Thẻ: Startup

Khởi nghiệp và xây dựng được doanh nghiệp giá trị gấp 15.000 lần số tiền đầu tư ban đầu

Written by Community on 9 Tháng Tám, 2020. Posted in Business.

Kimberlee có nền tảng nhảy múa, và ngay sau đó nỗ lực để nhanh chóng có được những chứng chỉ hướng dẫn thể dục.

“Bạn cần kết nối với người khác. Điều này giúp bạn cảm thấy tốt hơn”, Kimberlee Perry nói.

Trước Covid-19, Startup của Kimberlee chưa bao giờ có ý định thực hiện các chương trình trực tuyến. Mục đích lớn nhất của các lớp học bật nhảy trên đệm lò xo là trực tiếp mang mọi người đến lại gần nhau hơn, đặc biệt là các bà mẹ, những người cảm thấy lạc lõng tại những thị trấn xa lạ.

Đó cũng chính là điều truyền cảm hứng cho Kimberlee, 35 tuổi, gốc Australia, sáng lập ra Bounce vào 6 năm trước.

Năm 2014, trong kỳ thai sản, Kimberlee cùng chồng đi gần 50 km ra khỏi London và chuyển đến thị trấn Harlow, hạt Essex. Bà sau đó mắc chứng trầm cảm sau sinh do quá cô đơn.

“Cả cuộc đời tôi dành cho cho thể thao và sử dụng thể thao để kết nối với mọi người”, bà nói. “Đó chính là văn hóa thể thao tại Australia. Vậy nên khi chuyển đến London năm 18 tuổi, tôi tham gia câu lạc bộ bóng lưới để kết bạn”.

‘Khi chuyển về Harlow, tôi cảm thấy vô cùng lạc lõng. Tôi hầu như chẳng quen biết ai và câu lạc bộ duy nhất mà tôi có thể tham gia chính là câu lạc bộ mẹ và bé”, bà nói.

Tập thể dục có tác động tích cực lên tinh thần và thể chất của người mới làm mẹ, nhưng thực tế, Kimberlee không thể tìm được bất kỳ khóa học thể dục nào cho phép bà mang theo con nhỏ. Vậy nên bà quyết định tự thành lập một nơi như vậy, bằng việc đầu tư 200 bảng Anh (GBP) sáng lập ra Bounce vào năm đó.

“Tôi muốn cảm thấy tốt đẹp về bản thân – là một bà mẹ mới, bạn dành hàng giờ, hầu hết thời gian trong ngày và đêm một mình. Vậy nên Bounce sẽ là sự kết hợp mọi thứ tôi cần trong cuộc đời vào lúc đó – thể dục, sự kết nối và niềm vui”.

Trước khi đại dịch Covid-19 xảy ra, công ty phát triển và có 47.000 khách hàng hàng tháng – chủ yếu là phụ nữ – trên khắp Anh, Australia và New Zealand.

Một yếu tố khác thúc đẩy Kimberlee bắt đầu Bounce chính là cơ hội thăng chức bà bỏ lỡ tại công việc trước, quản lý bán hàng trong ngành tổ chức sự kiện.

“Phát triển sự nghiệp là một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi”, bà hồi tưởng lại. “Tồn tại trong ngành tổ chức sự kiện rất vất vả – bạn sẽ phải làm việc 24/7 – và tôi nghĩ chính việc mang thai đã góp phần dẫn đến quyết định tôi không được thăng chức”.

“Tôi vô cùng suy sụp. Tôi dành vài ngày để khóc trên giường, cố gắng suy nghĩ xem bản thân là ai nếu không có công việc này”.

Kimberlee có nền tảng nhảy múa, và ngay sau đó nỗ lực để nhanh chóng có được những chứng chỉ hướng dẫn thể dục. Chẳng mấy chốc, bà đã có thể dạy các khóa học tại phòng tập thể dục địa phương, nơi bà nảy ra ý tưởng cụ thể về Bounce.

“Tôi tình cờ thấy những tấm bạt nảy, những sàn nhún lò xo nhỏ, và tôi nói với chồng rằng ’em sẽ dành 200 GBP từ tài khoản chung để mua 8 chiếc như vậy’”, Kimberlee nói. “Anh ấy nghĩ tôi điên rồi”.

“Nhưng sàn nhún lo xo nổi tiếng gây ít tác động, không gây đau khớp và hấp thụ 80% lực tác động – vậy nên tôi biết chúng sẽ vô cùng hoàn hảo cho các bà mẹ mới, những người muốn tập thể dục”.

Để ra mắt các lớp học đầu tiên, Kimberlee biên đạo một số bài tập vũ đạo và thuê một hội trường cộng đồng tại Harlow.

“Các bà mẹ có thể mang theo em bé và để chúng trong những chiếc xe nôi khi lên lớp”, bà nói. “Sau vài tháng, tôi bắt đầu mở thêm nhiều lớp hơn nữa do nhu cầu tăng lên – mọi người yêu thích bản chất vui vẻ của lớp học và thực tế là họ có thể đốt cháy khoảng 600 calo trong vòng 45 phút”.

“Tôi dành mọi số tiền có được vào việc kinh doanh – chi trả cho phí thuê hội trường, mua nhiều đệm lò xo hơn nữa. Nhưng đã đến lúc tôi không thể dạy tất cả các lớp được nữa. Tôi dạy 12 lớp/tuần và dần bị sụt cân”.

Sau khi thuê thêm huấn luyện viên, các lớp học của Kimberlee bắt đầu nhận được nhiều sự chú ý hơn nữa – và các đối thủ kinh doanh bắt đầu xuất hiện, xây dựng những mô hình tương tự. Bà biết mình muốn mở rộng việc kinh doanh và bảo vệ ý tưởng của mình nên đã quyết định tính đến chuyện nhượng quyền.

Nhưng Kimberlee cũng là người đầu tiên thừa nhận rằng bà không thực sự hiểu rõ quá trình này diễn ra như thế nào. “Tôi không hề có chút hiểu biết nào về nó, nhưng tôi biết rằng mình cần sự bảo hộ pháp lý để hỗ trợ cho ý tưởng kinh doanh của mình”, bà nói.

“Vậy nên khi được luật sư giải thích mô hình nhượng quyền và khả năng công ty có thể phát triển đến nhường nào, tôi đã được khai sáng”.

Tính đến nay, Kimberland và đội ngũ của bà đã đào tạo hơn 700 huấn luyện viên và có 320 chi nhánh nhượng quyền tại Anh và 20 quốc gia khác. Những chi nhánh nhượng quyền cần trả trước một khoản phí để trở thành một phần của Bounce, tiếp cận các trang thiết bị và có một khu vực bảo hộ địa lý để hoạt động.

Các cơ sở nhượng quyền cũng phải trả phần trăm doanh thu của họ dưới dạng phí quản lý thường xuyên. Với việc đóng phí, việc kinh doanh tại cơ sở nhượng quyền sẽ được quản lý, có quyền tiếp cận mọi khóa học hàng ngày và vũ đạo của từng khóa học, kèm theo xây dựng thương hiệu và tiếp thị.

Marc Mullen, huấn luyện viên cá nhân, tin rằng Bounce trở nên nổi tiếng do sự vui vẻ và thân thiện, và khả năng mang đến khách hàng, chủ yếu là nữ giới, cảm giác một cộng đồng.

“Tham gia phòng tập thể dục thông thường có thể rất đáng sợ đối với vài người phụ nữ, bởi không may, đó là môi trường mà nam giới có thể chiếm đa số”, ông nói. “Và tỷ lệ bỏ tập thể dục khá cao đến từ thực tế là mọi người không thực sự có kế hoạch để bám theo, thiếu ý tưởng hoặc động lực.

“Ngược lại, Bounce gắn kết mọi người với nhau trong một cộng đồng. Các bài tập có yếu tố vui vẻ, giàu năng lượng, và với các cơ sở nhượng quyền, Bounce trở nên dễ tiếp cận hơn với mọi người trên thế giới”.

Với việc công ty thu về 3 triệu GBP lợi nhuận thường niên vào năm ngoái, Kimberlee hiện giám sát một đội quản lý 25 người tại trụ sở Harlow.

Dù vậy, giám đốc điều hành vẫn không quên lý do ban đầu. “Tôi vẫn dạy 5 lớp/tuần, và thực hiện mọi bài tập thường ngày,” bà nói. “Tôi yêu thích cảm giác mang lại, và việc biết rằng mình đang truyền cảm hứng cho những người phụ nữ khác mỗi ngày … đó là cảm giác không thể tuyệt vời hơn”.

Vào tháng 4, nhằm đối phó Covid-19, công ty đã chuyển các khóa học sang hình thức trực tuyến, cung cấp dịch vụ 8 giờ/ngày, 7 ngày/tuần.

“Các cơ sở nhượng quyền đã phải đóng cửa, nhưng mọi người đều hưởng lợi khi chúng tôi chuyển sang hình thức trực tuyến. Chúng tôi chia lợi nhuận lớp học trực tuyến với các cơ sở nhượng quyền, điều này rất hữu ích cho họ”, Kimberlee nói.

Nhưng giờ các phòng tập cũng đang được mở cửa trở lại, bà nói thêm rằng mọi người tại Bounce đều rất vui mừng khi một lần nữa được trực tiếp gặp lại các khách hàng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Shark Khoa khuyên giới trẻ khởi nghiệp: Làm gì hay đầu tư gì thì cũng phải thực tế

Written by Community on 1 Tháng Tám, 2020. Posted in Góc nhìn.

“Tôi chỉ đầu tư vào những mô hình có sản phẩm, dịch vụ tăng trưởng và nâng cấp được thu nhập của startup. Bởi vì, thực tế chúng ta chỉ vui khi đầy đủ về vật chất…”, doanh nhân trẻ Lê Đăng Khoa chia sẻ quan điểm đầu tư của mình.

Đừng quá tập trung tạo ra những sản phẩm quá khác biệt

Theo Shark Khoa, khởi nghiệp nên bắt đầu từ những sản phẩm bình thường, làm cho nó thật mới, thật tốt mới là cốt yếu.

Doanh nhân Lê Đăng Khoa ví dụ, trên thị trường có rất nhiều công ty thiết kế xây dựng chẳng hạn, nhưng để chọn ra 3 công ty có thương hiệu top đầu thì lại rất khó. Đó mới là brand mà startup cần hướng đến. Cơ hội cho startup nằm ở chỗ đó.

“Có những ngành mình không cần phải nghĩ nó quá ghê gớm. Nó không cần phải bơm tiền triệu đô nhưng vẫn được xã hội chấp nhận và phát triển. Cốt yếu không phải là nằm ở mô hình lớn hay nhỏ, mà tài năng của founder mới là quan trọng. Nhà đầu tư họ sẽ nhìn vào đó để rót tiền”, Shark Khoa nhấn mạnh.

Có thực mới vực được đạo

Nhiều người cho rằng, khởi nghiệp làm đam mê là niềm vui nhưng thực tế, khởi nghiệp để tạo ra nền tảng kinh tế. Đi làm phải có tiền, ngày ăn 3 bữa, tiền mua nhà xe, tiền nuôi con, cái đó là “thực”. Nếu anh không có “thực”, không có khả năng kiếm tiền duy trì cuộc sống mỗi ngày thì chắc chắn anh không bao giờ có thể cầm cự công ty startup được.

“Bản thân Khoa khi đầu tư vào bất cứ công ty startup thì ngoài vấn đề sản phẩm hay dịch vụ thì vấn đề quan trọng nhất là làm sao để nâng cấp được thu nhập của các bạn startup. Vì nếu nhân viên của mình có tiền nuôi vợ, nuôi con họ thì hàng ngày họ mới có năng lượng để đến công ty làm việc.

Chứ ngày nào cũng báo lỗ, báo lỗ. Nếu một công ty nhìn vào tiềm năng nhưng nguồn sống mỗi ngày không ổn định thì làm sao đi dài hơi được”, Shark Khoa chia sẻ.

Thiếu kiến thức, đi tìm đối tác

Shark Khoa chia sẻ, thực tế hiện nay các startup rất thiếu kiến thức về vận hành, marketing…. Điều này buộc các bạn phải vô thế khiêm nhường, tìm đối tác. Tìm những đối tác giỏi vận hành, giỏi về marketing hay sales chẳng hạn…

Khi được hỏi làm thế nào để tìm được đối tác phù hợp, shark Khoa giãi bày: “Nói thực, điều này còn phụ thuộc vào chữ “duyên” nữa. Bế tắc nhất của các bạn startup hiện nay là nhà đầu tư không thiếu nhưng nhà đầu tư phù hợp thì thiếu.

Do đó, để duy trì được dự án của mình thì cách tốt nhất là các bạn trẻ cần kiên nhẫn, bình thản, học tập liên tục và học một cách bài bản, nghiêm túc”.

Nên đi làm lấy kinh nghiệm càng nhiều càng tốt

Nếu là bạn trẻ mới ra trường thì nên đi làm để tích lũy kinh nghiệm thay vì vội vàng làm startup. Tích lũy kinh nghiệm càng nhiều càng tốt. Đơn giản, kinh nghiệm giúp mình dễ thuyết phục cộng sự khi làm việc.

Xa hơn, là thuyết phục nhà đầu tư rót vốn. “Khi hợp tác, nhà đầu tư họ nhìn vào xem mình có bản lĩnh không đã, có đủ kiến thức không đã thì họ mới bắt tay. Chứ em nói hay quá, không làm được thì điều này cực kì khó đi đường dài”, Shark Khoa dẫn chứng.

Ngoài ra, theo vị doanh nhân trẻ này, kinh nghiệm và kiến thức còn giúp mình vận hành bộ máy nhân sự, nhìn ra được nhân sự cho startup cần có kỹ năng gì, phối hợp với nhau như thế nào. Tất cả điều này đều trên nền tảng kiến thức, tư duy học hỏi từ nhiều nơi chứ không phải ngồi ở nhà tự nghĩ ra được.

Nếu làm startup không thích thì nên dừng liền

Không ít bạn trẻ khởi nghiệp để thử, hoặc bị ép buộc. Cả khởi nghiệp lẫn rót vốn đầu tư nếu đã không thích thì nên dừng liền. “Đó chính là lý do tôi chưa bao giờ hối tiếc điều gì kể từ trước đến nay và tất cả các startup mình đầu tư vào đều rất tự hào. Bởi vì ngay từ đầu, mình phải xác định rõ, đã không thích thì cố làm gì, mất thời gian và công sức”, Shark Khoa bày tỏ quan điểm.

Vị doanh nhân trẻ này cũng nêu quan điểm đầu tư: “Tôi chỉ đầu tư vào các startup giỏi vận hành, có bộ máy tốt, sản phẩm hay dịch vụ không quan trọng. Bản thân sau khi đầu tư sẽ tập trung vào khâu làm thương hiệu, quản trị, điều hành”.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Theo Trí Thức Trẻ

Grab, Gojek và các startup tỷ đô chật vật ‘sống sót’ sau cuộc đua ‘đốt tiền’

Written by Community on 30 Tháng Bảy, 2020. Posted in Brand Story, Business.

Với Gojek, Grab và hàng loạt startup kỳ lân ở Đông Nam Á, việc tìm kiếm lợi nhuận giờ trở thành cuộc chiến sinh tồn trong thời điểm nền kinh tế toàn cầu lao đao vì dịch Covid-19.

Theo Nikkei Asian Review, startup cho thuê xe Smove rất phổ biến ngay cả ở một đất nước đắt đỏ và nhiều luật lệ như Singapore. Chỉ cần quẹt thẻ, bất cứ ai cũng có thể lên một chiếc xe ngoài đường, khởi động và sử dụng với giá chỉ 4 USD/tiếng.

Khi những gã khổng lồ gọi xe như Uber Technologies và Grab mở rộng thần tốc ở Đông Nam Á, nhà sáng lập Tom Lokenvitz cố tìm cách ăn theo. Năm 2015, ông đạt được thỏa thuận cung cấp ôtô cho tài xế Uber. Thời điểm đó, Grab và Uber liên tục tung ra các chương trình giảm giá sâu và trợ cấp để giành thị phần trong khu vực.

Canh bạc của Lokenvitz đã thành công. Smove phát triển mạnh trong 6 tháng sau khi đạt được thỏa thuận với Uber. Số lượng xe tăng gấp 10 lần, nhân sự mở rộng 300%. Có lúc công ty trở thành doanh nghiệp lớn nhất ở loại hình kinh doanh này tại châu Á.

Nhưng sau đó, hoạt động kinh doanh của startup Singapore trật bánh. Uber tháo chạy khỏi thị trường Đông Nam Á, mối quan hệ đối tác sụp đổ. Smove buộc phải tái cấu trúc, đàm phán lại với các nhà cung cấp, đóng cửa văn phòng tại Australia và sa thải nhân viên ở Singapore.

Trọng thương vì dịch bệnh

Đến đầu năm 2020, Lokenvitz cho rằng đây là thời điểm có thể xoay chuyển tình thế. Họ bắt đầu tập trung mở rộng và chuyển sang các thị trường mới. “Vào 2 tháng đầu năm nay, chúng tôi đã trở lại đúng hướng”, ông nói với Nikkei.

Nhưng khi số ca nhiễm Covid-19 tăng đột biến ở Singapore hồi tháng 5, việc di chuyển bị giới hạn, doanh thu của công ty lao dốc 85%. Smove buộc phải thanh lý tài sản, trong đó có tài sản trí tuệ của công ty mẹ.

“Chúng tôi bị thương từ trước dịch Covid-19, nhưng chúng tôi đã hồi phục. Nhưng với túi tiền ít ỏi, chúng tôi có thể làm gì? Chúng tôi không có thanh khoản dù được chính phủ hỗ trợ. Nhưng số tiền đó không đủ để vượt qua quãng thời gian phong tỏa”, Lokenvitz tuyệt vọng.

Smove chỉ là một trong số các công ty khởi nghiệp non trẻ bị “chảy máu tiền mặt” vì dịch bệnh ở Đông Nam Á. Nhiều năm qua, những startup này đã được hỗ trợ hàng tỷ USD vốn đầu tư mạo hiểm từ các nhà đầu tư, trong đó có quỹ Vision Fund của Tập đoàn SoftBank.

Giờ, các khe nứt trong mô hình kinh doanh bị phơi bày. Định giá lao dốc, vốn huy động giảm xuống mức thấp nhất trong vòng 7 năm qua, các startup kỳ lân (giá trị vốn hóa trên 1 tỷ USD) buộc phải mạnh tay cắt giảm chi tiêu và đưa ra những quyết định khó khăn.

“Đây là một thời khắc rung chuyển. Nhiều nhà đầu tư đã không để tâm đến các chỉ số. Họ nhận định một ngành công nghiệp ‘nóng, có thể phát triển’ chỉ vì dễ kiếm tiền từ đó”, Nikkei Asia Review dẫn lời chuyên gia Chandra Firmanto tại Indogen Capital (Jakarta, Indonesia) nhận định.

Trong khi đó, các startup kỳ lân ở Indonesia bắt đầu đổ máu sau những thành công vang dội. Năm 2010, công ty nhỏ có tên Gojek bắt đầu hoạt động với tư cách một trung tâm cuộc gọi với số nhân viên ít ỏi. Đến năm 2015, Gojek đã phát triển thành ứng dụng kiểu Uber và trở thành startup kỳ lân đầu tiên của Indonesia.

Năm 2019, công ty vượt mức định giá 10 tỷ USD và đang trên đường trở thành siêu ứng dụng, cung cấp mọi thứ từ dịch vụ gọi xe, thanh toán kỹ thuật số đến dọn dẹp nhà cửa.

Vung tiền thâu tóm các công ty nhỏ

Gojek và các nhà sáng lập đã đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ngành thương mại năng động của Indonesia đến với ngành kỹ thuật số đang phát triển mạnh mẽ. Những tên tuổi lớn như Google, Tencent Holdings và Facebook đồng loạt rót tiền vào startup này.

Năm 2019, nền kinh tế kỹ thuật số của Indonesia ước tính đạt 40 tỷ USD, tăng 500% so với hồi năm 2015. “Bất cứ thứ gì mà tầng lớp trung lưu của Indonesia muốn mua, chúng tôi đều đưa vào ứng dụng này”, nhà sáng lập Nadiem Makarim nhấn mạnh về tham vọng siêu ứng dụng hồi năm 2018.

Công ty đã xem xét chi hàng triệu USD tiền đầu tư để mở rộng mạnh mẽ sang các lĩnh vực từ giao thực phẩm đến massage. Một phần của chiến lược mở rộng là thâu tóm những công ty khởi nghiệp nhỏ và yếu hơn.

Không chỉ Gojek, đối thủ Grab cũng thâu tóm ít nhất 10 startup nhỏ hơn trong vòng 3 năm qua. Năm 2019, cả hai công ty đều không có lãi. Họ bị mắc kẹt vào trận chiến giảm giá và trợ cấp nhằm thu hút cả khách hàng và tài xế.

Nikkei Asian Review nhận định Gojek vẫn còn đất để phát triển. Các dịch vụ cốt lõi của Gojek đã trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày của người Indonesia. Và họ vẫn muốn nhiều hơn nữa. Nhưng hồi cuối tháng 6, nhu cầu lao dốc vì dịch Covid-19, công ty tuyên bố sa thải 9% lực lượng lao động và đóng cửa GoLife, dịch vụ làm sạch và massage tại nhà, và GoFood Fesstival.

Công ty cũng dừng GoGlam, dịch vụ đặt phòng làm đẹp và GoFix, dịch vụ sửa chữa đồ gia dụng hồi tháng 1. Điều này đe dọa sinh kế của hàng nghìn người Indonesia. “Tôi bị sốc. Tôi nghĩ Gojek là một công ty lớn, chắc chắn họ sẽ tiếp tục mở rộng các loại dịch vụ”, bà Asri Sulastri, một người dọn dẹp từng làm việc cho GoClean, chia sẻ.

Đây cũng là tình hình chung của hàng loạt startup Đông Nam Á trong thời kỳ dịch bệnh. Các quốc gia vẫn đang đắn đo giữa việc mở cửa lại nền kinh tế hay tiếp tục giãn cách xã hội. Trong khi đó, người tiêu dùng Đông Nam Á đã cắt giảm chi tiêu.

Traveloka buộc phải sa thải khoảng 100 người, 10% nhân viên, hồi đầu tháng 4 khi ngành du lịch toàn cầu trọng thương vì dịch Covid-19. Grab của Singapore cũng đề nghị nhân viên tự giác nghỉ không lương hoặc giảm giờ làm việc hồi tháng 4. Trong tháng 6, công ty sa thải khoảng 360 nhân viên, tương đương 5% lực lượng lao động.

Không còn sự lựa chọn

“Tôi hiểu họ. Họ rất khổ sở vì điều đó. Nếu không cần thiết, họ sẽ không làm vậy. Tôi cho rằng họ không còn lựa chọn nào khác”, Chua Kee Lock, CEO Vertex Holdings, một trong những nhà đầu tư đầu tiên của Grab, chia sẻ.

Thiếu tiền, nhiều startup nhỏ hơn buộc phải đóng cửa vĩnh viễn. Stoqo Teknologi Indonesia, một nền tảng trực tuyến chuyên cung cấp nguyên liệu tươi cho các cửa hàng thực phẩm, đã ngừng hoạt động từ cuối tháng 4.

Một startup khách sạn giá rẻ khác cũng dừng hoạt động hồi cuối tháng 5 “sau sự sụt giảm đáng kể về doanh thu và số lượng lớn yêu cầu hoàn tiền từ phía người dùng”. Startup giao hoa BloomThis chứng kiến doanh thu sụt giảm 90%. Công ty buộc phải cắt giảm chi phí tiếp thị, xem xét giảm lương và tìm kiếm hỗ trợ từ các ngân hàng.

Sự bùng nổ của làn sóng khởi nghiệp ở Đông Nam Á giờ mất đi nhiệt lượng. Giới đầu tư trở nên cảnh giác hơn sau khi kế hoạch phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) của WeWork sụp đổ, trong khi giá cổ phiếu Uber và Slack Technologies lao dốc sau IPO.

Theo dữ liệu của Deal Street Asia, vốn huy động tại khu vực này chứng kiến mức sụt giảm 30% trong năm ngoái, đặc biệt là nửa cuối năm. Nhiều startup lớn, bao gồm Gojek, đã sẵn sàng chuyển đổi trước khi đại dịch diễn ra. Họ tập trung hướng tới lợi nhuận thay vì triết lý “tăng trưởng bằng mọi giá” như vài năm trước đây.

“Cuộc khủng hoảng vì Covid-19 cho thấy sự tăng trưởng là rất mong manh. Định giá công ty cần phải song hành với giá trị được tạo ra. Không sai nếu các công ty và nhà đầu tư muốn tìm kiếm tăng trưởng và định giá cao hơn, nhưng họ cũng cần phải tạo ra giá trị tương xứng”, ông Amit Anand, nhà sáng lập Jungle Ventures (Singapore), bình luận.

“Dịch Covid-19 đến vào một thời điểm cực kỳ tồi tệ đối với chúng tôi”, nhà sáng lập của một startup thương mại điện tử ở Indonesia than thở. Giờ, thay vì chạy đua tăng định giá, các công ty đang được điều chỉnh để duy trì tiền mặt càng lâu càng tốt. Họ cũng tranh giành để được đảm bảo cam kết từ nhà đầu tư đối với vốn mới.

Dịch Covid-19 khiến ngay cả những người chơi lớn nhất cũng phải thích nghi với “thực tại mới”. “Giống hầu hết công ty khác, các startup, đặc biệt ở Đông Nam Á, cần tập trung vào việc đề phòng trong ngắn hạn, nhất là khi họ không có nhiều tiền”, giáo sư Amit Joshi tại IMD Business School (Lausanne, Switzerland) nhận xét.

“Mục tiêu là vượt qua cơn bão này. Tuy nhiên, đối với những công ty có tiềm lực tài chính mạnh, đây là một cơ hội tuyệt vời để thâu tóm các công ty nhỏ hơn và củng cố vị thế”, ông nói thêm. Theo ông, các quỹ đầu tư cũng nên xem giai đoạn này là một giai đoạn để đầu tư vào những startup triển vọng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips via Zing

Spotify: Khởi đầu chật vật để ‘đổi lấy’ gần 300 triệu người dùng toàn cầu

Written by Community on 1 Tháng Bảy, 2020. Posted in Brand Story.

Spotify là một dịch vụ âm nhạc trực tuyến được phát triển bởi công ty Spotify AB tại Thụy Điển, một công ty do Daniel Ek và Martin Lorentzon sáng lập.

Xuất thân từ người bán website

Vị doanh nhân công nghệ Daniel Ek Sinh ra tại Stockholm, Thụy Điển, bắt đầu kinh doanh từ năm 13 tuổi, xây dựng các website với giá 100 – 200 USD. Ở tuổi 18, anh đã bán được một website với giá 5.000 USD và sở hữu công ty có 25 nhân viên, kiếm được 50.000 USD mỗi tháng. Ek từng là Giám đốc Công nghệ của Stardoll, một game về thời trang trên nền tảng web với cộng đồng lên tới 400 triệu người.

Năm 2006, Daniel Ek cùng Martin Lorentzon, đồng sáng lập TradeDoubler đưa ra ý tưởng về Spotify. Họ lấy Napster làm nguồn cảm hứng và tìm cách tránh các vấn đề pháp lý liên quan đến vi phạm bản quyền bằng cách dựa vào công nghệ streaming và đảm bảo đầy đủ thỏa thuận cấp phép với các công ty thu âm.

Cách tiếp cận của họ khác với hầu hết các công ty âm nhạc bấy giờ vốn chỉ tập trung ngăn chặn người dùng tải lậu nhạc bản quyền.

Vì lựa chọn hướng đi khác nên nhóm khởi nghiệp gặp rất nhiều khó khăn. Daniel Ek cho biết việc huy động vốn cho Spotify chưa bao giờ dễ dàng. Ông mất rất nhiều thời gian để thuyết phục các nhà đầu tư tin rằng kinh doanh âm nhạc là sự đặt cược an toàn. Có thời điểm, Ek phải ngủ trước cửa một văn phòng cả tháng trời để gặp được nhà đầu tư.

Sau hai năm phát triển và thuyết phục các hãng thu âm cũng như các nghệ sĩ, dịch vụ âm nhạc trực tuyến của Spotify ra mắt người dùng châu Âu vào tháng 10/2008.

Những rào cản về giấy phép khiến Spotify không thể có mặt tại Mỹ cho đến năm 2011. Ngay cả khi đã đặt chân vào thị trường này, công ty của doanh nhân Thụy Điển cũng gặp không ít thách thức khi phải cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Apple hay việc bị Taylor Swift tẩy chay.

Spotify nhận vốn từ những đơn vị tiên phong trong stream nhạc như Sean Parker của Napster và Ludvig Strigeus của uTorrrent vào năm 2011 và đây là những cú hích giúp họ vươn lên nhanh chóng trong thị trường streaming âm nhạc.

Đến startup được IPO

Tháng 4/2018, dịch vụ âm nhạc trực tuyến chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) tại Mỹ. Thương vụ thành công giúp Daniel Ek – người sở hữu 9,2% cổ phần – trở thành tỷ phú ở tuổi 35.

Kể từ khi được ra mắt vào năm 2008, Spotify đã liên tục phát triển nhanh chóng, từ 1 triệu người đăng ký trả tiền vào năm 2011 lên tới 60 triệu người trả tiền trong tổng số 140 triệu người dùng thường xuyên vào năm 2017 (trong khi Apple Music chỉ có 25 triệu). Đến tháng 4 năm 2020, Spotify chạm mốc 133 triệu người dùng trả phí (premium user) trên toàn thế giới, tăng 33% so với cùng kỳ năm trước.

Spotify đã có mặt tại hầu hết các nước châu Âu, châu Mỹ, Úc, New Zealand, và nhiều khu vực của châu Á. Các thiết bị hiện đại, bao gồm máy tính chạy hệ điều hành Windows, macOS và Linux, cũng như điện thoại thông minh và máy tính bảng đều có thể tiếp cận kho dữ liệu lên tới hơn 40 triệu bài hát của ứng dụng Spotify.

Sự phát triển nhanh chóng của Spotify đến từ việc công ty đã tận dụng được thời cơ khi thị trường âm nhạc đang ở đau đầu với tình trạng vi phạm bản quyền, người dùng liên tục tải về các bản nhạc lậu vì thiếu các nguồn hợp pháp.

Spotify đã cung cấp một nền tảng thích hợp giúp cho việc chi trả bản quyền âm nhạc dễ dàng hơn và đồng thời công nghệ phát triển cũng giúp tăng cường việc xử lý các trang web vi phạm bản quyền trở nên dễ dàng hơn.

Phương thức thanh toán theo tháng thay vì theo bài

Tiếp theo, Spotify giải quyết vấn đề bộ nhớ khi người dùng chỉ cần nghe nhạc trực tiếp từ máy chủ mà không cần tải về máy và điều này cũng giải quyết vấn đề chia sẻ phi pháp. Tuy vậy, việc không tải được bài hát thường khiến người dùng có thể cảm thấy họ mất quyền sở hữu bài hát họ chi trả.

Do vậy Spotify giải quyết sự bất tiện đó bằng cách cho phép người dùng chỉ cần “trả một lần” phí thuê bao hàng tháng thay vì phải trả theo từng bài như các dịch vụ nghe nhạc trực tuyến khác. Từ đó biến việc nghe nhạc giống như xem truyền hình.

Không như các dịch vụ âm nhạc khác luôn áp dụng một mức hoa hồng cố định, Spotify sử dụng các công thức phức tạp để xác định số tiền mà các nghệ sĩ kiếm được từ việc phát nhạc.

Các nhãn hàng lớn có thể nhận được một khoản tiền khá lớn từ Spotify, nhưng không phải tất cả số tiền đó sẽ đến với các nghệ sĩ. Spotify cũng không chi trả doanh thu giống nhau cho các nghệ sĩ mà phụ thuộc vào hợp đồng của họ với công ty hoặc với bên thứ ba. Một số nhạc sĩ, nghệ sĩ chỉ có thể nhận được 15 đến 20% doanh thu trực tuyến mà họ mang lại cho Spotify.

Công ty đang dành khoảng 70% doanh thu để chi trả cho các công ty giữ bản quyền âm nhạc, theo một báo cáo từ CNBC. Mặc dù vậy, Spotify không công bố số tiền trung bình họ chi trả cho công ty/nghệ sĩ mỗi lượt nghe nhạc. Tuy nhiên theo thống kê từ cộng đồng, con số này dao động khoảng $0.006 and $0.0084 mỗi stream.

Hiện Spotify cung cấp miễn phí tính năng nghe nhạc trực tuyến. Song hãng rất khuyến khích người dùng mua gói premium để tận hưởng chất lượng dịch vụ âm nhạc cao cấp. Hai gói premium là thẻ tháng giá 59.000đ và thẻ năm giá 590.000đ

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips

Theo Nhịp Sống Kinh Tế

11 lý do vì sao Startup thất bại trong việc gọi vốn

Written by Community on 27 Tháng Sáu, 2020. Posted in Business, Tin tức.

Đối với các Startup thì gọi vốn là một trong những khoảng thời gian khó khăn nhất trước giai đoạn Scale, sau đây là 11 lý do chính khiến các Startup dễ thất bại trong việc gọi vốn từ quan điểm của các nhà đầu tư.

#1 Không minh bạch/thẳng thắn

Nếu nhận ra nhà sáng lập không thẳng thắn khi trao đổi với chúng tôi, chúng tôi sẽ lập tức mất hứng thú.

Quyết định đầu tư mạo hiểm phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ giữa chúng tôi và nhà sáng lập, và khi bạn mập mờ, vòng vo, mối quan hệ này sẽ không có tiến triển tốt.

#2 Không có lợi thế cạnh tranh/độc quyền

Nếu một startup không có lợi thế độc quyền nào đó giúp cho họ có thể đứng vững trước đối thủ cạnh tranh, thì dù có thành công, startup đó rồi cũng sẽ thất bại.

Điều này nghĩa là sao? Nếu không có lợi thế nào để “phòng vệ,” sự thành công của công ty đó sẽ dễ dàng bị đối thủ sao chếp lại.

Càng thành công, công ty càng thu hút nhiều đối thủ hơn. Thế nhưng nếu có một bí quyết đặc biệt – chẳng hạn như về công nghệ, qui trình, kiến thức, các mối quan hệ. v.v… – thì khả năng startup có thể phát triển bền vững sẽ cao hơn rất nhiều.

#3 Không có các kênh marketing có trả phí với khả năng mở rộng được minh chứng rõ ràng

Khi đầu tư, chúng tôi muốn nhìn thấy số tiền mình bỏ ra được dùng cho mục đích thúc đẩy tăng trưởng doanh thu.

Nếu một công ty vẫn chưa xác định được các kênh marketing nào có thể phục vụ việc mở rộng kinh doanh mà vẫn hiệu quả về chi phí, thì khả năng cao là công ty đó sẽ tiêu tốn kha khá tiền vốn của chúng tôi vào việc thử nghiệm để tìm các kênh đó.

Để nhận được sự ưu ái trong quyết định đầu tư của chúng tôi, các startup chí ít cũng nên hoàn thành việc thử nghiệm nói trên trước, để rồi sau đó họ có thể dùng nguồn vốn chúng tôi cung cấp để mở rộng triển khai trên các kênh marketing hiệu quả.

Chúng tôi cũng rất ưu tiên những nhà sáng lập nào hiểu cặn kẽ các giải pháp thu hút khách hàng có trả tiền (paid), thay vì những người trả lời thắc mắc của chúng tôi về kế hoạch tăng trưởng như sau: “Chúng tôi sẽ thuê một growth hacker.”

#4 Không biết những chỉ số đo lường kết quả hoạt động (Key Performance Indicator, KPI).

Chúng tôi nhận ra kiến thức về KPI của founder tỉ lệ thuận với khả năng thành công của công ty.
Trước hết, nhà sáng lập cần phải chứng minh rằng mình nắm được chỉ số đo lường nào là quan trọng đối với startup của mình.

Thứ hai, họ phải cho chúng tôi thấy họ biết cách đo lường và tính toán các chỉ số đó một cách chính xác. Cuối cùng, họ cần nắm được các nhân tố tác động đến mỗi KPI và KPI nào cần phải thay đổi để công ty của mình thành công.

#5 “Đường băng” ngắn

“Đường băng” (runway) là khoảng thời gian tính đến khi startup hết tiền hoạt động. Khi đầu tư, chúng tôi muốn các công ty phải có đường băng ít nhất là 12 tháng kể từ sau khi đóng vòng gọi vốn. Gây quỹ là công việc chiếm rất nhiều thời gian và sức lực, khiến các nhà sáng lập khó tập trung phát triển doanh nghiệp của mình.

Chúng tôi muốn các công ty phải có đủ nguồn lực để toàn bộ đội ngũ có thể chuyên tâm phát triển kinh doanh mà không phải lo lắng về việc làm thế nào để nhanh chóng gọi thêm vốn. Hơn nữa, vòng gọi vốn tiếp theo sẽ suôn sẻ hơn nhiều nếu như các công ty startup có những chỉ số chứng minh sự tiến bộ và tăng trưởng trong vòng 12 tháng trước.

Để tính đường băng sau vòng gọi vốn, các nhà sáng lập cần nắm được mức độ chi tiêu hiện tại, đưa ra những dự tính chi tiết về sử dụng nguồn vốn đang gây quỹ cũng như chi tiêu hàng tháng sau khi gọi vốn.

Phép tính này có thể dựa trên 3 giải thuyết: (1) không có doanh thu, (2) doanh thu duy trì ở mức hiện tại mà không tăng lên, hoặc (3) doanh thu có mức tăng hợp lý dựa trên xu hướng tăng trưởng từ trước đến nay.

#6 Thị trường mục tiêu (TAM) quá nhỏ

Thông thường, những startup mà chúng tôi gặp đem lại những giải pháp sáng tạo và xuất sắc cho một vấn đề của một nhóm đối tượng khách hàng khá nhỏ. Để có tiềm năng exit, các startup phải hướng đến một thị trường đủ lớn (hay nói cách khác là tiềm năng tăng trưởng doanh thu đủ lớn).

Có như vậy, startup mới có tiềm năng được mua lại/sáp nhập hoặc IPO. Nếu như bạn không chứng minh được rằng công ty của mình nhắm tới thị trường có qui mô đủ lớn, chúng tôi sẽ từ chối đầu tư.

#7 Công ty vẫn đang ở giai đoạn chưa có doanh thu/chưa ra mắt thị trường.

Chúng tôi nhận thấy rằng khi một công ty bán được món hàng đầu tiên, tỉ lệ rủi ro đầu tư giảm đi rất nhiều so với mức tăng của định giá.

Nói cách khác, khi công ty chuyển từ giai đoạn chưa có doanh thu sang giai đoạn bắt đầu xây dựng và bán sản phẩm cho khách hàng nào sẵn sàng bỏ tiền ra mua sản phẩm đó, mức định giá của công ty tăng lên, nhưng đồng thời độ rủi ro giảm đi sâu hơn.

Vì vậy, chúng tôi thường đầu tư vào các công ty nào đã bắt đầu bán hàng và có một số minh chứng ban đầu về độ phù hợp với thị trường (product-market fit).

#8 Không có tầm nhìn

Chúng tôi muốn đầu tư vào những nhà sáng lập nào có tầm nhìn rõ ràng về cách thức phát triển công ty lên 100 lần qui mô hiện tại.

Đương nhiên tầm nhìn là một chuyện, còn tương lai thực sự sẽ diễn ra như thế nào lại là một chuyện khác, nhưng nếu như không có tầm nhìn, việc hướng tới viễn cảnh tươi đẹp phía trước sẽ khó hơn rất nhiều.

Tầm nhìn giống như ngôi sao Bắc Đẩu giúp nhà khởi nghiệp xác định phương hướng và đi đúng đường, kể cả khi bão tố và khó khăn ập tới.

#9 Không hiểu rõ đối thủ cạnh tranh

Rất nhiều công ty hay nói với tôi rằng “chúng tôi không có đối thủ cạnh tranh.” Thông thường, tôi sẽ không tin vào lời nói đó mà vặn vẹo lại bằng câu hỏi “Vậy thị trường mục tiêu của bạn đang đối phó với vấn đề bạn muốn giải quyết bằng cách nào? Đó chính là đối thủ cạnh tranh của bạn.”

Ngoài việc chỉ mặt đặt tên đối thủ, các nhà sáng lập phải hiểu rõ bản chất giải pháp mà đối thủ đưa ra cho thị trường, phân khúc thị trường họ đang phục vụ và cách thức bán hàng của họ.

Khách hàng tiềm năng của một công ty chắc chắn sẽ so sánh sản phẩm của công ty đó với các sản phẩm khác, và những nhà sáng lập thông minh là những người biết cách tìm vị thế nổi bật cho sản phẩm của mình trên thị trường.

Nếu như nhà sáng lập không hiểu tường tận về đối thủ và biết cách làm sản phẩm của mình khác biệt đi, chắc chắn startup của nhà sáng lập đó sẽ thất bại.

#10 Đội ngũ sáng lập thiếu đa dạng về chuyên môn

Nhiệm vụ của một công ty bao gồm cả “làm” sản phẩm và bán sản phẩm. Những nhiệm vụ này đòi hỏi những kĩ năng khác nhau, mà thường không người nào hội tụ đầy đủ tất cả những kĩ năng đó.

Chúng tôi luôn tìm kiếm những đội ngũ với những cá nhân có kinh nghiệm trong nhiều mảng khác nhau, từ lập trình, phát triển sản phẩm cho đến sales và marketing.

Việc có một đội ngũ sáng lập đa dạng sẽ giúp đảm bảo rằng công ty không chỉ tạo ra sản phẩm tuyệt vời mà còn bán được sản phẩm đó.

Đương nhiên là các startup (công ty khởi nghiệp) có thể tuyển thêm nhân sự cho những mảng mà họ còn yếu, thế nhưng điều này có nghĩa là mảng còn yếu đó không “nằm trong máu” của công ty. Hơn nữa, khi tuyển nhân sự ở mảng nào, việc có người điều hành hiểu biết về mảng đó vẫn tốt hơn.

#11 Nhà sáng lập không toàn tâm toàn ý

Chúng tôi muốn thấy nhà sáng lập phải toàn tâm toàn ý vào công ty trước khi chúng tôi nhảy vào. Ít nhất, họ phải làm việc toàn thời gian cho startup của mình. Lý tưởng hơn là họ còn đầu tư một số tiền đáng kể của chính mình vào startup đó.

Paul Graham từng viết rằng, một khi các nhà sáng lập dồn sức lực vào startup đến nỗi “thất bại là nỗi nhục không kể xiết,” họ sẽ “sẵn sàng chiến đấu đến cùng.” Chúng tôi đồng ý với ý kiến đó.

Trên đây chỉ là 11 trong số rất nhiều lý do gọi vốn thất bại, tuy nhiên mình hi vọng rằng bài viết này sẽ là tài liệu tham khảo có ích cho các founders, và dựa vào danh sách này, các bạn có thể khắc phục được những vấn đề phổ biến nhất.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips

via TechCrunch/Shark Nguyễn Hoà Bình

5 bài học chiến lược Marketing thành công từ các Startup toàn cầu

Written by Community on 24 Tháng Sáu, 2020. Posted in Brand Story, Marketing, Start-up.

Khái niệm marketing không đồng xuất hiện và thu hút vô số doanh nghiệp vừa và nhỏ với túi tiền hạn hẹp. Nhưng liệu có tồn tại hay không một chiến lược marketing 0 đồng?

Sau đây là 5 chiến lược marketing thành công của các startup nổi tiếng toàn cầu, giúp họ từ công ty nhỏ trở thành đế chế triệu đô.

Chiến lược Marketing của Airbnb: Tăng mức độ nhận diện thương hiệu và sự hứng thú với dịch vụ – Brand Awareness and Interest.

Là một trong những startup kỳ lân nổi tiếng nhưng ít ai biết rằng Airbnb vẫn là một đội ngũ với số lượng nhân viên nhỏ tại London.

Khác với các doanh nghiệp khác như Google, Airbnb là một công ty kỳ lân chỉ có một sừng để tấn công: kết nối những người có nhà và căn hộ trống với những ai có nhu cầu thuê.

Tuy nhiên, thay vì tập trung vào các chủ nhà trọ, Airbnb tập trung vào khách trọ, những người khao khát trải nghiệm khác biệt tại chỗ ở khi đi du lịch thay vì trải nghiệm truyền thống tại khách sạn, đồng thời muốn có cơ hội kết nối qua mạng xã hội.

Brian Chesky – Đồng sáng lập và CEO Airbnb cho hay:

“Lý do mà nhiều người chọn du lịch cùng với Airbnb bởi họ muốn sống như những người bản địa. Họ không muốn là những du khách bị kẹt trong một dòng người xếp hàng để mua vé, chiến đấu để làm những điều tương tự như bao người khác.

Những gia chủ của Airbnb cung cấp nhiều thứ hơn là cho thuê phòng khách sạn chung chung – Họ chào đón những người du lịch từ khắp nơi trên thế giới đến cuộc sống của mình. Mọi người không chỉ tham quan, mà còn tận hưởng cuộc sống ở đó. Dù chỉ trong một đêm.”

Không chỉ vậy, content marketing của Airbnb hầu hết đến từ người sử dụng dịch vụ. User generated content là 1 trong 5 loại content lợi hại có thể bạn chưa biết.

Bằng cách tạo ra cẩm nang online Airbnb Neighborhood, ai cũng có thể đóng góp bài, là người viết content, chia sẻ trải nghiệm độc đáo.

Điều này làm giảm chi phí R&D của doanh nghiệp khi tận dụng được nguồn content từ bên ngoài, đồng thời gia tăng sự tin tưởng với khách hàng tiềm năng.

Tính thi đua, sự cạnh tranh và lòng tự hào của mỗi người về vùng đất của mình là key driver cho thành công của Airbnb Neighborhood. Hãy khêu gợi những cảm xúc, khao khát trong chính khách hàng khi bạn muốn tạo được giá trị tương tác cao giữa content và người đọc.

Chiến lược Marketing của PayPal: Cú trick tạo hứng thú cho khách hàng – Customer Delighted.

Rất khó chọn phương pháp phù hợp nhất để tiếp thị sản phẩm của bạn. Rất nhiều nỗ lực không thành công đằng sau một câu chuyện thành công. Và điều tương tự cũng xảy ra với PayPal. Họ đã thử nhiều chiến lược nhưng chỉ có một kế hoạch marketing (Marketing Plan) khiến họ trở thành người dẫn đầu.

PayPal bắt đầu trả tiền cho mọi người khi đăng ký. Công ty trả một khoản khuyến khích 20 đô la cho mỗi lần đăng ký và thêm 20 đô la cho người giới thiệu và ngay sau đó, kế hoạch đã có hiệu quả.

Khách hàng bắt đầu đăng ký ngày càng nhiều. Với những khách hàng ngày càng tăng, họ giảm dần số tiền xuống còn 10 đô la và sau đó là 5 đô la.

Điều này mang lại cho PayPal một lượng truy cập lớn trên trang web và tăng số lượng người dùng kích hoạt. Đây cũng là phương pháp khiến họ có CAC (Customer Acquisition Cost – phí chuyển đổi khách hàng) thấp nhất so với các phương pháp khác.

Chiến lược Marketing của Groove: Giữ chân khách hàng qua email – Customer Retention.

Năm 2013, Groove gặp phải vấn đề về churn rate (tỷ lệ khách hàng rời bỏ) lên tới 4.5%. Lượng thu hút người dùng mới vẫn có kết quả tốt, tuy nhiên nhiều người chỉ sử dụng một lần và không bao giờ quay lại.

Nhờ áp dụng chiến lược tăng trưởng, họ đã giảm tỉ lệ này từ 4.5% xuống chỉ còn 1.6%.

Đầu tiên, Groove chia người dùng thành 2 nhóm: nhóm sử dụng tiếp lần 2 và nhóm rời đi.

Bằng việc chia ra 2 nhóm người dùng, họ có thể kiểm tra dữ liệu liên quan đến cả 2 nhóm, sau đó phát hiện ra nhóm nào có xu hướng thực hiện những hành động cụ thể nào.

Groove đã gửi email đến nhóm mục tiêu để đưa họ quay lại, hướng dẫn thêm để họ tương tác được nhiều hơn.

Chiến lược Marketing của Dropbox: Tăng trưởng nhờ marketing giới thiệu – Referral Marketing (Growth Hacking).

Dropbox đã chạy một chiến dịch độc đáo để quảng bá hình ảnh rộng rãi: Với mỗi lượt chia sẻ thương hiệu lên Facebook hoặc Twitter, khách hàng sẽ được tặng thêm dung lượng lưu trữ.

Để tạo hiệu ứng lan truyền, Dropbox tặng 500MB cho người đăng ký mới và người giới thiệu chiến dịch sẽ được cộng thêm bằng 50% dung lượng của người mới giới thiệu.

Nhờ chiến dịch này, lượt đăng ký mới của Dropbox tăng lên 65% với 40,000 người đăng ký sau 15 tháng. Cũng từ chiến lược này của Dropbox mà Marketer dần định hình rõ hơn về khái niệm Growth Hacking Marketing.

Chiến lược Marketing của Picmonkey: Người mua cuối cùng -Ultimate Purchase.

PicMonkey là phần mềm thiết kế đồ họa và chỉnh sửa ảnh đơn giản và dễ dàng. Mặc dù đã có lợi thế về sản phẩm, công ty này còn tạo ra mô hình freemium cho khách hàng.

Bên cạnh các bộ lọc và tính năng được sử dụng miễn phí để người dùng bắt đầu quen sử dụng dịch vụ, PicMonkey có thêm dịch vụ 4.99$ hàng tháng cho các bộ lọc cao cấp và ưa chuộng hơn.

Đối với startup, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, Marketing được coi là chiến lược quan trọng, sống còn. Việc có một chiến lược marketing bài bản, rõ ràng ngay từ nền tảng đầu tiên vô cùng quan trọng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips

Startup giao hàng tạp hóa trở thành tỷ phú sau 20 ý tưởng khởi nghiệp thất bại

Written by Community on 20 Tháng Sáu, 2020. Posted in Business, Tin tức.

Nhà sáng lập 33 tuổi kiêm CEO của Instacart vừa lọt vào danh sách tỷ phú thế giới của Forbes. Apoorva Mehta, người thành lập nên công ty vận chuyển hàng tạp hóa này vào năm 2012, đã chứng kiến nhu cầu sử dụng dịch vụ của công ty mình tăng “phi mã” trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 hoành hành.

Startup kỳ lân có trụ sở tại San Francisco (Mỹ) phát đi thông báo hôm 11/6 rằng họ đã huy động được 225 triệu USD trong vòng gọi vốn mới nhất, qua đó nâng giá trị của công ty từ 7,9 tỷ USD lên 13,7 tỷ USD.

Forbes ước tính với việc nắm trong tay 10% cổ phần của công ty, Mehta sở hữu tài sản khoảng 1,2 tỷ USD. Người phát ngôn của Instacart không đưa ra bất cứ bình luận nào về con số Forbes đưa ra.

Instacart, hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng tạp hóa cho phép khách hàng lựa chọn trực tuyến những món đồ cần thiết. Bộ phận quản lý đơn hàng của công ty sẽ cho đóng gói và vận chuyển đến tận nhà khách hàng.

Nhu cầu cho dịch vụ này, ước tính có thể phục vụ tới 85% tổng số hộ gia đình tại Mỹ và 70% tại Canada, đã tăng vọt khi bắt đầu có hàng triệu người dân phải ở nhà nhằm thực hiện các biện pháp cách ly xã hội. Số lượng đơn hàng đã tăng tới 500% trong vòng 12 tháng qua và trung bình mỗi khách hàng sử dụng nhiều hơn 35% tiền chi tiêu cho các đơn hàng này so với trước đó, theo dữ liệu của Instacart.

Startup giao hàng tạp hóa trở thành tỷ phú sau 20 ý tưởng khởi nghiệp thất bại — Nhà sáng lập và CEO Apoorva Mehta vừa gia nhập câu lạc bộ tỷ phú. Ảnh: Instacart

Công ty phải tuyển dụng thêm 300.000 nhân viên mới kể từ tháng 3 và sẽ tiếp tục tuyển thêm 250.000 lao động nữa để có thể triển khai rộng rãi hơn dịch vụ giao hàng trong một giờ và trong cùng một ngày.

Chúng tôi tin rằng thương mại điện tử vẫn sẽ phát triển mạnh sau dịch Covid-19

“Chúng tôi có những kế hoạch tham vọng cho tương lai và khoản đầu tư mới này sẽ giúp công ty có nhiều chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với các nhân viên cũng như đối tác của mình, đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu và nâng cao trải nghiệm của khách hàng”, Mehta chia sẻ trong thông cáo báo chí về kết quả vòng gọi vốn.

“Dịch bệnh lần này đã cơ bản thay đổi quan điểm của nhiều người về thương mại điện tử và ngành hàng tạp hóa và chúng tôi tự hào rằng Instacart đang đóng góp một phần quan trọng trong cuộc sống của nhiều người dân ở thời điểm hiện tại. Tôi hy vọng điều đó sẽ còn tiếp diễn lâu dài sau khi dịch bệnh qua đi”.

Sinh ra tại Ấn Độ nhưng lớn lên tại Canada, Mehta theo học ngành kỹ sư tại Đại học Waterloo và từng đảm nhận vị trí kỹ sư thiết kế tại Blackberry và Qualcomm. Anh sau đó đã chuyển tới làm việc tại Amazon với vai trò kỹ sư chuỗi cung ứng, trợ giúp công ty này phát triển hệ thống tiếp nhận và xử lý đơn hàng.

Nhưng sau một vài năm, Mehta bắt đầu tìm kiếm cho mình một thử thách mới. Năm 2010, anh xin thôi việc, chuyển từ Seattle tới San Franciso và bắt đầu con đường kinh doanh của riêng mình.

12 tháng tiếp theo, Mehta lên ý tưởng cho khoảng 20 sản phẩm, trong đó bao gồm cả một mạng xã hội dành cho các luật sư, nhưng không có ai để ý tới. “Lý do thành lập một không ty không chỉ đơn thuần là bạn muốn thế. Mục đích mà bạn thành lập một công ty là để giải quyết những vấn đề mà bạn thực sự quan tâm”, Mehta chia sẻ tại diễn đàn Y Cobinator vào năm 2014.

Nhược điểm của quá trình mua sắm hàng tạp phẩm là vấn đề mà Mehta thực sự chú ý. Tính tới năm 2012, dù phần lớn các sản phẩm hàng hóa đều có thể đặt mua ở trên mạng, nhưng phân khúc hàng tạp hóa lại không đi theo trào lưu đó mà vẫn “dậm chân tại chỗ” trong hàng thập kỷ vừa qua. Mehta bắt đầu lập trình một ứng dụng (tiền thân của Instacart).

“Tôi đã hứa với bản thân mình rằng tôi sẽ không đi đến bất cứ một cửa hàng tạp phẩm nào nếu như sản phẩm của tôi chưa sẵn sàng”, Mehta chia sẻ tại diễn đàn Y Combinator.

Mehta cũng có mặt trong danh sách Top 30 under 30 do Forbes bình chọn

Anh trở thành khách hàng cũng như nhân viên đầu tiên của Instacart. Mehta chọn hàng hóa trên ứng dụng, rồi sau đó đi mua hàng và vận chuyển đến địa chỉ nhà của mình. Anh đã nhận được khoản đầu tư đầu tiên từ diễn đàn Y Combinator vào năm 2012, sau khi sử dụng ứng dụng để gửi 6 kiện bia đến một đối tác của mình.

Mehta cũng có mặt trong danh sách Top 30 under 30 (30 nhân vật tiêu biểu dưới 30 tuổi) do Forbes bình chọn chỉ một năm sau đó. Trong những ngày đầu, các đơn hàng đến với công ty nhưng Instacart lại không có đủ nguồn nhân lực để đáp ứng, do đó, chính Mehta, lúc đó chưa có ôtô riêng, đã phải tự mình đi giao hàng thông qua các chuyến xe công nghệ Uber.

Instacart đã phát triển ra ngoài phạm vi thành phố San Franciso tới hơn 5.500 thành phố và 30.000 cửa hàng trên khắp Bắc Mỹ, với các đối tác lớn như Albertsons, Publix, Kroger và Sam’s Club. Công ty đã bổ sung thêm dịch vụ tư nhận hàng hóa, qua đó cho phép người mua đến các cửa hàng và mang những hàng hóa đã đặt trước của mình về.

Công ty cũng cho ra mắt dịch vụ vận chuyển đơn thuốc trong tháng 4, qua đó giúp vận chuyển các đơn hàng từ hơn 200 nhà thuốc của Costco, với tham vọng mở rộng ra tất cả 500 hiệu thuốc của tập đoàn này. Tính cả vòng gọi vốn mới nhất, Instacart đã kêu gọi được tổng cộng 2,2 tỷ USD tiền đầu tư từ một loạt quỹ tên tuổi trong đó có các công ty đầu tư mạo hiểm như Andreessen Horowitz, Sequoia Capital và Kleiner Perkins.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips via NDH

Từ chối bán ý tưởng cho ông chủ SoftBank với giá 2,8 triệu USD, một doanh nhân sắp trở thành tỷ phú

Written by Community on 10 Tháng Sáu, 2020. Posted in Business, Tin tức.

Ở tuổi 23, Shunji Sugaya có được điều mà anh gọi là “giai đoạn thay đổi cuộc sống”.

Tháng 3 năm 2000, Sugaya giành được giải thưởng trong một cuộc thi kinh doanh nơi tỷ phú Masayoshi Son – nhà sáng lập SoftBank – đảm nhận vai trò giám khảo. Sugaya gửi cho ông Son một email cảm ơn, sau đó 2 người gặp nhau và ông chủ SoftBank đề nghị mua lại ý tưởng của anh với giá 2,8 triệu USD hoặc mời Sugaya về làm việc kèm theo quyền mua cổ phiếu.

Nhưng Sugaya đã từ chối đề nghị của một trong những tỷ phú giàu nhất Nhật Bản.

“Điều đó cho tôi sự tự tin khi còn là một sinh viên. Tôi cũng rất vui và biết ơn lời đề nghị đó nhưng tôi quyết định từ chối một cách lịch sự và tự mình thực hiện”, Sugaya chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn.

Anh bắt đầu khởi nghiệp và đặt tên công ty là Optim – hiện cung cấp các nền tảng quản lý doanh nghiệp bằng cách sử dụng trí tuệ nhân tạo và công nghệ IoT. Cú đặt cược đó đã mang lại trái ngọt khi Sugaya đang tiến gần đến bảng xếp hạng tỷ phú, sánh ngang cùng Masayoshi Son.

Cổ phiếu Optim đã tăng 66% từ đầu năm, ngay cả khi toàn thị trường giảm, do việc kinh doanh từ xa trở nên cần thiết trong bối cảnh đại dịch Covid-19 lan rộng ra nhiều quốc gia. Theo tính toán của Bloomberg Billionaires Index, khối tài sản của Sugaya – phần lớn từ 64% cổ phần anh nắm giữ ở công ty – đã tăng lên 918 triệu USD.

Theo Sugaya – Chủ tịch Optim, virus corona đã đẩy nhanh sự chuyển đổi từ hình thức truyền thống sang kinh doanh kỹ thuật số ở nhiều công ty Nhật Bản.

“Sự kỹ thuật số hóa đã phát triển với tốc độ chóng mặt trong 3 tháng qua, cảm giác như một cơn gió mạnh vậy”, anh nói.

Sugaya, hiện 43 tuổi, biết lập trình máy tính từ thời tiểu học. Anh còn tự tạo ra các game và bán chúng cho bạn bè với giá vài trăm yên.

Optim, được thành lập năm 2000, khởi đầu với việc cung cấp dịch vụ quảng cáo video trên internet. Công ty bắt đầu sử dụng AI và IoT khi hợp tác với tập đoàn viễn thông Nippon Telegraph & Telephone để tạo ra một dịch vụ kết nối internet. Công ty tạo ra phần mềm để người đăng ký có thể tự thiết lập kết nối và sau đó phát triển các dịch vụ hỗ trợ từ xa.

Từ đó, Optim mở rộng các công nghệ điều khiển từ xa. Optimal Biz – nền tảng quản lý của công ty cho nhiều thiết bị bao gồm cả điện thoại thông minh và máy tính bảng, giúp các doanh nghiệp kiểm soát và bảo mật thiết bị di động của nhân viên, với các chức năng như khóa từ xa và và có thể xóa những thiết bị mất hay bị ăn trộm để tránh bị mất dữ liệu.

Theo Optim, những sản phẩm này chiếm khoảng 40% thị trường quản lý thiết bị di động Nhật Bản.

Các công nghệ Optim hiện được sử dụng trong nhiều ngành công nghiệp như xây dựng, chăm sóc sức khỏe, bán lẻ và tài chính. Các đối tác kinh doanh của công ty bao gồm SoftBank, KDDI và Komatsu. Optim cũng tham gia vào khu vực Đông Nam Á, khởi đầu là Việt Nam và đang bắt đầu mở rộng sang Bắc Mỹ và châu Âu.

Công ty cũng cung cấp máy bay không người lái cho lĩnh vực nông nghiệp được trang bị khả năng phân tích hình ảnh dựa trên AI. Người dùng có thể nhận ra côn trùng, sâu bệnh hại và chỉ phun hóa chất nông nghiệp lên các khu vực bị ảnh hưởng, giảm nhân công và lượng hóa chất sử dụng.

Năm ngoái, Optim công bố đạt doanh thu 62,3 triệu USD cùng mức lợi nhuận 1,1 triệu USD. Vốn hóa thị trường hiện ở mức 1,5 tỷ USD.

“Tôi thực sự không quan tâm đến vấn đề tiền bạc. Trong suốt 20 năm, tôi muốn chúng tôi trở thành một công ty mà mọi người có thể nhìn vào đó và nói: Optim đã thay đổi tất cả các ngành công nghiệp bằng AI và IoT”, Sugaya nói.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips via NDH

Propzy: Nền tảng bất động sản O2O vừa gọi được 25 triệu USD ở vòng Series A

Written by Community on 10 Tháng Sáu, 2020. Posted in Brand Story, Business.

Propzy, một công ty khởi nghiệp có trụ sở tại Việt Nam với sản phẩm giúp hướng dẫn người tiêu dùng trong toàn bộ quá trình giao dịch bất động sản vừa công bố họ đã huy động được vốn ở vòng Series A với trị giá 25 triệu USD từ Gaw Capital và SoftBank Ventures Asia, chi nhánh của SoftBank Group.

Các nhà đầu tư khác bao gồm Next Billion Ventures, RHL Ventures, Breeze, FEBE Ventures, RSapes và Insignia.

Thay vì ‘proptech’, người sáng lập và giám đốc điều hành của Propzy John Le lấy cái tên ‘FireTech’ để mô tả về Startup của mình, sử dụng dòng lửa ‘fire’ như một từ viết tắt của tài chính (F – Financial), bảo hiểm (I – Insurance) và công nghệ bất động sản (Real-Estate Technology).

Được thành lập vào năm 2016, công nghệ của Propzy bao hàm hầu hết mọi giai đoạn của một giao dịch bất động sản, từ các trung tâm bán hàng truyền thống đến thị trường trực tuyến, các sản phẩm tài chính như cho vay thế chấp và cuối cùng là phần mềm doanh nghiệp cho người quản lý và người thuê nhà.

Vốn từ Series A sẽ được sử dụng để phát triển dòng sản phẩm của mình và cung cấp bảng cân đối cho việc mở rộng sang mảng tài chính thế chấp trực tiếp. Hầu hết các hoạt động hiện tại của Propzy đều ở thành phố Hồ Chí Minh. Hiện công ty này cũng đang có kế hoạch mở rộng ra thị trường Hà Nội trong cuối năm nay và 2021 trước khi ‘khám phá’ các thị trường khác ở Đông Nam Á, bao gồm cả Thái Lan, Malaysia và Philippines.

Propzy hiện có 30 trung tâm bán hàng trực thuộc (offline), với tổng số 400 nhân viên bán hàng. Trong 18 tháng tới, họ dự kiến sẽ tăng những con số này lên 70 trung tâm bán hàng và 1.300 nhân viên bán hàng.

Các trung tâm bán hàng bổ sung cho thị trường trực tuyến Propzy, với hàng chục ngàn tài sản được nhân viên của họ sàng lọc trước khi chúng được đưa vào danh sách kinh doanh. CEO Propzy cho biết: Propzy đã xử lý hơn 1 tỷ USD giao dịch tài sản kể từ khi ra mắt, khiến nó trở thành mạng lưới bất động sản O2O (offline-to-online) lớn nhất tại Việt Nam.

CEO John Le là một doanh nhân từng khởi nghiệp với các công ty như LoanTrader, một nền tảng giao dịch thế chấp được hỗ trợ bởi Goldman Sachs, Citigroup và GE Capital. Năm 2009, ông sang Việt Nam để ra mắt văn phòng tín dụng quốc tế với TransUnion. Trong thời gian đó, ông nhận ra quá trình thuê hoặc mua bất động sản hiện quá phức tạp và nặng nề.

Tại Mỹ, người tiêu dùng được hưởng lợi từ các nền tảng được niêm yết như Zvel và Trulia, các đại lý bất động sản và văn phòng ký quỹ được cấp phép. Tuy nhiên, tại Việt Nam, Ông cho biết nhiều danh sách được niêm yết trên các trang rao vặt, tương tự như Craigslist và thường không được xử lý bởi các đại lý được cấp phép. Cũng không có dữ liệu danh sách được tiêu chuẩn hóa, điều này khiến việc so sánh nhiều thuộc tính trở nên khó khăn đối với người tiêu dùng.

Để nhân rộng kinh nghiệm của Mỹ tại Việt Nam, bạn không thể chỉ cần khởi động một trang web và đặt tài sản lên đó, Ông John Le cho biết. Chúng tôi đã xây dựng một đại lý ngoại tuyến (offline agency), nhưng bạn cần sử dụng công nghệ để tăng hiệu quả và hiệu suất của nó, vì vậy chúng tôi là một nền tảng từ ngoại tuyến đến trực tuyến hay O2O. Dịch vụ khách hàng đó cần phải được thực hiện trong suốt hành trình, không chỉ cho việc môi giới tài sản mà còn giúp cả hai bên chốt và giải quyết thành công các giao dịch.

Propzy đã xây dựng một mô hình định giá tự động bằng cách sử dụng dữ liệu mà họ đã thu thập trong bốn năm qua để đánh giá nhà cửa, giúp đề xuất giá cả và cho khách hàng thấy các đặc tính tương đương. Về mặt tài chính, mô hình này cũng được các ngân hàng đối tác của Propzy sử dụng để giúp khách hàng được chấp thuận trước cho các khoản vay dựa trên giá trị tài sản.

Sau khi người mua chuyển đến một căn hộ, họ có thể sử dụng phần mềm thuê nhà Propzy để báo cáo các vấn đề hoặc đặt dịch vụ bảo trì và tiện nghi. Nếu họ quyết định bán hoặc cho thuê tài sản, họ cũng có thể làm như vậy thông qua nền tảng.

Đại dịch đã gây áp lực giảm giá cho thị trường bất động sản Việt Nam, với việc giảm 70% hoạt động kinh doanh của Propzy trên toàn quốc vào tháng Tư. Mặt khác, nhiều người đã thực hiện tìm kiếm trực tuyến và hỏi về việc bán tài sản, Ông John Le nói.

Trong một thông cáo báo chí về khoản đầu tư, đối tác quản lý của Gaw Capital, Ông Humbert Pang, cho biết: “Với nền kinh tế vĩ mô thuận lợi tại Việt Nam và chúng tôi tin tưởng với mô hình kinh doanh O2O này trong bất động sản, chúng tôi rất hào hứng với khoản đầu tư vào Propzy. Chúng tôi thấy được đề xuất giá trị và tầm nhìn kiên định mà Propzy và đội ngũ quản lý của họ mang đến và do đó chúng tôi rất lạc quan trong hoạt động kinh doanh của Propzy và thị trường mà Propzy đang hoạt đông”.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips via TechCrunch