toàn trái ngược. Các đơn vị này không chỉ có lãi mà còn ghi nhận mức tăng trưởng lợi nhuận phi mã, đạt hàng trăm tỷ đồng.
CTCP Tập đoàn Chuyển đổi số NEXTPAY (NextPay) và Vimo là hai thành viên quan trọng trong hệ sinh thái công nghệ NextTech do ông Nguyễn Hòa Bình giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị.
Theo website công ty, NextPay định vị mình là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực cung cấp giải pháp chuyển đổi số toàn diện cho các doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ tại Việt Nam. Tiền thân của NextPay là CTCP Công nghệ MPOS Việt Nam.
Về quy mô hoạt động, NextPay là một trong những tên tuổi trên thị trường thanh toán. Tính đến tháng 12/2023, công ty này đã 5 năm liên tiếp đạt giải thưởng là “đơn vị dẫn đầu thị trường trong việc mở rộng mạng lưới các điểm chấp nhận thanh toán tại Việt Nam” do Visa trao.
Gần đây nhất, năm 2023, NextPay ra mắt các sản phẩm mới như N31 và TingBox, bên cạnh các giải pháp đã có như mPOS, Mini SmartPOS và SmartPOS PRO. Các thiết bị này hỗ trợ các phương thức thanh toán hiện đại như thanh toán thẻ, Apple Pay/Google Pay, thanh toán QR.
Hồ sơ doanh nghiệp
Theo Cổng thông tin quốc gia về đăng ký doanh nghiệp, người đại diện theo pháp luật kiêm Tổng giám đốc NextPay là ông Nguyễn Hữu Tuất (sinh năm 1983). Công ty đặt trụ sở chính tại Tầng 12A, tòa nhà VTC Online, số 18, đường Tam Trinh, Phường Minh Khai, TP Hà Nội.
Tháng 4/2025, NextPay thực hiện tăng vốn điều lệ từ 2,34 tỷ đồng lên 52,5 tỷ đồng. Cơ cấu cổ đông không được tiết lộ. Theo tài liệu công bố, 100% cơ cấu vốn của công ty là nguồn vốn tư nhân, không có sự tham gia của vốn nước ngoài.
Báo cáo thị trường ví điện tử Việt Nam do Vietdata công bố tháng 10/2023 cho thấy trong khi các “kỳ lân” liên tục thua lỗ, NextPay và Vimo lại đi ngược dòng với kết quả kinh doanh hết sức tích cực.
Doanh thu của NextPay cho thấy đà tăng trưởng ổn định, từ hơn 353 tỷ đồng năm 2020 lên hơn 440 tỷ đồng vào năm 2022, tương đương mức tăng gần 25%. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế lại là điểm sáng nổi bật với sự tăng trưởng phi mã. Từ mức gần 66 tỷ đồng năm 2020, lợi nhuận của công ty đã tăng lên hơn 90 tỷ đồng vào năm 2021 và bứt phá đạt hơn 165 tỷ đồng trong năm 2022, tương đương mức tăng trưởng 150% chỉ trong một năm.
Tương tự, Vimo, một đơn vị khác trong cùng hệ sinh thái, cũng ghi nhận kết quả kinh doanh ấn tượng. Doanh thu của Vimo tăng vọt hơn 163% trong giai đoạn 2020-2022, đạt gần 1.600 tỷ đồng vào năm 2022. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng mạnh từ hơn 36 tỷ đồng năm 2020 lên hơn 150 tỷ đồng vào năm 2022.
Ở chiều ngược lại, các ví điện tử dẫn đầu thị trường về số lượng người dùng lại đang gánh những khoản lỗ khổng lồ. MoMo, dù có doanh thu hơn 8.500 tỷ đồng vào năm 2022, vẫn báo cáo khoản lỗ sau thuế lên đến gần 1.150 tỷ đồng, tăng mạnh so với mức lỗ khoảng 880 tỷ đồng của năm 2021.
Tình hình cũng không khả quan hơn với ZaloPay khi nền tảng này ghi nhận mức lỗ sau thuế hơn 1.300 tỷ đồng trong năm 2022, nối dài chuỗi thua lỗ từ mức âm gần 680 tỷ đồng vào năm 2020.
Tuy nhiên, những thành công về mặt tài chính của NextPay đang đối mặt với thử thách lớn từ các vấn đề pháp lý. Theo thông tin từ Công an TP Hà Nội chiều 14/10, cơ quan điều tra đã khởi tố và bắt tạm giam ông Nguyễn Hòa Bình cùng 9 cá nhân liên quan khác. Trong số đó có ông Nguyễn Hữu Tuất – Tổng Giám đốc của NextPay.
Những người này bị cáo buộc về hành vi “Lừa đảo chiếm đoạt tài sản” và “Vi phạm quy định về kế toán gây hậu quả nghiêm trọng”, được cho là có liên quan đến dự án tiền số AntEx. Cơ quan chức năng cho biết đang tiếp tục mở rộng điều tra vụ án.
Khi Jyoti Bansal thực hiện “quyết định khó khăn nhất sự nghiệp” là bán startup phần mềm AppDynamics, anh đã nghĩ đến các nhân viên.
Năm 2017, khi AppDynamics chỉ còn vài ngày nữa là lên sàn chứng khoán, Tập đoàn công nghệ Cisco bất ngờ xuất hiện và đề nghị mua lại công ty này với giá 3,7 tỷ USD. Là nhà sáng lập kiêm Chủ tịch, Bansal (48 tuổi) – một doanh nhân công nghệ Mỹ gốc Ấn – vẫn trở nên giàu có dù chọn cách nào. Tuy nhiên, chỉ một trong hai lựa chọn có thể đảm bảo hàng trăm nhân viên của ông cũng đạt được điều đó.
Ngay sau khi thương vụ được chấp thuận, khoảng 400 nhân viên AppDynamics chứng kiến giá trị số cổ phiếu của họ đạt ít nhất 1 triệu USD, người phát ngôn của Bansal cho biết. “Chúng tôi còn có hàng chục nhân viên sở hữu hơn 5 triệu USD. Đó là những khoản tiền thay đổi cuộc đời”, Bansal trả lời CNBC.
Ông cho biết quyết định bán công ty được đưa ra dựa trên nhiều yếu tố. Đó là mức độ phù hợp giữa phần mềm của AppDynamics và hệ sinh thái Cisco, cùng ảnh hưởng của thương vụ với 1.200 nhân viên của hãng, về văn hóa lẫn tài chính.
Bansal cũng so sánh dự báo vốn hóa sau IPO của AppDynamics với định giá 3,7 tỷ USD mà Cisco đưa ra, để xem phương án nào hiệu quả hơn về mặt tài chính. Ông ước tính để đạt được mức vốn hóa tương đương trên sàn, họ cần “3 đến 4 năm kinh doanh xuất sắc”. Điều này đồng nghĩa các nhân viên phải trải qua thêm “3 đến 4 năm rủi ro”.
Sau khi bán công ty, Bansal thừa nhận rằng ông từng hối tiếc. Ông nghĩ rằng AppDynamics có thể tiếp tục tăng trưởng và từng cảm thấy mất phương hướng khi không còn startup nào để điều hành. Từ 2020, ông là CEO kiêm đồng sáng lập hai công ty phần mềm Traceable và Harness. Hai doanh nghiệp này đã sáp nhập đầu năm nay, với tổng giá trị 5 tỷ USD.
Dù vậy, Bansal cho rằng quyết định bán vẫn là đúng đắn với thông tin ông có vào thời điểm đó. Thương vụ cũng mang lại giá trị tài chính đáng kể cho chính Bansal, với 14% cổ phần AppDynamics, theo hồ sơ của Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC).
“Là nhà sáng lập, quyết định này không chỉ mang lại khoản tiền thay đổi cuộc đời của tôi. Tôi biết mình ở vị trí tốt. Nhưng yếu tố lớn nhất với tôi là nhân viên”, ông nói.
Không phải nhà sáng lập startup nào cũng nghĩ đến nhân viên khi cân nhắc bán công ty. Vì vậy, quyết định của Bansal là điều đáng chú ý.
Tuy nhiên, Bansal không phải CEO duy nhất biến nhân viên thành triệu phú nhờ các thương vụ mua bán. Năm 1999, sau khi bán Broadcast.com cho Yahoo với giá 5,7 tỷ USD, tỷ phú đầu tư Mark Cuban đã chia thưởng cho các nhân viên, giúp hàng trăm người thành triệu phú.
Cứ mỗi lần bán công ty, Cuban lại làm điều này, bắt đầu từ khi nhượng lại MicroSolutions cho CompuServe năm 1990. Sau này là thương vụ bán cổ phần trong hãng truyền hình HDNet vào 2019 và cổ phần câu lạc bộ bóng rổ Dallas Mavericks năm ngoái.
Jay Chaudhry – tỷ phú sáng lập kiêm CEO công ty an ninh mạng Zscaler cũng từng làm điều này, khi chuyển nhượng công ty đầu tiên của mình là SecureIT cho VeriSign năm 1998. Thương vụ được định giá 70 triệu USD, thanh toán hoàn toàn bằng cổ phiếu VeriSign. Gần 2 năm sau khi thương vụ hoàn tất, cổ phiếu VeriSign tăng vọt. Hơn 70 người trong số 80 nhân viên SecureIT nhận cổ phiếu khi đó trở thành triệu phú.
“Mọi người rất vui mừng, vì họ chưa bao giờ nghĩ đến số tiền lớn như vậy. Rất nhiều người đã mua nhà, xe mới. Tôi biết có người còn xin nghỉ 6 tháng, thuê một chiếc mobihome (nhà di động) và đi vòng quanh nước Mỹ. Họ có thể làm bất kỳ điều gì mình muốn”, ông nói.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Ngày 13.10, Cơ quan Cảnh sát điều tra Công an TP.HCM đã khởi tố, bắt tạm giam Võ Thị Ngọc Ngân (thường gọi Ngân 98) để điều tra về tội “sản xuất, buôn bán hàng giả là thực phẩm”.
Ngân 98 bị cáo buộc sử dụng chiêu trò “hàng tặng kèm” để tuồn ra thị trường sản phẩm giảm cân không phép, thu lợi hàng trăm tỉ đồng.
Sử dụng hoạt chất cấm trong thực phẩm, tiềm ẩn nguy cơ ung thư
Ngày 13.10, Cơ quan Cảnh sát điều tra Công an TP.HCM cho biết, đơn vị đã tống đạt quyết định khởi tố vụ án, khởi tố bị can và thi hành lệnh bắt bị can tạm giam đối với Võ Thị Ngọc Ngân để điều tra làm rõ về tội “sản xuất, buôn bán hàng giả là thực phẩm”.
Theo kết quả điều tra ban đầu, Võ Thị Ngọc Ngân là người trực tiếp đứng sau, điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty TNHH TM-DV ZuBu (do bà T.T.T, mẹ ruột của Ngân, đứng tên giám đốc) và Hộ kinh doanh ZuBu shop (do ông M.T.V đứng tên).
Từ năm 2021, Ngân đã hợp tác với một số nhà máy ở Hà Nội để gia công các sản phẩm thực phẩm bảo vệ sức khỏe hỗ trợ giảm cân như Super Detox X3, X7, X1000… Các sản phẩm này đều có giấy phép lưu hành.
Để tăng lợi nhuận, Ngân đã sản xuất thêm một sản phẩm mang tên “viên rau củ Collagen” không có hồ sơ công bố, không được cấp phép lưu hành.
Cơ quan chức năng đã tiến hành giám định tại Phân viện khoa học hình sự, Bộ Công an và đã xác định các sản phẩm do Võ Thị Ngọc Ngân sản xuất, kinh doanh không đạt chỉ tiêu chất lượng theo công bố, là hàng giả, trong đó một số mẫu (sản phẩm viên colagen) có chứa các chất cấm sibutramin và phenolphthalein.
Đây là những hoạt chất bị cấm sử dụng trong thực phẩm do có thể gây rối loạn tim mạch, tăng huyết áp, rối loạn tiêu hóa và tiềm ẩn nguy cơ ung thư, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe người tiêu dùng.
Ngân 98 không thành khẩn, khai nhận quanh co
Quá trình làm việc với cơ quan điều tra, Võ Thị Ngọc Ngân không thành khẩn, khai nhận quanh co, đổ lỗi cho các cá nhân khác nhằm trốn tránh trách nhiệm. Tuy nhiên, các chứng cứ về dòng tiền, dữ liệu giao hàng, hợp đồng sản xuất và lời khai của nhân viên đều khẳng định Ngân là người chủ mưu, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng giả.
Để qua mặt cơ quan chức năng, sản phẩm này được đóng gói với nhãn mác “hàng tặng kèm, không bán” và có thiết kế tương tự các sản phẩm chính.
Thực tế, Ngân đã quảng cáo và bán trọn bộ sản phẩm này như một “liệu trình giảm cân” hoàn chỉnh, tư vấn khách hàng sử dụng song song để đạt hiệu quả nhanh hơn. Mỗi bộ sản phẩm được bán với giá từ 870.000 đồng – 1,1 triệu đồng.
Hàng hóa sau khi sản xuất được vận chuyển vào kho tại TP.HCM, sau đó được phân phối qua các nền tảng mạng xã hội như Facebook, TikTok và tổng đài chốt đơn của công ty.
Nhằm che giấu dòng tiền, toàn bộ doanh thu được chuyển qua nhiều tài khoản ngân hàng của người thân và nhân viên trước khi đổ về tài khoản cá nhân của Ngân. Dữ liệu từ các đơn vị vận chuyển cho thấy, chỉ riêng trong giai đoạn 2023 – 2024, doanh thu từ hoạt động buôn bán trái phép này lên tới hàng trăm tỉ đồng.
Vụ việc đang được Cơ quan Cảnh sát điều tra Công an TP.HCM tiếp tục làm rõ.
Báo cáo của Q&Me mới đây đã cho thấy Grab vẫn chiếm ưu thế về độ phổ biến và tốc độ phản hồi, trong khi Xanh SM đang vươn lên mạnh mẽ nhờ giá rẻ hơn và thời gian đón khách nhanh hơn, đặc biệt tại Hà Nội.
Q&Me vừa công bố báo cáo “Cuộc chiến gọi xe giữa Xanh SM và Grab tại Việt Nam”, được khảo sát vào tháng 9 năm 2025 tại 20 địa điểm ở Hà Nội và TP.HCM, trong 4 khung giờ khác nhau, với 196 cuộc gọi thử nghiệm và 2.479 cuộc phỏng vấn người dùng.
Các tiêu chí được so sánh gồm: giá cước, tốc độ xác nhận tài xế, thời gian dự kiến đến nơi (ETA) và mức độ phổ biến ứng dụng. nhằm so sánh hiệu suất của hai bên trong lĩnh vực gọi xe.
Grab vẫn “nhanh tay” hơn nhưng Xanh SM thắng thế về giá và thời gian đón
Theo khảo sát của Q&Me, Grab hiện đang vượt trội hơn Xanh SM về thời gian phản hồi và mức độ phổ biến của người dùng. 83% lượt đặt xe của Grab tại Hà Nội được xác nhận trong vòng 30 giây, cho thấy hệ thống phản hồi và nguồn cung tài xế ổn định hơn.
Tại TP.HCM, Grab cũng duy trì lợi thế về thời gian phản hồi, trong khi Xanh SM vẫn có tỷ lệ chậm xác nhận cao hơn.
Tuy vậy, cũng theo khảo sát, Xanh SM nắm giữ lợi thế cạnh tranh rõ ràng về giá, thu hút hiệu quả người dùng nhạy cảm về giá, đặc biệt là tại Hà Nội để nhanh chóng thâm nhập thị trường.
Thời gian đến đón khách của Xanh SM trung bình nhanh hơn từ 0,5 – 1,5 phút so với Grab, phản ánh khả năng phân bổ đội xe tốt hoặc độ sẵn sàng cao hơn của tài xế.
Cuộc đua thị phần: Grab vẫn dẫn đầu, nhưng khoảng cách đang thu hẹp
Khảo sát cho thấy Grab vẫn là ứng dụng phổ biến nhất, đặc biệt ở TP.HCM – nơi tỷ lệ người dùng Grab vượt trội so với Xanh SM.
Tuy nhiên, tại Hà Nội, Xanh SM đang nhanh chóng thu hẹp khoảng cách, phản ánh xu hướng “nội địa hóa” và sự yêu thích thương hiệu Việt.
Trong khảo sát, 54% người dùng chọn Grab, nhưng 46% đã chuyển sang hoặc thử dùng Xanh SM – con số cho thấy sự thay đổi rõ rệt trong hành vi tiêu dùng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Tập đoàn Fast Retailing, chủ sở hữu thương hiệu thời trang nhanh Uniqlo, vừa công bố kết quả kinh doanh hợp nhất năm tài khóa 2025, ghi nhận doanh thu và lợi nhuận cao kỷ lục năm thứ 4 liên tiếp.
Trong năm tài chính kết thúc vào ngày 31/8/2025, Tập đoàn Fast Retailing ghi nhận doanh thu hợp nhất đạt 3.400 tỷ yen, tăng 9,6% so với cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận kinh doanh hơn 551 tỷ yen, tăng 13,6%.
Doanh nghiệp cũng ghi nhận thu nhập tài chính thuần đạt 86,3 tỷ yen, bao gồm 52,4 tỷ yen thu nhập lãi và 33,8 tỷ yen lãi chênh lệch tỷ giá hối đoái từ các tài sản được ghi nhận bằng ngoại tệ.
Kết quả, lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 16,8% so với cùng kỳ, đạt 650,5 tỷ yen, trong khi lợi nhuận thuộc về cổ đông công ty mẹ tăng 16,4% lên 433 tỷ yen. Đáng chú ý, đây là kết quả cao kỷ lục của Fast Retailing trong năm thứ 4 liên tiếp.
Thực tế, lợi nhuận năm vừa qua khởi sắc nhờ doanh số tại Mỹ và Nhật Bản tăng mạnh, đủ để bù đắp tác động từ mức thuế nhập khẩu cao hơn.
Trong đó, doanh thu nội địa được thúc đẩy bởi lượng khách du lịch tăng mạnh, trong khi mảng quốc tế đạt kết quả kỷ lục, với mức doanh thu và lợi nhuận kinh doanh tại Bắc Mỹ tăng lần lượt 24,5% và 35,1% trong năm tài chính kết thúc tháng 8. Theo tập đoàn, các cửa hàng mới khai trương tại Bắc Mỹ và châu Âu đã đem lại “hiệu quả vượt trội”.
Tuy nhiên, thị trường Trung Quốc tiếp tục gặp khó khăn, trong bối cảnh doanh số và lợi nhuận đều sụt giảm do sức mua yếu cũng như nhu cầu người tiêu dùng vẫn thấp.
Cụ thể, doanh thu tại thị trường Trung Quốc giảm 4% xuống còn 650 tỷ yen. Hiện, thị trường tỷ dân đang trong quá trình tái cấu trúc kinh doanh và dự kiến mang lại kết quả khả quan trong thời gian tới.
Fast Retailing dự báo lợi nhuận hoạt động năm tài chính kết thúc tháng 8/2026 sẽ đạt mức kỷ lục mới 610 tỷ yen (khoảng 3,9 tỷ USD). Công ty đang hưởng lợi ở cả thị trường trong và ngoài nước nhờ đồng yen yếu. Giá yen hiện ở mức thấp nhất kể từ tháng 2 so với USD và thấp kỷ lục so với euro.
Hồi tháng 7, Fast Retailing cảnh báo rằng các mức thuế sẽ bắt đầu ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động tại Mỹ trong nửa cuối năm. Tuy nhiên, công ty vẫn duy trì tăng trưởng doanh số và lợi nhuận tại thị trường này nhờ chiến lược tăng giá bán và cắt giảm chi phí.
Từ lâu, tỷ phú Tadashi Yanai đã đặt mục tiêu biến Fast Retailing thành tập đoàn thời trang lớn nhất thế giới, với các đối thủ chính là Inditex (chủ sở hữu Zara) và H&M. Những năm gần đây, công ty tiếp tục đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các nhà bán lẻ trực tuyến Trung Quốc như Shein và Temu.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Báo cáo thị trường ngành F&B Việt Nam 6 tháng đầu năm 2025 do iPOS.vn kết hợp với Nestlé Việt Nam công bố, cho thấy một bức tranh đầy biến động khi số lượng cửa hàng phải rời khỏi cuộc chơi đạt mức kỷ lục.
Dù doanh thu toàn ngành vẫn ghi nhận tăng nhẹ, đơn vị phân tích cho biết thị trường đang bước vào một giai đoạn thanh lọc khốc liệt, tạo ra sự phân hóa rõ rệt giữa các doanh nghiệp và đặt ra những bài toán chiến lược đầy thách thức về chi phí và giá bán.
Cuộc đại thanh lọc lần thứ 2
Theo báo cao, tính đến cuối tháng 6/2025, thị trường F&B Việt Nam ghi nhận còn khoảng 299.900 cửa hàng đang hoạt động. Con số này thể hiện một sự sụt giảm đáng kể 7,1% so với mốc 323.010 cửa hàng vào cuối năm 2024. Sự thu hẹp này cho thấy một thực tế khắc nghiệt: thị trường đã mất đi gần 50.000 điểm kinh doanh chỉ trong nửa đầu năm.
Bối cảnh này được định hình bởi hiện tượng các mô hình kinh doanh nhỏ lẻ “mở nhanh – đóng nhanh” cùng với sức mua của người tiêu dùng chưa phục hồi hoàn toàn, tạo nên một áp lực nặng nề lên các đơn vị kinh doanh.
Về phương diện tài chính, doanh thu toàn ngành trong 6 tháng đầu năm đạt 406.100 tỷ đồng. Mặc dù con số này chỉ tương đương 58,9% so với mục tiêu doanh thu cả năm 2024, nó vẫn cho thấy một điểm sáng khi nhỉnh hơn một chút so với cùng kỳ năm trước (403.900 tỷ đồng). Điều này hàm ý rằng, dù thị trường đang thu hẹp về số lượng, người tiêu dùng Việt về cơ bản không cắt giảm chi tiêu cho F&B.
Thay vào đó, sự tăng trưởng chậm lại phản ánh sức mua phục hồi chưa như kỳ vọng. Báo cáo cũng chỉ ra, các dịp lễ lớn như Tết Nguyên đán hay 30/4-1/5 không tạo ra cú hích doanh thu như mong đợi, cho thấy người tiêu dùng đang có xu hướng thắt chặt chi tiêu, chỉ ưu tiên ăn ngoài vào các dịp thực sự đặc biệt và lựa chọn những suất ăn có chi phí hợp lý hơn.
Phân hoá thị trường
Thị trường không chỉ biến động về quy mô mà còn chứng kiến một sự phân hóa sâu sắc về “sức khỏe” của các doanh nghiệp. Gần 54% doanh nghiệp vẫn duy trì được sự ổn định hoặc tăng trưởng.
Trong đó, 19,21% ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu tích cực trên 5% so với cùng kỳ, và 34,77% giữ được doanh thu ổn định hoặc chỉ sụt giảm nhẹ dưới 5%. Đây là những doanh nghiệp đã tìm ra mô hình kinh doanh phù hợp và thích ứng tốt với bối cảnh mới.
Tuy nhiên, ở phía đối nghịch, bức tranh lại kém sáng sủa hơn rất nhiều. Có tới 28,15% doanh nghiệp phải đối mặt với mức sụt giảm doanh thu từ 5% đến 20%. Đáng báo động hơn, 17,88% doanh nghiệp rơi vào tình trạng sụt giảm nghiêm trọng trên 20%. Những con số này khẳng định thị trường đang trong một giai đoạn sàng lọc quyết liệt.
Các mô hình kinh doanh kém hiệu quả, không bắt kịp xu hướng đang dần bị đào thải, nhường chỗ cho những thương hiệu có nền tảng vững chắc và khả năng thích ứng cao hơn. Năm 2025 có thể xem là một cột mốc quan trọng, nơi những doanh nghiệp nắm bắt tốt thị hiếu và tối ưu hóa vận hành sẽ vươn lên, còn những đơn vị chậm thay đổi sẽ khó có cơ hội tồn tại.
Áp lực chi phí và bài toán cân bằng giá bán
Một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp F&B phải đối mặt là áp lực chi phí leo thang. Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) 6 tháng đầu năm tăng 3,27%, trong đó nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống tăng 3,69% và giá thực phẩm tăng 4,15%.
Các chi phí vận hành thiết yếu khác như điện, nước, vật liệu xây dựng cũng tăng 5,73%. Sức ép từ đa phía này đã bào mòn đáng kể biên lợi nhuận, buộc các doanh nghiệp phải tính toán lại chiến lược giá bán.
Để ứng phó, gần một nửa doanh nghiệp (45,3%) đã tiến hành điều chỉnh tăng giá sản phẩm. Tuy nhiên, việc tăng giá được thực hiện hết sức thận trọng. Phần lớn các doanh nghiệp (32,5%) chỉ tăng giá ở mức trung bình dưới 5%. Tỷ lệ tăng giá từ 5-10% và trên 10% lần lượt chiếm 11,3% và 1,4%.
Trong khi đó, có đến 54,7% doanh nghiệp quyết định không tăng giá. Chiến lược này phản ánh một bài toán cân não: làm sao để bù đắp chi phí mà không làm mất lòng khách hàng trong bối cảnh người tiêu dùng đang rất nhạy cảm về giá.
Nguyên nhân chính yếu đằng sau quyết định tăng giá, theo 35,4% doanh nghiệp, đến từ áp lực của chi phí nguyên vật liệu đầu vào.
Bên cạnh đó, các chi phí vận hành khác như chi phí thuê mặt bằng (20%) và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân sự (21%) cũng là những gánh nặng đáng kể. Chỉ một phần nhỏ (13,7%) doanh nghiệp tăng giá theo lộ trình đã hoạch định từ trước, cho thấy phần lớn các quyết định điều chỉnh giá đều mang tính đối phó với tình hình thực tế.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Deloitte Australia bị phát hiện sử dụng AI tổng quát (Generative AI) để viết một báo cáo quan trọng cho chính phủ, dẫn đến nhiều lỗi sai nghiêm trọng.
Deloitte Australia sẽ phải hoàn lại một phần chi phí cho chính phủ sau khi bản báo cáo trị giá 290.000 USD của họ bị phát hiện chứa hàng loạt lỗi nghiêm trọng do AI tạo ra. Các sai sót này bao gồm việc trích dẫn các công trình nghiên cứu học thuật không có thật và bịa đặt một câu nói trong phán quyết của tòa án liên bang.
Báo cáo này được Bộ Lao động Australia công bố lần đầu vào tháng 7. Tuy nhiên, một phiên bản sửa đổi đã được âm thầm đăng tải lại vào tuần trước. Vụ việc vỡ lở sau khi ông Chris Rudge, một nhà nghiên cứu luật y tế và phúc lợi tại Đại học Sydney, lên tiếng cảnh báo với truyền thông rằng bản báo cáo này “đầy rẫy những tài liệu tham khảo bịa đặt”.
Trong một thông cáo ngày 7/10, Bộ Lao động cho biết Deloitte đã xem xét lại toàn bộ báo cáo dài 237 trang và “xác nhận một số chú thích và tài liệu tham khảo là không chính xác”.
Fortune đã liên hệ với Deloitte nhưng chưa nhận được phản hồi ngay lập tức.
Trong phiên bản báo cáo mới, Deloitte đã phải bổ sung một ghi chú thừa nhận đã sử dụng hệ thống AI tạo sinh (Azure OpenAI) trong quá trình soạn thảo. Phiên bản này cũng đã xóa bỏ câu trích dẫn bịa đặt của một thẩm phán tòa án liên bang và các tài liệu tham khảo “ma” được gán cho các chuyên gia luật và kỹ thuật phần mềm.
Deloitte viết trong phần cập nhật: “Những thay đổi này hoàn toàn không ảnh hưởng đến nội dung chính, các kết quả và khuyến nghị của báo cáo.”
Trước đó, vào cuối tháng 8, tờ Australian Financial Review là đơn vị truyền thông đầu tiên đưa tin về những sai sót này, dựa trên phát hiện của nhà nghiên cứu Rudge.
Ông Rudge tình cờ phát hiện ra những sai sót này khi đọc một đoạn trong báo cáo, trong đó gán cho giáo sư luật hiến pháp Lisa Burton Crawford (Đại học Sydney) quyền tác giả một cuốn sách không hề tồn tại, với tiêu đề hoàn toàn không liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của bà.
“Tôi biết ngay lập tức rằng thông tin này hoặc là do AI ‘ảo giác’ tự bịa ra, hoặc đây là bí mật được giấu kỹ nhất thế giới. Bởi vì tôi chưa bao giờ nghe nói về cuốn sách đó và nó nghe thật lố bịch,” ông Rudge chia sẻ với hãng tin Associated Press.
Hiện nay, các công ty tư vấn hàng đầu thế giới (nhóm Big Four) và các hãng quản lý như McKinsey đang đổ hàng trăm triệu đô la vào các sáng kiến AI để tăng hiệu quả công việc. Hồi tháng 9, Deloitte tuyên bố sẽ đầu tư 3 tỷ USD để phát triển AI tạo sinh cho đến năm 2030.
Mặc dù Deloitte sẽ hoàn trả khoản thanh toán cuối cùng cho chính phủ Australia, Thượng nghị sĩ Barbara Pocock cho rằng công ty này nên trả lại toàn bộ số tiền 290.000 USD.
“Deloitte đã lạm dụng AI một cách hết sức cẩu thả: trích dẫn sai lời thẩm phán, sử dụng các tài liệu tham khảo không tồn tại,” bà Pocock nói. “Đây là những lỗi sơ đẳng mà một sinh viên năm nhất cũng có thể bị kỷ luật nặng nếu mắc phải.”
Một phát ngôn viên của Deloitte Australia cho biết: “Vấn đề này đã được chúng tôi giải quyết trực tiếp với khách hàng.”
Bình quân kinh tế 9 tháng đầu năm 2025, chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng 3,27% so với cùng kỳ năm trước; lạm phát cơ bản tăng 3,19% và xuất siêu gần 20 tỷ USD.
Theo Cục Thống kê (Bộ Tài chính), chỉ số CPI tháng 9 tăng 0,42% so với tháng trước do dịch vụ giáo dục các trường ngoài công lập, giá thực phẩm và vật liệu bảo dưỡng nhà ở tăng.
Con số này tăng 2,61% so với tháng 12/2024; tăng 3,38% so với cùng kỳ năm trước. CPI bình quân quý III tăng 3,27% so với quý III/2024. Bình quân 9 tháng năm 2025, CPI tăng 3,27% so với cùng kỳ năm trước.
Trong mức tăng 0,42% của CPI tháng 9 so với tháng trước, có 10 nhóm hàng hóa và dịch vụ có chỉ số giá tăng. Riêng chỉ số giá nhóm văn hóa, giải trí và du lịch giảm.
Lạm phát cơ bản tháng 9 tăng 0,20% so với tháng trước và tăng 3,18% so với cùng kỳ năm trước. Bình quân 9 tháng năm 2025, lạm phát cơ bản tăng 3,19% so với cùng kỳ năm trước, thấp hơn mức tăng 3,27% của CPI bình quân chung. Nguyên nhân chủ yếu do giá lương thực, thực phẩm, điện sinh hoạt, giá dịch vụ y tế, dịch vụ giáo dục là yếu tố tác động làm tăng CPI nhưng thuộc nhóm hàng được loại trừ trong danh mục tính lạm (Inflation) phát cơ bản.
Chỉ số giá vàng tháng 9 tăng 6,53% so với tháng trước; tăng 55,4% so với cùng kỳ năm 2024; tăng 45,42% so với tháng 12/2024. Trong khi đó chỉ số giá USD tháng 9 tăng 0,30% so với tháng trước; tăng 6,64% so với cùng kỳ năm 2024; tăng 3,98% so với tháng 12/2024.
Về tình hình đăng ký doanh nghiệp, trong tháng 9, cả nước có 16.800 doanh nghiệp thành lập mới với số vốn đăng ký là 165.700 tỷ đồng và số lao động đăng ký 97.000 lao động. So với cùng kỳ năm trước, con số này tăng 49,8% về số doanh nghiệp, tăng 78,6% về số vốn đăng ký và tăng 53,9% về số lao động.
Vốn đăng ký bình quân một doanh nghiệp thành lập mới trong tháng 9 đạt 9,9 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, cả nước còn có 4.564 doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng kinh doanh có thời hạn; 6.160 doanh nghiệp ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể; 4.182 doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể.
Tính chung 9 tháng đầu năm năm 2025, cả nước có 145.000 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn đăng ký là hơn 1,42 triệu tỷ đồng và tổng số lao động đăng ký là 874.000 lao động.
Vốn đăng ký bình quân một doanh nghiệp thành lập mới trong 9 tháng năm 2025 đạt 9,8 tỷ đồng. Tổng số vốn đăng ký bổ sung vào nền kinh tế trong 9 tháng năm 2025 là hơn 4,72 triệu tỷ đồng, tăng 104,3% so với cùng kỳ năm 2024.
Bên cạnh đó, cả nước có 86.400 doanh nghiệp quay trở lại hoạt động, nâng tổng số doanh nghiệp thành lập mới và quay trở lại hoạt động trong 9 tháng năm 2025 lên hơn 231.300 doanh nghiệp, tăng 26,4% so với cùng kỳ năm 2024.
Như vậy, bình quân 1 tháng có 25.700 doanh nghiệp thành lập mới và quay trở lại hoạt động.
Ở chiều ngược lại, tính chung 9 tháng, có 99.500 doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn; 53.200 doanh nghiệp ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể; 22.300 doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể.
Bình quân 1 tháng có 19.400 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường.
Nguồn: Cục Thống kê.
Trong tháng 9, tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa đạt 82,49 tỷ USD, giảm 0,7% so với tháng trước và tăng 24,8% so với cùng kỳ năm trước. Tính chung 9 tháng, tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa đạt 680,66 tỷ USD, tăng 17,3% so với cùng kỳ năm trước, trong đó xuất khẩu tăng 16,0%; nhập khẩu tăng 18,8%.
Cán cân thương mại hàng hóa xuất siêu 16,82 tỷ USD.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Gã khổng lồ ngành F&B Mixue, công ty sở hữu chuỗi đồ uống lớn nhất Trung Quốc, đang chi gần 297 triệu Nhân dân tệ (tương đương 41,7 triệu USD) để thâu tóm Fulu Fresh Beer, một thương hiệu chuyên về bia tươi bán mang đi, theo Nikkei Asia.
Thương vụ này được kỳ vọng sẽ giúp Mixue đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng tệp khách hàng ra ngoài giới trẻ.
Mixue đã ký kết các thỏa thuận vào cuối tháng 9 để mua thêm vốn và cổ phần của công ty chủ quản thương hiệu Fulu là Fulujia (Trịnh Châu). Sau giao dịch, Mixue sẽ trở thành cổ đông lớn nhất, nắm giữ 53% cổ phần.
Từ trước đến nay, Mixue chủ yếu tập trung vào các sản phẩm giá bình dân như trà hoa quả, trà sữa, kem và cà phê, nhờ đó thu hút được một lượng lớn khách hàng trẻ tuổi. Trong hồ sơ gửi lên sàn chứng khoán, Mixue cho biết khoản đầu tư mới này “đánh dấu một bước đi quan trọng” để lấn sân sang mảng bia tươi.
Hồ sơ này cũng tiết lộ một thông tin đáng chú ý: cổ đông lớn nhất hiện tại của Fulujia, bà Tian Haixia, chính là vợ của ông Zhang Hongfu, CEO Mixue.
Được thành lập vào năm 2021, Fulujia hiện có khoảng 1.200 cửa hàng nhượng quyền chỉ bán mang đi trên khắp Trung Quốc. Chuỗi này nổi bật với sản phẩm bia tươi giá rẻ, chỉ từ 6 đến 10 NDT (khoảng 21.000 – 35.000 đồng) cho một ly 500ml. Ngoài ra, Fulujia còn phục vụ các đồ uống sáng tạo kết hợp bia với trái cây, trà hoặc sữa.
Về phía Mixue, thương hiệu thành lập năm 1997 này đã có hơn 53.000 cửa hàng tại Trung Quốc và 12 thị trường khác tính đến cuối tháng 6, vượt xa con số 41.097 cửa hàng của đối thủ đến từ Mỹ là Starbucks. Mixue đã chính thức niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán Hong Kong vào tháng 3 năm nay.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Lazada công bố hợp tác chiến lược với Gmarket (Hàn Quốc), mang hơn 20 triệu sản phẩm từ 600.000 nhà bán hàng Hàn Quốc đến tay người tiêu dùng Đông Nam Á.
Nền tảng thương mại điện tử Lazada vừa chính thức công bố hợp tác chiến lược với sàn thương mại điện tử Gmarket đến từ Hàn Quốc, để mang 20 triệu sản phẩm từ các nhà bán hàng Hàn Quốc đến tay người tiêu dùng trong khu vực.
Thỏa thuận này tiếp nối cột mốc liên doanh giữa Tập đoàn Shinsegae và Tập đoàn Alibaba, với mục tiêu hỗ trợ 600.000 nhà bán hàng Hàn Quốc mở rộng thương mại ra toàn cầu.
Bằng việc tận dụng mạng lưới thương mại điện tử (ecommerce) và logistics sẵn có của Alibaba, các nhà bán hàng của Gmarket sẽ có vị thế tốt hơn để tiếp cận hàng triệu khách hàng mới khắp Đông Nam Á, củng cố vai trò của Lazada như cầu nối đưa người tiêu dùng khu vực đến với các thương hiệu toàn cầu uy tín.
Thỏa thuận hợp tác cũng giúp Lazada mở rộng đáng kể danh mục thương hiệu, qua đó củng cố chiến lược tăng trưởng bền vững dựa trên các sản phẩm chính hãng, chất lượng cao và những thương hiệu toàn cầu uy tín.
Bắt đầu từ ngày 29/9, người tiêu dùng Singapore, Malaysia, Thái Lan, Philippines và Việt Nam có thể tiếp cận đa dạng sản phẩm Hàn Quốc với giá hấp dẫn của nhiều thương hiệu hàng đầu như Sulwahsoo, d’Alba, Mediheal, COSRX, Skinfood, Laneige…
Người tiêu dùng sẽ được trải nghiệm mua sắm với danh mục sản phẩm đã được dịch sang tiếng địa phương, dịch vụ giao hàng xuyên biên giới nhanh chóng, giao hàng miễn phí và đổi trả tùy ý trong 30 ngày do LazMall và Gmarket phối hợp triển khai.
Theo báo cáo của Momentum Works, doanh số hiện tại từ gian hàng thương hiệu chính hãng (Mall) chỉ chiếm chưa đến 30% tổng thương mại điện tử ở Đông Nam Á, trong khi con số này tại Trung Quốc đã vượt 50%. Khoảng cách này cho thấy dư địa tăng trưởng rất lớn.
Chiến lược của Lazada là mở rộng cơ hội tiếp cận các thương hiệu toàn cầu thông qua LazMall – trung tâm thương mại trực tuyến lớn nhất Đông Nam Á. Chỉ tính riêng sự kiện mua sắm 9/9 vừa qua, LazMall ghi nhận giá trị đơn hàng trung bình tăng gần 30% so với cùng kỳ.
“Quan hệ hợp tác với Gmarket sẽ đóng vai trò then chốt trong việc mở rộng sự đa dạng danh mục thương hiệu trên Lazada, đồng thời củng cố chiến lược dài hạn nhằm thúc đẩy tăng trưởng bền vững thông qua các thương hiệu uy tín toàn cầu và địa phương”, đại diện sàn thương mại điện tử tuyên bố.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trước khi bị Cơ quan Cảnh sát điều tra – Bộ Công an – khởi tố, Hoàng Hường từng được gọi là “nữ hoàng livestream” và các cơ sở trong hệ sinh thái của người này đã nhiều lần bị xử phạt vì vi phạm quảng cáo (ads), kinh doanh.
Theo tìm hiểu, Hoàng Hường là gương mặt nổi tiếng trong lĩnh vực dược phẩm, nha khoa và bán hàng online, sở hữu các fanpage hàng triệu người theo dõi như Hoàng Hường và Gia đình Hoàng Hường.
Từ “nữ hoàng livestream” đến chuỗi vi phạm nối dài.
Từ năm 2022, Hoàng Hường được biết đến như “nữ hoàng livestream” với phong cách bán hàng sôi động và chiêu trò khuyến mãi, song hoạt động chủ yếu qua tin nhắn và điện thoại – hình thức tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Trước khi bị khởi tố, hệ thống của Hoàng Hường nhiều lần bị cơ quan chức năng xử phạt: Năm 2019, chuỗi nha khoa bị rút giấy phép vì dùng nhân sự chưa đủ điều kiện; năm 2022, Công ty CP Dược phẩm Hoàng Hường bị phạt 65 triệu đồng vì quảng cáo thực phẩm chức năng như thuốc chữa bệnh. Doanh nghiệp sau đó đổi tên thành Hoàng Hường Meli, nhưng các vi phạm quảng cáo tiếp tục tái diễn.
Đến giữa năm nay, fanpage và website của Hoàng Hường Meli bị yêu cầu xử lý vì quảng cáo chưa có giấy xác nhận, nhiều sản phẩm bị gỡ khỏi các sàn thương mại điện tử. Cục An toàn thực phẩm (Bộ Y tế) cũng đề nghị cơ quan chức năng phối hợp kiểm tra, xử lý nhằm bảo vệ người tiêu dùng.
Trao đổi với PV Tiền Phong, luật sư Hoàng Tuấn Vũ – Đoàn Luật sư TP. Hà Nội – cho biết, kết quả điều tra ban đầu cho thấy Hoàng Hường lập hệ thống công ty, hộ kinh doanh và cá nhân đứng tên người thân, nhân viên để hợp thức hóa doanh thu – hành vi điển hình của việc ghi chép gian dối sổ kế toán nhằm né thuế.
Kết quả điều tra ban đầu xác định, từ tháng 1/2021 đến tháng 6/2025, Hoàng Hường đã để ngoài sổ sách kế toán doanh thu gần 1.800 tỷ đồng, kê sai quy định thuế giá trị gia tăng doanh thu gần 2.100 tỷ đồng. Hành vi của Hoàng Hường và thuộc cấp có thể cấu thành các tội danh sau: Vi phạm quy định về kế toán gây hậu quả nghiêm trọng – phạt tiền đến 3 tỷ đồng hoặc phạt tù đến 20 năm; Trốn thuế từ 1 tỷ đồng trở lên – phạt tù 7-10 năm.
Chuyên gia pháp lý của Đoàn Luật sư TP. Hà Nội cho rằng, mô hình “đa tầng – chồng chéo pháp nhân” của Hoàng Hường là thủ đoạn chia nhỏ doanh thu để trốn thuế, đồng thời né kiểm toán và thanh tra thuế.
Bài học đắt giá.
Ngoài trách nhiệm hình sự, Hoàng Hường và các bên liên quan có thể đối mặt với trách nhiệm dân sự và hành chính do quảng cáo sai sự thật, kinh doanh thực phẩm chức năng không đạt chuẩn.
Luật sư chỉ rõ rằng, Hoàng Hường từng bị cáo buộc lợi dụng mạng xã hội và KOL để tạo niềm tin cho người tiêu dùng, quảng bá các sản phẩm như “thần dược”. Tuy nhiên, Luật Quảng cáo 2012 cấm tuyệt đối hành vi “quảng cáo gây hiểu nhầm về tác dụng”, đặc biệt với thực phẩm bảo vệ sức khỏe.
“Việc thổi phồng công dụng khiến người tiêu dùng mất tiền, có nguy cơ ảnh hưởng sức khỏe, còn Nhà nước thất thu thuế hàng nghìn tỉ đồng – tác động trực tiếp đến lợi ích công cộng”, vị luật sư nói.
Theo chuyên gia của Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam, trong thời đại bùng nổ công nghệ số, người mua hàng cần tỉnh táo trước những chiêu trò về “thần dược livestream”. Không tin tuyệt đối vào người nổi tiếng bán hàng nào, vì lượt xem hay fans đông không đồng nghĩa với việc sản phẩm chất lượng.
Khách hàng cần yêu cầu bên bán đưa ra hóa đơn VAT, tra cứu mã số thuế, số công bố sản phẩm trên website của Cục An toàn thực phẩm trước khi mua. Tránh mua hàng quảng cáo “chữa khỏi”, “thay thuốc”, “không cần khám” – đây là dấu hiệu quảng cáo sai sự thật.
Khi bị nghi ngờ lừa đảo, cần giữ toàn bộ chứng cứ (hóa đơn, sao kê, video quảng cáo, tin nhắn, ảnh sản phẩm) và khiếu nại đến cơ quan chức năng Cục An toàn thực phẩm, cơ quan công an.
“Vụ án Hoàng Hường không chỉ là một vụ án kinh tế lớn, mà còn phơi bày mặt trái của trào lưu livestream bán hàng tại Việt Nam: Khi niềm tin của người tiêu dùng bị lợi dụng, còn khung pháp lý chưa theo kịp thực tế”, luật sư Vũ nói và nhấn mạnh, vi phạm kế toán, thuế và quảng cáo không chỉ bị phạt tiền – mà còn có thể phải ngồi tù. Đây là lời cảnh báo cho tất cả cá nhân, doanh nghiệp kinh doanh trên môi trường mạng.
Trao đổi với PV Tiền Phong, đại diện Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch) cho biết, vụ việc Hoàng Hường bị khởi tố thuộc thẩm quyền điều tra của Bộ Công an. Riêng với lĩnh vực quảng cáo, đơn vị đã nhiều lần khuyến cáo các doanh nghiệp và người nổi tiếng về rủi ro khi quảng cáo sản phẩm không kiểm chứng.
Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Quảng cáo được Quốc hội thông qua ngày 16/6/2025 và có hiệu lực từ 1/1/2026, sẽ siết chặt quản lý quảng cáo trực tuyến, đặc biệt với người có ảnh hưởng (KOL, influencer). Luật mới mở rộng khái niệm “quảng cáo trên mạng” bao gồm mạng xã hội, ứng dụng trực tuyến và nền tảng số, hướng tới mục tiêu xây dựng môi trường quảng cáo số lành mạnh, trung thực và có trách nhiệm.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Meta gây tranh cãi khi chính thức sử dụng dữ liệu thu thập được từ đoạn chat người dùng với các sản phẩm AI để phục vụ quảng cáo nhắm mục tiêu (Targeting) trên Facebook và Instagram.
Theo WSJ, Meta – công ty mẹ Facebook sẽ bắt đầu sử dụng dữ liệu đoạn chat của người dùng với chatbot AI để bán quảng cáo nhắm mục tiêu.
Chính sách này dự kiến có hiệu lực vào ngày 16/12 và gây tranh cãi khi gã khổng lồ mạng xã hội vượt qua ranh giới mới trong quyền riêng tư trên không gian mạng.
Tuy nhiên, chính sách này sẽ loại trừ các khu vực bao gồm Hàn Quốc, Anh và Liên minh châu Âu (EU), nơi luật bảo mật dữ liệu nghiêm ngặt không cho phép thu thập thông tin người dùng.
Christy Harris, người quản lý chính sách quyền riêng tư tại Meta, cho biết công ty dự định sử dụng các cuộc trò chuyện này như một tín hiệu trong việc nhắm mục tiêu quảng cáo hiển thị cho người dùng.
Ví dụ, nếu người dùng trò chuyện về sở thích đi bộ đường dài, Meta có thể hiển thị quảng cáo (ads) về giày hoặc thiết bị leo núi.
Đặc biệt hơn, người dùng sẽ không có cách nào để từ chối chính sách này. Meta cho biết các cuộc trò chuyện liên quan đến quan điểm tôn giáo hoặc chính trị, xu hướng tình dục, sức khỏe, và nguồn gốc chủng tộc sẽ không được sử dụng để tùy chỉnh quảng cáo hoặc nội dung.
Bên cạnh đó, những đoạn chat được thực hiện trước ngày 16/12 cũng sẽ không được sử dụng để phân phối quảng cáo.
Cá nhân hóa là cốt lõi trong tầm nhìn của CEO Meta Mark Zuckerberg về một tương lai của các thiết bị AI tăng cường. Theo đó, người dùng sẽ có quyền truy cập vào các tác vụ AI cá nhân siêu thông minh được phát triển cho riêng họ.
Hoàng Hường là nhân vật tai tiếng trên mạng xã hội với những phát ngôn gây sốc, phản cảm và những quảng cáo thổi phồng về công dụng loạt sản phẩm.
Cơ quan Cảnh sát điều tra vừa khởi tố vụ án, khởi tố 6 bị can, bao gồm Hoàng Thị Hường (38 tuổi, hay được gọi là Hoàng Hường) và 2 em rể về tội Vi phạm quy định về kế toán gây hậu quả nghiêm trọng.
Theo cáo buộc ban đầu, Hoàng Hường có hệ sinh thái 18 công ty, 25 hộ kinh doanh và 44 cá nhân, để kinh doanh bán các sản phẩm thực phẩm chức năng, thực phẩm bảo vệ sức khỏe cùng một số sản phẩm khác.
Hoàng Hường quê Phú Thọ, được biết đến với vai trò là Tổng giám đốc CTCP dược phẩm Hoàng Hường, chủ phòng khám nha khoa quốc tế Hoàng Hường Confident Smile, người đại diện thương hiệu viên xương khớp Hoàng Hường…
Hoàng Hường là người có lượng người theo dõi lớn trên mạng xã hội như Fanpage Hoàng Hường (1,3 triệu người theo dõi), Gia đình Hoàng Hường (1,4 triệu), Nha khoa Quốc tế Hoàng Hường (2,1 triệu), Nha Khoa Thẩm Mỹ Hoàng Hường (1,5 triệu)…
Trên mạng xã hội, Hoàng Hường luôn xuất hiện với hình tượng nữ doanh nhân thành đạt, phô trương sự giàu có.
Người này thể hiện “độ chơi” khi chi hàng tỷ đồng để tổ chức một hội thảo tri ân khách hàng với 4.000 người tham dự. Trên website của Công ty dược phẩm Hoàng Hường còn đăng thông tin buổi tri ân với nội dung “Họp fan 4.000 người, nữ đại gia Hoàng Hường gây choáng với sức hút cứ ngỡ sao hạng A”.
Bên cạnh đó, Hường còn thường xuyên gây chú ý với những phát ngôn tranh cãi, miệt thị cộng đồng như gọi món mèn mén của người dân tộc Mông ở Hà Giang là “cám lợn”. Bên cạnh đó, Hoàng Hường còn liên tục dính những sai phạm liên quan đến y tế, quảng cáo thực phẩm chức năng.
Cuối năm 2019, phòng khám Nha khoa Quốc tế Hoàng Hường Confident Smile tại Hà Nội bị Sở Y tế Hà Nội rút giấy phép hoạt động do sử dụng nhân sự chưa được cấp phép hành nghề, thay đổi điều kiện cơ sở vật chất và thiết bị so với hồ sơ được thẩm định ban đầu. Sau quyết định này, cơ sở tiếp tục hoạt động trái phép đến cuối năm 2020.
Năm 2021, CTCP Dược phẩm Hoàng Hường tung ra bộ sản phẩm nước súc miệng Hoàng Hường Care Medic. Trên các nền tảng mạng xã hội, Hoàng Hường thường xuyên quảng cáo thổi phồng về công dụng sản phẩm như “trị tận gốc hôi miệng từ kiếp trước sang kiếp này”.
Năm 2022, sản phẩm viên xương khớp Hoàng Hường tiếp tục được quảng cáo phi khoa học. Trong một số livestream, bà Hường tuyên bố “Tất cả bệnh về xương khớp từ đầu đến chân, tôi giải quyết hết. 1-2 tuần khỏi 50-60%, nặng thì 2 tháng là dứt điểm”, “Riêng về sản phẩm xương khớp, em đầu tư 100 tỷ đồng cho việc sở hữu công thức, do đó sản phẩm rất chất lượng. Ngoài thị trường uống 3-6 tháng hiệu quả nhưng bên em chỉ cần uống trong 1-2 tuần sẽ bắt đầu thấy hiệu quả rõ ràng…”.
Tháng 4/2022 Cục An toàn thực phẩm (Bộ Y tế) xử phạt vi phạm hành chính về an toàn thực phẩm CTCP dược phẩm Hoàng Hường 65 triệu đồng về hành vi vi phạm quảng cáo sản phẩm thực phẩm bảo vệ sức khỏe viên xương khớp Hoàng Hường.
Mới đây, Cục An toàn thực phẩm (Bộ Y tế) cho biết đã có công văn gửi Cục Phát thanh Truyền hình và Thông tin điện tử (Bộ Văn hóa – Thể thao và Du lịch), đề nghị xử lý vi phạm quảng cáo đối với fanpage có tên “Dược phẩm Hoàng Hường Meli chính hãng” vì đăng tải nội dung quảng cáo thực phẩm sai quy định.
Theo Counterpoint Research, doanh số smartwatch toàn cầu trong giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 6 năm nay tăng 8% so với cùng kỳ năm ngoái, đạt 34,4 triệu chiếc. Trong đó, Huawei tăng 53%, đạt khoảng 7,2 triệu chiếc, lần đầu tiên vươn lên dẫn đầu với 21% thị phần.
Ở chiều ngược lại, doanh số Apple Watch giảm 3% so với cùng kỳ, đánh dấu quý thứ 7 liên tiếp sụt giảm. Thị phần toàn cầu của dòng sản phẩm này hiện còn 17%, xếp thứ 2 sau nhà sản xuất đến từ Trung Quốc.
Xiaomi đứng thứ 3 với 9% thị phần, tiếp theo là nhà sản xuất hàng đầu Hàn Quốc Samsung với 6%.
Giá cả là một lý do giúp Huawei được ưa chuộng. Theo Counterpoint Research, giá trung bình của smartwatch Huawei là 227 USD, chỉ bằng khoảng một nửa so với giá trung bình 413 USD của Apple.
Doanh số smartwatch đang bùng nổ tại thị trường Trung Quốc, một phần nhờ chính phủ hỗ trợ nâng cấp. Điều này mang đến lợi thế lớn cho Huawei. Bên cạnh đó, Nikkei Asia ghi nhận sản phẩm của Huawei cũng được tiêu thụ mạnh tại thị trường Nhật Bản.
“Có thể là do diễn viên kiêm ca sĩ người Nhật Bản Takuya Kimura trở thành đại sứ thương hiệu của Huawei vào tháng 4, nhưng chúng tôi thấy hiện tượng gia tăng lượng khách hàng trong độ tuổi từ 40 đến 70, trong số họ, có người từng ngần ngại về các thương hiệu Trung Quốc”, một nhân viên tại cửa hàng Bic Camera ở Tokyo cho biết.
Các cửa hàng cũng chứng kiến người cao tuổi chọn Huawei là thương hiệu đồng hồ thông minh đầu tiên của họ chỉ vì sản phẩm có những chức năng cần thiết yếu.
Trong khi Apple Watch có màn hình vuông, smartwatch của Huawei có cả phiên bản vuông và tròn. Một số model, chẳng hạn GT5 Pro, còn có các tính năng dành cho chơi golf như hướng dẫn sân và đo khoảng cách.
Mặc dù Apple Watch có một số ưu điểm riêng, bao gồm thanh toán không tiếp xúc, khoảng cách về chức năng giữa các sản phẩm của Apple và Huawei dần thu hẹp. Thời lượng pin tương đối ngắn của Apple Watch cũng có thể là nguyên nhân khiến thị phần (Market Share) của sản phẩm này giảm.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ ghi nhận hiện tượng khách hàng hoãn mua Apple Watch trong khoảng thời gian tháng 4-6 trước khi Apple Watch Series 11 ra mắt vào tháng 9.
Tại Việt Nam, hãng cũng vừa ra mắt dòng GT 6 và Ultimate 2. Sản phẩm được nâng cấp về chất liệu, độ sáng màn hình và pin silicon-carbon dùng được đến 21 ngày liên tục. Giá bán của đồng hồ không tăng, rẻ hơn các đối thủ cùng phân khúc.
Theo chuyên gia kinh tế, nhân tài công nghệ vừa là chìa khoá vừa là thách thức cho tương lai bán dẫn của Việt Nam.
Việt Nam đang đứng trước một cơ hội lịch sử để vươn lên trong chuỗi giá trị công nghệ toàn cầu, đặc biệt trong lĩnh vực bán dẫn. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất và mang tính quyết định lại nằm ở khoảng cách về nhân lực chất lượng cao.
Đây là nhận định được bà Trần Thị Ánh Nguyệt, Chuyên gia kinh tế của Ngân hàng Thế giới, đưa ra tại Diễn đàn Thúc đẩy Đổi mới Sáng tạo và Phát triển các ngành Công nghệ chiến lược, diễn ra chiều 2/10 tại Hòa Lạc.
Theo phân tích của bà Nguyệt, nền kinh tế Việt Nam đang ở trong một “giai đoạn bản lề”. Sau hai thập kỷ chuyển đổi mạnh mẽ để trở thành một trung tâm lắp ráp điện tử và xuất khẩu công nghệ cao của khu vực, đất nước cần một cú hích mới để tiến lên nấc thang tiếp theo. Bà nhấn mạnh rằng: “Trong hai mươi năm tới đây, chúng ta cần vươn lên mạnh mẽ hơn, hướng tới các ngành sản xuất và dịch vụ dựa trên tri thức công nghệ”.
Trong bối cảnh đó, ngành bán dẫn nổi lên như một trụ cột chiến lược. Dù đã liên tục nằm trong top 10 thế giới về xuất khẩu vi mạch, Việt Nam hiện mới chỉ tập trung vào các công đoạn có giá trị gia tăng thấp như lắp ráp, kiểm thử và đóng gói truyền thống.
Dựa trên một báo cáo đánh giá toàn diện của Ngân hàng Thế giới, bà Nguyệt chỉ ra ba cửa sổ cơ hội chính để Việt Nam có thể tạo ra đột phá. Thứ nhất là mở rộng phân đoạn thiết kế hậu kỳ dựa trên nền tảng sẵn có với hơn 40 công ty đang hoạt động. Thứ hai là thực hiện một bước nhảy vọt để tiến vào lĩnh vực thiết kế tiền kỳ, phân đoạn mang lại giá trị gia tăng cao nhất. Cuối cùng là định hướng phát triển công nghệ đóng gói tiên tiến.
Tuy nhiên, để nắm bắt những cơ hội này, vấn đề nhân lực nổi lên như một rào cản lớn nhất. Bà Nguyệt đặt câu hỏi: “Vậy tại sao chúng ta lại cần nhắc đến nhân lực trước tiên?”. Bà khẳng định, đối với mọi quốc gia, nguồn nhân lực chất lượng cao và nhân tài công nghệ là “điều kiện tiên quyết, là một trong ba điều kiện then chốt nhất để phát triển công nghệ cao”.
Thực tế đang cho thấy một khoảng cách đáng báo động. Để tham gia vào lĩnh vực thiết kế chip tiền kỳ, khoảng một phần ba vị trí kỹ sư tại các công ty hàng đầu thế giới đòi hỏi bằng thạc sĩ hoặc tiến sĩ. Trong khi đó, tại Việt Nam, “tỉ lệ nhân lực đã trình độ này chỉ khoảng 4%”.
Tương tự, trong lĩnh vực đóng gói tiên tiến, các thị trường hàng đầu yêu cầu tới 80% nhân lực có trình độ đại học trở lên, một con số cao gấp 10 lần so với nguồn cung hiện tại của Việt Nam trong các phân đoạn liên quan.
Bà Nguyệt đã đúc kết về thách thức cốt lõi này bằng một nhận định thẳng thắn: “Vốn thì có thể thu xếp, công nghệ có thể nhập khẩu, thế nhưng nhân tài thì vừa khó xây, vừa khó giữ, và đây cũng sẽ là cái thách thức lớn nhất”.
Để giải quyết bài toán nhân lực, chuyên gia Ngân hàng Thế giới đã đề xuất một chiến lược gồm ba trụ cột cần được triển khai đồng bộ. Trước hết, cần tập trung phát triển nhân tài công nghệ trong nước, đồng thời phải có chính sách hiệu quả để thu hút và giữ chân các chuyên gia.
Tiếp theo, Việt Nam phải đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng và các thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác nghiên cứu và đào tạo. Cuối cùng là xây dựng các cụm động lực đổi mới sáng tạo, nơi có sự gắn kết chặt chẽ và thực chất giữa viện nghiên cứu, trường đại học và doanh nghiệp.
Những thách thức cụ thể cũng được chỉ ra, trong đó có tình trạng chảy máu chất xám khi “gần 65% tài năng công nghệ hàng đầu của Việt Nam không về nước làm việc sau khi du học”.
Sự thiếu hụt cơ sở hạ tầng nghiên cứu cũng là một rào cản thực tế, buộc các nhóm thiết kế trong nước phải gửi sản phẩm ra nước ngoài để chế tạo thử, một quy trình có thể kéo dài từ 6 đến 10 tháng.
Hơn nữa, chi phí cơ hội cao, ước tính khoảng 18.000 USD cho một học viên cao học ngành STEM, cùng với mức hỗ trợ còn hạn chế, đã khiến nhiều người tài năng lựa chọn đi làm ngay thay vì theo đuổi các bậc học cao hơn.
Cuối cùng, bà Trần Thị Ánh Nguyệt tái khẳng định vai trò trung tâm của con người trong cuộc đua công nghệ. Bà tin rằng: “Phát triển nhân tài công nghệ chính là cái chìa khóa mở ra cánh cửa tương lai công nghệ của Việt Nam”. Nếu có một chiến lược đầu tư “đúng, đủ” được triển khai ngay từ bây giờ, Việt Nam hoàn toàn có thể thu hẹp khoảng cách nhân tài và vươn lên mạnh mẽ trong vòng 5 đến 10 năm tới.
Theo Chứng khoán SHS, sự “ưu ái” của các ngân hàng dành cho bất động sản không hẳn là thiên vị, mà là logic tài chính.
Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước, đến ngày 31/7/2025, dư nợ tín dụng bất động sản đạt hơn 4,1 triệu tỷ đồng, tăng 17% so với cuối năm 2024, chiếm 23,68% tổng dư nợ nền kinh tế.
Trong đó, dư nợ cho kinh doanh bất động sản đạt 1,79 triệu tỷ đồng (tăng 23,87%), dư nợ cho tiêu dùng gắn với bất động sản đạt 2,28 triệu tỷ đồng (tăng 12,4%).
Thống kê từ báo cáo tài chính của 13 ngân hàng niêm yết (có diễn giải chi tiết) cũng cho thấy, tổng dư nợ cho vay hoạt động kinh doanh bất động sản tính đến ngày 30/6 đã tăng 19,3% so với cuối năm 2024. Trong đó, có tới 11/13 ngân hàng được khảo sát ghi nhận dư nợ cho vay kinh doanh bất động sản tăng trưởng hai con số so với đầu năm như MB, TPBank, PGBank, Saigonbank (đều tăng trên 30%),…, cá biệt lên tới gần 78% như VIB.
Như vậy, bình quân cứ 4 đồng dư nợ của hệ thống ngân hàng thì có gần 1 đồng nằm ở lĩnh vực bất động sản và tăng trưởng tín dụng lĩnh vực này đang cao gần gấp đôi so với bình quân chung toàn nền kinh tế (9,64% tính đến cuối tháng 7). Đồng thời, việc đẩy mạnh cho vay lĩnh vực này đang diễn ra trên diện rộng, tại phần lớn ngân hàng trong hệ thống, đặc biệt là nhóm ngân hàng tư nhân.
Vì sao ngân hàng thích cho vay bất động sản?
Theo Chứng khoán SHS, chỉ trong 6 tháng, cho vay kinh doanh bất động sản tại nhóm ngân hàng thương mại cổ phần đã tăng gần 20%, cao hơn hẳn so với các lĩnh vực như công nghiệp chế biến hay thương mại.
Các báo cáo ngành cũng xác nhận rằng vốn chủ yếu đang tìm đến các chủ đầu tư dự án để hoàn thiện công trình, thay vì chảy trực tiếp vào tay người mua nhà. Có thể hiểu rằng ngân hàng đang chọn nơi vốn có khả năng “hấp thụ” ngay: giải ngân cho các dự án không chỉ giúp khơi thông hàng tồn kho mà còn tạo việc làm cho nhiều ngành liên đới.
Ngược lại, tín dụng cho sản xuất kinh doanh thuần túy lại tăng trưởng rất chậm. Nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp gần như không mặn mà với việc vay vốn, dù lãi suất đã được hạ thấp.
Lý do khá đơn giản: họ không thấy đầu ra. Xuất khẩu suy yếu, sức mua trong nước èo uột, hàng tồn kho chất cao. Trong bối cảnh đó, việc vay thêm chỉ làm tăng gánh nặng tài chính, đặc biệt khi sản phẩm làm ra khó tiêu thụ. Không ít doanh nghiệp chọn cách thu hẹp quy mô, thậm chí bán tài sản để trả nợ cũ thay vì vay mới.
“Nói cách khác, nút thắt chính không nằm ở phía ngân hàng mà ở phía cầu tín dụng. Khi triển vọng thị trường chưa sáng sủa, doanh nghiệp chưa muốn mạo hiểm, dù vốn sẵn có và lãi suất thấp”, SHS nhận định.
SHS cho rằng, không phải bất động sản đang “cướp” phần của sản xuất, mà là khu vực sản xuất chưa đủ sức hấp thụ hết “miếng bánh” tín dụng đó. Ngân hàng có sẵn vốn, thậm chí thừa vốn, nhưng doanh nghiệp lại không mặn mà vay. SHS dẫn lời Chủ tịch HUBA từng thừa nhận: “Vốn không còn khó, cái khó là doanh nghiệp không cần vay”.
“Nói cách khác, không phải ngân hàng khước từ, mà chính doanh nghiệp chưa muốn tiếp cận vốn. Và khi sức hấp thụ của lĩnh vực sản xuất yếu, dòng tiền tất yếu sẽ tìm đến những kênh khác còn khoảng trống, như chứng khoán hay bất động sản. Tiền luôn tìm đường, và nơi nào có khe hở, nó sẽ chảy vào đó”, nhóm phân tích bình luận.
SHS cũng cho biết, trong lựa chọn cho vay, ngân hàng tính toán rất thực tế giữa rủi ro và lợi nhuận. Nếu một dự án sản xuất có triển vọng khả thi và lợi nhuận chắc chắn, ngân hàng sẽ sẵn sàng đồng hành, vì về dài hạn, đây là nhóm khách hàng an toàn hơn. Nhưng thực tế lại cho thấy, việc định giá và thẩm định một dự án nhà đất thường dễ hơn nhiều so với một dự án nhà máy.
Đất đai và công trình có thể cầm cố, thanh lý với giá trị ổn định, trong khi máy móc, thiết bị mất giá nhanh và đầu ra sản xuất thì mù mờ. Chưa kể, cho vay bất động sản thường được chia nhỏ theo tiến độ, giúp ngân hàng dễ kiểm soát hơn; trong khi vay xây dựng nhà máy thường phải giải ngân một lần lớn và kéo dài hàng chục năm.
“Đặt mình vào vị trí ngân hàng, sự “ưu ái” dành cho bất động sản không hẳn là thiên vị, mà là logic tài chính”, SHS nhìn nhận.
Bởi vậy, nhóm phân tích cho rằng, không thể chỉ dùng mệnh lệnh hành chính để “đẩy” vốn vào những nơi chưa hấp thụ được. Nếu chặn tín dụng bất động sản quá gắt, dòng vốn có thể không chảy sang sản xuất mà nằm chết trong ngân hàng, hoặc chảy vòng ra những kênh phi chính thức khó kiểm soát.
“Vấn đề cốt lõi không phải là ai lấn át ai, mà là làm thế nào để toàn bộ chiếc bánh kinh tế nở ra, để sản xuất có đất sống và đủ sức hút dòng vốn về phía mình”, SHS kiến nghị.
Sáng 30/9, tại Nhà Quốc hội, tiếp tục Hội nghị đại biểu Quốc hội hoạt động chuyên trách lần thứ 8, các đại biểu thảo luận về nhóm lĩnh vực kinh tế, tài chính, gồm các dự án luật: Luật Phá sản (sửa đổi); Luật Bảo hiểm tiền gửi (sửa đổi); Luật Thương mại điện tử; Luật Tiết kiệm, chống lãng phí.
PHÂN ĐỊNH RÕ TRÁCH NHIỆM CỦA CÁC CHỦ THỂ
Đối với dự án Luật Thương mại điện tử, để bảo đảm quyền lợi người tiêu dùng trong thương mại điện tử trước các rủi ro như hàng giả, hàng nhái và quảng cáo sai sự thật, đại biểu Trịnh Thị Tú Anh (Lâm Đồng) đề nghị bổ sung quy định các sàn thương mại điện tử và nền tảng livestream phải chịu trách nhiệm chủ động bồi thường thiệt hại trong trường hợp sản phẩm được quảng bá thông qua thuật toán ưu tiên hiển thị, bị xác định là giả mạo hoặc gây hại.
Theo nguyên tắc “biết hoặc lẽ ra phải biết” (Knowledge or Ought to have Known), đại biểu Trịnh Thị Tú Anh cho rằng các nền tảng, với vai trò kiểm soát thuật toán và quy trình đăng tải nội dung, phải chịu trách nhiệm liên đới nếu không hành động kịp thời khi nhận được cảnh báo về vi phạm như quảng cáo sai lệch hoặc sản phẩm giả mạo.
Do đó, cần quy định rõ ràng các nền tảng phải minh bạch hóa các tham số chính, đặc biệt là những yếu tố liên quan đến phân phối quảng cáo và hiển thị nội dung bán hàng”, đại biểu Trịnh Tú Anh nêu.
Đồng quan điểm, đại biểu Nguyễn Thị Thu Hà (Quảng Ninh) đề nghị phân tách rõ quyền và nghĩa vụ giữa các cặp chủ thể (chủ nền tảng – người bán, chủ nền tảng – người mua, người bán – người mua…) và có cơ chế trách nhiệm phù hợp với quy mô, đặc điểm từng chủ thể, đặc biệt là hộ kinh doanh cá thể, doanh nghiệp nhỏ và vừa.
“Cần quy định rõ cơ chế bồi thường thiệt hại, trách nhiệm lưu trữ, thời gian lưu trữ dữ liệu, bảo đảm khả năng truy xuất khi xảy ra tranh chấp”, đại biểu Nguyễn Thị Thu Hà đề nghị.
TRÁNH KHOẢNG TRỐNG PHÁP LÝ
Về dự án Luật Tiết kiệm, chống lãng phí, theo đại biểu Đàng Thị Mỹ Hương (Khánh Hòa), dự án luật này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh cả nước đang thực hiện cải cách hành chính, chuyển đổi số và phòng, chống tham nhũng, tiêu cực.
Đại biểu Mỹ Hương cho rằng các quy định về công khai, minh bạch trong thực hành tiết kiệm, chống lãng phí là nội dung cốt lõi trong dự án luật bởi nếu công khai, minh bạch không đầy đủ thì mọi biện pháp tiết kiệm, chống lãng phí khó có thể phát huy hiệu quả thực chất.
Tuy nhiên, để quy định “công khai hành vi gây lãng phí và kết quả xử lý kèm theo thông tin về cơ quan, tổ chức, cá nhân vi phạm” đi vào thực tiễn, đại biểu đề nghị cơ quan soạn thảo làm rõ một số điểm và cần quy định rõ về thời gian công khai.
“Sau bao nhiêu lâu kể từ khi phát hiện, xử lý hành vi lãng phí thì phải công khai. Nếu không có thời gian quy định cụ thể thì việc công khai có thể bị chậm trễ, làm giảm tác dụng “, đại biểu Đàng Thị Mỹ Hương nêu.
Về Luật Phá sản (sửa đổi), đại biểu Thạch Phước Bình (Vĩnh Long) cho rằng dự thảo đã bổ sung nhiều quy định mới, tiến bộ, đặc biệt là thủ tục phục hồi, thủ tục rút gọn về cơ chế giải quyết trên môi trường điện tử.
Dự thảo luật đã mở rộng phạm vi điều chỉnh và nguyên tắc cơ bản, đồng thời nhấn mạnh ưu tiên áp dụng thủ tục phục hồi trước khi tuyên bố phá sản.
Tuy nhiên, theo đại biểu Thạch Phước Bình, việc loại trừ tổ chức tín dụng và doanh nghiệp bảo hiểm khỏi phạm vi phục hồi, có thể dẫn đến sự thiếu đồng bộ với Luật Các tổ chức tín dụng và Luật Kinh doanh bảo hiểm.
Do đó, cần bổ sung nguyên tắc phối hợp giữa các đạo luật nhằm tránh khoảng trống pháp lý khi xử lý các trường hợp đặc thù này.
Liên quan đến định hướng hỗ trợ về thuế, tín dụng, tài chính, đất đai cho doanh nghiệp gặp khó khăn, đại biểu cho rằng các quy định còn mang tính khái quát, chưa có tiêu chí cụ thể và cần có một số nguyên tắc, tiêu chí để tránh tình trạng áp dụng tùy tiện hoặc bị lợi dụng.
Đại biểu Thạch Phước Bình đề nghị xác định rõ đối tượng được hỗ trợ như doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác xã, thời hạn áp dụng cũng như cơ quan chịu trách nhiệm triển khai và giám sát việc này…
Theo khảo sát của Cốc Cốc, 48,9% người dùng Việt chọn Bia Saigon là thương hiệu yêu thích nhất, tiếp đến là Bia Hà Nội với 44,7%, Tiger với 43,2%… Người miền Trung thường xuyên uống bia nhất, người miền Tây lại trung thành với thương hiệu nhất.
Cốc Cốc vừa phát hành Báo cáo “Hiểu về người tiêu dùng bia – Understand beer consumers”, nhằm tìm hiểu hành vi tiêu dùng Việt trong mảng bia vào ngày thường và dịp Tết.
Thương hiệu bia nội vẫn đang giữ chân được người tiêu dùng Việt
Theo Báo cáo, Bia Saigon đang là thương hiệu được nhiều người tiêu dùng Việt Nam yêu thích nhất, với trung bình 48,9% người khảo sát lựa chọn. Dù là gương mặt đại diện của miền Nam, song Bia Saigon lại nhận được sự yêu mến trên tất cả vùng miền: miền Bắc 49,7%, miền Trung là 46,3%, Đông Nam Bộ là 52% và miền Tây là 46,8%.
Bia Hà Nội đứng ở vị trí thứ hai với 44,7%, song lại có sự chênh lệch đáng kể giữa các vùng miền; với 66,1% người miền Bắc lựa chọn, 20,4% là miền Trung còn Đông Nam Bộ và miền Tây chiếm chưa đến 12%.
Đứng ở vị trí thứ ba là bia Tiger với 43,2%; miền Tây và khu vực Đông Nam Bộ đặc biệt ưa chuộng thương hiệu này, khi có tới hơn 60% người tiêu dùng lựa chọn, tiếp theo là miền Trung với 42,6% và miền Bắc là 36,5%.
(Nguồn ảnh: Cốc Cốc)
Đứng vị trí thứ tư là người anh em của Tiger – Heineken, khi có 39,8% người tiêu dùng Việt được khảo sát cho biết cũng rất thích thương hiệu này. Khu vực yêu thích thương hiệu này nhất là Đông Nam Bộ với 51%, miền Tây – miền Trung là trên 41% và miền Bắc là 36,5%.
Tiếp theo nữa là Bia 333, người cùng nhà Sabeco với Bia Saigon, chiếm 30,6% và ngạc nhiên nhất khi miền Bắc mới là khu vực ưu ái thương hiệu này nhất với 39% lựa chọn. Thứ 5 là Huda – 11,8%, Trúc Bạch – 9%…
Trong phân khúc cao cấp, Budweiser đang là thương hiệu lấy được nhiều cảm tình của người tiêu dùng Việt Nam nhất, với 8,2% người được khảo sát lựa chọn; Sapporo có 6,4%; 1664 Blanc là 4%…
Tiêu chí chọn thương hiệu bia
Sở dĩ, cả Bia Saigon lẫn Bia Hà Nội đều chiếm được sự yêu thích tương đối của người miền Trung bởi dân ở đây thích uống bia nhất Việt Nam. Theo Báo cáo, có 32,9% người tiêu dùng miền Trung cho biết mình uống bia hằng tuần và 12% là hằng ngày; hai con số này ở miền Tây là 31,5% – 10,8%, Đông Nam Bộ là 32,4% – 8,8% và người miền Bắc thấp nhất 21,3% 10,3%.
Khi mua bia, có 47,1% người tiêu dùng chọn loại mình hay uống, 27,7% không quan tâm đến thương hiệu và 25,2% thích thử nghiệm nhiều thương hiệu mới. Trong tất cả, lòng trung thành với thương hiệu của người miền Tây cao nhất với 51,4%; còn người Đông Nam Bộ và miền Bắc khá thích uống một lúc người thương hiệu, với tỷ lệ tương ứng là 28,4% – 26,2%.
Còn với những quy định mới của pháp luật về tiêu dùng bia rượu trong vài năm gần đây, người tiêu dùng Việt Nam ưu tiên chọn uống bia ở nhà, tỷ lệ chọn là 61,9%, sau đó mới đến nhà của bạn bè hoặc bà con 45,3%, cửa hàng bia 44%, nhà hàng 35,1%…
“Về cơ bản, hành vi tiêu dùng của người dùng Việt Nam khi tiêu thụ bia không có nhiều thay đổi đáng kể qua trong thời gian gần đây.”, Báo cáo nhận định.
Bên cạnh đó, việc một người tiêu dùng chọn mua loại bia nào còn phụ thuộc vào gu, giá và khả năng tiếp cận sản phẩm.
Về tiêu chí mua hàng, 65,9% quan tâm đến sản phẩm (hương vị, thương hiệu, đóng gói…), 41,2% quan tâm đến giá, 34% là địa điểm như gần nhà/online dễ mua, 14,3% là các chương trình khuyến mại.
(Nguồn ảnh: Cốc Cốc)
Trong khi người miền Bắc, Trung và Đông Nam Bộ quan tâm tới sản phẩm nhiều hơn là giá cả, ví dụ miền Bắc tỷ lệ là 68,5 – 36,5% trong khi miền Tây lại không chênh lệch nhiều 55,9% – 49,5%.
Và nếu đi sâu vào giá cả, có thể thấy, trong khi cả ba vùng còn lại đều quan tâm tới “giá cả phải chăng” (trên 70%) hơn là “mức giá cố định” (dưới 55%), thì người miền Tây lại xem trọng “mức giá cố định” (60%) hơn là “giá cả phải chăng” (58,2%). Hai tiêu chí tiếp theo về giá mà người tiêu dùng Việt Nam quan tâm là “nhiều chương trình khuyến mãi” và “so sánh giá” giữa các brand.
Về địa điểm và nhà phân phối, 68,8% chọn nhà phân phối lớn uy tín – miền Tây là vùng đặc biệt quan tâm tới vấn đề này với 72,2%, cao hơn trung bình Việt Nam. 50% người tiêu dùng Việt chọn mua bia vì trưng bày của nhãn hàng dễ thấy – bắt mắt; 36,2% chọn vì sản phẩm phân phối đa kênh (online lẫn offline) và 18,5% là chọn khi nhân viên bán tại cửa hàng.
“Cửa hàng tạp hóa kênh mua sắm phổ biến nhất ở cả ba miền, đặc biệt là khu vực miền Trung và miền Tây (đều trên 71%). Điều này thật dễ hiểu khi độ phủ của hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi hiện đại vẫn thấp ở hai khu vực này.
Tiếp theo là cửa hàng tiện lợi và siêu thị – đều trên 41%, nhà hàng 29,9%, chợ/khu ẩm thực – 11,8% và online 4,9%.
Về kênh online, Đông Nam Bộ là khu vực sử dụng thường xuyên nhất với 9,8%, tiếp theo là miền Bắc 4,7%, miền trung 4,2% và miền Tây chỉ 2,7%. Nói chung, người tiêu dùng Việt vẫn thích mua bia ở các kênh truyền thống”, Báo cáo phân tích.
Còn về các chương trình khuyến mãi, có 4 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam là “sự hiện diện của thương hiệu qua các sự kiện/lễ hội”, “tập tục/thói quen”, “quảng cáo thường xuyên”, “quảng cáo hấp dẫn”. Kết quả khảo sát cho thấy, sự ảnh hưởng của bốn yếu tố này lên người tiêu dùng không chênh lệch quá nhiều, tuy nhiên nó khác nhau theo từng vùng.
60% người miền Tây được thúc đẩy mua hàng khi thấy “sự hiện diện của thương hiệu qua các sự kiện/lễ hội” và thấy “quảng cáo thường xuyên”, so với tỷ lệ duới 54% cùng dưới 47% của các vùng miền khác; 76,9% người vùng Đông Nam Bộ mua bia theo thói quen tiêu dùng của bản thân hoặc gia đình so với chưa đến 47% ở ba vùng miền còn lại.
Trung bình 40% người dân miền Trung, miền Bắc và Đông Nam Bộ thấy “quảng cáo hấp dẫn” thì sẽ cân nhắc mua bia thương hiệu đó, song tỷ lệ này tại miền Tây chỉ là 20%.
Nhìn sơ bộ Báo cáo có thể thấy, trong bốn vùng miền, hành vi mua sắm của người tiêu dùng miền Tây là có nhiều đặc thù và khá khác biệt so với phần còn lại. Người miền Tây không quá kén chọn thương hiệu và không có nhu cầu thử nghiệm những điều mới. Khách hàng ở khu vực này có xu hướng mua những loại bia phổ thông mà mọi người thường uống hoặc thương hiệu hay nhìn thấy, dễ mua và rẻ tiền.
Sự khác biệt trong hành vi tiêu dùng của người Việt ở Lễ Tết
“Trong những ngày Lễ Tết, tỷ lệ người tiêu dùng Việt Nam uống bia ở nhà mình hoặc người quen tăng cao hơn ngày thường (trung bình 71% và 53,1); tương đương với lựa chọn nhà hàng/quán bia đều giảm một nửa hoặc hơn.
Mục đích tiêu dùng cũng không giống ngày thường, khi 71,9% là mua cho gia đình/họ hàng và bạn bè sử dụng; 39,7% là để làm quà tặng; 38,2% là cho tiêu dùng cá nhân. Còn theo văn hóa, thì mục tiêu biếu tặng của miền Trung – miền Bắc nhỉnh hơn Đông Nam Bộ – miền Nam một chút, 41,2% so với trung bình 34%.”, Báo cáo cho biết thêm.
(Nguồn ảnh: Cốc Cốc)
Do chủ yếu phục vụ người khác, nên trong dịp Tết, người mua hàng thường ưu tiên chọn thương hiệu quen thuộc với gia đình/họ hàng (57,4%) thay vì mua một thương hiệu khác (20,5%) hay mua cùng lúc nhiều loại bia (15%), mua hẳn thương hiệu mới (7,1%). Tuy nhiên, hai lựa chọn đầu tiên ở miền Tây không chênh lệch quá lớn 51,7% – 27% như miền Bắc 59,6% – 21,2%.
Khi mua hàng trong dịp Lễ Tết, 64,4% người tiêu dùng Việt muốn có khuyến mãi hoặc giảm giá, 48,8% quan tâm đến các hương vị mới ra mắt, 40% thích có giá khuyến mãi. Nhìn sâu hơn, 42,5% người dùng thích giảm giá, 38,7% thích các chương trình “bốc thăm trúng thưởng”, 31,4% ưu tiên hàng tặng kèm như ly/tách…
Cuối cùng, sẽ có 32,2% người tiêu dùng Việt mua nước ngọt hoặc nước trái cây/cà phê cùng với bia, 29,8% mua đồ khô nhắm với bia, 21,3% mua thêm snack/bánh kẹo, 21,1% mua đồ nguội như thịt xông khói/chesse…Với các đồ ăn mua kèm theo bia, Đông Nam Bộ và miền Tây ưa đồ khô/đồ nguội, thì người miền Bắc hay mua snack/bánh kẹo hơn cả.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips với chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo cựu Giám đốc Marketing Pharmacity, có 3 yếu tố ảnh hưởng đến cách phân bổ ngân sách marketing cho hai mục tiêu làm thương hiệu và chạy doanh số. Đầu tiên là quy mô doanh nghiệp, thứ hai hình thức bán hàng là B2C hay B2B và thứ ba là tính thời điểm – đang mùa cao điểm hay thấp điểm.
“Ba xu hướng quan trọng trong marketing sắp tới sẽ là data và cá nhân hóa, truyền thông đa kênh – marketing mix, công cụ đo lường hiệu quả marketing. Trong bán lẻ có rất nhiều data, data từ sản phẩm, khách hàng, đối tác…; và team marketing phải truyền tải những data này vào các chiến dịch quảng cáo hay thông được truyền thông một cách hợp lý.”, Thông Trần – cựu Giám đốc Marketing Pharmacity chia sẻ trong Thảo luận chuyên đề “Hiệu quả media: Điều gì tạo nên thành công trong kỷ nguyên mới”.
Chẳng hạn, nhờ data, team marketing sẽ đưa ra thông điệp khác nhau cho mỗi người tiêu dùng; thông điệp cho khách hàng mỡ máu phải khác tiểu đường.
Hơn nữa, team marketing phải biết “đi tắt đón đầu”, tiếp cận ngay khi khách hàng mới tiệm cận độ tuổi dễ bị các bệnh đặc thù của người lớn tuổi, bằng các thông điệp về phòng ngừa và giữ gìn sức khỏe.
Ở hạng mục truyền thông đa phương tiện, các chương trình giải trí như Anh Trai Say Hi hay Em Xinh Say Hi đang được rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam ưa chuộng trong thời gian gần đây khi làm marketing – brand.
Cuối cùng, phải có các công cụ hoặc phương thức đo lường để biết những lựa chọn của team marketing đúng hay sai, đã hiệu quả hay chưa, đâu là khía cạnh cần phát huy và đâu là khía cạnh cần loại bỏ.
Bên cạnh đó, có 4 thành tố mà team marketing cần tìm hiểu kỹ trước khi lên bất cứ kế hoạch quảng cáo nào. Trước hết, phải xác định xem tình hình hiện tại trên thị trường đang ra sao, tiếp đó xem liên phòng ban đã sẵn sàng quảng bá cho sản phẩm/chương trình chưa; xem ngân sách và cuối cùng là thước đo.
“Tỷ lệ vàng mà các doanh nghiệp hay chọn khi phân bổ ngân sách là 60% marketing cho thương hiệu và 40% là để chạy ra doanh số. Thực thế, có nhiều team marketing bị sếp đập bàn chất vất vì sao đổ rất nhiều tiền mà vẫn bị rớt số, có phải chỉ tập trung vào chạy branding hay sao?
Còn theo quan điểm của tôi, khi phân bổ ngân sách marketing, đừng quá máy móc làm theo tỷ lệ vàng mà phải dựa vào ba yếu tố là quy mô doanh nghiệp, hình thức bán hàng và thời điểm.”, anh tiết lộ.
Nếu quy mô công ty vừa và nhỏ hay startup, team marketing cần tập trung vào làm thương hiệu vì chưa có thương hiệu. Ngoài ra, doanh nghiệp cần xác định tính thời điểm: nếu đang trong giai đoạn Tết hoặc cao điểm bán hàng của doanh nghiệp thì cần dồn tiền chuyển đổi sang thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng, lúc thúc điểm có thể đầu tư nhiều hơn vào branding.
Nếu bán hàng B2B, tỷ lệ phân bổ ngân sách có thể là 50 – 50 hoặc 60 – 40, tùy thời điểm; nếu là B2B thì nên tập trung vào thương hiệu để phục vụ chu kỳ bán hàng tiếp theo, thay vì thúc đẩy mua hàng hằng này là không hợp lý. Có nhiều cách để đo lường tình yêu của khách hàng với thương hiệu, để chứng minh với sếp là team marketing không “ném đá ao bèo”.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải tiến hành đo lường để biết lựa chọn tỷ lệ phân bổ ngân sách đã tối ưu hay chưa, tăng hoặc giảm như thế nào là phù hợp cho từng phòng ban, kênh nào cần đóng và kênh nào cần mở rộng thêm.
Một trong những thách thức lớn nữa với lãnh đạo trong kỷ nguyên marketing theo data – GenAI, theo anh Thông Trần, chính là thay đổi con người và văn hóa doanh nghiệp.
Với các công ty trong lĩnh vực dược phẩm, thay đổi văn hóa – con người là hết sức khó khăn và nặng nề. Có nhiều công ty dược với lịch sử 50 đến 60 và có nhiều anh chị làm việc ở đó từ 10 đến 20 năm, bắt đội ngũ nhân viên kỳ cựu này sử dụng AI hay các công nghệ tân thời là không dễ dàng. Tuy nhiên, nếu làm được điều này, công ty sẽ phát triển tốt trong ít nhất 10 đến 20 năm tới.
Ở khía cạnh khác, tùy vào tiềm lực – năng lực của doanh nghiệp để quyết định là tự làm, mua hay mượn nhân sự – công nghệ.
Về các xu hướng marketing – công nghệ mới, các lãnh đạo doanh nghiệp có thể đi học hỏi hoặc tham gia các khóa đào tạo ngắn, rồi về chỉnh sửa lại cho phù hợp với công ty của mình. Với hệ thống lưu trữ dữ liệu – data, doanh nghiệp nên tự mình xây dựng, nguyên tắc là dữ liệu của mình là của mình không được để thất thoát ra bên ngoài.
Với công nghệ hoặc nền tảng thì doanh nghiệp có thể mua hoặc mượn tùy vào nhu cầu sử dụng và khả năng tài chính. Về nhân sự, doanh nghiệp có thể tự xây dựng đội ngũ công nghệ hoặc mời chuyên gia đến đào tạo để “mưa dầm thấm đất”.
Về tương lai của ngành marketing – công nghệ trong 10 đến 20 năm tới, cựu Giám đốc Marketing Pharmacity dự đoán rằng, lúc đó hành lang pháp lý cho ngành đã hoàn chỉnh; vì hiện tại vẫn có nhiều thứ chưa rõ ràng, có nhiều “vùng xám” và mơ hồ. Một khi Chính phủ đã vào cuộc, thì ngành marketing Việt Nam có cơ hội vươn mình sánh ngang với toàn cầu.
Lúc đó, AI có thể phát triển thành hai nhánh. Nhánh đầu tiên là AI ai cũng có thể sử dụng được, ví dụ cô bán hàng tạp hóa có thể dùng AI để đặt hàng hóa hoặc giao tiếp với khách hàng. Nhánh thứ hai là AI chuyên biệt dành riêng cho các lĩnh vực như y tế, dược phẩm, pháp luật…Hiện trong các lĩnh vực này, con người vẫn đang nắm quyền lớn, AI chưa thể can thiệp sâu hoặc đủ khả năng hỗ trợ đắc lực cho nhóm nhân sự cao cấp.
Phần nội dung marketing, hiện thế giới đang bùng nổ video ngắn, nhưng biết đâu trong 10 năm nữa người tiêu dùng chỉ thích xem livestream tích hợp với AI có hỗ trợ VR – video không biên tập; sau đó đặt hàng – chuyển tiền trực tiếp ngay lực tức.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Mô hình ngân hàng số đang nhanh chóng thu hút sự chú ý ở Đông Nam Á, nơi thị trường tăng trưởng hơn 20% mỗi năm, thúc đẩy cuộc chiến khốc liệt giữa các công ty công nghệ hàng đầu.
Giám đốc điều hành Coen Jonker của Tyme Group, startup ngân hàng số có trụ sở tại Singapore, cho biết sau khi khẳng định vị thế ở Philippines, hãng sẽ bắt đầu cung cấp dịch vụ bán lẻ tại Indonesia trong năm nay, và mục tiêu là mở rộng sang thị trường Việt Nam.
Jonker và các cộng sự đã thành lập một ngân hàng số tại Nam Phi vào năm 2019, nơi hiện có 11 triệu khách hàng. Năm 2022, Tyme chuyển trụ sở tập đoàn về Singapore và cùng năm đó ra mắt GoTyme Bank tại Philippines.
Hợp tác với tập đoàn Gokongwei của Philippines, GoTyme đã thu hút hơn 6,5 triệu khách hàng trong chưa đầy 3 năm. Tyme hiện là một startup “kỳ lân”, được định giá trên 1 tỷ USD, và đã nhận vốn đầu tư từ ngân hàng số Brazil Nubank cùng tập đoàn công nghệ Trung Quốc Tencent Holdings, cùng nhiều nhà đầu tư khác.
Ưu thế về công nghệ giúp Tyme rút ngắn quy trình mở tài khoản xuống chỉ còn 5 phút thông qua ứng dụng. Khách hàng tại Philippines có thể gửi và rút tiền tại các siêu thị và điểm dịch vụ liên kết với Gokongwei.
Công ty dự kiến thâm nhập Indonesia thông qua việc mua lại một ngân hàng sẵn có. Còn với thị trường Việt Nam, doanh nghiệp cho biết đã thiết lập cơ sở xử lý dữ liệu tại đây.
“Với chuyên môn về ngân hàng số từ Nam Phi, chúng tôi đang mở rộng sang thị trường Đông Nam Á”, Jonker chia sẻ.
Ngân hàng số cung cấp dịch vụ chủ yếu qua ứng dụng điện thoại. Không có mạng lưới chi nhánh vật lý theo kiểu truyền thống, các ngân hàng này vận hành với chi phí thấp hơn nhờ ứng dụng trí tuệ nhân tạo và điện toán đám mây.
Hiện, cả công ty công nghệ Indonesia GoTo và đối thủ từ Singapore, Grab, đều đang vận hành ngân hàng số tại một số nước Đông Nam Á, kết hợp dịch vụ ngân hàng với dịch vụ gọi xe và các dịch vụ khác để thu hút khách hàng.
Còn tại Malaysia, Aeon Financial Services của Nhật Bản mở ngân hàng số theo chuẩn tài chính Hồi giáo, tận dụng nhu cầu của giới trẻ quen dùng điện thoại thông minh, và từ tháng 8 bắt đầu cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp.
Một báo cáo của Temasek Holdings, Google và Bain & Company cho thấy số dư cho vay tài chính số tại 6 thị trường lớn Đông Nam Á tăng từ 48 tỷ USD năm 2022 lên 71 tỷ USD năm 2024, chiếm 7% tổng dư nợ cho vay.
Đến năm 2030, con số này được dự báo mở rộng lên 200-300 tỷ USD, tương đương 14% tổng dư nợ. Đà tăng được ghi nhận rõ nét ở Indonesia, Việt Nam và Philippines, 3 quốc gia đông dân nhất khu vực.
“Các nước ASEAN đang tập trung thúc đẩy số hóa để mở rộng tiếp cận dịch vụ tài chính. Điều này giúp khu vực trở thành thị trường dễ gia nhập hơn so với nhiều nền kinh tế đang phát triển khác”, Aki Fukuchi, chuyên gia kinh tế tại Viện Nghiên cứu Quan hệ Tiền tệ Quốc tế Nhật Bản, nhận định.
Bộ Công Thương cho biết thị trường thương mại điện tử bán lẻ (B2C) tăng vượt dự kiến, đạt khoảng 25-27% trong 8 tháng đầu năm nay.
Trong văn bản gửi Bộ Tài chính liên quan đến mục tiêu tăng trưởng các ngành, lĩnh vực, địa phương mới đây, Bộ Công Thương cho biết thương mại điện tử tăng 25-28% trong 3 tháng qua. Mức này đưa tốc độ trung bình quý III có thể đạt 27,67%, vượt gần 6 điểm phần trăm so với kịch bản cũ.
Tính chung 8 tháng đầu năm, thị trường thương mại điện tử B2C (doanh nghiệp bán cho người tiêu dùng) tăng 25-27%, cao hơn 3-7 điểm phần trăm so với dự kiến.
Với diễn biến khả quan này, Bộ điều chỉnh kịch bản tăng trưởng quý IV và cả năm. Theo đó, trung bình tăng trưởng 3 tháng cuối dự kiến đạt 33,67%, cao hơn gần 8 điểm so với dự báo cũ. Mục tiêu 2025 được nâng lên 25,5%, thay cho kỳ vọng 20-22% được hồi đầu năm.
Bộ Công Thương cho rằng các hoạt động kích cầu tiêu dùng cuối năm đã trở thành thông lệ, tạo xúc tác cho tăng trưởng. Do đó, việc điều chỉnh kịch bản dựa trên dữ liệu quá khứ, yếu tố mùa vụ của thị trường, nhằm bảo đảm thương mại điện tử duy trì và vượt mục tiêu mới.
Trước đó, số liệu của công ty tư vấn tăng trưởng thương mại Điện tử YouNet ECI cho biết tổng giá trị giao dịch (GMV) của 4 nền tảng bán lẻ trực tuyến lớn nhất là Shopee, TikTok Shop, Lazada và Tiki đạt 222.100 tỷ đồng trong nửa đầu năm, tăng 23% so với cùng kỳ 2024.
Theo ông Nguyễn Phương Lâm, Giám đốc Phân tích thị trường tại YouNet ECI mức tăng trưởng này trong bối cảnh chưa phải mùa cao điểm của ngành, cho thấy hành vi mua sắm trực tuyến của người tiêu dùng đang ngày càng ổn định.
Các ngành hàng thiết yếu như sức khỏe, thực phẩm & đồ uống (F&B), mẹ & bé đều tăng hai con số. Điều này cho thấy thương mại điện tử (ecommerce) là kênh tiêu dùng dài hạn, sớm thành động lực tăng trưởng cho ngành bán lẻ trong tương lai gần, theo ông Lâm.
Các sàn online lớn đã nhìn thấy triển vọng giai đoạn cuối năm, khi đợt khuyến mại 9/9 vừa qua gặt hái thành công. Với thị trường Việt Nam, khuyến mại ngày đôi các tháng cuối năm đã trở thành truyền thống kích cầu.
Shopee cho hay lượng đơn trên gian hàng chính hãng (Shopee Mall) hôm 9/9 gấp 6 lần ngày thường. Đơn đặt trên phát trực tuyến (Shopee Live) và gian hàng cao cấp (Shopee Premium) tăng lần lượt 50 lần và 18 lần. Ông Trần Tuấn Anh, Giám đốc điều hành Shopee Việt Nam đánh giá đây là “cú hích khai màn” cho nhà bán, thương hiệu tăng tốc cuối năm.
Tương tự, thống kê khu vực Đông Nam Á của Lazada dịp này cho biết các ngành hàng thời trang, chăm sóc cá nhân, mô hình nhân vật và đồ sưu tầm cũng tăng hai chữ số. Riêng thị trường Việt Nam nổi bật với tiêu thụ hàng hóa liên quan tới thần tượng (idol merchandise) tăng hơn 43% so với cùng kỳ.
Dòng Xiaomi 17 mới đã lập kỷ lục doanh số chỉ sau 5 phút mở bán tại Trung Quốc, hứa hẹn trở thành dòng flagship bán chạy nhất của hãng.
Xiaomi vừa chính thức giới thiệu dòng điện thoại thông minh cao cấp mới nhất tại thị trường Trung Quốc, bao gồm 3 phiên bản: Xiaomi 17, Xiaomi 17 Pro và Xiaomi 17 Pro Max. Đây là thế hệ tiếp theo của dòng Xiaomi 15 ra mắt năm ngoái, đồng thời đánh dấu bước tiến mới của thương hiệu này trong phân khúc smartphone cao cấp.
Ngay sau khi công bố, Xiaomi đã mở bán dòng sản phẩm này tại thị trường quê nhà. Theo thông tin đăng tải trên Weibo, chỉ trong vòng 5 phút, dòng Xiaomi 17 đã lập kỷ lục doanh số mới trong lịch sử các dòng điện thoại cao cấp của hãng. Dù chưa công bố số liệu cụ thể, ông lớn công nghệ Trung Quốc khẳng định thành tích này vượt qua mọi thế hệ trước đó, cho thấy sức hút mạnh mẽ của bộ 3 chiếc flagship.
Một trong những yếu tố nổi bật giúp Xiaomi 17 Series thu hút sự quan tâm chính là việc trang bị vi xử lý Snapdragon 8 Elite Gen 5. Đây là con chip mạnh mẽ nhất hiện tại của Qualcomm, hứa hẹn mang lại hiệu năng vượt trội cả về tốc độ xử lý lẫn khả năng tiết kiệm năng lượng. Ngoài ra, thiết kế của dòng Xiaomi 17 cũng được chú ý khi hãng tung ra thêm phiên bản Pro Max bên cạnh 2 mẫu truyền thống.
Việc mở rộng danh mục sản phẩm ngay từ giai đoạn đầu có thể là một trong những nguyên nhân giúp doanh số Xiaomi 17 Series bùng nổ. Bên cạnh đó, hãng cũng hướng đến nhiều nhóm khách hàng hơn với các tùy chọn thiết kế nhỏ gọn hoặc cao cấp.
Hiện tại, Xiaomi vẫn chưa công bố kế hoạch phát hành dòng Xiaomi 17 ra thị trường quốc tế. Nhiều khả năng, hãng sẽ áp dụng lộ trình tương tự dòng Xiaomi 15, tức mở bán trước tại Trung Quốc và ra mắt toàn cầu trong vài tháng tiếp theo.
Với thành tích mở bán ấn tượng, giới phân tích kỳ vọng dòng Xiaomi 17 sẽ trở thành một trong những dòng smartphone cao cấp bán chạy nhất trong lịch sử thương hiệu này. Đây cũng là tín hiệu tích cực cho tham vọng của Xiaomi trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ lớn như Apple và Samsung ở phân khúc cao cấp.
Trong giai đoạn bạn đang cần đánh giá lại sự nghiệp của mình sau đại dịch, dưới đây là 4 chiến lược để bạn có thể suy nghĩ lại về vai trò lãnh đạo trong tổ chức.
Sean Gladwell/Getty Images
Khi mọi người nghĩ về sự thăng tiến nghề nghiệp trong các tổ chức ngày nay, họ thường hình dung việc được thăng chức với việc được giám sát nhiều nhân viên hơn.
Nhưng liệu bạn có muốn hướng sự nghiệp của mình theo một hướng khác và chuyển từ việc làm sếp trở lại thành một cá nhân đóng góp không? Nhà quản lý tuyển dụng và đồng nghiệp của bạn sẽ nghĩ gì về bạn?
Trong và sau đại dịch, những nhân viên cấp trung có kinh nghiệm không chỉ sẵn sàng rời bỏ công việc của họ với số lượng lớn hơn trước, mà họ còn đang xem xét lại ý nghĩa của việc có một cuộc sống làm việc có nhiều ý nghĩa hơn.
Một nghiên cứu gần đây từ Forrester Consulting và Indeedcho thấy rằng mọi người hiện đang đạt đến một “Nhận thức đầy đủ” hơn về mối liên hệ và cân bằng giữa công việc và cuộc sống: giờ đây mọi người xếp cảm giác tràn đầy năng lượng và mục đích của họ còn quan trọng hơn cả mức lương thưởng khi nói đến hạnh phúc nghề nghiệp.
Có lẽ bạn đã trở thành một nhà quản lý vì bạn tin rằng thành công trong sự nghiệp phụ thuộc vào việc leo lên một thứ bậc cao hơn, hơn là việc mở rộng những ứng dụng của các thế mạnh của bạn vào các dự án hoặc vấn đề về chuyên môn cứng.
Và giờ đây, bạn thấy mình đang thiếu đi quyền tự chủ và trách nhiệm trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề của bộ phận của bạn, bạn cũng cảm thấy mình ít nhiệt tình hơn khi phải tác động một cách gián tiếp đến người khác để làm một điều gì đó.
Mặc dù có vẻ như là một bước lùi, nhưng nếu bạn chọn trở thành một cá nhân đóng góp thay vì một nhà quản lý đơn thuần, cả cá nhân và tổ chức của bạn có thể có được những lợi ích rất đáng kể.
Dưới đây là một số chiến lược để bạn không để nhận thức của người khác làm cản trở hạnh phúc và thành công trong tương lai của bạn.
Xóa bỏ niềm tin giới hạn của chính bạn.
Trước khi bạn có thể tự tin giải thích cho bất kỳ ai lý do tại sao bạn muốn chuyển từ việc dẫn dắt mọi người (như nhiều nhà quản lý khác vẫn làm) sang trở thành một cá nhân đóng góp với các nhiệm vụ riêng, điều quan trọng là bạn phải xem đây là một bước tiến chứ không phải sự thụt lùi trong sự nghiệp của mình.
Hãy nhớ rằng bạn không phải là người thất bại khi phải rời bỏ vai trò quản lý.
Trên thực tế, nếu bạn không thích vai trò hiện tại của mình nhưng lại từ chối việc nhường chỗ cho một người khác phù hợp hơn để tiếp quản, bạn sẽ gây ra nhiều thiệt hại hơn cho bản thân và đội nhóm của mình.
Một người bạn của tôi đã được thăng chức lên vai trò giám đốc bán hàng tại một công ty phần mềm doanh nghiệp vì anh ấy luôn làm tốt hơn các đồng nghiệp của mình.
Vào thời điểm đó, cậu ấy chưa bao giờ nghĩ đến việc từ chối sự thăng tiến đó vì dù sao đó cũng là một cơ hội lớn để được công nhận là một nhà lãnh đạo trong tổ chức của mình.
Tuy nhiên trong hơn một đảm nhận vai trò mới, cậu nhận ra rằng công việc của một giám đốc bán hàng như thiết kế cấu trúc lương thưởng cho nhân viên, tạo động lực cho các nhân viên kinh doanh hay thiết lập các chiến lược bán hàng cho phòng ban – không khiến cậu cảm thấy thoải mái.
Cậu muốn trở lại công việc cũ, được gặp gỡ khách hàng mỗi ngày, được làm những hoạt động có liên quan trực tiếp đến kết quả bán hàng.
Để cố gắng cải thiện tình hình, ban đầu tôi đề xuất ý tưởng là cậu nên thay đổi một vài nhiệm vụ, cách thức làm việc, bao gồm cả việc dành thời gian cho việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Tuy nhiên, nếu mọi thứ vẫn không thay đổi, thì những công việc này lại có thể khiến cậu trở thành một nhà quản lý vi mô trong khi cậu nên trao quyền và phát triển đội nhóm của mình với tư cách là một nhà quản lý hiệu quả.
Kết quả là, cậu chọn cách trở thành một cá nhân đóng góp sẵn sàng thúc đẩy các khía cạnh của sự sáng tạo nhiều hơn những gì cậu từng làm trước đây và giải quyết vấn đề theo những cách mở rộng và thành thạo hơn. Ông chủ của cậu hoàn toàn hài lòng vì điều này.
Đừng cho rằng bạn đang hạ cấp khi trở thành một cá nhân đóng góp.
Nhiều nhà quản lý sau khi từ bỏ vai trò thường sẽ chọn các vai trò đóng góp cá nhân tương tự như các vai trò mà họ đã có trong quá khứ. Nhưng trong hầu hết các tổ chức, có không ít những người quản lý cấp trung và cấp cao nhưng lại không quản lý người khác.
Vì vậy, bạn nên đề xuất một vai trò hoặc chức danh chính thức, điều có thể phản ánh được giá trị mà bạn mang lại cho doanh nghiệp ngay cả khi bạn không trực tiếp lãnh đạo một đội nhóm cụ thể nào đó.
Có một giám đốc công nghệ thông tin tại một công ty lớn, cậu từng lãnh đạo một đội nhóm lớn gồm các nhà quản lý và nhận báo cáo trực tiếp từ họ.
Khi công ty của cậu bắt đầu chuyển sang làm việc trên công nghệ “đám mây”, họ cần một chuyên gia để hướng dẫn các phòng ban trong quá trình chuyển đổi đồng thời phối hợp với một đơn vị tư vấn bên ngoài khác.
Dựa trên kinh nghiệm kỹ thuật của mình cũng như tầm ảnh hưởng mà cậu đã trau dồi trước đây, cậu đã tự giới thiệu mình để trở thành giám đốc chuyển đổi số.
Cậu không chỉ đạt được một vai trò quản lý mới mà còn trở thành một cá nhân đóng góp chuyên sâu cho tổ chức, điều mà cậu rất mong muốn được làm.
Một cách khác để bạn có thể trở thành một cá nhân đóng góp trong khi vẫn giữ được cấp bậc điều hành của bạn hiện tại đó là nỗ lực trên các sáng kiến cấp doanh nghiệp với các sứ mệnh chiến lược cụ thể.
Khi các doanh nghiệp xem xét các cấu trúc mới và hệ thống phân cấp tốt hơn, những nhà lãnh đạo kiểu này cho thấy rằng họ có thể mang lại nhiều giá trị hơn và có thể đảm nhận các vai trò cao hơn so với những người quản lý thông thường khác.
Hãy chứng tỏ rằng bạn có thể lãnh đạo hay dẫn dắt mà không cần các vị trí quản lý chính thức.
Một số người có thể tranh luận rằng công việc của những người đóng góp cá nhân sẽ không có nhiều sức ảnh hưởng như các vị trí quản lý. Họ nghĩ rằng các nhà quản lý có nhiều tác động hơn vì họ có thể điều hướng chiến lược và quản lý nhân sự nhiều hơn.
Bạn sẽ cần phải thách thức những giả định này. Bạn cần hiểu và thể hiện rằng những người làm việc thông qua sức ảnh hưởng cá nhân thay vì quyền lực có thể tạo ra nhiều giá trị và động lực hơn trong toàn bộ tổ chức thay vì chỉ là một đội nhóm đơn thuần.
Bạn cũng cần đảm bảo rằng bạn đã sẵn sàng sử dụng các kỹ năng giao tiếp và tương tác giữa cá nhân với nhau để dẫn dắt hay lãnh đạo theo cách này. Một lập trình viên rất giỏi, người cuối cùng đã trở thành người quản lý các nhà phân tích và kỹ sư phần mềm khác, nhưng không lâu sau đó cậu lại muốn quay lại làm công việc như cậu từng làm.
Cậu biết công ty coi trọng khả năng lãnh đạo của cậu và cũng đang phải vật lộn với tình trạng khan hiếm các nhà quản lý, cậu đã chọn cách tiếp tục cố vấn và hỗ trợ người khác với tư cách là một đồng nghiệp thay vì là một nhà quản lý.
Đảm bảo quá trình chuyển đổi của bạn không ảnh hưởng đến đội nhóm của bạn.
Khi bạn rời khỏi vị trí quản lý với tư cách là những người làm công tác quản trị, điều quan trọng là bạn phải làm cho quá trình chuyển đổi đó được diễn ra môt cách liền mạch.
Bạn có thể đến gặp người quản lý hiện tại của mình và nói: “Tôi muốn đảm bảo rằng việc thay đổi vai trò của tôi gây ra ít gián đoạn nhất có thể cho thành công của đội nhóm.
Hãy nhớ rằng cách bạn thực hiện những công việc này cũng quan trọng không kém so với việc bảo vệ danh tiếng của bạn.
Bạn cần giúp đỡ người quản lý mới và nếu cần, bạn có thể đề nghị dành ra vài tháng đầu tiên để hỗ trợ họ cho đến khi họ ổn định và bạn đã xác định các thước đo thành công cho vai trò đóng góp cá nhân mới của mình.
Trong giai đoạn mà nhiều người đang đánh giá lại sự nghiệp của họ sau đại dịch, những chiến lược này có thể giúp ích cho bạn rất nhiều và bạn hãy tin rằng việc bạn trở thành một người đóng góp cá nhân không phải là một bước lùi mà là một bước chuyển đổi giúp bạn hạnh phúc hơn và làm việc hiệu quả hơn.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Hiện Meta đã mở rộng tài khoản an toàn này cho người dùng từ 13 đến 17 tuổi trên toàn thế giới, áp dụng cho cả Facebook và Messenger.
Ngày 25/9, Meta thông báo chính thức kích hoạt các tài khoản “teen” (dành cho thanh thiếu niên) với các biện pháp bảo vệ bổ sung cho người dùng Facebook và Messenger trên phạm vi toàn cầu. Đây là bước mở rộng quan trọng sau thời gian thí điểm tại các quốc gia nói tiếng Anh.
Meta cho biết, đã có hàng trăm triệu thanh thiếu niên được tạo “Teen Accounts” trên Instagram. Hiện tại, công ty mở rộng tài khoản an toàn này cho người dùng từ 13 đến 17 tuổi trên toàn thế giới, áp dụng cho cả Facebook và Messenger.
Các tài khoản “teen” của Meta cung cấp những cài đặt an toàn bổ sung, hạn chế nội dung và kiểm soát của phụ huynh nhằm bảo vệ người dùng ở độ tuổi này. Các tính năng này lần đầu được giới thiệu trên Instagram vào năm ngoái, sau đó được mở rộng sang Facebook và Messenger tại Mỹ, Canada, Australia và Anh vào tháng 4.
Các hạn chế này được thiết kế để giải quyết những mối quan tâm hàng đầu của phụ huynh về việc sử dụng mạng xã hội của con cái gồm tự động giới hạn quyền trò chuyện của trẻ, kiểm soát nội dung mà trẻ có thể xem và đảm bảo thời gian sử dụng mạng xã hội phù hợp. Đáng chú ý, đối với người dùng dưới 16 tuổi, các giới hạn này đòi hỏi phải có sự đồng ý của phụ huynh mới được gỡ bỏ.
Động thái này của Meta diễn ra trong bối cảnh những năm gần đây có nhiều lo ngại về việc thanh thiếu niên sử dụng mạng xã hội quá mức, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến thời gian “dán” mắt vào màn hình và sự thiếu kiểm duyệt trên một số nền tảng. Việc mở rộng tính năng này nhằm đảm bảo an toàn cho giới trẻ khi tham gia mạng xã hội, đồng thời cung cấp thêm công cụ để phụ huynh kiểm soát hoạt động của con cái trên các nền tảng của Meta.
Starbucks, chuỗi cà phê lớn nhất thế giới, đang đối mặt với một thách thức lớn khi doanh thu liên tục giảm trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt tại thị trường Bắc Mỹ.
Để ứng phó với tình hình này, vào ngày 25/9, Starbucks công bố kế hoạch cải tổ trị giá 1 tỷ USD, bao gồm việc đóng cửa hàng trăm cửa hiệu, chủ yếu ở khu vực Bắc Mỹ, và sa thải 900 nhân viên tại các văn phòng. Đây là một động thái mạnh mẽ nhằm khôi phục doanh thu và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Trong thông báo mới nhất, Starbucks cho biết họ sẽ phải chịu chi phí lên tới 1 tỷ USD liên quan đến đợt cải tổ giảm này, bao gồm khoảng 150 triệu USD tiền bồi thường thôi việc cho nhân viên và khoảng 850 triệu chi phí liên quan đến việc đóng các cửa hiệu, bao gồm chấm dứt hợp đồng thuê mặt bằng.
Kế hoạch này được đưa ra sau khi Starbucks đã ghi nhận 6 quý liên tiếp doanh thu suy giảm tại Mỹ, do người tiêu dùng không hài lòng với mức giá và tình trạng mất nhiều thời gian khi gọi đồ uống tại các cửa hàng của hãng.
CEO Brian Niccol của Starbucks, người đã điều hành công ty trong 1 năm qua, nhấn mạnh rằng công ty đang nỗ lực cải thiện dịch vụ và nâng cấp không gian các quán cà phê. Tuy nhiên, giá cổ phiếu của Starbucks hiện thấp hơn nhiều so với một năm trước, phản ánh những khó khăn trong việc thu hút khách hàng trở lại.
Cuối tháng 9/2024, Starbucks có 18.424 quán cà phê tại Bắc Mỹ, và con số này đã tăng lên 18.734 vào cuối tháng 6 năm nay. Tuy nhiên, với kế hoạch đóng cửa mới nhất, số lượng cửa hàng tại Bắc Mỹ sẽ giảm xuống còn gần 18.300 vào cuối tháng 9 này.
Trong một thông điệp gửi đến nhân viên, CEO Niccol cho biết ban lãnh đạo đã xác định những cửa hàng mà họ không thể tạo ra môi trường vật lý mà khách hàng và nhân viên mong đợi, hoặc những nơi không có khả năng đạt được hiệu suất tài chính. Những địa điểm này sẽ bị đóng cửa.
Đợt cắt giảm nhân sự này là đợt cắt giảm lớn thứ hai của Starbucks trong năm nay, sau khi công ty đã sa thải 1.100 vị trí vào tháng 2.
Starbucks không công bố số lượng việc làm bị mất tại các cửa hàng đóng cửa, nhưng theo Giám đốc hoạt động (COO) Mike Grams, mỗi cửa hiệu Starbucks trung bình có từ 18-19 nhân viên. Ông Niccol nói rằng Starbucks sẽ cố gắng chuyển nhân viên pha chế từ các cửa hàng bị đóng cửa sang các cửa hàng gần đó “nếu có thể” và cung cấp gói thôi việc cho những người mà công ty không bố trí được việc mới.
Với tỷ lệ nhân viên pha chế bỏ việc ở Starbucks lên tới gần 50% mỗi năm tại Bắc Mỹ, Starbucks hàng năm phải tuyển dụng hàng chục nghìn nhân viên pha chế mới.
Tại thị trường Bắc Mỹ, Starbucks hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các chuỗi cà phê tập trung phục vụ tài xế như Dutch Bros và 7 Brew. Trong khi đó, đối thủ gần nhất của Starbucks về số lượng cửa hàng là Dunkin’ – chuỗi cửa hàng cà phê và bánh donut được hậu thuẫn bởi công ty đầu tư vốn cổ phần tư nhân Roark Capital – có gần 10.000 địa điểm tại Mỹ vào cuối năm 2024.
Cổ phiếu Starbucks đã giảm 12% trong vòng 1 năm qua, phản ánh nhà đầu tư vẫn còn nhiều lo ngại về khả năng phục hồi doanh thu và sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành kinh doanh cà phê.
Mark Zuckerberg, CEO Meta, cho biết đang bỏ ra số tiền khổng lồ để đảm bảo công ty không bỏ lỡ thời cơ phát triển siêu trí tuệ nhân tạo.
Trong podcast Access, Mark Zuckerberg nhận định bong bóng AI rất có thể sẽ xảy ra. Ông chỉ ra những bong bóng trong quá khứ như đường sắt và dot-com, hai ví dụ điển hình về việc xây dựng cơ sở hạ tầng quá mức dẫn đến thị trường chứng khoán sụp đổ.
Ở thời kỳ bong bóng dot-com, các nhà đầu tư rót tiền vào loạt startup công nghệ với kỳ vọng phi thực tế do cơn sốt Internet thúc đẩy. Đầu những năm 2000, khi kết quả không như mong đợi, các cổ phiếu liên quan đến dot-com đã mất hơn 5 nghìn tỷ USD vốn hóa thị trường.
Zuckerberg cho rằng bong bóng xảy ra do doanh nghiệp gánh quá nhiều nợ, yếu tố kinh tế vĩ mô, nhu cầu sản phẩm suy giảm, khiến doanh nghiệp phá sản và bỏ lại những tài sản giá trị.
Sam Altman, CEO OpenAI, cũng cảnh báo sự bùng nổ AI đang bộc lộ nhiều dấu hiệu của bong bóng. Nói với The Verge tháng trước, ông cho rằng AI mang tính đột phá, nhưng bị sự phấn khích phi lý bao phủ. Ông cũng cảnh báo “cơn sốt đổ tiền vào mọi thứ gắn mác AI” có thể dẫn đến định giá bị thổi phồng và rủi ro cho nhiều người.
Nhưng với Meta, Zuckerberg cho rằng do dự là rủi ro lớn hơn. “Nếu chi tiêu sai vài trăm tỷ USD, chắc chắn rất đáng tiếc”, ông nói. “Nhưng theo tôi, rủi ro ở chiều ngược lại thực chất còn cao hơn”.
Zuckerberg cho biết, nếu một công ty phát triển quá chậm và siêu trí tuệ nhân tạo ra đời sớm hơn dự kiến, công ty đó sẽ mất vị thế trong công nghệ mà theo ông sẽ trở nên quan trọng nhất, giúp tạo ra những sản phẩm, sự đột phá và giá trị mới nhất trong lịch sử. Ông nói thêm: “Rủi ro, ít nhất là với một công ty như Meta, có lẽ là không đủ quyết liệt thay vì quá quyết liệt”.
Meta đang chi tiêu mạnh tay cho cơ sở hạ tầng AI. Đầu tháng 9, Zuckerberg cho biết sẽ chi ít nhất 600 tỷ USD cho các trung tâm dữ liệu và cơ sở hạ tầng tại Mỹ đến năm 2028. Susan Li, Giám đốc tài chính của Meta, sau đó làm rõ con số này bao gồm toàn bộ việc xây trung tâm dữ liệu và mọi khoản đầu tư hỗ trợ hoạt động kinh doanh tại Mỹ, trong đó có tuyển dụng nhân viên mới.
“Chúng tôi không có nguy cơ đóng cửa”, Zuckerberg nói trên podcast. Ông cho biết, Meta đang chuẩn bị cho siêu trí tuệ bằng cách tập trung nhân tài ưu tú vào một phòng thí nghiệm nhỏ gọn, không áp đặt thời hạn từ trên xuống, phản ánh bản chất nghiên cứu chuyên sâu của AI tiên tiến. Công ty cũng đang biến “sức mạnh tính toán trên mỗi nhà nghiên cứu” thành lợi thế cạnh tranh, chi tiêu cho GPU và cơ sở hạ tầng cần thiết nhiều hơn các đối thủ.
Theo thông báo từ CEO Meta, Mark Zuckerberg, Instagram hiện có 3 tỷ người dùng hoạt động hàng tháng (MAU). Tính đến thời điểm hiện tại, con số này đạt được sau gần 4 năm kể từ khi Instagram được cho là đã chạm mốc 2 tỷ người dùng hàng tháng vào tháng 12 năm 2021.
CEO Mark Zuckerberg trước đó đã công bố rằng Facebook đã vượt mốc 3 tỷ người dùng vào tháng 1, và WhatsApp cũng đạt cột mốc tương tự vào tháng 4.
Theo Bloomberg, hai tính năng đang thúc đẩy tăng trưởng mạnh nhất cho Instagram hiện nay là nhắn tin riêng (private messaging) và video ngắn Reels. Đây cũng là hai mảng mà Instagram sẽ tập trung phát triển trong các bản cập nhật sắp tới.
CEO Instagram, Adam Mosseri, cho biết trong bài phỏng vấn rằng các thay đổi sắp tới sẽ bao gồm:
Làm cho tính năng tin nhắn trực tiếp (DMs) và Reels dễ tìm hơn trên thanh điều hướng của màn hình chính.
Cập nhật thuật toán đề xuất nội dung để người dùng có thể điều chỉnh nội dung theo chủ đề họ muốn thấy nhiều hơn hoặc ít hơn trong nguồn cấp Instagram và Reels.
Instagram cũng đang lên kế hoạch chạy thử nghiệm tại Ấn Độ và Hàn Quốc, trong đó người dùng sẽ mặc định được chuyển đến Reels ngay khi mở ứng dụng.
Động thái này nhằm tận dụng lệnh cấm TikTok tại Ấn Độ, nơi Instagram Reels đang có cơ hội lớn để chiếm lĩnh thị trường video ngắn.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Mạng xã hội TikTok sẽ được sử dụng tại Mỹ với các thuật toán được huấn luyện bởi các công ty Mỹ. ByteDance và Trung Quốc sẽ không còn quyền kiểm soát hoàn toàn như trước.
Nhằm ngăn chặn lệnh cấm tại Mỹ, mạng xã hội TikTok sẽ được sử dụng tại Mỹ với một phiên bản khác. Mỹ chắc chắn rằng việc tách TikTok Mỹ ra khỏi ByteDance, công ty mẹ tại Trung Quốc, sẽ sớm được hoàn tất.
Tập đoàn phần mềm Oracle sẽ giám sát vấn đề an ninh dữ liệu của người dùng Mỹ và theo dõi các thay đổi, cập nhật đối với công cụ đề xuất đứng sau nguồn cấp dữ liệu của TikTok. Một bản sao của thuật toán, sẽ được cấp phép từ Trung Quốc cho một nhóm nhà đầu tư Mỹ phụ trách vận hành, theo NYT.
Oracle, cùng với công ty cổ phần tư nhân Silver Lake, sẽ rót vốn vào TikTok phiên bản Mỹ. Dữ liệu sẽ được bảo mật trong nước, và Oracle sẽ chịu trách nhiệm giám sát, nằm ngoài sự kiểm soát của ByteDance. Nhà phát triển phiên bản Mỹ sẽ tiến hành tái huấn luyện bản sao dữ liệu người dùng, và không cho phép phía Trung Quốc tiếp cận.
Thỏa thuận này nhằm đáp ứng yêu cầu của một đạo luật cấm TikTok tại Mỹ nếu ByteDance không từ bỏ quyền kiểm soát ứng dụng. Các nhà lập pháp đã bày tỏ lo ngại về an ninh quốc gia, cho rằng phía Trung Quốc có thể lan truyền hoặc thu thập dữ liệu nhạy cảm của người Mỹ nếu tiếp tục sở hữu.
Việc ai kiểm soát thuật toán đã trở thành vấn đề quan trọng trong các buổi tranh luận. Luật pháp Trung Quốc quy định rằng công cụ này phải dưới tay chính quyền nước này. Tuy nhiên, phía Mỹ yêu cầu TikTok phải cắt đứt mọi quan hệ vận hành với ByteDance, “bao gồm cả bất kỳ sự hợp tác nào liên quan đến việc vận hành thuật toán gợi ý nội dung”.
Theo các điều khoản, các công ty Mỹ sẽ nắm khoảng 80% cổ phần của phiên bản TikTok mới này, trong khi ByteDance và các nhà đầu tư Trung Quốc khác chỉ nắm dưới 20%.
Oracle đã thăng chức cho hai giám đốc điều hành Clay Magouyrk và Mike Sicilia trở thành đồng Giám đốc điều hành của công ty. Tổng giám đốc hiện tại, Safra Catz, được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch điều hành Hội đồng quản trị của Oracle.
Với vai trò quản lý dữ liệu, thuật toán, và dịch vụ điện toán đám mây liên quan, Oracle có thể thu thêm doanh thu hàng năm lớn từ thương vụ này, ước tính hàng hàng trăm triệu USD. Giá cổ đông Oracle cũng đã tăng lên sau khi tin này được công bố.
SoftBank dự kiến sa thải gần 20% nhân sự của quỹ Vision Fund trên toàn cầu và chuyển nguồn lực sang các khoản đầu tư trí tuệ nhân tạo (AI) quy mô lớn tại Mỹ.
Đây là đợt cắt giảm nhân sự lần thứ 3 của Vision Fund từ năm 2022. Hiện, quỹ đầu tư chủ lực của “ông lớn” Nhật Bản SoftBank có hơn 300 nhân viên trên toàn cầu, theo Reuters.
Đáng chú ý, đợt cắt giảm diễn ra sau khi quỹ công bố kết quả kinh doanh quý tăng mạnh nhất kể từ tháng 6/2021, nhờ lợi nhuận từ các khoản đầu tư như Nvidia và công ty thương mại điện tử Hàn Quốc Coupang.
Trong cuộc họp công bố lợi nhuận tháng 8, CFO Yoshimitsu Goto cho biết công ty đang nắm giữ khoản tiền mặt “rất an toàn” 4 nghìn tỷ yen (tương đương 27 tỷ USD).
Động thái mới nhất cho thấy quỹ đầu tư của tỷ phú Masayoshi Son đang dần rút khỏi những khoản đầu tư liên quan đến khởi nghiệp.
Trong khi đó, đội ngũ còn lại sẽ tập trung nhiều hơn vào các sáng kiến AI đầy tham vọng của ông Son, bao gồm dự án Stargate trị giá 500 tỷ USD – kế hoạch xây dựng mạng lưới trung tâm dữ liệu (Data Center) khổng lồ tại Mỹ hợp tác cùng OpenAI.
Người phát ngôn của Vision Fund lên tiếng xác nhận việc cắt giảm nhân sự và cho biết quỹ liên tục điều chỉnh tổ chức để thực hiện tốt nhất các chiến lược dài hạn. Cũng theo người này, Vision Fund đặt niềm tin cao vào AI và các công nghệ đột phá, đồng thời tạo ra giá trị bền vững cho các bên liên quan.
Việc tái cơ cấu cho thấy phong cách đặc trưng của ông Son – “rủi ro cao, phần thưởng lớn”, thay vì mô hình đầu tư mạo hiểm trải rộng như giai đoạn trước.
Vision Fund cũng buộc phải giảm rủi ro, bán tài sản và xây dựng lại uy tín sau những khoản lỗ hàng tỷ USD từ phi vụ đặt cược đình đám vào startup về co-working space WeWork.
Trong 12 tháng qua, ông Son đã đầu tư 9,7 tỷ USD vào OpenAI thông qua Vision Fund 2 – quỹ hiện quản lý khoảng 65,8 tỷ USD.
SoftBank cũng đang xây dựng một chiến lược hạ tầng thâm dụng vốn xoay quanh “viên ngọc quý” của mình – công ty thiết kế chip Arm. Tập đoàn đã mua lại các hãng chip Graphcore, Ampere Computing, đồng thời đầu tư vào Intel và Nvidia.
Chiến lược trên nhằm xây dựng hệ sinh thái bao trùm chip, trung tâm dữ liệu và mô hình để hỗ trợ cho các ứng dụng AI trong tương lai.
Tuy nhiên, chiến lược thâm dụng vốn này mang theo một số rủi ro khi gần đây, dự án Stargate tại Mỹ và liên doanh tương tự với OpenAI tại Nhật Bản liên tục bị trì hoãn.
Đối tượng mục tiêu (Target Audience) là khái niệm mô tả những người dùng hay khách hàng tiềm năng mà một thương hiệu muốn nhắm tới (tiếp cận) với mục tiêu cuối cùng là bán hàng hoặc có tác động đến quá trình ra quyết định mua hàng. Một chiến lược Marketing thành công trước tiên phải nhắm tới những ai thực sự có nhu cầu hoặc có ảnh hưởng.
Tại sao xác định đối tượng mục tiêu là chìa khoá của các chiến lược Marketing
Theo một báo cáo của Zendesk, có đến 68% người tiêu dùng mong đợi mọi trải nghiệm đều được cá nhân hóa. Để có thể làm được điều này, hiểu rõ khách hàng hay đối tượng mục tiêu của mình là ai theo đó là nền tảng của mọi chiến dịch.
Nếu bạn là người làm Marketing và cũng đang tìm cách xây dựng các chiến lược marketing hay chiến dịch quảng cáo có thể tiếp cận đúng những ai thực sự có nhu cầu hoặc sức ảnh hưởng, bên dưới là những gì bạn có thể tham khảo.
Đối tượng mục tiêu (Target Audience)?
Đối tượng mục tiêu thường được định nghĩa là một nhóm người cụ thể (với các đặc điểm về nhân khẩu học và hành vi cụ thể) có nhiều khả năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Đối tượng mục tiêu là nền tảng của mọi quyết định marketing, từ phương thức tiếp cận đến thông điệp truyền thông và hơn thế nữa.
Đối tượng mục tiêu đề cập đến nhóm người tiêu dùng có nhiều khả năng quan tâm nhất đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn và ai sẽ là trọng tâm của chiến dịch Marketing của bạn.
Mặc dù thương hiệu có thể xác định đối tượng mục tiêu của mình theo nhiều cách, nhưng quá trình này sẽ vô cùng khó khăn nếu marketer không có đủ dữ liệu để xác định và phân loại. Theo khảo sát của HubSpot, 82% marketer cho biết dữ liệu khách hàng chất lượng cao là điều quan trọng để họ có thể đạt được thành công trong vai trò của mình.
Về tổng thể, có 3 loại dữ liệu khách hàng quan trọng mà tất cả các marketer (Digital Marketer) cần phải thu thập đó là: nhân khẩu học, hành vi khách hàng và động cơ của người tiêu dùng.
Dữ liệu về nhân khẩu.
Tập dữ liệu đầu tiên này tập trung vào các thông tin nhân khẩu học của khách hàng như:
Tuổi
Giới tính
Nghề nghiệp
Lối sống và sở thích
Dữ liệu này có thể đặc biệt hữu ích khi đưa ra những giả định ngầm về khách hàng của bạn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp của bạn chủ yếu bán hàng cho phụ nữ thế hệ trẻ, thì các ưu tiên như tính bền vững của doanh nghiệp thường phù hợp hơn với nhóm nhân khẩu học đó.
Thông tin cá nhân của khách hàng có thể cung cấp những hiểu biết có giá trị khi xây dựng và thực hiện kế hoạch Marketing của bạn. Tuy nhiên, nhiều marketer phải rất để thu thập nó. Theo HubSpot, 42% marketer biết thông tin nhân khẩu học của khách hàng mục tiêu nhưng chưa đến một nửa biết sở thích và ưu tiên của họ.
Dữ liệu về hành vi khách hàng (Customer Behaviour).
Phân tích hành vi của khách hàng là một phương pháp khác để xác định đối tượng mục tiêu của thương hiệu hay doanh nghiệp. Không giống như thông tin về sở thích và lối sống, danh mục dữ liệu này tập trung vào các hành vi liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.
Ví dụ về hành vi của khách hàng bao gồm:
Lịch sử và tần suất mua hàng.
Tỷ lệ mở email qua email marketing.
Thói quen tương tác trên website.
Bằng cách kiểm tra những hành vi này, bạn có thể có được những hiểu biết sâu sắc (Insight) vô giá về đối tượng mục tiêu của mình và tìm hiểu cách thu hút họ tốt nhất thông qua các hình thức như quảng cáo trực tuyến hay content marketing.
Dữ liệu về động lực mua hàng của người tiêu dùng.
Cách tiếp cận cuối cùng để xác định đối tượng mục tiêu của bạn là tập trung vào động cơ chính của người tiêu dùng, thường đòi hỏi người làm marketing cần phải hỏi “Họ đang tìm kiếm điều gì?”
Khi nói đến sản phẩm, người tiêu dùng thường tìm kiếm:
Sự tiện lợi.
Giá trị.
Địa vị.
Một trong những cách tốt nhất để xác định động cơ của khách hàng là tiến hành nghiên cứu thị trường bằng cách sử dụng các cuộc khảo sát và nhóm tập trung. Thông tin bạn thu thập có thể giúp bạn phân nhóm người tiêu dùng và hiểu động cơ mua hàng của họ.
Những lợi ích của việc xác định đúng đối tượng mục tiêu.
Như bạn có thể thấy, hiểu đối tượng mục tiêu của bạn là nền tảng của các chiến lược marketing thành công. Dưới đây là những lợi ích hàng đầu của việc xác định đúng khách hàng của bạn là ai và họ cần gì.McDonald’s
Phân khúc.
Phân khúc khách hàng hay phân khúc thị trường là giai đoạn rất quan trọng đối với các bản kế hoạch hay chiến lược marketing của thương hiệu. Nó đòi hỏi phải sắp xếp những người tiêu dùng có nhu cầu và sở thích tương tự thành các nhóm được gọi là “phân khúc” (Segment), và quá trình này được gọi là Segmentation.
Theo một giáo sư Marketing từ Harvard, mặc dù bạn có thể thử và tiếp thị sản phẩm cho tất cả mọi người, nhưng người tiêu dùng có những nhu cầu và sở thích khác nhau. Điều hấp dẫn một nhóm người tiêu dùng này có thể không hấp dẫn một nhóm người tiêu dùng khác.
Để ví dụ cho điều này, hãy xem chiến lược phân khúc khách hàng của Nike, 40% trong số khách hàng của Nike là nữ. Để phục vụ nhóm khách hàng này, Nike triển khai thông điệp xoay quanh các vận động viên nữ, đa dạng về sắc tộc và sức khỏe toàn diện trong quảng cáo của mình.
Ngoài việc giúp đảm bảo cá nhân hóa khách hàng, việc phân khúc còn mang lại những lợi ích về tài chính và có thể tăng doanh thu lên tới 760%.
Khả năng thích ứng.
Việc xác định đối tượng mục tiêu của thương hiệu không chỉ cung cấp thông tin cho các ý tưởng hay chiến lược marketing hiện tại; nó cũng giúp thương hiệu thích ứng tốt hơn với những thay đổi mà khách hàng có thể gặp phải.
Ví dụ: nếu hầu hết người tiêu dùng của thương hiệu không nhạy cảm về giá thì hoạt động truyền thông của bạn không cần phải tập trung vào việc đề xuất giá trị.
Lấy ví dụ về khả năng thích ứng của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh McDonald’s trước sự nhạy cảm về giá ngày càng tăng trong các bối cảnh khi nền kinh tế suy thoái.
Trong khi nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn khi người tiêu dùng thắt lưng buộc bụng, McDonald’s đã sửa đổi chiến lược Marketing của mình để làm nổi bật giá trị và khả năng chi trả của các sản phẩm mà họ cung cấp.
McDonald’s cũng tích cực quảng cáo và giới thiệu các bữa ăn giá trị cũng như khuyến mãi thông qua các nền tảng trực tuyến mà đối tượng mục tiêu của thương hiệu thường sử dụng.
Bằng cách hiểu đối tượng mục tiêu của mình, bạn có thể sửa đổi chiến lược marketing của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của họ.
Đảm bảo ROI.
Về cơ bản, sẽ là không có vấn đề gì nếu doanh nghiệp vẫn “ăn nên làm ra” hay tăng trưởng tốt, tuy nhiên với các doanh nghiệp mới, công ty khởi nghiệp hay thậm chí là các doanh nghiệp lớn nhưng đang đối mặt với suy thoái kinh tế, “có lợi nhuận” là ưu tiên trên hết.
Để có thể đảo bảo được điều này, rõ ràng là bạn không thể hiển thị quảng cáo hay đầu tư ngân sách dàn trải vào tất cả các kênh mà bạn cho rằng là có tiềm năng. Tập trung chính là chìa khoá của bạn khi này và xác định đúng những ai bạn cần tiếp cận và thuyết phục chính là nền tảng.
Giữ vững mối quan hệ với người tiêu dùng.
Mối quan hệ chặt chẽ với người tiêu dùng là vô cùng quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp. Theo báo cáo của McKinsey, truyền miệng là yếu tố chính ảnh hưởng tới 20 đến 50% mọi quyết định mua hàng.
Điều này cũng giải thích tại sao Influencer Marketing ngày càng được xem là kênh marketing chiến lược của nhiều doanh nghiệp, những người có ảnh hưởng có lượng người theo dõi đáng kể trên mạng xã hội đã và đang có quyền tác động đến ý định mua hàng (Buying Intent) của những người theo dõi họ.
Một số nghiên cứu khác cho thấy 82% mọi người có nhiều khả năng hành động theo đề xuất của người có ảnh hưởng (Influencer) và 92% người tiêu dùng tin tưởng đề xuất của những người họ theo dõi trên mạng xã hội hơn là tin tưởng vào các thông điệp mang tính thương mại từ thương hiệu.
Hãy bắt đầu xác định và tìm kiếm đối tượng mục tiêu của thương hiệu của mình ngay từ bây giờ.
Việc chọn đúng đối tượng mục tiêu như bạn thấy có thể mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Để đảm bảo rằng bạn được trang bị đủ kiến thức và kỹ năng để tiếp cận những khách hàng thực sự có nhu cầu, việc liên tục phát triển và trau dồi các kỹ năng mới là vô cùng quan trọng.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips với chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Doanh nghiệp nào tạo ra được thói quen cho khách hàng sẽ giành được lợi thế cạnh tranh. Mô hình lưỡi câu (hay còn gọi là Mô hình móc câu) ứng dụng chiến lược này để đưa một sản phẩm ra thị trường. Vậy mô hình lưỡi câu là gì? và cách ứng dụng mô hình lưỡi câu vào hoạt động kinh doanh và marketing trong doanh nghiệp ra sao?
Mô hình lưỡi câu: 4 bước để đưa một sản phẩm ra thị trường
Trước khi là giảng viên Đại học Stanford, Nir Eyal là nhà khởi nghiệp trong lĩnh vực trò chơi điện tử và quảng cáo. Sau khi bán hai công ty do mình sáng lập, Nir Eyal đầu tư vào một số công ty và dự án công nghệ mới nổi.
Hiện, ông thường xuyên có bài viết trên các ấn phẩm lớn như TechCrunch, Forbes, PsychologyToday… Lĩnh vực chủ yếu mà Nir Eyal đào sâu nghiên cứu là về sản phẩm và thiết kế nhắm vào hành vi cũng như thói quen của con người.
Tập hợp các nghiên cứu thích hợp nhất, những kiến thức thiết thực nhất và đưa ra một quy trình ứng dụng nhằm tăng cơ hội thành công cho những nhà sáng tạo, Nir Eyal cho ra đời tác phẩm Hooked: How to build habit-forming products.
Theo Dave McClure – nhà sáng lập Quỹ đầu tư 500 startups, “cuốn sách của Nir là một tài liệu tham khảo thiết yếu cho bất kỳ doanh nhân khởi nghiệp nào muốn thấu hiểu tâm lý khách hàng”.
Dưới đây trích lược những nội dung chính trong cuốn Hooked: How to build habit-forming products của Nir Eyal – từ bản tiếng Việt của Alphabooks với tựa đề Dẫn dắt người dùng – 4 bước để đưa sản phẩm dẫn đầu thị trường.
Làm cách nào mà những công ty vốn chẳng sản xuất ra thứ gì khác ngoài những đoạn mã lệnh được trình chiếu trên màn hình lại đang kiểm soát tâm trí của người sử dụng như vậy? Ví dụ, khi người dùng cảm thấy chán làm việc, họ mở Twitter lên.
Họ cảm thấy dằn vặt vì cô đơn và trước khi kịp tư duy duy lý, họ đã lướt màn hình để xem tin nhắn rồi. Hoặc, khi ai đó nảy ra câu hỏi và trước khi tìm kiếm trong bộ não mình, họ sẽ hỏi Google.
Giải pháp đầu tiên xuất hiện trong đầu người sử dụng sẽ là giải pháp chiến thắng.
Định hình thói quen (habit-forming) là yêu cầu bắt buộc cho sự sống còn của nhiều sản phẩm. Các thói quen được định nghĩa là “những hành vi được thực hiện mà không sử dụng hoặc sử dụng rất ít ý thức”.
Mô hình lưỡi câu (Mô hình móc câu) là gì?
Mô hình lưỡi câu hay còn được gọi là Mô hình móc câu là mô hình chủ yếu được sử dụng trong phạm vi kinh doanh và marketing.
Thay vì dựa vào các hoạt động marketing tốn kém, các công ty định hình thói quen kết nối dịch vụ của họ với thói quen và cảm xúc thường nhật của người sử dụng.
Trong thế giới hiện nay, người tiêu dùng rất đề phòng trước quảng cáo và điều này khiến cho chiến thuật tẩy não bằng chi phí quảng cáo khổng lồ trở nên vô dụng, ngoại trừ với những thương hiệu lớn nhất.
Ngày nay, những nhóm khởi nghiệp nhỏ có thể thay đổi sâu sắc hành vi bằng cách hướng dẫn người sử dụng thông qua hàng loạt trải nghiệm gọi là các lưỡi câu hay mô hình lưỡi câu. Khi người dùng càng mắc nhiều vào các lưỡi câu này, khả năng hình thành thói quen của họ sẽ càng cao hơn.
Các giai đoạn chính của mô hình lưỡi câu (Mô hình móc câu).
Mô hình Lưỡi câu (Mô hình móc câu) có 4 giai đoạn chính bao gồm: (1) kích hoạt, (2) hành động, (3) tưởng thưởng, (4) đầu tư.
1. KÍCH HOẠT.
Thói quen không đột ngột sinh ra mà được xây dựng dần dần.
Thói quen giống như ngọc trai. Loài trai tạo ra những viên ngọc tự nhiên bằng cách tích tụ các lớp xà cừ, hết lớp này đến lớp khác, dần dần hình thành nên viên ngọc quý trơn nhẵn, lấp lánh sau nhiều năm. Khi một vật thể lạ, chẳng hạn như hạt sạn hay vật ký sinh, xâm nhập vào trong con trai, nó sẽ kích hoạt cơ thể con trai tiết ra những lớp xà cừ để bao bọc lấy vật xâm nhập.
Tương tự, các thói quen mới cần một cơ sở để phát triển. Sự kích hoạt sẽ cung cấp cơ sở cho sự thay đổi hành vi bền vững.
Sự kích hoạt có thể là những chỉ dẫn rõ ràng như đồng hồ báo thức buổi sáng, nhưng có khi lại là những dấu hiệu tinh tế, đôi khi vô thức và cũng gây ảnh hưởng không kém lên hành vi hằng ngày của chúng ta.
Sự kích hoạt là cơ chế khởi động của một hành vi, giống như hạt sạn trong con trai kết tủa thành ngọc. Dù chúng ta có nhận thức được về chúng hay không, những yếu tố kích hoạt là điều khiến chúng ta hành động.
Sự kích hoạt có hai dạng: bên ngoài và bên trong.
Sự kích hoạt bên ngoài được gắn với những thông tin nói cho người dùng biết nên làm gì tiếp theo. Thông thường hành động này được thể hiện một cách rõ ràng.
Ví dụ, trên chiếc máy bán Coca-Cola tự động có một bức hình, ở vị trí trung tâm là hình một anh chàng đang tươi cười. Câu “Khát ư?” (Thirsty?) dưới hình ảnh đó nói với bạn rằng anh chàng trong bức ảnh đang mời bạn uống nước, đồng thời kích thích hành động được chờ đợi tiếp theo là nhét tiền vào và lấy đồ uống.
Việc có quá nhiều lựa chọn đòi hỏi người dùng phải xem xét những phương án khác nhau. Và có quá nhiều lựa chọn hay quá nhiều phương án không phù hợp có thể khiến khách hàng lưỡng lự, bối rối, hay tệ hơn là từ bỏ.
Chỉ cần giảm bớt yếu tố tư duy trong việc đưa ra hành động tiếp theo, khả năng diễn ra của hành động chúng ta mong muốn sẽ tăng lên.
Các yếu tố kích hoạt bên ngoài:
Kích hoạt có trả phí: Quảng cáo, tiếp thị qua công cụ tìm kiếm và các kênh trả tiền khác.
Việc trả tiền để ràng buộc sự trở lại của người dùng thường không bền vững với hầu hết các mô hình kinh doanh, nên hầu hết các công ty sẽ sử dụng những yếu tố kích hoạt có trả phí để giành lấy những người dùng mới và tận dụng những yếu tố kích hoạt khác để đưa họ quay lại.
Kích hoạt nhờ thu hút sự chú ý: Những nội dung tích cực trên báo chí, các đoạn video hấp dẫn lan truyền nhanh, sự xuất hiện nổi bật trên các cửa hàng ứng dụng di động… Cách này, tuy không phải trả phí trực tiếp, nhưng đòi hỏi đầu tư thời gian cho hoạt động quan hệ công chúng (PR) và truyền thông. Ngoài ra nhận thức về sản phẩm có được qua các yếu tố kích hoạt nhờ thu hút sự chú ý bằng cách này thường chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn.
Kích hoạt nhờ mối quan hệ: Những cuộc trò chuyện giữa người này với người khác về sản phẩm hay dịch vụ có thể là một yếu tố kích hoạt bên ngoài rất hiệu quả trong việc dẫn đường cho hành động. Cách này có thể tạo ra sự tăng trưởng nhanh chóng và mạnh mẽ, vì mọi người rất thích nói cho người khác biết về một sản phẩm tuyệt vời nào đó.
Kích hoạt sở hữu: Yếu tố kích hoạt sở hữu phụ thuộc vào việc người dùng có chấp nhận để chúng xuất hiện hay không, vì nó chỉ được thiết lập sau khi người dùng đăng ký tài khoản, nhập địa chỉ thư điện tử, cài đặt ứng dụng, theo dõi bản tin hoặc bất kỳ cách nào cho thấy họ muốn duy trì liên lạc với sản phẩm, dịch vụ.
Sự kích hoạt bên ngoài là bước đầu tiên. Mục tiêu tối thượng của sự kích hoạt bên ngoài là thúc đẩy người dùng đi vào và đi qua Mô hình Lưỡi câu để đến một lúc nào đó, họ không cần được các yếu tố kích hoạt bên ngoài kích thích sau một vài chu kỳ liên tiếp.
Khi người dùng đã hình thành thói quen, họ sẽ được định hướng bởi một kiểu kích hoạt hoàn toàn khác: sự kích hoạt từ bên trong.
Sự kích hoạt bên trong xuất hiện tự động trong tâm trí chúng ta. Khi có thể kết nối sự kích hoạt bên trong với một sản phẩm, các công ty công nghệ tiêu dùng sẽ đạt được những thành công to lớn.
Cảm xúc, nhất là những cảm xúc tiêu cực, là sự kích hoạt bên trong có tác động mạnh mẽ và gây ảnh hưởng rất lớn tới sinh hoạt hằng ngày của chúng ta.
Cảm giác cô đơn, buồn chán thất vọng và lưỡng lự thường gây ra nỗi đau hay sự bực tức nhỏ, qua đó thúc đẩy chúng ta thực hiện một hành động gần như tức thời và thường thiếu suy xét để chế ngự những cảm xúc tiêu cực đó. Rốt cuộc, chúng ta sử dụng sản phẩm để tìm ra giải pháp cho những vấn đề chúng ta gặp phải.
Là nhà thiết kế sản phẩm, mục tiêu của chúng ta là giải quyết các vấn đề đó và loại bỏ nỗi đau – nói các khác là “gãi đúng chỗ ngứa” cho người dùng.
Khi người dùng thấy có một sản phẩm giúp họ giải tỏa nỗi đau, họ sẽ dần hình thành những liên hệ tích cực và chặt chẽ với sản phẩm đó theo thời gian.
Sau nhiều lần sử dụng, các mối liên hệ giữa người dùng và sản phẩm bắt đầu định hình – giống như những lớp xà cừ trong một con trai – giúp họ thỏa mãn nhu cầu.
Dần dần, những mối liên hệ được củng cố vững chắc, tạo thành một thói quen khiến người dùng sử dụng sản phẩm của bạn mỗi khi bị kích hoạt từ bên trong.
Để xây dựng sản phẩm định hình thói quen, người sản xuất cần hiểu cảm xúc nào của người dùng có liên hệ chặt chẽ với sự kích hoạt bên trong và biết cách tận dụng sự kích họat bên ngoài để thúc đẩy người dùng hành động.
Để sự kích hoạt thực sự phát huy tác dụng, hãy trả lời các câu hỏi:
1/ Ai là người dùng sản phẩm của bạn?
2/ Người dùng thường làm gì ngay trước khi thực hiện hành vi mà bạn dự định biến nó trở thành thói quen?
3/ Ba yếu tố kích hoạt bên trong có thể lôi kéo người dùng đi tới hành động là gì?
4/ Người dùng của bạn trải nghiệm yếu tố kích hoạt bên trong nào thường xuyên nhất?
5/ Hãy làm một bản mô tả ngắn, sử dụng yếu tố kích hoạt bên trong thường xuyên nhất và thói quen mà bạn đang muốn định hình: Mỗi lần dùng sản phẩm/dịch vụ, người dùng làm gì đầu tiên?
6/ Địa điểm, thời gian nào thích hợp nhất để thực hiện sự kích hoạt bên ngoài?
7/ Làm thế nào để kết hợp chặt chẽ một yếu tố kích hoạt bên ngoài với thời điểm sự kích hoạt bên trong người dùng bùng lên mạnh mẽ?
8/ Nghĩ ra ít nhất ba cách thông thường để kích hoạt người dùng bằng công nghệ hiện tại (thư điện tử, thông báo trên điện thoại, tin nhắn…), rồi tưởng tượng ra ít nhất ba ý tưởng phi lý hoặc bất khả thi ở thời điểm hiện tại để kích hoạt người dùng.
2. HÀNH ĐỘNG.
Sự kích hoạt được thúc đẩy bởi các chỉ dẫn bên trong và bên ngoài, thông báo cho người dùng phải làm gì tiếp theo. Tuy nhiên, nếu người dùng không hành động, sự kích hoạt là vô ích. Để hành động diễn ra thì “làm” phải dễ hơn “nghĩ”.
Tiến sĩ B.J.Fogg – Giám đốc Phòng thí nghiệm công nghệ thuyết phục của Đại học Stanford đã đưa ra một mô hình tương đối đơn giản để giúp chúng ta hiểu được điều gì thúc đẩy con người hành động.
Theo đó, có ba yếu tố cần thiết để khởi phát bất kỳ hành động nào: (1) người dùng phải có đủ động cơ, (2) người dùng phải có khả năng hoàn tất hành động mong muốn, và (3) một sự kích hoạt phải có sẵn để kích hoạt hành vi.
Thiếu bất cứ yếu tố nào trong ba yếu tố trên, người dùng sẽ không bước qua “lằn ranh hành động” (action line) và hành vi sẽ không xảy ra.
Ví dụ: Hãy tưởng tượng chiếc điện thoại di động của bạn báo có cuộc gọi đến, nhưng bạn không bắt máy. Tại sao?
Có thể chiếc điện thoại đang nằm trong túi xách, vì thế bạn không tiện lấy ra. Trong trường hợp này, sự bất tiện đã ngăn cản hành động. Khả năng của bạn đã bị giới hạn.
Có thể bạn nghĩ người gọi là một người tiếp thị qua điện thoại hay một ai đó mà bạn không muốn nói chuyện. Vì vậy bạn thiếu động cơ để nhận cuộc gọi.
Có thể cuộc gọi đó quan trọng và chiếc điện thoại cũng nằm trong tầm tay, nhưng bạn để điện thoại ở chế độ im lặng.
Dù có cả động cơ mạnh mẽ và khả năng tiếp cận dễ dàng, bạn vẫn không bắt máy vì không nghe thấy tiếng chuông – nói cách khác, yếu tố “kích hoạt” đã không xuất hiện.
Theo Fogg, có ba động cơ cốt lõi thúc đẩy mong muốn hành động của chúng ta, gồm: (1) tìm kiếm sự hài lòng và tránh né nỗi đau, (2) tìm kiếm hy vọng và tránh nỗi sợ hãi, và (3) tìm kiếm sự chấp nhận xã hội và tránh bị loại trừ. Hai mặt của từng động cơ trong số ba động cơ cốt lõi này có thể được coi là những đòn bẩy làm tăng hoặc giảm khả năng ai đó thực hiện một hành động cụ thể.
Nhà đồng sáng lập của Blogger và Twitter là Evan Williams mô tả phương pháp của mình trong quá trình xây dựng hai công ty cực kỳ thành công như sau:
“Hãy bám lấy khát khao của con người, tốt hơn hết là một thứ khát khao đã có từ lâu rồi… Hãy xác định khát khao đó là gì và sử dụng công nghệ hiện đại để loại bỏ các bước giúp họ thỏa mãn nó”.
Để đơn giản hóa thành công một sản phẩm, chúng ta phải dỡ bỏ những trở ngại với người dùng. Theo Fogg, có 6 yếu tố ảnh hưởng tới độ khó của một hành động, đó là:
Thời gian: Mất bao lâu để hoàn tất hành động?
Tiền bạc: Chi phí tài chính của việc thực hiện một hành động.
Nỗ lực thể chất: Lượng lao động để thực hiện hành động.
Hoạt động của não bộ: Mức độ nỗ lực tinh thần và sự tập trung cần thiết để thực hiện hành động.
Sự tương thích với xã hội: Những người khác sẽ đón nhận hành động đó như thế nào?
Sự tương thích với thói quen: Hành động đó tương thích hoặc phá vỡ những thói quen đang tồn tại như thế nào?
Để tăng khả năng xảy ra của hành vi, sự đơn giản hóa nên hướng đến chức năng của những nguồn lực mà người dùng có ít nhất. Nói cách khác, xác định xem người dùng còn thiếu gì. Điều gì khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện hành động như mong muốn?
Để tăng khả năng xảy ra hành động, hãy trả lời các câu hỏi sau:
Người dùng phải trải qua bao nhiêu bước mới nhận được phần thưởng họ muốn?
Nguồn lực nào đang hạn chế khả năng hoàn thành hành động mà bạn muốn trở thành thói quen của họ: Thời gian, hoạt động của não bộ, tiền bạc, sự tương thích với xã hội, nỗ lực thể chất, hay sự tương thích với thói quen?
Đưa ra ba cách để làm cho các hành động mong muốn dễ hoàn thành hơn.
Xem xét cách ứng dụng phương pháp suy nghiệm để tăng khả năng xảy ra các hành động định hình thói quen.
3. TƯỞNG THƯỞNG.
Mọi ngành kinh doanh đều có mục tiêu là giúp người dùng đạt được mục đích nào đó. Nhưng để người dùng tiếp tục gắn bó, các sản phẩm phải giữ đúng cam kết của mình.
Bước thứ ba trong Mô hình Lưỡi câu là giai đoạn tưởng thưởng, trong đó bạn sẽ tưởng thưởng cho người dùng bằng cách giải quyết vấn đề và củng cố động cơ của họ đối với hành động được thực hiện ở giai đoạn trước.
Phần thưởng, nhất là những phần thưởng ngẫu nhiên, có quyền năng mạnh mẽ. Nghiên cứu từ Đại học Stanford cho biết, điều khiến chúng ta hành động không phải là bản thân cảm giác được nhận phần thưởng, mà là nhu cầu làm dịu bớt khao khát đối với phần thưởng. Chính áp lực do sự ham muốn trong não gây nên thúc giục chúng ta hành động.
Có ba loại phần thưởng ngẫu nhiên, gồm: Phần thưởng của bộ lạc, phần thưởng của cuộc đi săn và phần thưởng của bản thân.
Phần thưởng của bộ lạc là những phần thưởng xã hội xuất phát từ sự kết nối với người khác.
Phần thưởng của cuộc đi săn là sự tìm kiếm thông tin và các nguồn lực vật chất.
Phần thưởng của bản thân là những phần thưởng nội tại của việc thông thạo, trở nên tài giỏi và hoàn thành một việc gì đó.
Khi sự tự quyết bị đe dọa, chúng ta cảm thấy bị ràng buộc vì không có quyền lựa chọn và thường chống lại việc thực hiện một hành vi mới.
Những nhà tâm lý học gọi đây là sự kháng cự. Duy trì cảm giác tự quyết nơi người dùng là yêu cầu quan trọng để giữ chân họ.
Những trải nghiệm với sự ngẫu nhiên hữu hạn sẽ ngày càng dễ đoán trong quá trình sử dụng và mất đi sức hấp dẫn theo thời gian.
Những trải nghiệm duy trì sự thích thú của người dùng bằng cách kéo dài sự ngẫu nhiên trong quá trình sử dụng thể hiện sự ngẫu nhiên vô hạn.
Những phần thưởng ngẫu nhiên phải thỏa mãn nhu cầu của người dùng mà vẫn khiến họ muốn quay lại với sản phẩm.
Các trang mạng xã hội bùng nổ và trở nên phổ biến như ngày nay đang cùng nhau cung cấp cho hơn 1 tỷ người những phần thưởng xã hội cực kỳ hấp dẫn nhưng cũng đầy ngẫu nhiên. Với mỗi bài đăng, tin nhắn hay hình ảnh được chia sẻ, người dùng trông đợi xã hội sẽ công nhận những gì họ làm.
Chỉ khi nào hiểu điều gì thật sự quan trọng với người dùng, một công ty mới có thể kết hợp phần thưởng ngẫu nhiên phù hợp với một hành vi mong muốn nơi người dùng.
Bài tập cần hoàn thành:
Trò chuyện với 5 khách hàng trong một cuộc phỏng vấn mở để xem điều gì khiến họ thích thú và khuyến khích họ sử dụng sản phẩm của bạn. Trong quá trình sử dụng, liệu có lúc nào họ cảm thấy vui thích hay ngạc nhiên không? Điều gì khiến họ thấy đặc biệt thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm?
Xem lại những bước khách hàng đã trải qua để sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn theo thói quen. Phần thưởng nào giúp người dùng giải tỏa nỗi đau?
Liệu phần thưởng đó có vừa giúp khách hàng thỏa mãn, vừa khiến họ muốn sử dụng thêm?
Nghĩ ra ba cách để sản phẩm của bạn có thể thôi thúc người dùng tìm kiếm những phần thưởng ngẫu nhiên, trong đó có: Phần thưởng của bộ lạc (sự khen ngợi từ những người khác); phần thưởng của cuộc đi săn (hàng hóa, vật chất, tiền bạc hay thông tin); phần thưởng của bản thân (quyền hành, sự hoàn thành, sự chứng tỏ khả năng hay sự ổn định).
4. ĐẦU TƯ.
Trước khi người dùng có thể hình thành nên những mối liên hệ về mặt tinh thần để tự động kích hoạt các hành vi thì trước tiên họ phải đầu tư vào sản phẩm.
Đây cũng là bước tối quan trọng đối với việc xây dựng các công nghệ định hình thói quen trong Mô hình Lưỡi câu.
Nghiên cứu cho biết, tần suất thực hiện một hành vi là yếu tố hàng đầu để hình thành thói quen mới. Nhân tố quan trọng thứ hai đối với sự hình thành thói quen chính là sự thay đổi thái độ đối với hành vi đó của con người.
Để thay đổi thái độ của người dùng, nhất định phải có sự thay đổi trong cách người dùng cảm nhận về hành vi.
Người dùng càng đầu tư nhiều thời gian và công sức vào một sản phẩm hoặc dịch vụ thì họ càng đề cao nó. Trên thực tế, có vô số bằng chứng cho thấy lượng công sức bỏ ra cho sản phẩm hoặc dịch vụ càng nhiều, chúng ta càng yêu thích nó.
Những ký ức và trải nghiệm được sưu tầm, tổng hợp sẽ trở nên giá trị hơn qua thời gian và người dùng sẽ khó rời bỏ dịch vụ hơn bởi sự đầu tư của họ vào đó ngày một tăng lên.
Một khi người dùng đã đầu tư công sức để học hỏi một kỹ năng nào đó, họ ít có khả năng chuyển sang sản phẩm cạnh tranh hơn.
Bài tập để tăng khả năng đầu tư của khách hàng:
Nhìn lại quá trình của bạn. Trong số những nỗ lực nhỏ mà người dùng đang thực hiện, cái nào có khả năng làm tăng khả năng quay lại của họ?
Nghĩ ra ba cách thêm vào sản phẩm của bạn những sự đầu tư nhỏ để: (1) chuẩn bị cho sự kích hoạt tiếp theo; (2) tích lũy giá trị dưới dạng dữ liệu, nội dung, người theo dõi, danh tiếng hay kỹ năng.
Xác định xem sẽ mất bao lâu để sự kích hoạt tiếp theo khiến người dùng quay lại. Bạn có cách gì để rút ngắn khoảng thời gian người dùng cần để đi qua Mô hình Lưỡi câu không?
Mô hình Lưỡi câu được thiết kế nhằm kết nối vấn đề của người dùng với giải pháp của người thiết kế đủ thường xuyên để hình thành nên thói quen.
Đó cũng là tiêu chuẩn để xây dựng nên các sản phẩm giúp người dùng thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua sự gắn bó lâu dài.
Khi người dùng đi qua các chu kỳ của Mô hình Lưỡi câu, họ học được cách thỏa mãn nhu cầu của mình với các sản phẩm định hình thói quen.
Những lưỡi câu hiệu quả sẽ chuyển người dùng từ việc dựa vào các kích hoạt bên ngoài để hành động sang những liên hệ về mặt tâm lý với sự kích hoạt bên trong. Người dùng sẽ đi từ trạng thái gắn kết lỏng lẻo lên gắn kết chặt chẽ, từ ưu tiên thấp đến ưu tiên cao.
5 câu hỏi nền tảng để xây dựng các lưỡi câu hiệu quả:
1/ Người dùng thực sự muốn gì? Sản phẩm của bạn sẽ xoa dịu sự khó chịu nào bên trong họ? (Sự kích hoạt bên trong)
2/ Điều gì mang người dùng đến với dịch vụ của bạn? (Sự kích hoạt bên ngoài)
3/ Đâu là hành động đơn giản nhất mà người dùng có thể thực hiện với sự trông đợi phần thưởng và có cách gì để đơn giản hóa sản phẩm nhằm giúp người dùng thực hiện hành động đó dễ dàng hơn không? (Hành động)
4/ Liệu người dùng có muốn thêm sau khi đã thỏa mãn với phần thưởng không? (Tưởng thưởng)
5/ “Một chút nỗ lực” người dùng cần đầu tư vào sản phẩm của bạn là gì? Liệu nó có chuẩn bị cho sự kích hoạt tiếp theo và tích lũy giá trị để cải thiện sản phẩm trong quá trình sử dụng không? (Sự đầu tư)
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips vớfi chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến mới nhất về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Apple “chỉ thẳng mặt” đối thủ lớn nhất Google Chrome, đồng thời tích cực quảng bá trình duyệt Safari của mình.
Trong một động thái gây bất ngờ, Apple đã phát đi một lời cảnh báo tới tất cả người dùng iPhone, đồng thời “chỉ đích danh” đối thủ đến từ Google. Hãng đã nêu những rủi ro về quyền riêng tư liên quan đến trình duyệt phổ biến của Google. Đồng thời tích cực quảng bá Safari như một lựa chọn an toàn hơn.
“Hãy chuyển sang một trình duyệt bảo vệ sự riêng tư của bạn. Safari có những tính năng hiện đại giúp bạn chống lại việc theo dõi và che giấu địa chỉ IP khỏi các trình theo dõi. Không giống như Chrome, Safari thực sự giúp bảo vệ quyền riêng tư của bạn”, Apple khẳng định.
Trên trang chủ của mình, Táo Khuyết thậm chí còn đi xa hơn khi công bố bảng so sánh chi tiết giữa Safari và Chrome. Nó tập trung vào các vấn đề như theo dõi cookie, theo dõi URL, che giấu địa chỉ IP, bảo vệ khỏi tiện ích độc hại và chặn các trình theo dõi.
Tương tự, Microsoft cũng đang cảnh báo người dùng Windows về Chrome. Hãng này thậm chí còn chèn quảng cáo cho trình duyệt Edge trong quá trình cài đặt, nêu ra Edge như một giải pháp “duyệt web an toàn” với “công nghệ tương tự Chrome, nhưng đáng tin cậy hơn nhờ Microsoft”.
Theo kết quả do Apple đưa ra, Safari đạt tất cả chỉ tiêu an toàn, trong khi Chrome không được điểm nào. Đây được xem là chiến lược tương tự với Microsoft, hãng cũng từng tung ra bảng so sánh riêng giữa trình duyệt Edge và Chrome.
Tuy nhiên, có một điều Apple không đề cập trong bảng so sánh chính là dấu vân tay kỹ thuật số (digital fingerprinting). Hình thức theo dõi thiết bị bí mật đã được Google “hồi sinh” trong năm 2025, dù trước đó đã bị cấm do vi phạm quyền riêng tư.
Hình thức theo dõi âm thầm này tổng hợp nhiều đặc điểm của thiết bị để tạo ra một “dấu vân tay” duy nhất, giúp theo dõi người dùng trên khắp các trang web, và hiện không có cách nào để tắt nó.
Tuy nhiên, Apple đã tìm ra cách để ngăn chặn điều này. Tính năng “Bảo vệ theo dõi và tạo vân tay nâng cao” trên Safari đã được bật mặc định cho chế độ duyệt web riêng tư trong một thời gian. Với iOS 26, tính năng này hiện được bật mặc định cho tất cả hoạt động duyệt web.
Khi phát hiện các trình theo dõi dấu vân tay, tính năng này sẽ tung ra một lượng lớn dữ liệu rác, khiến việc xác định thiết bị của người dùng trở nên khó khăn. Điều này hoạt động hiệu quả trên Safari, nhưng nếu sử dụng Chrome trên iPhone, người dùng sẽ không được bảo vệ theo cách tương tự.
Năm ngoái, Apple từng chế nhạo Google trong chiến dịch quảng cáo mang tên “Flock”. Đoạn phim mô tả cách Safari bảo vệ người dùng khỏi các trình duyệt khác đang theo dõi điện thoại của họ.
Vào thời điểm đó, Apple không hề nhắc đến Chrome mà chỉ bóng gió về “các trình duyệt khác”. Tuy nhiên, lần này Táo Khuyết đã chỉ thẳng mặt Chrome trên trang web của mình, như một cuộc tấn công không khoan nhượng.
Bất chấp những lời cảnh báo từ cả Microsoft và Apple, Google Chrome vẫn tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, cho thấy người dùng dường như không bị tác động bởi những chiến dịch này.
Đây được xem là một vấn đề đối với Apple, đặc biệt khi thị trường trình duyệt đang chuẩn bị đối mặt với những gián đoạn từ công nghệ AI. Dù vậy, Táo khuyết vẫn không ngừng nâng mức độ cảnh báo, dù hiệu quả mang lại chưa rõ rệt.
