Skip to main content

Thẻ: Nhân viên

Các dấu hiệu cho thấy nhân viên được Sếp đánh giá cao Các dấu hiệu cho thấy nhân viên được Sếp đánh giá cao Các dấu hiệu cho thấy nhân viên được Sếp đánh giá cao

Các dấu hiệu cho thấy nhân viên được Sếp đánh giá cao

Written by testmtrips on . Posted in 8 Công sở, Góc nhìn.

Nhiều người than phiền, cho rằng mình bị sếp ghét khi được giao việc khó, thường xuyên bị hỏi han, thậm chí mắng mỏ nhưng thực chất đó là dấu hiệu được sếp đánh giá cao.

Các dấu hiệu cho thấy nhân viên được Sếp đánh giá cao
Các dấu hiệu cho thấy nhân viên được Sếp đánh giá cao

Theo Nia Tipton, thạc sĩ ngành báo chí và quan hệ công chúng, ĐH Columbia Chicago (Mỹ), có những dấu hiệu một nhân viên được sếp đánh giá cao nhưng hay bị hiểu lầm.

Được ghi nhận sự cống hiến.

Thật tuyệt khi được sếp công nhận về điểm mạnh và thành tích. Điều đó có nghĩa họ chú ý đến những gì bạn đang làm, cùng với thời gian và công sức bạn bỏ ra cho công việc của mình. Nếu sếp khen ngợi bạn đã hoàn thành tốt công việc, điều đó có nghĩa là họ đánh giá cao việc có bạn là cộng sự. Đặc biệt, nếu họ khen bạn trước tập thể, điều đó cho thấy họ coi bạn là tài sản quý giá của công ty.

Bị giao nhiệm vụ khó.

Nếu sếp thường xuyên giao cho bạn những nhiệm vụ khó khăn hoặc yêu cầu đảm nhận những nhiệm vụ có thể đòi hỏi nhiều công sức, điều đó có nghĩa họ nghĩ bạn có thể làm được. Họ coi bạn là người sẵn sàng đương đầu với thử thách và có thể hoàn thành công việc hiệu quả hơn người khác.

Đặc biệt, nếu sếp chỉ đích danh bạn thực hiện những dự án quan trọng có ý nghĩa sống còn đối với công ty, điều đó có nghĩa là sếp tin tưởng khả năng làm việc của bạn.

Thường xuyên được phản hồi.

Nếu sếp đưa ra bất kỳ phản hồi nào cho bạn, bao gồm cả những lời chỉ trích tích cực hoặc mang tính xây dựng, điều đó có nghĩa là họ đánh giá cao công việc của bạn.

Những phản hồi tích cực luôn tuyệt vời để lắng nghe, đặc biệt nếu bạn đã nỗ lực rất nhiều trong công việc của mình. Phản hồi mang tính xây dựng được đánh giá cao, vì điều đó có nghĩa là sếp của bạn quan tâm đến việc thấy bạn tiến bộ và muốn giúp đỡ để đảm bảo bạn có thể thành công.

Cho nhân viên quyền quyết định.

Nếu sếp cho phép bạn kiểm soát một số nhiệm vụ nhất định bạn làm trong ngày, điều đó có nghĩa họ đánh giá bạn là người đủ tin tưởng. Họ cho bạn quyền tự do sáng tạo hoặc làm điều bạn muốn thực hiện, tin tưởng vào khả năng phán đoán của bạn trước các nhiệm vụ quan trọng.

Trao cho bạn quyền tự do đưa ra quyết định cũng có thể có nghĩa là sếp muốn xem cách bạn xử lý nhiệm vụ với tư cách là người lãnh đạo.

Nếu sếp đang tìm bạn để lấy ý kiến về một số nhiệm vụ hoặc dự án nhất định, điều đó có nghĩa là họ tin tưởng ý kiến của bạn. Việc họ đưa bạn vào những cuộc thảo luận quan trọng có nghĩa là sếp coi bạn là một thành viên có giá trị trong nhóm và tin tưởng bạn sẽ bổ sung thông tin giá trị.

Muốn gặp trực tiếp.

Nếu sếp dành thời gian trong lịch trình bận rộn của họ để gặp bạn, đó thường là dấu hiệu tốt. Nó cho thấy rằng có một đường dây liên lạc mở giữa bạn và sếp và họ thực sự quan tâm đến việc nghe những gì bạn nói.

Không bị quản lý về thời gian.

Với các nhân viên thông thường, cấp trên có xu hướng giám sát, kiểm soát thời gian, hiệu suất và khiến bạn cảm thấy không đáng tin cậy. Tuy nhiên, khi cấp trên đánh giá cao bạn, họ không quản lý bạn một cách vi mô và hoàn toàn tin tưởng bạn sẽ hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn.

Hỏi nhân viên những câu hỏi về cuộc sống cá nhân.

Một người sếp thực sự yêu quý bạn và đánh giá cao nỗ lực của bạn sẽ thỉnh thoảng dành thời gian để hỏi thăm về cuộc sống cá nhân của bạn. Một cách khéo léo, họ hỏi thăm về đời sống gia đình bạn, cố gắng đảm bảo rằng bạn hạnh phúc và cuộc sống ngoài công việc của bạn ổn thỏa.

Họ thậm chí sẵn lòng giúp đỡ bạn, nếu cảm nhận thấy khó khăn nơi bạn. Những gì họ làm chỉ đơn giản muốn đảm bảo rằng bạn cảm thấy có giá trị và được tôn trọng để bạn có xu hướng gắn bó hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

Đây là những thứ mà nhân viên không muốn thấy từ Sếp của họ Đây là những thứ mà nhân viên không muốn thấy từ Sếp của họ Đây là những thứ mà nhân viên không muốn thấy từ Sếp của họ

Đây là những thứ mà nhân viên không muốn thấy từ Sếp của họ

Written by testmtrips on . Posted in 8 Công sở.

Trong vai trò quản lý, người sếp không chỉ có nhiệm vụ đạt được kết quả kinh doanh mà còn phải quan tâm đến trạng thái tinh thần và sự phát triển của nhân viên. Tuy nhiên, không phải lúc nào người sếp cũng nhận ra rằng những hành động của mình có thể làm tổn thương đến nhân viên. Vì vậy, trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá những điều mà người sếp nên tránh để không làm tổn thương nhân viên, từ đó xây dựng một môi trường làm việc tích cực và tạo động lực cho sự thành công của tất cả mọi người.

Đây là những thứ mà nhân viên không muốn thấy từ Sếp của họ
Đây là những thứ mà nhân viên không muốn thấy từ Sếp của họ

Định nghĩa về tổn thương nhân viên và tầm quan trọng của việc tránh làm tổn thương

Từ “tổn thương nhân viên” không chỉ đơn giản là những vết thương về mặt vật lý, mà còn bao gồm sự tổn thương về mặt tinh thần và cảm xúc của nhân viên.

Điều này có thể bao gồm sự bất công, thiếu động viên, sự cạnh tranh không lành mạnh hoặc sự thiếu tôn trọng từ sếp. Những hậu quả tiềm ẩn của tổn thương nhân viên làm ảnh hưởng đến sự tự tin, tinh thần làm việc, động lực và sự cam kết của nhân viên đối với công việc và tổ chức.

Tầm quan trọng của việc tránh làm tổn thương nhân viên không thể bỏ qua. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, đánh giá cao và được đặt trong môi trường tạo điều kiện tốt cho sự phát triển, họ có khả năng tập trung, đạt hiệu suất làm việc tốt nhất và đóng góp tích cực cho sự thành công của công ty.

Sự phát triển của nhân viên không chỉ là lợi ích cho bản thân họ mà còn là động lực cho sự phát triển và bền vững của tổ chức trong thời gian dài.

Các điều mà sếp nên tránh để không làm tổn thương nhân viên

Thiếu sự công bằng và đối xử không công bằng

Sự ưu ái và kỷ luật không công bằng: Một trong những thực tế đáng buồn là sự ưu ái và kỷ luật không công bằng vẫn tồn tại trong nhiều môi trường làm việc.

Ví dụ, khi sếp ưu ái một số nhân viên, thường xuyên cung cấp các cơ hội thú vị và những dự án quan trọng hơn, trong khi những người khác bị coi thường và chỉ được giao những nhiệm vụ đơn giản. Điều này gây ra sự bất công và mất lòng tin trong nhóm làm việc, ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu suất của nhân viên.

Sự thiên vị trong việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Một tình huống khác là sự thiên vị trong việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Ví dụ, khi một nhân viên ưu tú và có tiềm năng phát triển không nhận được cơ hội để tiến lên vị trí cao hơn vì sếp ưu tiên đối xử thiên vị với nhân viên khác. Sự thiên vị này gây ra sự thất vọng, chán nản, làm mất đi động lực và sự cam kết của nhân viên trong công việc.

Thiếu giao tiếp hiệu quả và không lắng nghe

Thiếu sự giao tiếp rõ ràng và công khai: Một trong những khía cạnh quan trọng của vai trò sếp là giao tiếp. Tuy nhiên, khi sếp thiếu sự giao tiếp rõ ràng và công khai, nhân viên có thể bị bối rối và không hiểu rõ về mục tiêu, kỳ vọng và yêu cầu công việc. Ví dụ, nếu sếp không trình bày rõ ràng những mục tiêu và kế hoạch công việc, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc tự định hướng và đạt được kết quả mong muốn.

Thiếu sự lắng nghe và chia sẻ thông tin: Một người sếp xuất sắc không chỉ biết diễn đạt mà còn biết lắng nghe những ý kiến và thông tin từ nhân viên. Khi sếp thiếu sự lắng nghe, nhân viên có thể cảm thấy bị bỏ qua và không được đánh giá đúng giá trị của mình. Ngoài ra, việc thiếu chia sẻ thông tin quan trọng với nhân viên cũng gây ra sự mất động lực và sự mơ hồ về mục tiêu công việc.

Thiếu sự động viên và phát triển nhân viên

Thiếu sự công nhận và động viên nhân viên: Một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên là sự công nhận và động viên.

Khi sếp thiếu sự công nhận, nhân viên có thể cảm thấy không được đánh giá cao và không thấy giá trị của mình trong công việc. Ví dụ, nếu một nhân viên hoàn thành một dự án thành công mà không nhận được sự công nhận công khai từ sếp, điều này có thể làm mất đi động lực và lòng kiêu hãnh của nhân viên.

Thiếu sự đầu tư và phát triển năng lực cá nhân: Sự đầu tư và phát triển năng lực cá nhân là một yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển nhân viên cũng như cho tổ chức. Khi sếp không đầu tư vào việc phát triển kỹ năng và khả năng của nhân viên, họ có thể cảm thấy bị hạn chế và không có cơ hội tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Ví dụ, nếu sếp không cung cấp khóa đào tạo, mentor hoặc cơ hội thúc đẩy sự phát triển cá nhân, nhân viên có thể cảm thấy bị bỏ lại phía sau và không có động lực để nỗ lực hơn.

Hậu quả của việc làm tổn thương nhân viên

Hiệu suất làm việc giảm sút và tác động tiêu cực đến cả nhóm làm việc

Khi nhân viên bị tổn thương, hiệu suất làm việc của họ sẽ giảm đi đáng kể. Sự mất động lực, không hài lòng và thiếu tinh thần đồng đội có thể lan rộng và ảnh hưởng đến cả nhóm làm việc.

Khi một số nhân viên không hoạt động tối đa hoặc có tâm trạng tiêu cực, nhóm sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được kết quả tốt và thực hiện dự án một cách hiệu quả.

Sự mất lòng tin và tinh thần làm việc giảm của nhân viên

Tổn thương nhân viên gây ra sự mất lòng tin và làm suy giảm tinh thần làm việc của họ. Nhân viên có thể cảm thấy không được đánh giá cao, không được đồng hành hoặc không có giá trị trong công việc.

Điều này dẫn đến sự thiếu tự tin và sự không cam kết, ảnh hưởng đến sự sáng tạo và khả năng đóng góp của nhân viên trong tổ chức.

Sự ra đi của nhân viên giỏi và khó khăn trong tuyển dụng nhân viên mới

Tổn thương nhân viên có thể dẫn đến sự ra đi của nhân viên giỏi. Nhân viên giỏi không muốn làm việc trong một môi trường không công bằng, không động viên và không tôn trọng. Đồng thời, việc tuyển dụng nhân viên mới cũng gặp khó khăn khi sự tiếp cận trái ngược được biết đến.

Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tài năng, dẫn đến sự mất mát về kiến thức và kinh nghiệm.

Hậu quả của việc làm tổn thương nhân viên là rất tiêu cực và ảnh hưởng đến cả nhân viên và tổ chức. Để đảm bảo sự thành công và bền vững, sếp cần nhận thức rõ ràng về những hậu quả này và hành động để tạo một môi trường làm việc tích cực, tôn trọng và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

Cách sếp có thể tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên

Xác định sự công bằng và tạo điều kiện công bằng cho tất cả nhân viên

Một trong những cách quan trọng để tạo môi trường làm việc tích cực là xác định sự công bằng và đảm bảo rằng tất cả nhân viên được đối xử công bằng.

Sếp cần xem xét và đánh giá nhân viên dựa trên khả năng và thành tựu của họ, không thiên vị hay ưu ái bất kỳ ai. Đồng thời, sếp cần tạo ra một môi trường làm việc công bằng, trong đó mọi người có cơ hội phát triển, thăng tiến và được công nhận vì đóng góp của mình.

Giao tiếp mở và đảm bảo rằng tất cả nhân viên được lắng nghe và nhận thông tin một cách đầy đủ

Sự giao tiếp mở là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc tốt. Sếp cần tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy tự do để chia sẻ ý kiến, đóng góp ý tưởng và thể hiện quan điểm của mình.

Đồng thời, sếp cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên được lắng nghe và nhận thông tin một cách đầy đủ, từ những thông tin về mục tiêu công việc cho đến phản hồi về hiệu suất làm việc.

Đánh giá và động viên nhân viên thường xuyên để tạo động lực và phát triển cá nhân

Đánh giá và động viên nhân viên thường xuyên là một cách quan trọng để tạo động lực phát triển cá nhân. Sếp cần thể hiện sự công nhận và đánh giá công bằng với nhân viên dựa trên hiệu suất và thành tựu của họ.

Đồng thời, sếp cần động viên và khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực cá nhân thông qua các khóa đào tạo, mentorship hoặc cơ hội thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp. Sự đánh giá và động viên thường xuyên tạo ra một môi trường làm việc động lực và giúp nhân viên cảm thấy được định hướng và được đánh giá công bằng.

Sức mạnh của một tổ chức nằm trong con người. Nhân viên không chỉ là những người làm công việc, mà còn là những cá nhân có cảm xúc, hoài bão và khát vọng. Khi sếp hiểu và tôn trọng điều này, một thế giới mới mở ra – một thế giới nơi mà sự tương tác và hỗ trợ đồng nghiệp không chỉ là nhiệm vụ, mà là sự kiến tạo và cống hiến.

Hãy trở thành một người sếp tài ba, một người lãnh đạo đáng ngưỡng mộ và tạo ra những thay đổi tích cực trong cuộc sống của nhân viên.

Hãy xây dựng một môi trường làm việc tuyệt vời, nơi mà nhân viên có thể phát triển, thăng tiến và trải nghiệm sự hạnh phúc trong công việc. Vì khi nhân viên hạnh phúc, sự thành công không chỉ thuộc về họ mà còn thuộc về tổ chức và sếp.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | Theo VietnamWorks 

Không phù hợp với đủ kiểu cá tính của Sếp - Bỏ việc hay hóa giải Không phù hợp với đủ kiểu cá tính của Sếp - Bỏ việc hay hóa giải Không phù hợp với đủ kiểu cá tính của Sếp - Bỏ việc hay hóa giải Không phù hợp với đủ kiểu cá tính của Sếp - Bỏ việc hay hóa giải

Không phù hợp với đủ kiểu cá tính của Sếp – Bỏ việc hay hóa giải

Written by testmtrips on . Posted in Skills.

Một tác nhân nhân tiềm ẩn khiến nhiều người thoái chí nghỉ việc là do không thể hòa hợp với sếp. Vấn đề này tồn tại lâu ngày gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc và tổn hại đến sức khỏe của bạn. Nhiều người vẫn đang âm thầm chịu đựng hoặc loay hoay mãi chưa tìm được lối thoát cho mình. Bạn phải làm gì trong trường hợp này?

Không phù hợp với đủ kiểu cá tính của Sếp - Bỏ việc hay hóa giải

Không hợp với sếp có ảnh hưởng đến công việc?

Trong công việc, khả năng xử lý việc tốt là then chốt cho sự thành công. Tuy nhiên, chúng ta cần có mối quan hệ tốt với cấp trên để con đường sự nghiệp thuận buồm xuôi gió hơn.

Quả thật, trong môi trường làm việc đầy cạnh tranh như hiện nay, năng lực và mối quan hệ tốt với sếp luôn là hai yếu tố phải đồng hành song song với nhau.

Nhưng không phải ai cũng may mắn gặp được cấp trên tốt tính hay thấu hiểu nhân viên của mình. Chính vì thế, không ít những nhân viên âm thầm chịu đựng sự trái ngược trong tính cách của sếp với mình.

Nhưng “tức nước vỡ bờ”, đây cũng là nguyên nhân chính khiến nhiều người dứt áo ra đi nhiều nhất. Bởi không thể hòa hợp trong công việc còn ảnh hưởng trực tiếp lên tâm lý và sức khỏe của chính bạn.

Một nghiên cứu từ Trường kinh doanh Harvard và Đại học Stanford đã chỉ ra rằng, căng thẳng trong công việc ảnh hưởng đến sức khỏe con người tương tự việc nạp một lượng lớn khói thuốc lá thụ động.

Thế mới thấy, việc tưởng chừng bình thường này tác động tiêu cực đến sức khỏe con người vô cùng lớn. Nó như chất axit gặm nhấm sức khỏe và bào mòn nhiệt huyết làm việc của nhân viên.

Sếp của Ngân đã 50 tuổi, khá tốt bụng nhưng hay nổi cáu với nhân viên. Tuần đầu tiên vào làm, Ngân đã được nghe một tràng lớn tiếng từ sếp đến ngơ ngác.

Những ngày tiếp theo sau đó cũng không khá hơn, bởi khi áp lực công việc sếp cô hay dễ cáu gắt và lớn tiếng với cấp dưới.

Việc này tác động trực tiếp đến tinh thần, khiến Ngân bị áp lực và luôn tìm cách né tránh cấp trên mình. Không thể chịu đựng lâu dài, cô quyết định nghỉ việc.

Những trường hợp quyết định như Ngân không hề hiếm xảy ra. Bởi áp lực công việc đã đủ khiến người ta mệt mỏi, không thể hòa hợp công việc cùng sếp khiến tinh thần căng thẳng hơn. Về lâu dài, những tác động xấu này sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe nghiêm trọng. Thế nên, nhiều người chọn cách rời đi tìm ngôi nhà mới là điều dễ hiểu.

Tuy nhiên, con người với đa dạng tính cách khác nhau, nghỉ việc chỉ là cách trốn tránh tạm thời không phải là biện pháp hiệu quả. Bởi bạn chỉ có một khoảng thời gian tuổi trẻ để thử sức mình, không thể thấy khó bỏ cuộc và lãng phí thời khắc nhiệt huyết nhất của cuộc đời mình.

Đến với môi trường mới, đồng nghĩa với việc bạn phải xây dựng lại từ đầu. Vì thế, hãy suy nghĩ kỹ trước khi quyết định nhé.

Nỗ lực đến cùng trước khi từ bỏ.

Trên thực tế, không có con đường nào trải đầy hoa hồng. Muốn thành công, chúng ta cần phải tự rèn luyện bản thân mình vượt qua những thử thách.

Trong đó, hòa hợp với sếp cũng là một ải cần phải bước qua. Nếu bạn nghĩ cứ làm tốt việc của mình không quan tâm đến cấp trên, bạn đã lầm to.

Bởi sếp mới là người sau cùng đánh giá kết quả làm việc từ bạn. Bên cạnh đó, hiểu được tính sếp sẽ giúp công việc thuận lợi và nhận được sự đề bạt nhanh hơn.

Biết được điều đó, nhiều người luôn tìm cách xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên. Đây không phải là hành động cổ súy cho thói nịnh bợ lấy lòng sếp.

Để được cấp trên yêu quý và trọng dụng là cả một nghệ thuật. Chúng ta ngoài biết cách giao tiếp khéo, khả năng làm việc tốt mới có thể chiếm được sự tín nhiệm từ cấp trên. Nhiều người bỏ qua bước này nên sự nghiệp cứ mãi dậm chân tại chỗ.

Để đạt được tín nhiệm từ sếp, bạn cần biết cấp trên đang muốn gì. Đây là bước rất quan trọng. Bởi bạn phải hiểu được nó để xử lý vấn đề cho đúng.

Ví như : Cuối năm, những sản phẩm cũ của công ty còn ứ đọng nhiều. Nếu để càng lâu khả năng thu hồi vốn từ sản phẩm đó sẽ càng thấp. Nếu sếp đã đưa ra những chính sách nhằm đẩy hàng cũ tồn kho đi, bạn đừng ngại khó hỗ trợ sếp chào mời khách mua chúng.

Hành động này vừa giúp công ty tránh được rủi ro, vừa giúp sếp giải quyết được lo lắng trong lòng. Nếu vừa hoàn thành tốt doanh số, vừa giúp bán số lượng hàng cũ đi; bạn sẽ trở thành “người hùng” trong mắt cấp trên.

Những nỗ lực và cố gắng của bạn sẽ được sếp ghi nhận và đánh giá cao việc hỗ trợ tốt cho công ty giải quyết hàng tồn kho.

Chẳng sếp nào không thích nhân viên như thế cả. Vì thế, quan tâm đến suy nghĩ của sếp là cách tốt nhất để bạn lấy được lòng tin từ cấp trên. Có được sự trọng dụng đấy, con đường sự nghiệp của bạn sẽ sớm phất lên nhanh thôi.

Trên thực tế, chúng ta có rất nhiều cách để xử lý vấn đề gặp phải. Thay vì từ bỏ, người thành công luôn đương đầu và chấp nhận thử thách đến với mình.

Bởi đứng trước mọi vấn đề, bình tĩnh xử lý chúng sẽ giúp ta rèn luyện và trau dồi khả năng xử lý tình huống. Chúng ta không còn quá nhỏ để phụ thuộc vào gia đình.

Mỗi lần vấp ngã là một bài học mới. Ứng biến với từng tính cách khác nhau của sếp cũng là công việc cần xử lý. Chúng ta không thể mãi nghỉ việc chỉ để loay hoay lựa chọn sếp có tính cách phù hợp với mình. Lý do nghỉ việc đó thật ấu trĩ. Dù kết quả sau cùng thế nào, tôi vẫn khuyên bạn nên hết sức vùng vẫy và đón nhận vấn đề để giải quyết.

Chạy trốn trước khó khăn chỉ là cách giải quyết của kẻ thất bại. Nếu không muốn “tôi của năm 30 tuổi vẫn phải bấp bênh trong công việc”, hãy cố gắng hết mình hòa nhập với sếp trước khi từ bỏ bạn nhé.

Trong công việc, thử thách tựa như những đợt sóng ngoài khơi. Người càng mang chí lớn phải chấp nhận khó khăn nhiều hơn.

Nếu bạn chèo lái con thuyền tốt, thành quả chắc chắn sẽ đến với bạn. Vì thế, tôi hy vọng bạn sẽ đủ bản lĩnh để vượt qua trước khi chấp nhận buông xuôi.

Hy vọng những chia sẻ trên sẽ góp thêm động lực cho những ai đang gặp khó khăn tương tự giải quyết được khúc mắc trong lòng mình.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn (Theo HR Insider)

DEI - Công thức để níu chân nhân viên trong bối cảnh kinh doanh mới DEI - Công thức để níu chân nhân viên trong bối cảnh kinh doanh mới DEI - Công thức để níu chân nhân viên trong bối cảnh kinh doanh mới

DEI – Công thức để níu chân nhân viên trong bối cảnh kinh doanh mới

Written by testmtrips on . Posted in Business, Leader.

Nhân viên của bạn ngày nay không chỉ cần lương, họ muốn được làm việc ở những nơi họ thuộc về, nơi có thể đáp ứng được những giá trị và mục đích sống của họ.

DEI - Công thức để níu chân nhân viên trong bối cảnh kinh doanh mới
Source: Entrepreneur

Thị trường việc làm đang phải chứng kiến “làn sóng từ chức vĩ đại” hiện diễn ra trên phạm vi toàn cầu, có nhiều lý do khác nhau khiến người lao động đang suy nghĩ lại về cách họ làm việc tại các doanh nghiệp.

Trong khi mức lương trước giờ vẫn là ưu tiên hàng đầu, thậm chí là yếu tố quyết định, giờ đây, người lao động cần nhiều thứ hơn từ các doanh nghiệp nơi họ chọn làm việc.

Trước bối cảnh này, D-E-I tức đa dạng – công bằng và hoà nhập được xem là chiến lược thông minh của các doanh nghiệp nhằm mục tiêu thu hút và giữ chân nhân viên.

Trong khi Microsoft cam kết sự phát triển gắn liền với tính bền vững để thu hút các giá trị của nhân viên, nhiều doanh nghiệp khác chọn các cách thức làm việc linh hoạt để đáp ứng nhu cầu mới của nhân viên của họ.

Sự đa dạng, công bằng và hòa nhập tại nơi làm việc khộng chỉ cần sự sẵn sàng từ các nhân viên, nó thực sự đòi hỏi sự nỗ lực, minh bạch và trách nhiệm giải trình từ phía các nhà lãnh đạo.

Các tổ chức theo đuổi D-E-I ngoài việc có thể giảm thiểu tối đa làn sóng từ chức vĩ đại, họ còn tạo ra một môi trường nơi nhân viên muốn gắn bó, cống hiến và tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp.

Hãy cởi mở tâm trí.

Nhiều tổ chức trên thế giới, từ phong trào nhằm chống lại sự phân biệt chủng tộc, hay phân biệt nam nữ, họ ngày càng hướng đến sự công bằng và toàn diện trong tổ chức của mình.

Để có thể phát triển và tận dụng được điều này, yêu cầu đầu tiên đối với các nhà lãnh đạo là nuôi dưỡng một tâm hồn cởi mở và luôn sẵn sàng chào đón những cái mới.

Mục tiêu của cách tiếp cận này là giảm thiểu các thành kiến vô thức hay chủ nghĩa duy ý chí và đặt những câu hỏi mang tính phản biện sâu hơn.

Trên thực tế, cách tiếp cận theo hướng tư duy mở có nghĩa là thực hiện việc suy nghĩ theo những cách mang tính thực tiễn cao tại tổ chức. Đối với mỗi vị trí tuyển dụng, bạn có thể tự hỏi “liệu chúng ta có bất cứ cơ hội nào để tạo ra sự khác biệt với vị trí hay nhân viên này hay không?”

Khi các doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn trong việc lấp đầy các vị trí tuyển dụng và ngày càng có nhiều nhân viên cân nhắc nghỉ việc, bây giờ là thời điểm tối ưu để các nhà lãnh đạo phải thay đổi, từ việc phỏng vấn đến quy trình thăng tiến – và nhiều thứ khác.

Cởi mở về chính sách hay dữ liệu.

Về cơ bản, bộ phận nhân sự được xây dựng để bảo vệ thông tin. Các tổ chức thường tin rằng họ có thể tránh được các vụ kiện cáo hay những lùm xùm khác bằng cách giữ kín các dữ liệu doanh nghiệp vốn nhạy cảm.

Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh doanh lúc bấy giờ, thiếu đi sự minh bạch lại là một rào cản lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp.

Trên thực tế, không chỉ các nhà đầu tư hay cổ đông mới đòi hỏi sự minh bạch từ phía các doanh nghiệp, những khách hàng đầy trách nhiệm với các giá trị của bản thân giờ đây cũng đòi hỏi điều này. Họ muốn ủng hộ cho những thương hiệu mà họ thực sự hiểu và tin tưởng.

Đối với những người lao động hay nhân viên, họ cũng ngày càng chú ý đến việc liệu các hành động của doanh nghiệp có phù hợp với các tuyên bố của chính họ hay không, họ có xu hướng nhìn vào cách hành xử của các nhà lãnh đạo cấp cao để ra kết luận cuối cùng.

Theo một khảo sát của CNBC, gần 80% số người được khảo sát cho biết họ muốn làm việc cho một doanh nghiệp coi trọng sự đa dạng, công bằng và hòa nhập (D-E-I).

Bằng cách cởi mở về chính sách, về các dữ liệu cần thiết, các tổ chức có thể xác định xem thứ mà họ cần giải quyết thuộc về hành vi hay cấu trúc trong tổ chức – hay là cả hai – điều kiện tiên quyết để đáp ứng các mục tiêu của D-E-I.

Và cởi mở cả tấm lòng.

Trong bối cảnh đại dịch, khi người lao động nói chung đang buộc phải “cách xa nhau” hơn, họ đang cần hơn hết sự cởi mở và chia sẻ từ doanh nghiệp.

Đối với người sử dụng lao động, điều tối quan trọng là phải tạo ra một môi trường làm việc nơi mà mọi người cảm thấy an toàn với các cuộc nói chuyện hay chia sẻ của mình. Thứ mà họ nên có là sự cởi mở, sự trải lòng, nơi mà mọi người tìm thấy sự kết nối với các tầm nhìn, giá trị và mục đích của doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo cũng cần phải trở thành những tấm gương để các nhân viên trong tổ chức nhìn vào. Một phần của vấn đề này là để hạn chế các hành vi có hại, một phần khác là hạn chế sự xung đột và tôn vinh sự tử tế trong tổ chức.

Nếu các nhà lãnh đạo có thể làm được điều này bằng sự khiêm tốn và đồng cảm, một làn sóng tinh thần mạnh mẽ sẽ được thiết lập trong tổ chức của họ.

Chiến lược xây dựng một doanh nghiệp toàn diện và hoà nhập không thể tách biệt từ bộ phận nhân sự, nó cần phải được xây dựng từ toàn bộ các nhân viên và phòng ban trong tổ chức, mọi người trong tổ chức cần phải nhận thấy rằng họ là một thành phần không thể thiếu trong chính “ngôi nhà” của họ.

Khi nhân viên từ khắp mọi nơi trên thế giới không chỉ tìm kiếm một công việc mà còn cần phải mang lại cho họ cảm giác được kết nối sâu sắc hơn, việc xây dựng một cộng đồng đa dạng, hòa nhập và bình đẳng là chiến lược sống còn của các doanh nghiệp.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Nếu muốn tăng lương - Tôi nên làm gì? Nếu muốn tăng lương - Tôi nên làm gì? Nếu muốn tăng lương - Tôi nên làm gì?

Nếu muốn tăng lương – Tôi nên làm gì?

Written by testmtrips on . Posted in Skills.

Được trả lương tương xứng với kinh nghiệm, năng lực của bạn là một phần vô cùng quan trọng trong công việc.

Nếu muốn tăng lương - Tôi nên làm gì?
Source: ShutterStock

Điều này vừa thể hiện sự công bằng, vừa là động lực phát triển trong tương lai. Đàm phán đề nghị tăng lương sao cho phù hợp, đúng chừng mực và được chấp thuận là không dễ dàng. Dưới đây là những gì bạn cần suy ngẫm và lập luận hợp lý để thuyết phục cấp trên.

Cân nhắc thời điểm.

Bạn cần xem xét thời điểm phù hợp với tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh của công ty cũng như với cuộc trò chuyện diễn ra. Hãy cân nhắc về những gì đang diễn ra tại giai đoạn này.

Nếu đó là khoảng thời gian mọi người đang gặp khó khăn trong kinh doanh, không thu được nhiều lợi nhuận và chịu đựng nhiều tác động tiêu cực từ khủng hoảng kinh tế hay giảm tốc độ tăng trưởng do covid-19, bạn có thể không nên đề nghị tăng lương vào lúc này.

Thêm vào đó, nếu cấp trên công ty bạn đang giải quyết các vấn đề như sa thải, điều chỉnh lại bộ máy công ty hoặc đang giải quyết các bê bối liên quan, bạn cần kiên nhẫn đợi thêm một thời gian khi mọi chuyện ổn thỏa hơn.

Người sáng lập của Salary Coaching.com, ông Olivia Jaras,  cho biết: “Có lẽ đây là lúc bạn cần đồng cảm với anh ấy hoặc cô ấy, xây dựng sự tin cậy. Điều đó có thể tạo tiền đề cho một cuộc đàm phán trong một vài tháng nữa, như vậy sẽ tốt hơn cho bạn”.

Xem xét lại công việc của mình.

Thỏa thuận tăng lương yêu cầu bạn phải đưa ra được những lý do hợp lý, khách quan và thuyết phục thì mới nhận được sự chấp thuận.

Xem xét lại công việc của bạn đồng nghĩa với việc tìm hiểu vị thế, mức lương của nó trên thị trường lao động, về khối lượng công việc bạn nhận được mỗi ngày, biểu hiện hay giá trị đóng góp của bạn cho công ty, và cả những đánh giá, nhận xét của đồng nghiệp, cấp trên về bạn trong thời gian qua.

Có sự tìm hiểu kỹ một lần nữa về sơ yếu lý lịch bản thân cũng như mô tả yêu cầu công việc của vị trí bạn sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn toàn diện về những gì bạn đang làm.

Khi đó, bạn sẽ biết được trong quá trình làm việc, kinh nghiệm và kiến thức, kỹ năng của bạn được nâng cao hơn trước như thế nào, được đào tạo thêm những khía cạnh khác ra sao.

Thấu hiểu quan điểm của cấp trên.

Khi tất cả thông tin tìm hiểu về tình hình công ty cũng như bản thân bạn một cách cụ thể, tường tận, đồng nghĩa với việc bạn đã bước đầu hoàn thành những hành trang đầu tiên. Ở bước tiếp theo, bạn phải thấu hiểu quan điểm của cấp trên, tức là những nhận định và ánh nhìn của cấp trên về bạn, đứng ở vị trí của họ.

Đứng ở khía cạnh này, bạn có thể liệt kê ra được những nguyên do mà họ có thể từ chối tăng lương cho bạn từ đó bạn chuẩn bị được sự phản hồi, phản biện của mình để thuyết phục họ. Dự đoán những gì sẽ xảy ra trong cuộc đối thoại sẽ giúp bạn tìm được hướng giải quyết trước khi nó xảy ra và đối phó với nó hiệu quả.

Giữ thái độ chuyên nghiệp.

Tránh những ý kiến, quan điểm mang tính cá nhân đồng thời luôn giữ thái độ tích cực, biết bày tỏ nhưng cũng biết lắng nghe và tôn trọng phản hồi của đối phương.

Một lý do có thể không được cảm thông như bạn phải nuôi 5 đứa trẻ và bạn cần một khoản thu nhập lớn hơn để chăm lo cho chúng tốt hơn, hay sự bấp bênh trong mức lương giữa bạn và đồng nghiệp.

Mặc dù những lý do này có thể thực sự tồn tại trong cuộc sống thực của bạn, nhưng đây không phải là nguyên nhân đề nghị tăng lương hợp lý và chuyên nghiệp.

Bạn nên khai thác lý do đến từ năng lực bản thân hay khối lượng công việc, những giá trị bạn đã đóng góp vào công ty.

Suy nghĩ hướng đi lâu dài.

Đàm phán đề nghị tăng lương không phải lúc nào cũng như mong đợi và bạn nên chuẩn bị cho tình huống xấu nhất. Nhận được câu trả lời “Không” là điều hoàn toàn có thể xảy ra.

Điều quan trọng là bạn biết cách chấp nhận một cách tích cực và suy nghĩ về những gì mình cần cải thiện để hướng đến kết quả tốt hơn trong tương lai.

Hãy kết thúc cuộc đối thoại với cấp trên bằng thái độ tích cực như lời cảm ơn và nụ cười. Và cũng thể hiện với họ rằng bạn vẫn giữ năng suất làm việc bình thường và thậm chí tốt hơn, đóng góp nhiều hơn chứ không vì điều này mà chán nản.

“Bạn phải có chiến lược về cách bạn tiến hành cuộc thảo luận đó”, Alex Twersky, người đồng sáng lập Resume Deli, một công ty dịch vụ sơ yếu lý lịch và sự nghiệp cho biết.

“Bạn không nên quá khắt khe. Bạn cần trở nên chuyên nghiệp, kiên nhẫn, hợp tác và xây dựng. Đây cũng có thể là một cơ hội để bạn yêu cầu phản hồi và suy nghĩ về những kỹ năng bạn có thể cải thiện để có thể nhận được một cơ hội tăng lương khác tốt hơn”, Alex Twersky nói.

Tóm lại, bạn cần phải có sự chuẩn bị chu đáo từ những gì bản thân sở hữu, cho đến những lập luận và lời cần nói lúc đề nghị tăng lương. Điều quan trọng nhất bạn cần cân nhắc vẫn chính là những giá trị đóng góp của bạn vào sự phát triển và đi lên của công ty.

Tăng lương đồng nghĩa với tăng trách nhiệm, tăng nỗ lực và tăng hiệu suất công việc sao cho tương xứng với giá trị, phù hợp với vai trò trong công ty.

Vì vậy, dù kết quả của việc tăng lương là lời từ chối, bạn cũng hãy cố gắng hoàn thiện bản thân, trau dồi thêm nhiều kiến thức, kỹ năng để thành công hơn trên con đường sự nghiệp của mình

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Những người sếp 37 tuổi sợ nhân viên 23 tuổi Những người sếp 37 tuổi sợ nhân viên 23 tuổi Những người sếp 37 tuổi sợ nhân viên 23 tuổi Những người sếp 37 tuổi sợ nhân viên 23 tuổi

Những người Sếp 37 tuổi sợ nhân viên 23 tuổi

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

So với những thế hệ trước, các nhân viên Gen Z có nhiều khác biệt về phong cách, tư tưởng, suy nghĩ và không ngần ngại thể hiện quan điểm của bản thân.

Những người sếp 37 tuổi sợ nhân viên 23 tuổi
Source: Crello

Là người thuộc thế hệ Millennials, thường xuyên truy cập các nền tảng video, Jessica Fain (34 tuổi, giám đốc sản phẩm tại công ty công nghệ) biết những chiếc quần jeans bó sát đang trên đà “tuyệt chủng”.

Tuy nhiên, khi nghe rằng đến những biểu tượng cảm xúc trên mạng xã hội mà cô yêu thích, ví dụ như biểu tượng “cười ra nước mắt”, cũng đang bị xem là lỗi thời, Fain quyết định tìm hiểu nguyên nhân từ những đồng nghiệp cấp dưới, theo New York Times.

“Đúng vậy, tôi chỉ dùng biểu tượng cảm xúc này khi làm việc cho chuyên nghiệp thôi”, một nhân viên trẻ tuổi nói với Fain.

Không thể phủ nhận rằng sự chuyển giao thế hệ đang diễn ra, các nhóm nhân viên mới đang định hình lại những tiêu chuẩn và phong cách ở nơi làm việc.

Họ cũng không ngần ngại đặt câu hỏi về mọi thứ, từ cách làm việc cổ hủ của những quản lý lớn tuổi hơn đến quan điểm về công việc.

Khác biệt.

Tại một doanh nghiệp bán lẻ ở New York, nhiều nhà quản lý đau đầu khi gặp những nhân viên trẻ muốn được nghỉ có lương khi mắc chứng lo âu hoặc bị đau bụng kinh.

Ở doanh nghiệp khác, một nhân viên Gen Z đặt câu hỏi tại sao cấp trên mong đợi cô làm việc tiêu chuẩn một ngày 8 tiếng trong khi cô có thể hoàn thành nhiệm vụ trong buổi chiều.

“Những người trẻ này đang giải quyết các vấn đề, họ kiểu như: ‘Này mọi người, hóa ra chúng ta không cần làm đúng như những gì mấy người già này bảo.

Thực ra chúng ta có thể làm bất cứ điều gì mình muốn và thành công’. Còn mấy người già chúng tôi kiểu: ‘Chuyện gì đang xảy ra vậy?'”, Colin Guinn (41 tuổi), đồng sáng lập công ty Hangar Technology, nói.

Trong khi nhiều người ở độ tuổi 20 thấy khó chịu với những xu hướng đã cũ của nhóm người lớn tuổi hơn, không ít người trẻ táo bạo đang bắt đầu định hướng thị hiếu.

Một số thành viên Gen Z, được định nghĩa là những người sinh từ năm 1997 đến 2012, nhanh chóng khẳng định điều này.

Ziad Ahmed (22 tuổi), nhà sáng lập và giám đốc điều hành công ty marketing JUV Consulting, nhớ lại lần phát biểu ở một hội nghị. Khi đó, một cô gái Gen Z đang là nhân viên cấp thấp nói với anh rằng cô không đồng tình cách làm việc của cấp trên.

“Anh có lời khuyên nào cho công ty chúng tôi không”, cô gái hỏi.

“Bạn hãy trở thành phó chủ tịch, thay vì chỉ là một thực tập sinh”, Ahmed đáp.

Gen Z không ngần ngại.

Millennials cho thấy một thế hệ người lao động bước vào môi trường làm việc trong và sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, luôn cảm thấy may mắn khi có được bất kỳ công việc nào. Trong khi đó, Gen Z bắt đầu sự nghiệp ở một cuộc khủng hoảng mới: Covid-19, ảnh hưởng đến giờ giấc, địa điểm và cách mọi người làm việc.

Hiện nay, sự mâu thuẫn giữa các thế hệ đặc biệt rõ ràng, nhất là trong những công ty điều hành bởi Millennials và hướng đến phục vụ nhóm này.

Khi tuyển dụng nhân viên Gen Z, Gabe Kennedy (30 tuổi), người sáng lập thương hiệu thực phẩm bổ sung Plant People, nhận thấy một số người không chấp nhận thói quen làm việc cứng nhắc, vốn quen thuộc với nhóm 10 nhân viên hầu hết thuộc thế hệ Millennials của anh.

Kennedy và người đồng sáng lập công ty đã quen với việc làm đến khuya ở văn phòng, phân tích phản hồi của khách hàng và cùng ăn đêm. Các nhân viên ở nhóm trẻ nhất trong công ty thì thích tự sắp xếp giờ làm việc của mình.

Trong buổi phỏng vấn vị trí nhân viên toàn thời gian, một ứng viên Gen Z từng hỏi Kennedy liệu cô có thể nghỉ ngơi một ngày sau khi hoàn thành việc được giao hay không. Anh đã trả lời rằng với vị trí làm việc này, cấp trên mong đợi cô sẽ làm việc 9h đến 17h.

Trước đây, Ali Kriegsman (30 tuổi), đồng sáng lập công ty Bulletin, không chắc nên phản hồi ra sao khi các nữ nhân viên Gen Z khăng khăng muốn nghỉ phép vài ngày vì bị đau bụng kinh hay gặp vấn đề sức khỏe tâm thần.

“Hôm nay tôi thấy tinh thần không tốt lắm, tôi sẽ không đi làm”, tin nhắn gửi đến Kriegsman.

Theo bản năng, Kriegsman muốn tán dương ý thức bảo vệ sức khỏe đó song chính cô cũng biết rằng thời gian nghỉ được trả lương của họ có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty.

“Là người quản lý, đôi lúc tôi cũng muốn hoãn lại công việc khi kỳ kinh nguyệt tới gây khó chịu. Tuy nhiên, ở vị trí của mình, tôi phải vượt qua điều đó”.

Các nhà quản lý như Kriegsman hiểu rõ xu hướng Gen Z bảo vệ sức khỏe của mình, cố gắng cân bằng giữa công việc và cuộc sống song một số vẫn bị bối rối khi những mong muốn đó được thể hiện quá thẳng thắn. Nói cách khác, họ không quen với hình ảnh thứ bậc trong môi trường làm việc không được tuân theo.

Đổi mới văn hóa nơi công sở.

Nhiều nhà quản lý cảm thấy việc bỏ qua khoảng cách giữa những người trẻ và nhóm nhiều tuổi hơn không phải là một lựa chọn, muốn hay không. Nó định hình lại việc tuyển dụng, hoạt động tiếp thị hay thậm chí là cách các công ty phản hồi trước những vấn đề xã hội.

Rodriguez là một trong số nhiều nhà quản lý cho rằng các nhân viên Gen Z là những người đầu tiên và lớn tiếng nhất trong việc thúc giục các doanh nghiệp thể hiện sự ủng hộ với các cuộc biểu tình sau vụ việc của George Floyd.

Đối với nhiều lãnh đạo doanh nghiệp, điều này còn khiến họ cân nhắc đưa ra các điều chỉnh sau nhiều thập kỷ, khi các doanh nghiệp hầu như im lặng trước sự bất bình đẳng chủng tộc ở cả trong và ngoài văn phòng, dù một số vẫn phải xoay xở để cân bằng nhu cầu thể hiện quan điểm chính trị của nhân viên với hình ảnh công ty.

Tại nhiều doanh nghiệp, nhân viên Gen Z cũng hỗ trợ thúc đẩy văn hóa nội bộ, giúp mọi người gắn kết hơn. Emily Fletcher (42 tuổi), điều hành trung tâm thiền Ziva Meditation, cho biết văn hóa công ty cô đã thoải mái hơn kể từ khi nhân viên già nhất, 48 tuổi, nghỉ việc.

“Giờ thì mọi người thoải mái thể hiện bản thân hơn, có thể ‘dị’ một chút cũng được”.

Xem thêm:

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Học được gì từ chính sách tuyển dụng và sa thải của Elon Musk Học được gì từ chính sách tuyển dụng và sa thải của Elon Musk Học được gì từ chính sách tuyển dụng và sa thải của Elon Musk Học được gì từ chính sách tuyển dụng và sa thải của Elon Musk

Học được gì từ chính sách tuyển dụng và sa thải của Elon Musk

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Phát hiện những hành vi độc hại này từ các nhân viên có thể bảo vệ doanh nghiệp chống lại một môi trường làm việc với nhiều mâu thuẫn.

Học được gì từ chính sách tuyển dụng và sa thải của Elon Musk
Elon Musk. Getty Images

Năm 2007, vị giáo sư danh tiếng Robert Sutton của Stanford đã viết cuốn sách The No A-hole Rule, một cuốn sách được xuất phát từ một bài luận mà ông từng viết cho Harvard Business Review ba năm trước đó.

Nội dung của Sutton nói về sự xuất hiện của các “quy tắc không lỗ hổng” liên quan đến những hành vi độc hại tại nơi làm việc vốn đang làm hủy hoại tinh thần, năng suất và sự cộng tác của nhân viên. Ông viết:

“Khi nói đến việc tuyển dụng và thăng chức cho nhân viên nói chung, một ý tưởng tuy đơn giản nhưng lại mang tính cách mạng đang được áp dụng trong hàng ngũ quản lý: “quy tắc không lỗ hổng. Các tổ chức không nên tha thứ cho những kẻ đang mang lại sự sợ hãi và xấu xí trong tổ chức.”

Quy tắc không lỗ hổng của Elon Musk.

Với những gì mà quy tắc này có thể mang lại, nó đang dần trở nên thịnh hành đối với những người sáng lập của các công ty khởi nghiệp nhằm mục tiêu đảm bảo sự phù hợp về văn hóa của tổ chức. Elon Musk, CEO của SpaceX và Tesla, là một trong số đó.

Trong một cuộc phỏng vấn năm 2008 về quốc gia đổi mới của Henry Ford, người phỏng vấn Barry Hurd đã hỏi Elon Musk rằng: “Bạn sẽ tìm kiếm điều gì ở một người hay nhân viên nào đó?” và đây là những gì mà Elon Musk đã trả lời:

“Nói chung, tôi tìm kiếm một người có thái độ tích cực, dễ dàng khi làm việc với họ và cũng tự hỏi mọi người có muốn làm việc với người đó không?

Điều rất quan trọng là bạn phải thích những người bạn làm việc cùng, nếu không thì công việc và cuộc sống của bạn sẽ khá khốn khổ.

Và trên thực tế, chúng tôi áp dụng chính sách không lỗ hổng một cách nghiêm ngặt tại SpaceX. Chúng tôi sa thải mọi người nếu họ vi phạm. Tất nhiên, trước đó chúng tôi sẽ đưa ra một ít cảnh báo cho họ. Nhưng nếu họ tiếp tục là một lỗ hổng, thì họ sẽ bị sa thải.”

Elon Musk nổi tiếng là người có tầm nhìn xa trông rộng về công nghệ với khả năng đánh giá tài năng và tuyển chọn người phù hợp để làm việc cho mình. Và chính sách không có bất cứ lỗ hổng nào trong tổ chức của ông vẫn là một khía cạnh quan trọng mà ông dựa vào để tuyển dụng, thăng tiến và sa thải nhân viên.

Chủ tịch của SpaceX, Bà Gwynne Shotwell, người đã tham gia cùng Elon Musk từ những năng 2002 nói: “Những loại người này – một lỗ hổng – sẽ làm gián đoạn những người khác, họ tạo ra một môi trường với nhiều mâu thuẫn và sự thù hận, nơi mà sẽ không ai muốn đóng góp cho tổ chức.”

Dưới đây là những dấu hiệu của “một lỗ hổng”.

1. Chối bỏ trách nhiệm và đổ lỗi.

Một câu nói phổ biến thoát ra từ một nhân viên độc hại hay một lỗ hổng có thể là: “Đó không phải là trách nhiệm của tôi…hay Tôi không có trách nhiệm…” Họ muốn tách mình ra khỏi cụm từ trách nhiệm và đổ lỗi cho nơi khác để bảo vệ mình bằng mọi giá.

Việc thừa nhận những sai lầm, điều thực sự có lợi cho họ trong việc xây dựng sự kết nối và tăng cường lòng tin với các đồng nghiệp, là một khái niệm rất xa lạ.

2. Chần chừ.

Tất cả chúng ta đều phải chịu đựng sự trì hoãn hay chần chừ dưới nhiều hình thức khác nhau. Nhưng theo nhiều nghiên cứu, những người hay trì hoãn thường nói dối với chính bản thân họ để né tránh trách nhiệm, điều này làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh.

3. Người thích nói chuyện phiếm.

Những câu chuyện phiếm mang tính xã hội được truyền tải một cách thân thiện ở nơi làm việc là điều hết sức bình thường, nhưng có quá nhiều câu chuyện phiếm sẽ làm tổn hại đến danh tiếng của doanh nghiệp và gây ảnh hưởng tiêu cực đến cả những cá nhân có liên quan lẫn tổ chức nói chung.

Rất nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới đang nỗ lực để hạn chế những lỗ hổng này trong tổ chức của họ. Bạn cần để ý tới những nhóm nhân viên bất mãn đang tích cực giải quyết những nỗi bất hạnh đầy độc hại của họ.

4. Những hành vi đáng xấu hổ.

Trong cuốn Toxic Workplace, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu và chỉ ra rằng, những hành vi xấu hổ đang mang lại nhiều sự độc hại tại nơi làm việc.

Những hành vi xấu hổ bao gồm sự sỉ nhục, mỉa mai, nói xấu và móc lỗi. Những hành vi được xem là các lỗ hổng này được xem là những rào cản làm cản trở các doanh nghiệp trong việc tạo ra một môi trường tôn trọng lẫn nhau, một môi trường mà ở đó mọi người luôn nỗ lực để tạo ra những kết quả kinh doanh tích cực.

Với tư cách là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn cần nâng cao nhận thức về vấn đề, chủ động lên tiếng để xử lý những ai vi phạm, tạo ra một nền văn hóa tích cực và bền vững.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Tại sao những ông chủ thông minh không bao giờ “níu kéo” khi nhân viên nghỉ việc

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Đâu là thời điểm tốt nhất để khiến nhân viên muốn ở lại? Rất lâu trước khi họ nghĩ đến việc tìm kiếm một công việc khác.

Getty Images

Một nhân viên giỏi – một người có thành tích trên mức trung bình, nhưng không phải là một siêu sao – đã thông báo với tôi là cậu ấy muốn nghỉ việc. Tôi đã đề cập điều này với sếp của mình vào cuối ngày hôm đó.

Anh ấy hỏi tôi: “Có phải là vì vấn đề thu nhập không?”

Tôi nói: “Tôi chắc chắn rằng tiền hay thu nhập là một yếu tố, tuy nhiên cậu ấy nói với tôi là cậu ấy muốn tìm một công việc gần nhà hơn. Và cậu ấy cũng sẽ không phải làm việc nhiều vào cuối tuần như ở công ty chúng ta nữa.”

Sếp tôi hỏi tôi, “Vậy cậu có giải pháp gì không?”. Tôi nói: “Chúng ta thử đề nghị tăng cho cậu ấy 10% lương và xem liệu cậu ấy có ở lại không.”

Tôi hỏi tiếp: “Anh có tăng lương cho cậu ấy sáu tháng trước không?”

Sếp tôi lắc đầu và nói là không.

Và kết quả là…cậu ấy chỉ làm đúng một năm.

Giữ chân nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Việc để mất đi những nhân viên tài năng có thể khiến cho mọi thứ trở nên tồi tệ hơn – và do đó không ít những ông chủ sẽ phản đối hoặc níu kéo họ ở lại ở những phút cuối cùng.

Tuy nhiên…bạn không nên làm như vậy. Hay đừng chờ đến khi nhân viên nghỉ việc mới có những hành động mà đáng lẽ ra bạn nên làm trước đó.

Nhân viên không còn trung thành và hiệu quả.

Mặc dù ý định níu kéo của bạn có thể là tốt, nhưng bạn thực sự có thể khiến nhân viên của mình trở nên bất đồng hơn.

Theo một cuộc khảo sát hơn 100 giám đốc nhân sự liên quan đến những nhân viên chấp nhận sự níu kéo và đồng ý ở lại với doanh nghiệp:

  • Khoảng 60 đến 80% các nhà lãnh đạo cấp cao nói rằng trải nghiệm của nhân viên tại doanh nghiệp trở nên kém hơn, họ mất đi lòng tin với doanh nghiệp và danh tiếng của doanh nghiệp cũng bị tổn hại không kém.
  • Gần 80% trong số họ thiếu sự tin tưởng vào các lãnh đạo cấp cao trong công ty.
  • Mặc dù họ ở lại, gần 2/3 trong số họ được coi là ít trung thành hơn.

Nói tóm lại, với tư cách là chủ doanh nghiệp bạn đừng nên để xảy ra việc những nhân viên tài năng muốn nghỉ việc. Và nếu trong trường hợp họ không còn muốn ở lại, thay vì níu kéo, hãy để họ ra đi.

Doanh nghiệp sẽ có thêm nhiều bất lợi.

Theo cùng một cuộc khảo sát, rất ít nhân viên đồng ý ở lại vì được níu kéo. Một người trả lời trong nghiên cứu cho biết, “Theo kinh nghiệm của tôi, những người đồng ý ở lại sau níu kéo thường sẽ không làm việc hết mình sau đó.”

Và nếu họ đồng ý ở lại thì cũng thường chỉ trong một khoảng thời gian ngắn hạn – “ai đó đã muốn rời đi thì cuối cùng cũng sẽ ra đi.”

Một người khác nói thêm, “Theo quan sát của tôi, những người đồng ý ở lại cũng sẽ sớm ra đi, cho dù đó là một năm hay hai năm.”

Bên cạnh đó, theo một số cuộc khảo sát gần đây cho thấy hơn một nửa số người được hỏi bỏ việc vì sếp của họ và thêm 1/3 trong số họ đang cân nhắc nghỉ việc vì sếp của họ.

Những người bỏ việc thực sự không phải bỏ công việc của họ mà là bỏ người quản lý của họ. Việc trả thêm lương hay những phúc lợi khác sẽ không thể níu kéo họ và về lâu dài, một mối quan hệ kém chuyên nghiệp sẽ được hình thành.

Là nhà lãnh đạo, bạn cần giải quyết những vấn đề đó trước khi nhân viên của bạn bắt đầu có ý định tìm kiếm một công việc khác.

Cũng như nhân viên của bạn, họ sẽ không quan tâm đến doanh nghiệp của bạn cho đến khi doanh nghiệp của bạn quan tâm đến họ, nếu bạn muốn có những nhân viên trung thành – trước tiên bạn phải trung thành với họ.

Hãy là một người sếp tuyệt vời.

Hãy tích cực, khuyến khích, làm việc chăm chỉ và không ngừng tìm cách cải thiện kỹ năng và sự nghiệp của nhân viên.

Không ngừng tìm kiếm các cơ hội để cho phép nhân viên mở rộng kỹ năng và tiếp tục tỏa sáng trong doanh nghiệp.

Hỏi về mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn của họ và tạo cơ hội giúp họ đạt được mục tiêu đó.

Nếu bạn đã làm như vậy, và nhân viên vẫn muốn rời đi? Thay vì níu kéo hãy chúc họ may mắn. Mặc dù bạn có thể thất vọng, nhưng ít nhất bạn biết rằng bạn đã làm tất cả những gì bạn có thể.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Nhân viên không muốn bị so sánh với người khác khi đánh giá hiệu suất công việc

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Tại sao nhân viên ghét đánh giá hiệu suất? Có thể bởi vì, theo các cuộc khảo sát, hầu hết họ đều cảm thấy không công bằng.

Theo một cuộc khảo sát 1.000 công ty trong danh sách Fortune do CEB thực hiện, 66% nhân viên rất không hài lòng với những đánh giá về hiệu suất công việc mà họ nhận được trong tổ chức của mình.

Đáng chú ý hơn, 65% nhân viên tin rằng đánh giá hiệu suất thậm chí không liên quan đến công việc của họ.

Nghiên cứu của CEB cho biết khi chúng ta tính đến số tiền mà các tổ chức đang đầu tư vào công nghệ đánh giá hiệu suất của họ và lượng thời gian mà các nhà quản lý đang dành ra để đánh giá nhân viên của họ, trung bình các tổ chức ở Mỹ chi 3.000 USD mỗi năm cho mỗi nhân viên.

Điều này ngầm chỉ ra rằng hàng tỷ đô la được chi tiêu trên khắp nước Mỹ vì hơn 90% các doanh nghiệp ở Mỹ thực hiện đánh giá hiệu suất nhân viên ít nhất một lần một năm.

Tại sao nhân viên lại rất thất vọng về cách họ được đánh giá, mặc dù đã dành tất cả thời gian và tiền bạc cho những đánh giá này? Các doanh nghiệp còn thiếu những gì?

Một nhóm nghiên cứu của các giáo sư và tiến sỹ của trường kinh doanh Columbia (Columbia Business School) tin rằng một manh mối nằm ở thực tế là 71% nhân viên của các doanh nghiệp Mỹ nghĩ rằng đánh giá của họ có vấn đề và không công bằng.

Công bằng vốn là trọng tâm của việc nâng cao trải nghiệm làm việc của nhân viên. Nó mang lại nhiều lợi ích như sự hài lòng của nhân viên với công việc hay cam kết với doanh nghiệp của họ.

Trong bối cảnh đánh giá hiệu suất, khi mọi người tin rằng kết quả đánh giá của họ tương xứng với mức độ họ đã cống hiến, họ có khả năng coi các đánh giá đó là công bằng.

Nhưng còn rất nhiều điều khác trong nhận thức của mọi người về sự công bằng. Cụ thể, nhân viên sẽ nhận thấy sự công bằng của các quy trình đánh giá khi họ cảm thấy được liên quan và tôn trọng.

Họ cũng coi là công bằng khi các đánh giá của họ là chính xác và được thực hiện dựa trên các nguyên tắc đạo đức và luân lý.

Khi nhân viên nhận thức được sự công bằng trong các quy trình đánh giá, họ có nhiều khả năng chấp nhận các đánh giá của mình hơn, trong các trường hợp đó, họ sẽ xem xét các thông tin có trong các đánh giá và tự tạo động lực cho bản thân.

Khi đó, câu hỏi đối với các tổ chức hay doanh nghiệp là: có thể làm gì để tăng cường nhận thức về sự công bằng trong quy trình đánh giá hiệu suất?

Nhóm nghiên cứu từ trường kinh doanh Columbia cho thấy rằng động lực quan trọng của sự công bằng trong quá trình đánh giá hiệu suất là điểm tham chiếu (reference point) mà các nhà quản lý sử dụng để đánh giá hiệu suất nhân viên của họ.

Cụ thể, trong bốn nghiên cứu dựa trên dữ liệu thu thập từ 1.024 nhân viên Mỹ và Hà Lan, nhóm nghiên cứu đã so sánh hai loại điểm tham chiếu.

Một điểm tham chiếu là hiệu suất trong quá khứ của chính nhân viên đó.

Khi hiệu suất hiện tại của nhân viên được so sánh với hiệu suất trước đây của họ, các nhà quản lý sẽ đánh giá các thành tích mà nhân viên đạt được theo thời gian, từ đó cung cấp các phản hồi về mức độ tiến bộ của nhân viên.

Chúng ta gọi đó là những đánh giá so sánh thời gian.

Một điểm tham chiếu khác là hiệu suất của các nhân viên khác trong cùng khoảng thời gian đó. Khi hiệu suất của nhân viên được so sánh với người khác, các nhà quản lý sẽ đánh giá mức độ mà nhân viên đã (hoặc chưa) thể hiện sự vượt trội so với những người khác.

Chúng ta gọi đó là những đánh giá so sánh xã hội.

Phát hiện của nghiên cứu chứng minh rằng nhân viên coi các đánh giá so sánh thời gian là công bằng hơn so với các đánh giá so sánh xã hội. Ví dụ, trong một nghiên cứu, nhóm nghiên cứu đã cho những người tham gia làm một nhiệm vụ trong hai vòng.

Nhiệm vụ bao gồm việc yêu cầu những người tham gia đưa ra các dự báo liên quan đến nhân sự. Sau khi họ hoàn thành nhiệm vụ của mình, trong một điều kiện, người quản lý của họ đưa ra các đánh giá so sánh hiệu suất của họ từ vòng hai với hiệu suất của họ từ vòng một; tức đánh giá so sánh thời gian.

Trong điều kiện khác, người quản lý của họ đưa ra các đánh giá so sánh hiệu suất của họ từ cả hai vòng với hiệu suất của người khác; tức các đánh giá so sánh xã hội. Sau đó, nhóm nghiên cứu đo lường nhận thức của họ về tính công bằng trong quá trình đánh giá.

Những người tham gia nhận được đánh giá so sánh thời gian nhận thấy mức độ công bằng cao hơn đáng kể so với những người nhận được đánh giá so sánh xã hội.

Khi hiệu suất hiện tại của họ được thảo luận liên quan đến hiệu suất trong quá khứ của chính họ, những người tham gia tin rằng các đánh giá đó được cá nhân hóa hơn, họ tin rằng người quản lý đã hiểu về họ.

Do đó, họ cho rằng các đánh giá là sáng suốt và chính xác hơn, và rằng họ đã được đối xử một cách tôn trọng hơn.

Điều ngược lại đã xảy ra với các đánh giá so sánh xã hội. Những nhân viên có hiệu suất được so sánh với hiệu suất của người khác tin rằng trong khi đưa ra những đánh giá như vậy, người quản lý của họ đã không hiểu được chi tiết cụ thể về hiệu suất của họ.

Do đó, họ coi các đánh giá đó là kém chính xác hơn. Họ cho rằng những đánh giá của họ là thiếu tôn trọng, có lẽ vì họ cảm thấy mình bị đối xử như một gương mặt khác trong đám đông hơn là chính họ.

Quan trọng nữa là, những khác biệt này trong nhận thức mức độ công bằng giữa các đánh giá so sánh thời gian và đánh giá so sánh xã hội không phụ thuộc vào mức độ thuận lợi của các đánh giá:

Ngay cả khi các đánh giá là tích cực, nhân viên nhận thấy quá trình đánh giá hiệu suất của họ là công bằng hơn khi họ nhận được các đánh giá so sánh thời gian (Bạn đã làm tốt hơn trước) hơn là những đánh giá so sánh xã hội (Bạn đã làm tốt hơn những người khác).

Một ví dụ đến từ Huawei, gã khổng lồ viễn thông của Trung Quốc, vốn nổi tiếng với việc đánh giá hiệu suất của nhân viên theo thời gian. Triết lý của doanh nghiệp này là xem cách nhân viên cải thiện năng lực theo thời gian.

Mặc dù có thể sử dụng các so sánh xã hội, nhưng trọng tâm chính của các đánh giá ở Huawei là xây dựng một nền văn hóa mà mỗi nhân viên tự quản lý để trưởng thành và phát triển so với chính họ.

Nhà sáng lập Ren Zhengfei đã khẳng định rõ ràng rằng:

“Tôi sẽ không đánh giá liệu mỗi nhóm có hoàn thành tốt công việc hay không, bởi vì tất cả các bạn đều đang tiến về phía trước.

Nếu bạn chạy nhanh hơn những người khác và đạt được nhiều thành tích hơn, bạn là anh hùng. Tuy nhiên, nếu bạn chạy chậm, tôi sẽ không coi bạn là người có thành tích kém.”

Ở đây, các nhà quản lý nên nhớ rằng mỗi nhân viên đều có mỗi bản sắc riêng và họ muốn những bản sắc đó được công nhận tại nơi làm việc.

Bằng cách nhấn mạnh hiệu suất của họ đã thay đổi như thế nào theo thời gian thay vì so sánh với hiệu suất của người khác, các tổ chức có thể đưa ra những gì nhân viên muốn – đối xử mang tính cá nhân – và phát triển tối đa năng lực của mỗi nhân viên trong tổ chức theo thời gian.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

Nghiên cứu: Tại sao những nhà quản lý bỏ qua ý tưởng của nhân viên Nghiên cứu: Tại sao những nhà quản lý bỏ qua ý tưởng của nhân viên Nghiên cứu: Tại sao những nhà quản lý bỏ qua ý tưởng của nhân viên Nghiên cứu: Tại sao những nhà quản lý bỏ qua ý tưởng của nhân viên

Nghiên cứu: Tại sao những nhà quản lý bỏ qua ý tưởng hay ý kiến của nhân viên

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Khi nhân viên chia sẻ những ý tưởng hay đưa ra các mối quan tâm hoặc vấn đề mới, tổ chức sẽ đổi mới và hoạt động tốt hơn. Nhưng không phải lúc nào nhà quản lý cũng thúc đẩy ý tưởng của nhân viên.

Trên thực tế, họ thậm chí có thể chủ động bỏ qua những lo lắng của nhân viên và hành động theo những cách khiến nhân viên không thể lên tiếng.

Trong khi nhiều nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng các nhà quản lý thường bị mắc kẹt trong cách làm việc của riêng họ và họ sợ lắng nghe những ý kiến trái chiều từ bên dưới, thì nghiên cứu mới đưa ra một quan điểm thay thế: các nhà quản lý thất bại trong việc xây dựng văn hoá, không phải chỉ từ việc họ tự cao tự đại, mà còn bởi vì tổ chức của họ đặt họ vào những vị trí không thể làm khác.

Họ phải đối mặt với hai rào cản khác biệt: Họ không được trao quyền để hành động dựa trên ý kiến đóng góp từ cấp dưới và họ cảm thấy bị bắt buộc phải chấp nhận một triển vọng ngắn hạn để làm việc.

Khi nhân viên chia sẻ những ý tưởng mới, đưa ra các mối quan tâm hoặc vấn đề mới, tổ chức sẽ đổi mới và hoạt động tốt hơn.

Nhân viên thường là những người đầu tiên nhìn thấy các vấn đề hiện có, vì vậy thông tin đóng góp của họ thực sự có thể giúp ích cho việc ra quyết định của các cấp quản lý.

Tuy nhiên, không phải lúc nào nhà quản lý cũng thúc đẩy ý tưởng hay các ý kiến đóng góp của nhân viên.

Điều này đưa ra một nghịch lý: Tại sao các nhà quản lý không khuyến khích tiếng nói và ý tưởng từ cấp dưới khi rõ ràng là nó có lợi cho họ và tổ chức của họ?

Nhiều nghiên cứu hiện tại về chủ đề này cho thấy rằng các nhà quản lý thường bị mắc kẹt trong cách làm việc của riêng họ và họ sợ lắng nghe những ý kiến ​​trái chiều từ bên dưới.

Trong những nghiên cứu gần đây của các Giáo sư đến từ trường kinh doanh Smith (Smith School of Business), của Đại học Maryland (University of Maryland):

“Các nhà quản lý thất bại trong việc xây dựng văn hoá, không phải chỉ từ việc họ tự cao tự đại, mà còn bởi vì tổ chức của họ đặt họ vào những vị trí không thể làm khác.

Họ phải đối mặt với hai rào cản khác biệt: Họ không được trao quyền để hành động dựa trên ý kiến đóng góp từ cấp dưới và họ cảm thấy bị bắt buộc phải chấp nhận một triển vọng ngắn hạn để làm việc.”

Lấy ví dụ giả định về Jane, một giám đốc sản xuất, người luôn cam kết với tổ chức và muốn hoàn thành tốt công việc đó của mình.

Jane biết rằng một số nhân viên của bà, những người ở gần dây chuyền sản xuất hơn bà, có thể có những ý tưởng hay để có thể cải thiện quy trình làm việc.

Tuy nhiên, trong tổ chức của Jane, các nhà quản lý không được trao quyền để thực hiện bất kỳ thay đổi nào mà không phải trải qua quy trình phê duyệt tập trung tại tru sở chính.

Bà cũng cảm thấy không được khuyến khích để dành thời gian tìm kiếm những cải tiến, vì bà chỉ được thưởng khi đạt được những thành công ngắn hạn như hoàn thành thời hạn hoặc hoàn thành các mục tiêu tiếp theo.

Giờ đây, Jane chắc chắn có thể khuyến khích nhân viên của mình nói lên các ý tưởng.

Nhưng bà biết rằng nếu bà làm như vậy, họ sẽ mong đợi bà nhanh chóng thực hiện những ý tưởng đó, đó là điều mà bà không thể làm được.

Bà cũng nhận ra rằng việc thực hiện các thực hành hoặc thay đổi mới, mặc dù hữu ích trong dài hạn, nó sẽ dẫn đến sự gián đoạn trong quy trình sản xuất trong ngắn hạn.

Với các mục tiêu sản xuất cuối quý đang ở mức thấp, Jane sẽ khó tìm được thời gian để bắt đầu các cuộc thảo luận về sự thay đổi.

Trong dữ liệu của mình, các nhà nghiên cứu cũng đã tìm thấy nhiều nhà quản lý khác gặp phải tình huống tương tự như Jane.

Họ thường làm việc trong môi trường không cung cấp cho họ quyền tự chủ để thay đổi mọi thứ. Họ trải nghiệm một cấu trúc ra quyết định tập trung, trong đó quyền lực nằm ở đầu hệ thống phân cấp và họ chỉ đơn thuần là “những người theo sau”.

Trong những trường hợp như vậy, ngay cả những nhà quản lý có thiện chí nhất cũng rất khó trong việc trưng cầu ý kiến ​​của nhân viên và thậm chí có thể bóp nghẹt họ.

Nghiên cứu.

Các nhà nghiên cứu đã thực hiện bốn nghiên cứu. Đầu tiên, họ có 160 sinh viên đóng vai trò là nhà quản lý trong một thử nghiệm hành vi, nơi họ phải giám sát một nhân viên hoàn thành những nhiệm vụ ảo nào đó.

Các nhà quản lý này không được trao quyền thực sự, đồng thời họ có rất ít quyền tự chủ về cách họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, họ có cơ hội để học hỏi và nhận ý kiến đóng góp hay ý tưởng từ nhân viên của mình.

Nhóm nghiên cứu muốn kiểm tra xem mức độ tự chủ trong vai trò của họ có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng tìm kiếm các ý kiến ​​đóng góp từ bên dưới hay không.

Như dự báo, các nhà quản lý trong điều kiện tự chủ thấp ít có khả năng khuyến khích nhân viên của họ lên tiếng và cung cấp các ý kiến ​​đóng góp.

Trên thực tế, những người tham gia này chỉ ra rằng họ sẽ phân bổ ít hơn 25% thời gian để thảo luận các vấn đề công việc với nhân viên của họ so với những nhà quản lý có điều kiện tự chủ cao hơn.

Đối với nghiên cứu tiếp theo, các nhà nghiên cứu đã sử dụng 424 người cho một thử nghiệm hành vi khác.

Thông qua một nghiên cứu, nhóm nghiên cứu yêu cầu những người tham gia tưởng tượng mình là một nhà quản lý có đủ cơ hội tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp từ nhân viên về việc cải thiện quy trình làm việc trong nhóm.

Những nhà quản lý mới này có quyền tự chủ về những gì họ làm để có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Ở đây, nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý ở điều kiện trao quyền thấp có khả năng tìm kiếm phản hồi từ nhân viên của họ thấp hơn 30% so với những người ở điều kiện trao quyền cao hơn.

Nghiên cứu cũng nhận thấy rằng ngay cả những nhà quản lý cảm thấy được trao quyền trong thử nghiệm nhưng thiếu định hướng dài hạn, cũng không khác gì người đồng cấp không được trao quyền – tức họ cũng ít có khả năng tạo ra cơ hội cho nhân viên lên tiếng.

Các nhà quản lý chỉ tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp từ bên dưới khi họ đồng thời được trao quyền và ủng hộ sự thành công trong dài hạn từ tổ chức của mình.

Các nhà nghiên cứu đã sao chép kết quả của mình trong hai cuộc khảo sát độc lập về các cặp nhân viên – quản lý thực tế từ nhiều tổ chức ở Mỹ (145 cặp) và Ấn Độ (200 cặp).

Các nhà quản lý đã báo cáo về mức độ trao quyền của họ tại tổ chức cũng như định hướng lâu dài của họ. Các nhân viên đã báo cáo về mức độ khuyến khích tiếng nói trong đội nhóm của họ. Các kết quả là nhất quán và có thể so sánh giữa hai quốc gia.

Ví dụ, ở Mỹ, các nhân viên báo cáo rằng các nhà quản lý không được trao quyền trưng cầu ý tưởng của họ ít hơn khoảng 15% so với các nhà quản lý được trao quyền.

Hơn nữa, trong cả hai nghiên cứu, các nhà quản lý có xu hướng tìm kiếm thêm ý tưởng và ý kiến ​​đóng góp từ cấp dưới khi họ không chỉ được trao quyền mà còn có định hướng dài hạn từ tổ chức.

Những bài học có được.

Chúng ta có xu hướng đổ lỗi cho các nhà quản lý khi họ không tạo ra được một văn hóa nơi mà các nhân viên có thể thoải mái đưa ra các ý kiến đóng góp.

Nhưng những phát hiện từ nghiên cứu chỉ ra rằng điều này là không hoàn toàn hợp lý khi các nhà quản lý còn phải chịu sự trao quyền từ tổ chức của chính họ.

Điều quan trọng là các tổ chức phải kiểm tra mức độ trao quyền đang ảnh hưởng như thế nào đến cảm giác tự chủ của các nhà quản lý trong công việc.

Điều quan trọng nữa mà các doanh nghiệp cần phải hiểu là chủ nghĩa ngắn hạn có thể làm giảm mức độ các ý tưởng từ bên dưới được đưa ra.

Nuôi dưỡng quan điểm dài hạn và mở ra cơ hội cho các nhà quản lý thoát khỏi những đòi hỏi tức thời của công việc có thể giúp đảm bảo rằng các nhà quản lý có khả năng thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới một cách tốt nhất trong đội nhóm của họ.

Phân bổ nhiều nguồn lực và ảnh hưởng hơn cho những nhà quản lý có định hướng dài hạn có thể giúp doanh nghiệp gặt hái được nhiều lợi ích hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Gắn bó với nhân viên của bạn là tốt nhưng đừng dừng lại ở đó

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Thomas A. Edison đã từng tuyên bố, chỉ 1% thiên tài là cảm hứng còn 99% là mồ hôi. Nhưng việc xây dựng một doanh nghiệp mà nhân viên thực sự yêu thích thì là điều gần như ngược lại khi tất cả là về nguồn cảm hứng, mồ hôi chỉ là một phần nhỏ trong quá trình đó.

Đây là kết luận bất ngờ của một nghiên cứu mới từ Bain & Company, được thực hiện cùng với Economist Intelligence Unit.

Nhiều nhà bình luận nói một cách lấp lửng về “sự gắn bó” (engagement) của nhân viên, như thể đó là một khái niệm bao trùm và dễ xác định. Nhưng thực ra để hiểu được nó chúng ta cần chia nó ra thành các yếu tố khác nhau.

Đầu tiên là yếu tố nền tảng – còn gọi là sự hài lòng của nhân viên (satisfied employees) – là các yếu tố cơ bản như có một môi trường làm việc an toàn và các công cụ cần thiết để thực hiện công việc.

Abraham Maslow đã dạy chúng ta rằng chúng ta không thể quan tâm đến những mục tiêu cao hơn cho đến khi chúng ta có được những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống, bao gồm cả vấn đề an toàn.

Mô hình tháp nhu cầu của nhân viên

Tiếp theo là các yếu tố của sự tham gia hay gắn bó thực sự (engaged employees), chẳng hạn như cảm giác rằng bạn là một phần của một đội nhóm phi thường nào đó, rằng bạn đang học hỏi và phát triển và rằng bạn có thể tạo ra những giá trị và tác động thực sự.

Và yếu tố cuối cùng, chính là phần đỉnh của mô hình – yếu tố cảm hứng — là cảm giác rằng bạn có được sự ý nghĩa và mục đích từ sứ mệnh của công ty. Đó là nguồn cảm hứng.

Hầu hết chúng ta đều biết nguồn cảm hứng đóng vai trò quan trọng như thế nào trong cuộc sống hàng ngày. Tại nơi làm việc, như một chuyên gia đã nói, nhân viên phản ứng khác nhau khi họ gặp phải những người khác nhau.

Những nhân viên hài lòng (satisfied employees) tổ chức một cuộc họp để thảo luận về những việc cần làm. Các nhân viên gắn bó (engaged employees) bắt đầu tìm kiếm những cách mới để mở rộng vấn đề và giải pháp.

Cuối cùng, những nhân viên đầy cảm hứng (inspired employees) sẽ vượt qua vấn đề đó ngay lập tức.

Trong nghiên cứu, các nhà nghiên cứu từ Bain & Company đã khảo sát hơn 300 giám đốc điều hành cấp cao (senior executives) từ các công ty trên khắp thế giới.

Nhóm nghiên cứu yêu cầu họ đánh giá dựa trên ấn tượng của họ về đầu ra của nhân viên, năng suất tương ứng của những nhân viên không hài lòng, hài lòng, gắn bó và được truyền cảm hứng.

Kết quả sau nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân viên gắn bó và được truyền cảm hứng có năng suất cao hơn những nhóm còn lại. Nếu những nhân viên hài lòng có năng suất ở mức chỉ số là 100, thì những nhân viên gắn bó sẽ ở mức 144, cao hơn gần một nửa.

Nhưng điều quan trọng nhất ở đây là với những nhân viên được truyền cảm hứng, họ đạt điểm 225 trong thang điểm này, cao hơn nhiều so với các nhóm nhân viên còn lại.

Nói cách khác, từ góc độ định lượng thuần túy, sẽ mất 2.25 số nhân viên hài lòng để tạo ra hiệu suất tương tự như một nhân viên được truyền cảm hứng.

Các doanh nghiệp có thể làm gì để xây dựng sự hài lòng, mức độ gắn bó và cuối cùng là nguồn cảm hứng? Thật không may, hầu hết mọi thứ đều đi sai hướng.

Nhìn lại hình ở trên. Các nhà lãnh đạo thường quyết định rằng vấn đề thực sự của nhân viên là họ kiếm được bao nhiêu tiền. Trả tiền cho mọi người nhiều hơn và họ sẽ làm bất cứ điều gì bạn yêu cầu.

Trớ trêu thay, điều này có thể ảnh hưởng đến việc giảm bớt sự gắn bó bằng cách biến mọi thứ thành một công việc đơn thuần.

Hầu hết các nhân viên không phải là một cỗ máy và nhiều tiền hơn không dẫn đến việc gắn bó nhiều hơn.

Nếu mọi người thường xuyên phải vật lộn với các cuộc họp không cần thiết, quy trình phê duyệt rườm rà và những trở ngại thường gặp, họ khó có thể hài lòng, chưa nói đến việc gắn bó hoặc được truyền cảm hứng.

Nơi chúng ta làm việc, cách chúng ta làm việc và chúng ta làm việc với ai là những yếu tố quan trọng trong việc xác định những trải nghiệm tại nơi làm việc.

Điều này cũng giống với tuyên bố, “Tôi có quyền tự chủ để làm những công việc của mình.”

Bản thân công việc thường được máy móc hóa đến mức mọi người không có đủ các cơ hội để thực hiện khả năng phán đoán hoặc khả năng sáng tạo của bản thân.

Về những yếu tố truyền cảm hứng? Khi thành lập, hầu hết các doanh nghiệp đều có ý thức sâu sắc về mục đích và sứ mệnh (phần đỉnh của kim tự tháp) của nó, điều này truyền cảm hứng cho nhân viên trong toàn tổ chức.

Hãng hàng không Southwest Airlines hứa với mọi người về “quyền tự do bay” với mức giá rẻ. Walmart cho phép mọi người “tiết kiệm tiền, sống tốt hơn” (save money, live better).

Các doanh nghiệp có thể liên kết sứ mệnh của doanh nghiệp với các sứ mệnh cá nhân và dựa trên đội nhóm, đó cũng là cách để mọi người cảm thấy được truyền cảm hứng từ mục tiêu của doanh nghiệp.

Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp đánh giá các nhà lãnh đạo của họ chủ yếu dựa trên hiệu suất – đó là yếu tố quyết định tiền thưởng – và sau đó dựa trên việc họ có truyền cảm hứng cho những người mà họ đang lãnh đạo hay không.

Tất nhiên, các doanh nghiệp cần những nhà lãnh đạo coi trọng cả hiệu suất và cảm hứng, cũng như là một nơi tuyệt vời để làm việc đòi hỏi cả hiệu suất cao và sự gắn bó cao.

Vấn đề là các nhà quản lý ngày nay thường rất giỏi trong việc đánh giá hiệu suất, trong khi chỉ có một số ít người nắm được nghệ thuật lãnh đạo bằng cách truyền cảm hứng.

Do đó, họ không thể quản lý các cá nhân phát huy hết tiềm năng của họ, xây dựng và lãnh đạo các đội nhóm thực sự tuyệt vời, đồng thời kết nối sứ mệnh của một nhóm hoặc cá nhân với mục đích chung của công ty.

Nhiều người tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc của họ. Nếu bạn không cố gắng truyền cảm hứng cho những nhân viên này, bạn đang lãng phí nguồn lực cho doanh nghiệp.

Một tin tốt là khả năng lãnh đạo bằng cách truyền cảm hứng có thể được dạy và nó có thể học được.

Trên thực tế, tất cả chúng ta đều sở hữu một số phẩm chất của những nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng.

Bí quyết là giúp các nhà lãnh đạo phát triển dựa trên những điểm mạnh mà họ hiện có và củng cố bất kỳ phẩm chất nào có thể ảnh hưởng đến khả năng truyền cảm hứng của họ.

Điều này bắt đầu với những quy trình phản hồi 360 độ để đánh giá khả năng truyền cảm hứng hiện tại của mỗi nhà lãnh đạo.

Quá trình này thường cần rất nhiều thời gian và mồ hôi, nhưng những giá trị thực sự mà doanh nghiệp có thể nhận được thường nằm ngoài mức họ có thể tưởng tượng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Cảm thấy mâu thuẫn với Sếp có thể làm giảm hiệu suất của bạn

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Khi mọi người có mối quan hệ tốt với các nhà lãnh đạo của họ, họ sẽ có động lực hơn, họ làm việc tốt hơn và có nhiều khả năng tiến xa hơn. Nhưng khi mọi người không hòa hợp với các nhà lãnh đạo của họ, họ có xu hướng trả đũa họ và tổ chức.

Phát triển các mối quan hệ tốt đẹp là một khía cạnh quan trọng của lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy rằng khi mọi người có mối quan hệ tốt với các nhà lãnh đạo của họ, họ sẽ có động lực hơn, họ làm việc tốt hơn và họ có nhiều khả năng tiến xa hơn để hỗ trợ đội nhóm.

Những tác động tích cực này đã xuất hiện trên nhiều loại công việc và nền văn hóa khác nhau. Nhưng ngược lại, khi mọi người không hòa hợp hay cảm thấy mâu thuẫn với các nhà lãnh đạo của họ, họ có xu hướng trả đũa cả cá nhân lãnh đạo đó lẫn tổ chức.

Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này coi các mối quan hệ của nhà lãnh đạo là tốt hoặc xấu, tích cực hoặc tiêu cực – việc phân chia tách biệt hai thái cực này là một sai lầm.

Trong thực tế, nhiều mối quan hệ thường bao gồm cả hai. Hãy nghĩ về những mối quan hệ ‘yêu – ghét’ của bạn và những kẻ thù không đội trời chung của bạn.

Nhân viên cũng có các mối quan hệ lẫn lộn với các nhà lãnh đạo của họ, được đặc trưng bởi cả cảm xúc tích cực và tiêu cực đối với họ.

Ví dụ: chúng ta có thể nghĩ rằng các nhà lãnh đạo của chúng ta vừa ủng hộ vừa không ủng hộ chúng ta, rằng họ đôi khi hiểu vấn đề của chúng ta, nhưng lúc khác thì lại không.

Trong nghiên cứu của Tiến sỹ Allan Lee từ Đại học Exeter của Vương Quốc Anh, họ bắt đầu khám phá những tác động của việc có những mối quan hệ mâu thuẫn hay cảm xúc lẫn lộn với nhà lãnh đạo của một người.

Họ đã tiến hành ba nghiên cứu, trong đó khảo sát tổng số 952 cá nhân.

Hơn 2/3 trong số này là những người trưởng thành đang đi làm ở Ấn Độ, Vương quốc Anh và Mỹ, và phần còn lại là sinh viên đại học tại một trường đại học ở Vương quốc Anh.

Những người tham gia nghiên cứu đã được yêu cầu đánh giá mức độ mà họ nghĩ rằng mối quan hệ của họ với Sếp là mâu thuẫn.

Họ cũng được yêu cầu đánh giá chất lượng tổng thể của mối quan hệ với người quản lý của họ (tức là tốt hay xấu) cũng như những trải nghiệm cảm xúc của họ trong công việc (tức là họ tích cực hay tiêu cực).

Tương tự, sau đó nghiên cứu cũng đã yêu cầu các nhà lãnh đạo của họ cung cấp và đánh giá về hiệu suất của họ.

Trong quá trình nghiên cứu, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng những nhân viên đánh giá mối quan hệ của họ với người lãnh đạo của họ ở mức độ mâu thuẫn cao sẽ làm việc kém hiệu quả hơn (theo đánh giá của người lãnh đạo của họ) so với những người đánh giá mối quan hệ ở mức độ mâu thuẫn là thấp.

Hiệu ứng này được duy trì khi nói về chất lượng tổng thể của mối quan hệ. Nói cách khác, khi mọi người cảm thấy mâu thuẫn hơn với người lãnh đạo của họ, họ sẽ có hiệu suất công việc thấp hơn, bất kể họ đánh giá mối quan hệ của họ về tổng thể là tốt hay xấu.

Có những cảm xúc lẫn lộn hay mâu thuẫn về người lãnh đạo dường như làm cho một mối quan hệ kém chất lượng trở nên tồi tệ hơn.

Tại sao các mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới lại có những tác động tiêu cực mạnh mẽ đến hiệu quả công việc như vậy?

Nhóm nghiên cứu cho rằng đó là do một quá trình tâm lý xã hội được gọi là “tính nhất quán trong nhận thức” (cognitive consistency), ý tưởng rằng chúng ta có xu hướng tìm kiếm sự nhất quán trong suy nghĩ và cảm xúc của mình và tránh sự mâu thuẫn.

Ví dụ, mọi người thường cảm thấy không thoải mái khi họ hành động theo cách không phù hợp với thái độ hay nhận thức của họ.

Để giảm bớt sự khó chịu này, họ thường thay đổi thái độ ban đầu để có thể phù hợp hơn với hành vi của họ.

Sự mâu thuẫn là một dạng của sự không nhất quán về nhận thức – một cảm giác mà chúng ta thường thấy rất khó chịu.

Trong nghiên cứu, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng những người có mối quan hệ mâu thuẫn với người lãnh đạo của họ cũng có nhiều khả năng cảm thấy những cảm xúc tiêu cực hơn, chẳng hạn như lo lắng trong công việc hơn, điều này có thể giải thích một phần cho việc hiệu suất công việc của họ sẽ thấp hơn.

Dưới đây là một số bước mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để cải thiện mối quan hệ của họ với nhân viên và giảm thiểu các trạng thái tiêu cực.

Hiểu bản chất của các mối quan hệ của bạn tại nơi làm việc.

Bạn muốn hiểu cách nhân viên nhìn nhận mối quan hệ của bạn. Bởi vì các nhà lãnh đạo có xu hướng nghĩ mối quan hệ của họ với nhân viên tích cực hơn so với những gì nhân viên nghĩ, nên bước đầu tiên là cố gắng hiểu cách người khác nhìn nhận về một mối quan hệ.

Các nhà lãnh đạo có thể hỏi nhân viên một cách cụ thể rằng họ cảm thấy thế nào về mối quan hệ của mình, liệu họ có nghĩ rằng họ có đủ sự tin tưởng hay không và liệu họ có cảm thấy được hỗ trợ và được lắng nghe hay không.

Chuyển từ môi trường mâu thuẫn sang tích cực.

Để giảm bớt sự xung đột, các nhà lãnh đạo có thể tập trung vào việc có những tương tác hay hoạt động tích cực hơn.

Ví dụ: bạn có thể nói với một nhân viên rằng bạn đã ủng hộ ý kiến của họ hoặc bạn đã chia sẻ một trong những ý tưởng của họ với những người quản lý khác.

Đưa ra nhiều cách hơn để nhân viên có thể xử lý.

Xung đột hay mâu thuẫn sẽ là điều không thể tránh khỏi trong mối quan hệ sếp – nhân viên. Các nhà lãnh đạo thường phải chuyển đổi giữa nhiều vai trò, từ là một người bạn, người đồng nghiệp đến một người cấp trên.

Mối quan hệ này được đặc trưng bởi sự chênh lệch quyền lực và mức độ phụ thuộc. Do đó, có thể khó khắc phục hoàn toàn tình trạng mâu thuẫn.

Nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không phải lúc nào cũng dẫn đến việc giảm hiệu suất.

Những người được đồng đội của họ luôn sẵn sàng hỗ trợ có thể đối phó tốt hơn với những cảm xúc căng thẳng trong mối quan hệ của họ với Sếp.

Những người đồng đội hay đồng nghiệp có chung một nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng chia sẻ sự đồng cảm, hỗ trợ và trao lời khuyên với nhau.

Vì vậy, các nhà lãnh đạo nên cố gắng khuyến khích các thành viên trong đội nhóm hỗ trợ lẫn nhau. Điều này liên quan đến việc tạo ra một môi trường nơi nhân viên cảm thấy an toàn khi là chính họ hơn là luôn tìm cách để đối phó.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

“Lãnh đạo bằng hình mẫu”: 7 cách bạn có thể là ‘hình mẫu xấu’ trong mắt nhân viên

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Mặc dù nhà lãnh đạo là ‘linh hồn’ là tiếng nói lớn nhất của tổ chức, nhưng họ cũng không thể sai lầm.

Getty Images

Khi nói đến những logic trong lãnh đạo, Đâu là câu nói có thể thể hiện bản chất của phong cách lãnh đạo? Tôi sẽ cho bạn một vài giây để suy nghĩ về điều đó.

Có thể bạn đã nghe ở đâu đó nhiều câu khác nhau, nhưng câu trả lời mà tôi muốn đưa ra ở đây là: “Lãnh đạo bằng hình mẫu”.

Nếu nhà lãnh đạo xuất hiện đúng giờ, nhân viên sẽ xuất hiện đúng giờ. Điều ngược lại cũng không ngoại lệ. Nhà lãnh đạo là người thiết lập mọi âm điệu của tổ chức.

Trong bất kỳ tổ chức nào, mọi con mắt đều đổ dồn về người lãnh đạo. Mọi người đi theo các người lãnh đạo cũng giống như việc họ sẽ noi theo những tấm gương tích cực của một người lãnh đạo.

Dưới đây là 7 sai lầm mà bạn có thể mắc phải với tư cách là một nhà lãnh đạo đang gây ra những tổn hại không nhỏ cho tổ chức của bạn.

1. Phàn nàn.

Không ai thích sự tiêu cực, đặc biệt là khi nó đến từ các nhà lãnh đạo. Nhân viên tìm đến các nhà lãnh đạo để được truyền cảm hứng, hướng dẫn, ghi nhận lời khuyên và hy vọng.

Trường kinh doanh Dale Carnegie viết: “Bất kỳ kẻ ngốc nào cũng có thể chỉ trích, lên án và phàn nàn – và hầu hết những kẻ ngu ngốc đều như vậy, nhưng bạn cần có đủ can đảm và sự tự chủ để có thể thấu hiểu và tha thứ”.

2. Nghệ thuật phê bình kém.

Sai lầm xảy ra ở khắp mọi nơi, ở tất cả các phòng ban. Cách chúng ta đối phó với chúng quyết định sự trưởng thành của chúng ta với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Những lời chỉ trích mang tính hủy hoại sẽ chỉ khiến đội nhóm của bạn suy sụp tinh thần ngay cả khi nó được đưa ra sau những cánh cửa đóng kín.

Thay vào đó, các nhà lãnh đạo phải học nghệ thuật của việc đưa ra những lời phê bình, những lời phê bình mang tính xây dựng. Thừa nhận điểm mạnh của họ và cách nhân viên có thể cải thiện chúng trong tương lai.

Những lời khen ngợi và công nhận tại nơi làm việc là điều mà bất cứ người nhân viên nào cũng thầm khao khát. Các nhà lãnh đạo thành công sẽ tìm cách khai thác những mong muốn đó bằng cách đưa ra những phản hồi tích cực.

3. Không lắng nghe.

Ông chủ hãng xe Ford, Henry Ford biết rằng lắng nghe là một trong những kỹ năng quý giá nhất mà một nhà lãnh đạo cần sở hữu.

Trong hội đồng quản trị của mình, có rất nhiều người không đồng ý với ông. Nhưng ông lại không muốn có một đội ngủ luôn ‘Say Yes’ với mọi thứ, ông cần những người có thể thách thức lại suy nghĩ của mình.

Lắng nghe là một kỹ năng thường bị nhiều người bỏ qua. Những nhà lãnh đạo không biết lắng nghe sẽ không thể duy trì sức ảnh hưởng cũng như tạo ra được những tác động tích cực cho doanh nghiệp của mình.

4. Thiếu tầm nhìn.

Chu kỳ kinh doanh đã đến giai đoạn chín muồi nhưng Blockbuster lại từ chối đi tiếp và sau đó đã trở thành con mồi cho Netflix.

Yahoo đã đánh giá thấp sức mạnh của công cụ tìm kiếm của Google. Kodak đã tạo ra máy ảnh kỹ thuật số, nhưng bị mắc kẹt với phim và phải trả giá.

Các nhà lãnh đạo phải thực sự ‘để mắt từ mọi hướng’ và nhận biết sớm nhất những thứ gì có thể xảy ra trong tương lai.

5. Thiếu quyết đoán.

Là một nhà lãnh đạo, bạn phải có khả năng ra quyết định nhanh chóng. Sự thiếu quyết đoán là một yếu tố làm ‘bóp nghẹt’ năng suất của các tổ chức, chỉ cần một sự chậm trễ trong quy trình của họ cũng có thể gây sụp đổ mọi thứ.

Tính quyết đoán của các nhà lãnh đạo cho nhân viên của họ biết họ luôn có một kế hoạch và họ luôn biết chúng ta cần phải làm gì.

6. Thiếu kiến thức do thiếu sự cập nhật.

Những nhà lãnh đạo vĩ đại đều hiểu được sức mạnh của sách và tri thức. Theo lời của Walt Disney, “Có nhiều kho báu trong sách hơn tất cả các chiến lợi phẩm khác từ cướp biển”.

Những nhà lãnh đạo luôn theo đuổi sự nghiệp học tập bắt đầu một ngày của mình bằng cách lấp đầy tâm trí của họ bằng kiến ​​thức.

Họ cập nhật các bài báo và sách cả trong và ngoài lĩnh vực của họ.

Họ nuôi dưỡng tâm trí của họ bằng những ý tưởng và cảm hứng. Họ có những suy nghĩ đúng đắn và chắc chắn trước khi hành động.

7. Né tránh trách nhiệm.

Là một nhà lãnh đạo. Nếu bạn không sẵn sàng nhận trách nhiệm về những sai lầm mà mình đã gây ra trong tổ chức, bạn đang đặt ra một tiêu chuẩn nguy hiểm cho nhân viên.

Sau khi bạn đã đạt đến đỉnh cao trong sự nghiệp, bạn cần đảm bảo không để những thói quen xấu được hình thành vì nó là khuôn mẫu để người khác có thể noi theo.

Mặc dù những sai lầm nói trên có vẻ rất đơn giản, nhưng việc làm chủ được chúng sẽ lấy mất của bạn không ít thời gian, và thứ mà nó trả lại cũng rất ngọt ngào.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết – Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ (P2)

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Sự đơn độc thường đi kèm với nhiều tác dụng phụ tiêu cực, và tỷ lệ đơn độc tại nơi làm việc đang tăng lên nhanh chóng do ảnh hưởng từ đại dịch.

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ

Thiết kế cho sự phụ thuộc lẫn nhau cao hơn.

Mặc dù các buổi hội thảo và những chương trình khác có thể giúp khởi động các kết nối chất lượng cao, nhưng chúng sẽ không giải quyết được sự đơn độc về lâu dài.

Khi chúng ta trở lại văn phòng làm toàn thời gian hoặc áp dụng các mô hình WFH kết hợp, lời khuyên được đưa ra nhiều nhất trong việc chuẩn bị cho đội nhóm của mình sẽ là:

Thiết lập lại sứ mệnh của đội nhóm, đặt ra các tiêu chuẩn tương tác rõ ràng, thực thi chúng một cách nhất quán, tạo bản sắc chung cho đội nhóm, minh bạch hóa các vai trò và quy trình làm việc và ổn định thành viên.

Các bước này sẽ giúp thúc đẩy những nền móng vững chắc để xây dựng một đội nhóm hiệu quả. Tuy nhiên, đối với các mối quan hệ nội bộ nhóm sâu sắc hơn, có thể sẽ cần phải thay đổi những cấu trúc bổ sung.

Như một lãnh đạo công ty tài chính đã nhận xét:

“Tôi nhận ra rằng việc chi thêm nhiều thời gian xã hội vào lịch trình của của đội nhóm trong một khoảng thời gian nhất định sẽ không tạo ra chiều sâu của các mối quan hệ mà chúng tôi mong muốn. Chúng tôi thực sự phải suy nghĩ lại về cách chúng tôi tiếp cận nó vào công việc hàng ngày của đội nhóm của mình.”

Các khía cạnh chính của việc làm việc nhóm cần xem xét khi thiết kế để xây dựng mối quan hệ đó là sự hợp tác và hỗ trợ xã hội.

Làm việc song song hoặc chỉ đơn thuần là đùn đẩy công việc từ đồng đội này sang đồng đội khác không có khả năng tạo ra nhiều cơ hội để xây dựng các kết nối thực sự cũng như phát triển sự cộng tác.

Thay vào đó, hãy thiết kế công việc để các thành viên có mức độ tương tác cao hơn và trao đổi thường xuyên hơn, họ phải có mối quan hệ kiểu đối tác.

Để làm tốt những điều này, người quản lý trong tổ chức có thể kiểm tra và đánh giá các thành viên trong đội nhóm, để xem họ thực sự đang cảm thấy như thế nào về nhau.

Một sự thật bạn có thể nhận thấy là, các thành viên trong nhóm có thể hài lòng với các sản phẩm công việc của chính cá nhân họ, nhưng họ lại cảm thấy bị ngắt kết nối với đội nhóm và tổ chức, điều này dẫn đến tinh thần và năng lượng làm việc cũng sẽ giảm đi.

Một giám đốc điều hành của một tổ chức lớn từng nói: “Một đội nhóm chỉ hoạt động tốt khi nó được thiết lập để kết quả cuối cùng đạt được là kết quả chung được đóng góp từ tất cả các thành viên của mình.”

Tăng cường mối quan hệ chấp nhận rủi ro.

Các doanh nghiệp cần tăng lợi ích cũng như giảm thiểu rủi ro liên quan đến việc tiếp cận những người khác tại nơi làm việc.

Microsoft nhận thấy rằng các công ty thường xuyên cung cấp các phần thưởng và sự khích lệ cho các hoạt động xây dựng mối quan hệ nội bộ sẽ khiến những nhân viên của họ có mức độ hài lòng và hạnh phúc cao hơn trong công việc.

Những loại phần thưởng này rất quan trọng để củng cố tầm quan trọng và tính hợp pháp của những nỗ lực trong mắt nhân viên.

Đã rất lâu trước khi xảy ra đại dịch buộc nhân viên phải làm việc trong tình trang xa cách, sự đơn độc tại nơi làm việc vốn đã tồn tại và ngày càng gia tăng.

Nếu doanh nghiệp không có một cách tiếp cận mới để tạo điều kiện cho các mối quan hệ tại nơi làm việc phát triển, sự đơn độc và mất kết nối của nhân viên vẫn sẽ tiếp tục – bất kể mọi người có quay lại văn phòng hay không.

Quá trình chuyển đổi đội nhóm hoặc doanh nghiệp sau đại dịch mang đến các cơ hội hoàn hảo để đưa các cấu trúc và phần thưởng vào đúng vị trí của nó, nhằm tạo điều kiện cho lực lượng lao động ngày càng được kết nối nhiều hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết – Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ (P1)

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Sự đơn độc thường đi kèm với nhiều tác dụng phụ tiêu cực, và tỷ lệ đơn độc tại nơi làm việc đang tăng lên nhanh chóng do ảnh hưởng từ đại dịch.

Nhân viên đang đơn độc hơn bao giờ hết - Đây là cách các doanh nghiệp có thể giúp họ

Tỷ lệ đơn độc ngày càng tăng của người lao động trong đại dịch đã khiến hầu hết các doanh nghiệp đặt vấn đề hạnh phúc của nhân viên lên ưu tiên hàng đầu khi họ vạch ra tương lai của công việc và văn hoá doanh nghiệp.

Họ biết rằng sự đơn độc đó ảnh hưởng đến các vấn đề về sức khỏe, giảm năng suất, doanh thu và cả sự kiệt sức. Một số doanh nghiệp, bao gồm cả JPMorgan và Google gần đây đã tuyên bố để nhân viên trở lại văn phòng.

Mặc dù việc tăng cường sự tương tác trong một môi trường làm việc thực tế có thể có lợi cho một số khía cạnh của công việc, nhưng bản thân nó sẽ không tạo ra mối liên kết cá nhân chặt chẽ giữa các đồng nghiệp.

Bởi thực tế, theo Giáo sư Mark Mortensen của Trường kinh doanh INSEAD, tỷ lệ đơn độc cao ở nhân viên xảy ra trước khi chuyển sang môi trường làm việc từ xa.

Dù nhân viên đang quay lại nơi làm việc dưới bất cứ hình thức nào, việc xây dựng các kết nối chất lượng cao cũng sẽ đòi hỏi một tập hợp các cấu trúc và thực hành tập trung được xây dựng dựa trên nền tảng của sự an toàn trong yếu tố tâm lý.

Dưới đây là những yếu tố chính mà mọi doanh nghiệp đều nên xem xét.

Tìm kiếm và nhận ra những ‘kẻ thù vô hình’.

Nhân viên vốn sẽ không bao giờ ‘bày tỏ’ sự đơn độc của họ.

Sự đơn độc trong công việc là một niềm tin chủ quan hoàn toàn nằm ở bên trong: “Rất ít người thực sự hiểu tôi hoặc sẽ hỗ trợ tôi đúng lúc tôi cần.”

Cảm giác đơn độc thường chỉ kết nối một cách hời hợt với những người khác, có thể nó chân thành nhưng sẽ không thực sự mang tính tập thể, tức chia sẻ nó một cách rộng rãi.

Nhiều lúc, bản thân nhân viên thậm chí có thể không nhận ra rằng họ đang đơn độc.

Một nhân viên vốn từng rất hào hứng với ngành bán lẻ nhưng trong một thời gian ngắn sau đó, họ lại không còn bất cứ một chút động lực nào đối với nó.

Có thể họ nhận ra rằng họ không còn yêu thích ngành nghề hay công việc đó nhiều như họ từng nghĩ và đã đến lúc, họ cần tìm kiếm một thứ gì đó mới.

Khi chúng ta xem xét đến tình huống của người nhân viên này, rõ ràng là động lực và sự yêu thích đang suy yếu dần của họ không liên quan gì đến bản chất công việc hay ngành nghề của họ, mà chỉ là mọi thứ liên quan đến bối cảnh xã hội hay chính bản thân họ.

Làm việc trong một đội nhóm nhỏ gắn liền với một tổ chức lớn, người nhân viên này có nhiều mối liên kết chính thức trong tổ chức, bao gồm cả các cuộc họp hàng ngày với đồng nghiệp của mình.

Tuy nhiên, vấn đề chính ở đây là họ không cảm thấy có bất cứ mối liên kết thực sự nào với bất kỳ ai trong số họ. Sau khi suy nghĩ một cách thấu đáo, người nhân viên này nhận ra mình thiếu sự kết nối mang tính xã hội trong công việc.

Thấu hiểu sự an toàn trong tâm lý.

Kinh nghiệm từ người nhân viên nói trên cho thấy rõ các kết nối chất lượng cao cần thiết như thế nào trong việc chống lại sự đơn độc tại nơi làm việc.

Jane Dutton và các đồng nghiệp của bà tại Đại học Michigan mô tả các kết nối chất lượng cao là những kết nối dựa trên sự đồng cảm và phụ thuộc lẫn nhau.

Lý tưởng nhất là trong khi các doanh nghiệp xây dựng các chính sách hay văn hoá tại nơi làm việc, họ sẽ tập trung vào hai yếu tố này.

Theo nghiên cứu của Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard, tâm lý an toàn là khi môt nhân viên nhận thức được rằng trong một môi trường nhất định nào đó, sẽ là có lợi cho việc chấp nhận rủi ro hoặc sai lầm giữa các cá nhân.

Điều này có nghĩa là sẽ không có bất cứ điều bất lợi nào cho nhân viên khi họ chủ động đặt câu hỏi, nêu lên mối quan tâm, thừa nhận sai lầm và đưa ra ý tưởng.

Nhân viên khó có thể dám làm những điều này trừ khi họ nhận được tín hiệu hoặc sự khích lệ mạnh mẽ từ phía các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp rằng họ sẽ nhận được sự khích lệ tích cực khi làm như vậy.

Họ cũng không có khả năng liên kết với các đồng nghiệp để kết nối giữa các cá nhân với nhau nếu không có một mạng lưới an toàn tương tự.

Sử dụng thời gian cho bất cứ việc gì khác ngoài công việc được coi là điều cấm kỵ về mặt văn hóa và các nhân viên sẽ tự quản lý lẫn nhau theo cách đó trong môi trường an toàn.

Xây dựng và nhân rộng sự đồng cảm.

Một số doanh nghiệp đang tìm kiếm các cách thức khác nhau để tạo ra mức độ an toàn và thuận lợi về mặt tâm lý. Ví dụ, Havas Media đang tổ chức các buổi hội thảo về sự đồng cảm trong tổ chức nhằm mục tiêu xây dựng những kết nối chất lượng cao và sự động cảm.

Mặc dù còn quá sớm để biết liệu những cuộc hội thảo này có dẫn đến mối quan hệ cá nhân sâu sắc hơn tại doanh nghiệp hay không, nhưng những nhà lãnh đạo cho biết rằng họ đã nhận thấy những thay đổi đáng kể trong cách các nhân viên nhìn nhận và đối xử với nhau.

Bà Hilary Hendricks và các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan và Notre Dame đang nghiên cứu việc sử dụng vòng tròn biết ơn tại một chuỗi nhà hàng.

Trước khi vào ca ăn trưa, các nhân viên tập trung thành một vòng tròn.

Một thành viên được chọn ngẫu nhiên sẽ đứng trong vòng tròn để các đồng nghiệp khác mô tả những thứ mà họ thích và ngưỡng mộ về người đó.

Kết quả ban đầu chỉ ra rằng cả người cho và người nhận lòng biết ơn đều có thể trở nên gắn kết với nhau hơn.

Cho dù các doanh nghiệp có thực hành hay nhân rộng sự đồng cảm hay không trong tổ chức của họ thì có một sự thật không thể thay đổi được đó là:

Nếu chúng ta cứ mãi đợi cho đến khi những thứ tốt đẹp xảy ra thì chúng có thể sẽ không bao giờ xảy ra.

Hết phần 1 !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

Warren Buffett: Chính trực là đức tính quan trọng nhất khi tuyển dụng nhân viên

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Theo Warren Buffett thì chính trực là đức tính hàng đầu khi bạn tuyển dụng nhân sự, sau đây là 7 câu hỏi bạn có thể sử dụng để tìm thấy họ.

Warren Buffett: Chính trực là đức tính quan trọng nhất khi tuyển dụng nhân viên
Berkshire Hathaway CEO Warren Buffett.

Warren Buffett mặc dù được biết đến rộng rãi với tư cách là một thiên tài đầu tư, tuy nhiên, CEO của Berkshire Hathaway này vẫn khẳng định rằng thành công của ông phần lớn là nhờ tuyển dụng đúng người.

Buffett khuyên các nhà lãnh đạo nên cân nhắc tính chính trực (integrity) nên là tiêu chuẩn hàng đầu khi đánh giá các ứng viên trong quá trình phỏng vấn.

Và vì một lý do chính đáng: Khi nói đến việc tuyển dụng, chắc chắn rằng một số ứng viên sẽ thể hiện sự thiếu tính chính trực trong quá trình phỏng vấn.

Nói cách khác, bạn sẽ phải đối mặt với những ứng viên sẽ sẵn sàng ‘thêu dệt’ trình độ chuyên môn của họ, bịa đặt những câu chuyện và cả những lời nói dối.

Buffett biết rõ điều này. Đó có lẽ là lý do tại sao ông luôn coi trọng sự chính trực như vậy.

Đây là lời khuyên bất hủ của ông:

“Chúng tôi tìm kiếm ba điều khi chúng tôi tuyển người. Chúng tôi tìm kiếm trí thông minh, chúng tôi tìm kiếm những sáng kiến ​​hoặc năng lượng, và chúng tôi tìm kiếm sự chính trực.

Và nếu họ không có được điều cuối cùng, thì hai điều đầu tiên coi như vô nghĩa, bởi vì nếu bạn định tuyển một người không chính trực, bạn đang muốn họ lười biếng và ngu ngốc.”

Các nhà quản lý tuyển dụng ngày nay cần phải chăm chỉ tìm hiểu trong quá trình phỏng vấn để có được câu trả lời mà họ cần, điểm mấu chốt là họ cần ra được ai đó có tính chính trực, đức tính mà họ không bao giờ thay đổi dù cho có bất cứ điều gì xảy ra.

Dưới đây là 7 câu hỏi mà các nhà quản lý tuyển dụng nên hỏi.

Thực tế mà nói, đánh giá sự chính thực sự là đặt ra những câu hỏi đúng về hành vi vốn là cốt lõi tính cách của một con người. Dưới đây là 07 câu hỏi sẽ phù hợp với bạn:

1. Hãy cho tôi biết về một thời điểm cụ thể khi bạn phải xử lý một vấn đề khó khăn liên quan đến sự công bằng hoặc các vấn đề đạo đức. Điều gì đã xảy ra và bạn đã phản ứng với nó như thế nào?

2. Lần cuối cùng bạn “phá lệ” là khi nào? Vấn đề là gì và bạn đã làm gì?

3. Mô tả một tình huống mà bạn thấy một nhân viên hoặc đồng nghiệp làm điều gì đó mà bạn cho là không phù hợp. Và sau đó bạn đã làm gì?

4. Khi làm việc với mọi người nào đó, bạn sẽ mô tả mối quan hệ ưa thích của bạn với họ như thế nào? (Sử dụng câu hỏi này để đánh giá tính trung thực và khả năng giao tiếp cởi mở, một dấu hiệu rõ ràng về tính chính trực.)

5. Bạn đánh giá cao giá trị nào nhất trong môi trường đội nhóm? (Sử dụng câu hỏi này để tìm kiếm các đặc điểm đáng tin cậy khác, như trung thực, công bằng, cởi mở, minh bạch và hòa nhập – tất cả đều là các dấu hiệu của tính chính trực.)

6. Nếu chúng ta có vấn đề với một khách hàng, bạn có sẵn sàng nói dối họ một chút để giúp chúng ta không?

(Đây là một “câu hỏi mẹo” để đi sâu vào các giá trị cốt lõi của một người. Bất kỳ ai chính trực đều sẽ phản đối câu hỏi này.)

7. Người quản lý hiện tại hoặc trước đây của bạn sẽ nói điều gì khiến bạn có giá trị nhất đối với họ? (Bên cạnh trí thông minh, kỹ năng và trình độ chuyên môn cho công việc, hãy lắng nghe những manh mối nhằm chỉ ra sự chính trực.)

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Đây là cách khác biệt mà Google làm với một nhân viên mới khi nhận việc

Written by testmtrips on . Posted in Brand Story.

Và thật kỳ lạ, sự khác biệt nằm ở những gì người quản lý làm – chứ không phải ở nhân viên mới.

Đây là cách khác biệt mà Google làm với một nhân viên mới khi nhận việc

Những doanh nghiệp vĩ đại được xây dựng bởi những con người vĩ đại; đó là lý do tại sao khả năng xác định và thu hút nhân tài gần như là điều quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự phát triển sau này của doanh nghiệp.

Nhưng tại sao một số nhân viên mới lại đạt được tốc độ nhanh hơn những người khác?

Đây là một câu hỏi hay, một câu hỏi mà Google đã dành rất nhiều thời gian và công sức để cố gắng trả lời.

Sau khi thực hiện một số cuộc khảo sát và thử nghiệm khác nhau, Google đã phát triển danh sách 05 mẹo đơn giản để người quản lý có thể sử dụng với nhân viên của họ.

Được xem như một lời nhắc nhở hữu ích – Google sẽ gửi email những mẹo này cho các nhà quản lý vào đêm trước khi một nhân viên mới bắt đầu nhận việc.

Và đây là danh sách:

1. Kết hợp người mới tuyển với một người đồng nghiệp đồng trang lứa;

2. Giúp người mới tuyển xây dựng một mạng lưới trên mạng xã hội;

3. Đào tạo và định hướng nhân viên mỗi tháng một lần trong sáu tháng đầu tiên.

4. Khuyến khích đối thoại một cách cởi mở.

5. Gặp những nhân viên mới của bạn vào ngày đầu tiên nhân việc của họ.

Gặp gỡ nhân viên mới vào ngày đầu tiên của họ để nói về vai trò và trách nhiệm của họ trong tổ chức. Lên lịch gặp gỡ thường xuyên. Giúp người đó cảm thấy được chào đón và quý trọng.

Mặc dù, điều này nghe thì có vẻ đơn giản nhưng theo Google, nó đã làm tăng tốc độ tuyển dụng mới của họ nhanh hơn một tháng (theo thuật ngữ của Google, nó nhanh hơn khoảng 25%  so với những doanh nghiệp không làm).

Google nói gì vào ngày đầu tiên của một nhân viên.

Google chia nó thành 4 phần chính.

1. Mô tả cách mà công việc của nhân viên mới đó tạo ra giá trị trong tổ chức.

Bất kể ngành nghề hay công việc kinh doanh của bạn là gì, chỉ một hoặc hai điều thực sự có thể giúp bạn thúc đẩy kết quả. Đó có thể là chất lượng. Hoặc có thể là dịch vụ.

Mặc dù các khía cạnh khác đều quan trọng, nhưng đối với mọi doanh nghiệp, một hoặc hai khía cạnh chính hoàn toàn là yếu tố quyết định.

Google giải thích công việc của nhân viên trực tiếp tạo ra giá trị như thế nào. Giải thích công việc của nhân viên trực tiếp giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của họ như thế nào.

Họ vẽ ra mối liên hệ rõ ràng và trực tiếp giữa nỗ lực của nhân viên và mục đích chính của doanh nghiệp.

Có một sai lầm mà rất nhiều doanh nghiệp đã sai lầm khi trao đổi với một nhân viên mới: Họ nói với nhân viên mới cần phải làm gì. Nhưng rất ít trong số họ giải thích tại sao nhân viên mới phải làm những điều đó.

2. Chỉ rõ khách hàng bên trong và bên ngoài của nhân viên.

Không có công việc nào trong doanh nghiệp tồn tại một cách biệt lập. Hiểu được nhu cầu của mọi công việc khác giúp xác định không chỉ công việc cần làm mà còn cả cách thức công việc đó nên được hoàn thành.

Hãy dành thời gian để giải thích cách nhân viên sẽ tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong khi họ vẫn đảm bảo phục vụ cả khách hàng bên trong lẫn bên ngoài của họ.

Để đạt được sự cân bằng này thường rất khó – vì vậy đừng cho rằng nhân viên mới sẽ tự tìm ra điều đó.

3. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và xây dựng vòng phản hồi.

Người quản lý làm điều này càng sớm càng tốt. Bằng cách đó, nhân viên có thể bắt đầu xây dựng động lực làm việc một cách sớm nhất.

Bằng cách đó, họ có thể cảm thấy rằng họ đang được ‘lấp’ vào một khoảng trống có giá trị, họ đang ở trong một guồng quay.

Bằng cách đó, họ có thể nhận thấy một cách hữu hình rằng công việc của họ đang tạo ra giá trị như thế nào và công việc của họ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng bên ngoài và bên trong của tổ chức.

Và bằng cách đó, bạn có thể bắt đầu đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng ngay lập tức với họ khi có thể.

4. Tóm tắt lý do tại sao người đó được tuyển.

Mỗi nhân viên được tuyển dụng vì một hoặc vài lý do cụ thể nào đó, nhưng thường những lý do đó sẽ bị lãng quên bởi những quy trình tuyển dụng.

Hãy dành thời gian để nói với nhân viên mới lý do tại sao họ được tuyển. Không chỉ để bổ sung vào một vai trò hay vị trí. Không chỉ để đáp ứng một nhu cầu của doanh nghiệp.

Mà là vì những kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và đạo đức làm việc cụ thể của người đó mang lại cho đội nhóm của bạn.

Nếu làm được điều này, bạn đang ngầm xây dựng một kết nối mạnh mẽ giữa các nhân viên và tổ chức, công việc của người đó và cách công việc đó tạo ra giá trị.

Làm điều đó và bạn đã ngầm xây dựng kết nối giữa khách hàng nội bộ và bên ngoài.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Sếp & Tôi: Có thể tiếp tục làm việc khi bạn “nhỉnh” hơn sếp của mình không?

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn, Skills.

Mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên là điều khó tránh khỏi, đặc biệt là với một nhân viên xuất sắc. Điều này vô tình tạo ra một rào cản và khiến cả nhân viên lẫn sếp đều mang tâm lý phòng thủ. Liệu có nên tiếp tục câu chuyện này hay dứt áo ra đi tìm người sếp mới? 

Tình huống nhân viên nổi bật hơn cấp trên trong việc lên kế hoạch, chiến lược trong công việc không phải là hiếm gặp. Thậm chí, có nhiều trường hợp nhân viên còn là người vạch ra đường hướng, kế hoạch cho cấp trên.

Thế nên chuyện bạn nhìn xa trông rộng, lường trước về những thất bại mà cấp trên không thể thấy cũng là chuyện dễ hiểu.

Nhưng trước khi phản ứng hay có những hành động để thể hiện bản thân, bạn hãy công tâm để trả lời câu hỏi:

“Tại sao cấp trên lại ngồi ở vị trí sếp của bạn? Có phải do yếu tố tuổi tác, kinh nghiệm làm việc lâu năm hơn không?”

Tài năng như Gia Cát Lượng cả đời vẫn là quân sư cho Lưu Bị. Câu chuyện người tài làm dưới trướng người thường không phải là xa lạ bởi mỗi người sẽ nổi bật ở một điểm khác nhau.

Cấp trên của bạn có thể không phải là người tài năng hơn bạn trong công việc phân tích, am hiểu thị trường nhưng họ sẽ nhỉnh hơn bạn trong việc thu phục và quản lý nhân tài.

Vậy nên, nếu bạn đã đặt ra câu hỏi: “Khác biệt với sếp về định hướng, chiến lược thì có nên ra đi hay không? thì rõ ràng là bạn đang phân vân chưa quyết định được câu trả lời và trong thâm tâm, có lẽ bạn vẫn chưa muốn rời đi.

Vậy thì tại sao không cho bản thân một cơ hội để thử?

Sếp không phải là người tài năng nhưng liệu trở thành cánh tay mặt của sếp có đem đến lợi ích nào cho bạn không?

Và lúc ấy, phải chăng là bạn có cơ hội thực hiện kế hoạch, chiến lược mà mình đã ấp ủ lâu nay thay vì ra đi khi chưa đạt được một thành tựu nào khiến bản thân thỏa mãn?

Và nếu vẫn còn hy vọng về một mối quan hệ tương lai hòa hợp với sếp của mình, bạn có thể thử những cách tưởng chừng đơn giản nhưng vô cùng khó thực hiện sau đây:

Bắt đầu bằng những lập luận vững chắc.

Nếu bạn tự tin vào khả năng hoạch định chiến lược của mình, hãy cố gắng truyền tải nó một cách chi tiết nhất đến cấp trên trực tiếp và cả người lãnh đạo, để thuyết phục họ rằng, phương pháp của bạn tốt hơn họ.

Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn sẽ dùng từ ngữ nặng nề để lên án hay chỉ trích chiến lược của sếp, mà bạn cần tôn trọng họ, giải thích rõ ràng vì sao bạn nghĩ đó là điều không nên làm và vì sao họ nên tin vào bạn.

Bởi bác bỏ sẽ dễ nhưng bác bỏ có cơ sở mới là điều khó thực hiện.

Có thể những điều bạn trình bày sẽ không được thông qua, nhưng hãy luôn làm đúng công việc, trách nhiệm và luôn nỗ lực hết mình.

Thông qua lần này, bạn cũng đã thể hiện rằng bạn là một nhân viên có lý tưởng, chính kiến và đáng tin cậy của công ty.

Và tuyệt đối, đừng dùng những cụm từ như “em nghĩ, em cho rằng,..” bởi rất khó một nhà lãnh đạo nào dám đặt niềm tin vào suy nghĩ của một nhân viên còn non trẻ nhưng lại “hiếu thắng” cả!

Đừng để việc tư ảnh hưởng đến việc công.

Bạn là nhân viên, sếp là sếp, cả hai có những vai trò, trách nhiệm khác nhau. Đứng ở lập trường của mỗi người, sẽ có cách giải quyết công việc khác biệt, nên nếu bạn và sếp có bất đồng, vẫn hãy tôn trọng công việc và đời sống riêng tư của nhau.

Đừng vì chuyện công mà ảnh hưởng đến mối quan hệ đồng nghiệp hay nói xấu lẫn nhau, cũng đừng nuông chiều cảm xúc mà có lời lẽ khiếm nhã hay hiếu thắng gây sự trong công ty.

Điều đó chỉ thể hiện bạn là người thiếu chuyên nghiệp và để lại ấn tượng không mấy tốt đẹp.

Nắm bắt thời cơ và khéo léo trình bày.

Thông thường, chúng ta rất ngại hoặc khó thể hiện sự bất đồng ý kiến với cấp trên, dù bạn cảm nhận rất rõ điều ấy.

Nhưng sự im lặng không phải là cách lựa chọn tốt trong trường hợp này. Bạn cần nói lên tất cả quan điểm của bạn và khéo léo để thuyết phục được sếp.

Thời điểm cũng góp phần khiến cuộc hội thoại thêm phần thành công nếu bạn biết tận dụng. Chẳng hạn, bạn cần trao đổi những lúc sếp ít việc, ở nơi ít người, những lúc sếp có tâm lý tươi vui…

Vì họ đứng ở cương vị là sếp nên họ sẽ rất sẵn lòng lắng nghe ý kiến chân thành của nhân viên mình, để đưa ra giải pháp toàn diện nhất. Vậy nên hãy mạnh dạn và quyết đoán nhé!

Dù có bất đồng ra sao, hãy cư xử với đồng nghiệp và sếp theo cách bạn muốn người khác cư xử với mình. Nếu bạn đang gặp trở ngại với sếp trong công việc, đừng để những cuộc nói chuyện trở nên căng thẳng, hãy kiềm chế cảm xúc và tôn trọng nhau.

Có thể kết quả sẽ không như mong đợi, nhưng bạn hãy tiếp tục làm việc chăm chỉ để giành được niềm tin tuyệt đối từ sếp. Và lời nói của bạn trong những lần sau chắc chắn sẽ được quan tâm và lắng nghe hơn rất nhiều!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Bức thư nhân viên gửi sếp khiến cả đêm sếp phải dằn vặt suy ngẫm

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Mối quan hệ của sếp và nhân viên luôn là câu chuyện muôn thuở. Nếu may mắn gặp được sếp tốt bạn sẽ học được nhiều kinh nghiệm và truyền động lực từ sếp. Còn nếu chẳng may gặp sếp khó tính, mỗi ngày đi làm trở nên nặng nề.

Nếu mối quan hệ của sếp và nhân viên tốt có thể giúp nhân viên vui vẻ làm việc dẫn đến hiệu suất công việc cao.

Tuy nhiên, nếu mối quan hệ đó tồi tệ thì không khí chỗ làm thật nặng nề khiến tâm lí nhân viên mệt mỏi dẫn đến họ chán nản công việc.

Bên cạnh lương, thưởng hay phúc lợi thì sếp cũng là nguyên nhân đi đến quyết định Đi hay Ở của nhân viên. Dưới đây là bức thư từ chức của một nhân viên gửi đến sếp và nó đã khiến người sếp khó tính phải suy ngẫm.

Hai năm trước, một đồng nghiệp của tôi đã viết một bức thư cho lãnh đạo. Sau khi xem nó xong, sếp đã nói với anh ấy: “Cả đêm tôi không ngủ được, bức thư của bạn khiến tôi phải suy ngẫm thật lâu!“

Nội dung bức thư thế này

Trong hai năm, tôi đã thay đổi công việc nhiều lần, từ nhà phát triển WAP chuyển sang làm quản lý mạng. Nơi làm có thời gian ngắn nhất là 11 ngày, dài nhất thì làm tới bây giờ.

Vào thời điểm đó, tôi còn khá hoang mang, không biết mình nên làm gì. Và nhảy việc là cách để tôi tiếp thu kiến thức mới, nhưng nhảy việc cũng khiến tôi trở nên dễ nóng nảy hơn rất nhiều.

Khi đến với môi trường mới này, tôi cảm thấy khá tốt. Lúc đầu, tôi đã quyết tâm sẽ làm việc thật chăm chỉ. Trong đầu tôi nghĩ ra rất nhiều dự án, và tôi muốn công ty có thể thực hiện nó. Nhưng cách cư xử của bạn và nhiều việc xảy ra trong công ty khiến tôi thấy rất thất vọng.

Tôi nghĩ rằng chỉ khi làm việc với một nhà lãnh đạo khôn ngoan, quyết đoán và sáng suốt, thì tôi mới có thể phát triển con đường tương lai của mình ở đây.

Đã từng làm việc với nhiều công ty tư nhân, nên tôi hiểu nỗi khó khăn của ông chủ, vì vậy trong quá trình làm việc tôi hiếm khi bày tỏ sự không hài lòng của mình. Nhưng nay tôi không thể chịu đựng được nữa, vì thế muốn xin từ chức.

Chỉ là có một số điều, tôi nghĩ vẫn nên nói với sếp:

1. Là một ông chủ, có vài điều nhỏ nhặt anh không nên quá bận tâm. 

Người làm sếp thì nên làm những việc có trình độ tương đương, những việc lớn, chứ không phải suốt ngày nhìn chằm chằm vào khuyết điểm của nhân viên, việc này sẽ khiến người ta cảm thấy rất khó chịu.

Ví dụ: Máy tính kia nên để ai sử dụng, tại sao nhân viên kia lại hay đi muộn về sớm, hoặc những việc thanh toán… Những chuyện đó đã có bộ phận nhân sự và kế toán lo, sếp không nên tự làm hỏng hình ảnh của mình.

Tôi chưa bao giờ thấy có vị lãnh đạo nào đích thân tính tiền lương hàng năm cho nhân viên, rồi lại đích thân gửi đi? Bạn làm như vậy, chẳng phải đang tự tạo thêm lượng công việc cho mình hay sao?

2. Tiết kiệm chi phí văn phòng là tốt, nhưng bạn lại đề nghị nhân viên sử dụng Internet trong tầm giới hạn.

Không được sử dụng quá nhiều bút viết, gọi điện cho khách hàng cũng không được vượt quá số tiền điện thoại, tiền xăng cộ cho nhân viên thì không nhiều… Làm như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy bạn keo kiệt, vì phàn nàn về bạn mà tiến độ công việc cũng giảm đi rất nhiều.

3. Làm việc gì cũng phải công bằng. Về việc tăng ca, nên có quy định cụ thể.

Nhân viên phải làm việc hiệu quả chứ không nên chỉ chơi trong giờ hành chính rồi đăng kí làm thêm giờ để kiếm lương gấp đôi.

Công việc có hoàn thành xong đúng giờ hay không phụ thuộc rất nhiều vào ý thức cá nhân. Tại sao anh lại có cách đối xử với mỗi người khác nhau? Điều này sẽ rất bất công với người khác, làm như vậy sao giữ được lòng người?

4. Nói chuyện nên có giới hạn, đừng vì bản thân có chức quyền mà nói nặng người khác.

Tôi đã làm việc rất chăm chỉ để lấy hợp đồng mới về cho công ty. Tuy dự án này có mức lương hàng năm không cao, nhưng bạn cũng không cần trừ tiền và phê bình tôi trước mọi người chứ?

5. Đừng bao giờ dùng hành vi cá nhân để quản lý công ty, và cho rằng công ty là của mình.

Tâm lý hẹp hòi sẽ khiến việc quản lý công ty trở nên lộn xộn, không theo hệ thống.

6. Tôi thích làm việc tự do, không thích bị ràng buộc và thích có không gian thể hiện khả năng của mình.

Nhưng những điều này công ty đều không thể đáp ứng, nhận rõ công ty không phù hợp với mình, vì thế tôi đã xin từ chức.

7. Công ty chính là một khu tập thể xã hội thu nhỏ, dù công ty trước kia từng thành công rực rỡ thế nào, thì hiện tại nó đang thiếu đi bầu không khí đoàn kết, mỗi nhân viên đều không có cảm giác an toàn.

Đã nhiều năm, nhưng những nhân viên kì cựu đều không được thăng chức, tăng lương hay tổ chức tham gia bất kì khóa học nâng cao kĩ năng nào cả.

Thưa sếp, anh có thể tìm được một nhân viên giỏi hơn tôi, nhưng không thể chỉ dựa vào tiền để giữ trái tim nhân viên mãi trung thành.

Việc từ chức của tôi sẽ không làm ảnh hưởng đến công ty, nhưng mong rằng sếp có thể thay đổi vài thói quen trong quá trình quản lý của mình. Chúc công ty ngày một phát triển thịnh vượng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo

3 kỹ năng quản lý hầu hết các nhà lãnh đạo đều thiếu và cách phát triển chúng

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Skills.

Bởi vì những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trên thế giới không bao giờ ngừng học hỏi và phát triển bản thân họ!

nhà lãnh đạo
Getty Images

Có câu nói nổi tiếng rằng nhân viên gia nhập vì công ty nhưng lại rời bỏ vì người quản lý.

Tất nhiên, sẽ có những trường hợp ngoại lệ đối với quy tắc này, nhưng đối với phần lớn các nhân viên, các nhà quản lý là điểm mấu chốt để xác định mức độ hạnh phúc hay thất vọng của họ đối với công việc trong công ty.

Một cáo cáo của công ty tư vấn Gallup cho thấy rằng một người quản lý chiếm ít nhất 70% mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên và một nửa số người Mỹ đã rời bỏ công việc để rời xa người quản lý của họ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp.

Tại sao vậy? Đôi khi đó có thể là do sự yếu kém trong giao tiếp và làm việc nhóm. Nhưng cũng có thể đó là do có quá nhiều những phản hồi không mang tính xây dựng giữa người quản lý và nhân viên của họ.

Một nguyên nhân quan trọng khác dẫn đến việc quản lý kém hiệu quả thường bị bỏ qua đó là do các nhà quản lý thiếu sự phát triển trong kỹ năng và chuyên môn của họ với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Các nhà quản lý tiến bộ định hướng tăng trưởng luôn không ngừng nâng cao tiêu chuẩn năng lực và kỹ năng cho cả bản thân và những người trong đội nhóm của họ.

Bằng cách xem xét 03 kỹ năng cụ thể mà các nhà quản lý thường thiếu nhất, bạn có thể giúp xây dựng hoặc trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn nhiều trong tương lai.

1. Xây dựng khả năng tự nhận thức về bản thân.

Điểm mấu chốt để bạn bắt đầu phát triển với điều này là hướng nội (từ chính bên trong bản thân bạn) chứ không phải hướng ngoại, vì vậy không có gì ngạc nhiên khi nhận thức về bản thân thường là điểm mù ở các nhà quản lý.

Khả năng tự nhận thức có thể giúp bạn xây dựng niềm tin và tâm lý an toàn trong đội nhóm của mình, cải thiện mối quan hệ của bạn với các bên liên quan, và cuối cùng là tuyển dụng và huấn luyện một đội ngũ lãnh đạo tốt hơn.

Nếu bạn cho rằng tự nhận thức có thể không phải là kỹ năng mạnh nhất của mình, hãy thử dành nhiều thời gian suy ngẫm để rút ra được sơ đồ phân tích bản thân và có kế hoạch hành động rõ ràng.

2. Xử lý và điều hướng sự phức tạp.

Hiểu và nhanh chóng giải quyết các vấn đề phức tạp với tốc độ cao để đưa ra các quyết định hiệu quả là khả năng rất quan trọng với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Nhưng việc tìm kiếm một giải pháp cho những thách thức kinh doanh phức tạp trong thời đại số như hiện nay cũng buộc bạn phải linh hoạt với các kỹ năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và tư duy vượt trội.

Nếu bạn đang vật lộn với một thử thách phức tạp nào đó, hãy bắt đầu bằng cách xác định vấn đề chỉ trong một vài câu. Điều đó có thể khó, nhưng nó sẽ giúp bạn hiểu rõ bản chất của vấn đề mà bạn đang gặp phải là gì.

Và hãy đảm bảo rằng bạn cũng nghe ý kiến đóng góp từ các bên liên quan khác nhau để tìm câu trả lời. Làm như vậy, bạn sẽ không chỉ có được một giải pháp sáng tạo hơn và mà nó còn mang tính cộng tác rất cao.

3. Dẫn dắt bằng sự đồng cảm.

Sự đồng cảm bắt nguồn từ việc tạo ra một nền văn hóa thân thuộc. Các nhà quản lý cần có khả năng lãnh đạo bằng lòng tốt và lòng trắc ẩn, bạn cần hiểu rằng mọi người trong đội nhóm của mình đều mang đến một quan điểm và kiến thức độc đáo riêng biệt nào đó.

Bằng cách xây dựng sự đồng cảm với tư cách là người quản lý, bạn cũng xây dựng lòng tin, thúc đẩy sự an toàn về tâm lý.

Cởi mở, tò mò và linh hoạt trong cách tiếp cận quản lý của bạn. Nó sẽ giúp bạn xây dựng mối liên hệ tốt hơn với những người khác để giúp giải quyết một số vấn đề phức tạp mà công ty hoặc bộ phận của bạn phải đối mặt.

Bạn nên bắt đầu bằng cách thừa nhận những điều bạn không biết, thừa nhận những hạn chế của bản thân hoặc xác định và chia sẻ điều gì đó mà bạn biết mình cần phải nỗ lực, sau đó tạo ra một môi trường cho những người khác cũng có thể làm tương tự.

Trong một thế giới mà việc tìm kiếm việc làm nằm trong tay ứng viên hơn là doanh nghiệp, văn hóa nơi làm việc và ban lãnh đạo của doanh nghiệp đó trở thành lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn khi thu hút các nhân tài.

Đó là lý do tại sao việc các nhà lãnh đạo tiếp tục học hỏi, phát triển và nâng cao kỹ năng lẫn chuyên môn lại trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Để làm được điều này, bạn không những không thể né tránh những ‘điểm mù’ của bản thân mà bạn còn phải chủ động nắm lấy và kiểm soát chúng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

Đây là 6 điều mà Google dạy những nhà quản lý mới của mình

Written by testmtrips on . Posted in Skills.

Theo Google, quá trình chuyển đổi sang tầm quản lý đòi hỏi một sự chuyển đổi lớn về tư tưởng từ phía nhân viên.

CEO Google – Sundar Pichai

Quá trình chuyển đổi từ một người đóng góp cá nhân thành nhà quản lý không phải là một việc dễ dàng.

Trong nhiều trường hợp, những kỹ năng giúp bạn thăng tiến với tư cách là một nhân viên sẽ không giống với những kỹ năng giúp bạn trở nên hiệu quả với tư cách là nhà quản lý.

May mắn thay, chúng ta có những tổ chức như Google đã dành nhiều năm để nghiên cứu về quá trình chuyển đổi này, từ đó giúp chúng ta khám phá ra những bí mật thành công của các nhà quản lý mới.

Thông qua một nghiên cứu nội bộ đã phân tích hơn 10.000 nhà quản lý bao gồm đánh giá hiệu suất, khảo sát, các giải thưởng nhận được và sự công nhận của những nhà quản lý cấp cao, Google đã xác định những thuộc tính của các nhà quản lý hiệu quả cao.

Những thuộc tính này giờ đây đã trở thành ‘kim chỉ nam’ để Google hướng dẫn và đạo tạo những nhà quản lý mới của mình.

Dưới đây là chi tiết từng thuộc tính.

1. Tư duy và giá trị.

Thực hiện nghiên cứu từ Bà Carol Dweck, giáo sư tâm lý học tại Đại học Stanford, Google khuyến khích các nhà quản lý của mình phát triển tư duy tăng trưởng (growth mindset).

Trái ngược với một tư duy cố định (fixed mindset), người vốn có niềm tin rằng các kỹ năng và khả năng là được xác định trước, những cá nhân có tư duy tăng trưởng tin rằng trí thông minh có thể được trau dồi.

Ý tưởng đơn giản này giúp các nhà lãnh đạo ham học hỏi, thử thách bản thân và thử nghiệm nhiều hơn, và từ đó giúp nâng cao hiệu suất của họ hơn.

Mặc dù thành công luôn đòi hỏi sự kiên trì, chăm chỉ và tập trung, nhưng nghiên cứu này cũng cho thấy giá trị ‘tiềm ẩn’ và cần thiết của sự lạc quan.

Ngoài ra, Google khuyến khích các nhà quản lý của mình xác định các giá trị và tận dụng chúng trong phong cách quản lý của họ.

Mục đích không phải là áp đặt các giá trị đã định sẵn, mà là để trao quyền cho các nhà lãnh đạo tận dụng đạo đức cá nhân của họ để thúc đẩy ý nghĩa và tác động sâu sắc hơn đến công việc của mình.

2. Trí tuệ cảm xúc (E.I.)

Theo Daniel Goleman và Richard Boyatzis (các chuyên gia về vấn đề này), “trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận biết và thấu hiểu cảm xúc của bản thân và người khác, đồng thời tận dụng nhận thức này để quản lý hành vi và các mối quan hệ của bạn”. Nói cách khác, đó là việc bạn có ý thức tự giác cao hơn.

Các nhà quản lý có khả năng tự nhận thức sẽ đưa ra những quyết định tốt hơn, giao tiếp hiệu quả hơn và dễ gần gũi hơn.

Theo Goleman, lãnh đạo dựa trên trí thông minh cảm xúc là động lực quan có thể thúc đẩy 20 đến 30% hiệu suất của tổ chức.

3. Chuyển đổi nhà quản lý.

Khi những người hướng dẫn khuyến khích những người giám sát mới chia sẻ những thách thức và thất vọng trong quá trình chuyển đổi lên nhà quản lý của họ với các đồng nghiệp của mình, họ đồng thời dạy rằng việc dễ bị tổn thương và trung thực là điều nên có.

Khi các nhà quản lý cởi mở và kể câu chuyện của họ một cách chân thực, những người khác sẽ reo hò và sẵn sằng để hỗ trợ thực hiện những chiến lược mới.

4. Huấn luyện.

Thông qua một số nghiên cứu, người ta thấy rằng phẩm chất số một của những nhà quản lý hiệu quả là một huấn luyện viên giỏi. Google định nghĩa huấn luyện tốt là:

  • Đưa ra phản hồi kịp thời và cụ thể;
  • Cung cấp những phản hồi khó khăn một cách có động lực và chu đáo;
  • Điều chỉnh các phương pháp tiếp cận để đáp ứng các phong cách giao tiếp cá nhân trong các cuộc họp trực tiếp thông thường;
  • Thực hành lắng nghe “tích cực” đồng cảm;
  • Nhận thức được suy nghĩ của riêng bạn và của nhân viên; và
  • Đặt câu hỏi mở để khám phá sự nhạy bén của nhân viên.

5. Phản hồi.

Lời nói của nhà quản lý có sức mạnh hoặc là xây dựng hoặc là tàn phá. Google hiểu rõ sự nhạy cảm này và dạy những nhà quản lý của mình tính không thiên vị khi cung cấp phản hồi trong đội nhóm của họ, cân bằng phản hồi tích cực (động lực) và tiêu cực (phát triển), xác thực và đánh giá cao, đồng thời nêu rõ các cơ hội phát triển một cách vị tha.

6. Ra quyết định.

Để đảm bảo rằng các phán quyết không được đưa ra một cách chủ quan, Google đã thiết lập một quy trình để giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn.

  • Bạn đang giải quyết vấn đề gì? Nguyên nhân gốc rễ của nó là gì?
  • Tại sao nó lại quan trọng? (Nó có hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh khác không?)
  • Ai là người ra quyết định?
  • Quyết định sẽ được thực hiện như thế nào?
  • Khi nào mọi người có thể mong đợi một quyết định? (Các bên liên quan phải theo dõi và quản lý sự kỳ vọng.)

Ngoài ra, để đảm bảo đưa ra các quyết định sáng suốt, Google khuyến khích các nhà quản lý thử nghiệm ý tưởng của họ bằng cách thu thập ý kiến ​​phản hồi của nhân viên (nêu quan điểm, lập luận của cá nhân và cung cấp dữ liệu).

Theo Google, khoảng 75% những nhà quản lý kém hiệu quả đã được cải thiện sau khi triển khai chương trình này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Hà Anh | MarketingTrips

10 dấu hiệu của một người Sếp tuyệt vời bạn nên học hỏi

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn, Skills.

Nếu bạn nhận thấy Sếp của mình có một hoặc nhiều những dấu hiệu này, thì đây chắc chắn là người lãnh đạo bạn không nên từ bỏ.

Getty Images

Một người Sếp hay một giám đốc điều hành là một người có tầm nhìn xa trông rộng với một bản ‘sơ yếu lý lịch’ ấn tượng.

‘Gót chân Asin’ của họ là sự tự tin thái quá hay đôi lúc là cả sự kiêu ngạo.

Sau đây là những dấu hiệu của các nhà lãnh đạo và quản lý mà nhân viên của họ thường ngưỡng mộ và nhiệt tình làm theo.

1. Họ không sợ sai.

Những nhà lãnh đạo khó tính và có lập trường không phải vì họ nghĩ rằng họ luôn đúng và sử dụng điều đó để thể hiện ‘sức ảnh hưởng’ của họ, mà là bởi vì họ không sợ sai.

Ngược lại những nhà lãnh đạo tự mãn và tự phụ, người luôn tuyên bố quan điểm cá nhân của chính mình và không quan tâm đến các ý kiến ​​hoặc quan điểm của người khác là một nhà lãnh đạo tồi, họ sẽ rất ít khi nhận được sự ủng hộ từ chính nhân viên hoặc đội nhóm của mình.

Thông thường, họ chỉ biết họ đúng – và họ cũng cần bạn biết điều đó. Loại hành vi này không biểu thị sự tự tin mà đó là dấu hiệu của một kẻ ‘bắt nạt trí tuệ’.

Điều này cũng trái ngược hoàn toàn với những nhà lãnh đạo giỏi, đối với họ, điều quan trọng nhất vẫn là tìm ra điều gì đúng nhất.

Họ cũng sẽ thường thừa nhận khi họ sai hay mắc lỗi.

2. Họ lắng nghe nhiều hơn là nói.

Các nhà lãnh đạo giỏi thực sự và đầy tự tin là người khiêm tốn, họ biết họ đang nghĩ gì và họ muốn biết bạn nghĩ gì.

Thực tế mà nói, những nhà lãnh đạo nên tạo ra không gian để cho nhân viên của mình tự do suy nghĩ và đó phải là một phần của những cuộc trò chuyện hiệu quả.

Họ đặt ra những câu hỏi đầy tính tò mò, và thậm chí là thách thức: cách một việc được hoàn thành, bạn (nhân viên) thích gì về nó, bạn học được gì từ nó và bạn cần gì để trở nên tốt hơn, năng suất hơn, hiệu quả hơn, v.v.

Những nhà lãnh đạo kiểu này thường muốn biết rất nhiều và luôn tìm mọi cách để biết nhiều hơn nữa. Và cách tốt nhất để làm điều đó chính là lắng nghe nhiều hơn.

3. Họ không màng danh vọng.

Những nhà lãnh đạo tốt họ không cần vinh quang hay tìm kiếm sự xác nhận từ một ai đó; họ luôn hiểu những gì họ đã đạt được và chưa được.

Họ tỏa sáng với người khác, sau đó dừng lại và ăn mừng thành tích cùng đồng đội, điều này giúp tăng cường lòng tin và sự tin tưởng của nhân viên của họ.

4. Họ không ngại yêu cầu sự giúp đỡ.

Những nhà lãnh đạo giỏi cảm thấy đủ an toàn để thừa nhận những điểm yếu của mình và họ cũng cảm thấy thoải mái khi yêu cầu sự giúp đỡ.

Bằng cách yêu cầu sự giúp đỡ, điều mà người khác có thể coi đó là điểm yếu, một nhà lãnh đạo thực sự biết rằng khi được giúp đỡ, họ sẽ dành cho người khác một cơ hội, một lời khen hay thậm chí là một phần thưởng xứng đáng nào đó.

5. Họ không ‘hạ bệ’ người khác.

Những nhà lãnh đạo này tránh xa những lời đàm tiếu, hoặc việc phải nói xấu người khác để khiến bản thân có vẻ tốt hơn.

Mối quan tâm duy nhất của họ là ngày mai họ phải trở thành một phiên bản tốt hơn ngày hôm qua.

6. Họ hiểu những sai lầm của riêng họ.

Những nhà lãnh đạo kiểu này thường tạo ra sự trung thực và chân thực, họ sẽ luôn thừa nhận sai lầm của họ và đôi khi không ngại khi bị nói xấu.

Trên thực tế, sự tự tin của họ thậm chí có thể cho phép họ trở thành nguồn gốc của những trò đùa của người khác, bởi vì họ biết rằng khi bạn chân thực và khiêm tốn, người khác sẽ không cười cợt bạn; họ mĩm cười với bạn.

7. Họ tìm kiếm sự khôn ngoan từ người khác.

Có một câu tục ngữ cổ ngụ ý nói rằng: Ở đâu không có sự hướng dẫn, người ta thường sa ngã, nhưng nếu ở đó có nhiều lời khuyên bảo thì nơi đó sẽ có nhiều người chiến thắng.

Những nhà lãnh đạo tốt luôn tìm kiếm lời khuyên hoặc ý kiến ​​đóng góp từ những người đáng tin cậy của họ để dạy họ, giúp họ đi đúng hướng hơn.

8. Họ tìm cách tạo dựng lòng tin với người khác.

Bất kỳ nhà lãnh đạo thực sự nào trước hết sẽ tạo dựng được niềm tin với nhân viên của họ.

Trên thực tế, người ta thấy rằng trong các tổ chức lành mạnh, các nhà lãnh đạo có tư tưởng phục vụ đều sẵn sàng trao niềm tin cho những người khác.

9. Họ làm cho nhân viên của họ cảm thấy giống như họ là những đối tác kinh doanh.

Khi bạn đã đầu tư vào các mối quan hệ thân thiết và xây dựng lòng tin theo thời gian, những nhà lãnh đạo này sẽ cho các thành viên trong nhóm của họ cảm thấy như họ đang đầu tư vào doanh nghiệp của mình.

Họ trao cho nhân viên quyền sở hữu và thu hút lực lượng lao động của họ theo cách kinh doanh.

Khi mọi người nắm quyền làm chủ công việc của họ – giống như họ là đối tác kinh doanh – thì sự hài lòng của nhân viên sẽ tăng vọt. Họ trở thành những tín đồ của sự trung thành.

10. Họ khen thưởng và ghi nhận những người chiến đấu bên cạnh họ.

Một nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ đi một mình. Họ sẽ luôn ghi nhận những thành công là nỗ lực của cả đội nhóm.

Nhà lãnh đạo này hiểu bản chất của con người và sẽ ưu tiên công nhận mọi người vì họ đã làm việc chăm chỉ.

Thông thường, nhân viên sẽ sẵn sàng hơn để làm theo một nhà lãnh đạo hơn nếu nhà lãnh đạo đó không tìm kiếm vinh quang cho chính bản thân họ mà thay vào đó là xây dựng cho những người khác.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | MarketingTrips 

5 kỹ năng mà nhân viên luôn mong muốn ở sếp của mình

Written by testmtrips on . Posted in Skills.

Nếu bạn muốn sở hữu một “đội quân” làm việc tinh nhuệ và hiệu quả, thì những kỹ năng nhân sự sau đây sẽ giúp bạn làm được điều đó đấy!

Mọi người thường nói rằng, nhân viên nghỉ không phải vì họ muốn từ bỏ công việc, mà là vì họ muốn từ bỏ sếp của mình. Và thường thì, nguyên nhân cốt lõi lại bắt nguồn từ khả năng quản lý con người kém cỏi của một nhà lãnh đạo.

Mặc dù có rất nhiều công ty hiện nay đang tuyển dụng dựa trên tiêu chí kỹ năng mềm là chính, nhưng điều đó cũng không đem lại kết quả gì khả quan nếu trong công ty đang tồn tại những vị sếp thiếu sót với những kỹ năng đó.

Một trong những khó khăn trước mắt chính là sự thiếu hụt nhân tài, theo Tony Lee – Phó Chủ tịch chủ bút của Society for Human Resource Management (SHRM – Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực).

Theo ông: “Các công ty đang đẩy nhanh tiến độ hơn vì họ cần tuyển dụng đủ nhân lực cho các vị trí còn trống; và do đó, có nhiều ứng viên lần đầu tiên đã đảm nhiệm vai trò là quản lý viên.

Chỉ vì một ai đó giỏi trong công việc của họ, không có nghĩa là họ cũng giỏi trong vai trò quản lý nhân sự. Nó đòi hỏi rất nhiều kỹ năng khác nhau. Và có rất ít trong số các nhà quản lý được đào tạo và hướng dẫn bài bản”.

Không may thay, nhân viên lại là người phải lãnh đủ hậu quả. Trong một cuộc khảo sát gần đây bởi SHRM đã tìm ra rằng, 84% nhân viên đỗ lỗi cho quản lý viên vì họ không đủ tài giỏi và gây ra nhiều áp lực không cần thiết.

Cuộc khảo sát này cũng thu thập nhiều ý kiến phản hồi về những kỹ năng mà một nhà quản lý cần có để quản trị nhân sự là gì. Và đây chính là 5 kỹ năng top đầu mà nhân viên mong muốn quản lý của mình sẽ cải thiện:

Giao tiếp hiệu quả

Kỹ năng được “săn đón” nhiều nhất trong cuộc khảo sát với 41%, chính là khả năng giao tiếp hiệu quả.

“Giao tiếp luôn là một yếu tố then chốt”, Lee cho hay. “Các nhà quản lý tìm hiểu mọi thứ đang diễn ra trong tổ chức từ chính sếp của họ, hoặc từ các vị CEO của công ty.

Và nhiệm vụ của họ là truyền tải thông tin đến với nhân sự mà họ quản lý. Tuy nhiên, điều này lại không hề được diễn ra như mong muốn”.

Để là một nhà đối thoại giỏi, các quản lý viên cần phải xây dựng kỹ năng lắng nghe và thấu cảm, theo Tim Ringo – tác giả của cuốn sách Solving the Productivity Puzzle. “Điều này lại càng đặc biệt nghiêm trọng hơn trong tình thế hiện tại, khi mà mọi người đang bị ảnh hưởng nặng nề bởi những sự kiện không may trong năm”, ông tiếp lời.

“Các nhà quản lý sở hữu kỹ năng giao tiếp giỏi sẽ nghiễm nhên trở thành những ngôi sao sáng cho các năm tiếp theo.

Và ngược lại, nếu không có những khả năng năng này, thì đã đến lúc họ cần phải nhanh chóng phát triển và trau giồi kỹ năng cho chính bản thân mình rồi đấy!”.

Khả năng phát triển và đào tạo nhóm

Nhân viên luôn muốn vươn mình phát triển trong tiến trình sự nghiệp của mình, và 38% trong số họ mong muốn rằng quản lý của mình có thể hỗ trợ họ nhằm tiến tới mục tiêu đó.

“Chức danh quản lý có thể chưa có sẵn ngay, nhưng nhân viên nên được đào tạo để có những bước đi tiếp theo cho con đường sự nghiệp của mình”, Lee bổ sung. “Nhân viên đang hô hào rằng: “Hãy phát triển và đào tạo tôi, không thì tôi sẽ rời đi đấy!”.

Đào tạo và trang bị cho nhân viên những công cụ cần thiết để thành công thì quan trọng hơn bao giờ hết, theo Nicholas Whittall – Giám đốc Điều hành tại nhóm Talent & Organization/Human Potential (Nhân tài & Quản trị / Tiềm năng Con người) của Accenture. Ông cho hay: “Những kỹ năng mới gắn liền với sự sáng tạo, tư duy phản biện, trí thông minh xã hội và tinh thần”.

“Những nhà lãnh đạo có khả năng cân bằng giữa sự thấu hiểu nhu cầu lực lượng nhân sự đang tăng lên – và các thử thách mà doanh nghiệp hiện nay đang gặp phải, là những người cần được đề cao trong những vị trí chiến lược mà công ty đang hướng đến”.

Kỹ năng giao tiếp có thể bồi dưỡng khả năng phát triển của cả một đội nhóm, theo Vanessa Matsis-McCready – Trưởng ban Pháp chế Hiệp hội và Giám đốc Nhân sự từ Engage PEO, một công ty chuyên cung cấp dịch vụ nhân sự.

“Thông qua phản hồi liên tục, các nhà quản lý có thể biết được thành viên của nhóm mình đang cần hỗ trợ điều gì, và họ có thể tìm kiếm các cơ hội phát triển nghề nghiệp từ nơi đâu.

Từ đó, nhà quản lý có thể thiết kế các dự án và nhiệm vụ sao cho giúp cải thiện khả năng của nhân viên mình trong các lĩnh vực mà họ đang gặp khó khăn, đồng thời nhà quản lý cũng có thể trò chuyện với nhân viên về mong muốn của họ trên con đường phát triển sự nghiệp của mình.

Quy trình đào tạo và phát triển chú trọng đến nhu cầu của từng cá nhân như thế này, sẽ giúp nhân viên cảm thấy rằng họ đang được ủng hộ và được lắng nghe từ chính cấp trên của mình”.

Thông thạo việc quản lý thời gian và ủy thác công việc

Khi quản lý không biết cách quản lý thời gian của mình, họ thường sẽ làm những việc mà đáng ra nên được ủy thác. Theo Lee, 37% nhân viên cho rằng đây chính là vấn đề, và họ muốn quản lý nên giao cho họ nhiều việc hơn.

“Nghe thì có vẻ lạ khi bạn nghe nhân viên nói rằng: “Hãy giao cho tôi thêm nhiều việc đi!”, nhưng thực chất họ lại đang hàm ý rằng: “Quản lý đang bỏ mặc tôi ngoài luồng công việc, và không giao cho tôi những việc mang tính quan trọng để làm”.

Theo Matsis-McCready, khả năng ủy thác là một trong những kỹ năng quan trọng mà các nhà quản lý thế hệ mới nên học hỏi. “Mọi người thường sa đà vào thói quen cũ – cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao trong thời gian nhanh nhất.

Tuy nhiên nếu như vậy, thì người với vai trò quản lý đang tự hại chính mình, và cho cả chính đồng đội trong nhóm của mình nữa”. Bà bổ sung: “Nhà quản lý đang tiêu tốn nhiều thời gian làm những việc mà đáng lý ra nên được san sẻ bớt cho người khác.

Và nhân viên do đó cũng đang bị tước đi các quyền được trải nghiệm làm những công việc mang giá trị cao cho bản thân và cho cả tổ chức của mình”.

Có khả năng lan tỏa văn hóa đội nhóm một cách tổng quát

Văn hóa doanh nghiệp chính là một trong những mong muốn hàng đầu, và người quản lý có trách nhiệm tìm hiểu về văn hóa, vận dụng vào thực tế và đồng hành xuyên suốt với nhân viên của mình.

Tuy nhiên, 35% nhân viên cho rằng quản lý cần phải nỗ lực hơn cho việc này. Theo Lee, “Các nhà quản lý cần phải chắc chắn rằng nhân viên của mình có một tinh thần tích cực, và được tham gia vào tất cả các lĩnh vực”.

Sự thấu cảm và lòng trắc ẩn đang là những đức tính được mong đợi nhiều nhất từ các nhà lãnh đạo ngày nay, Whittall bổ sung. “Trong một thế giới nơi mà con người đang dần nhận thức hơn về việc sẻ chia, thì sự thấu cảm không còn là một lựa chọn nữa; mà đó chính là một tính cách mà mỗi nhà quản lý cần phải có cho bản thân mình”.

Để có thể xây dựng một nền văn hóa bao quát cần phải vững nền móng từ lòng trắc ẩn. Theo Whittall, “Nền văn hóa thay đổi bao quanh tính bao hàm và tính đa dạng giờ đây căn bản đến nỗi mà ta không cần phải làm nữa; mà điều đó đang tự trở nên như vậy rồi”.

“Những thẻ ghi điểm và các con số đo lường biểu hiện làm việc giờ đây không còn giá trị nữa. Mà thay vào đó, nhà lãnh đạo nên tái định hình lại cách mà họ dẫn dắt con người, và thể hiện trách nhiệm của mình ra sao đối với năng suất và tinh thần của toàn đội nhóm”.

Thành thạo kỹ năng quản trị hiệu quả nhóm

Cuối cùng, 35% nhân viên nghĩ rằng các vị sếp cần phải cải thiện khả năng quản lý nhóm của họ. Lee cho hay: “Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo cần phải chắc rằng mỗi một cá nhân trong nhóm nên được phát huy hết khả năng của mình”.

“Điều khiến cho nhuệ khí của một đội bị chùn bước, chính là khi có một người không thật sự hứng thú với công việc – không hoàn thành khối lượng công việc được giao – và người khác phải “thế chân” để gánh vác.

Nếu nhà quản lý không quan tâm mà phó mặc nó đi, thì điều đó sẽ tạo nên một cảm giác vô cùng khó chịu cho các thành viên toàn nhóm.

Nhóm nào cũng có những thành viên sáng giá và những thành viên trung bình – nhưng khi những thành viên yếu không có sự can thiệp, thì tinh thần của toàn nhóm sẽ dễ dàng bị ảnh hưởng theo chiều hướng xấu”.

Quan sát biểu hiện làm việc của nhóm lại càng khó khăn hơn gấp bội khi mà mọi người đang làm việc từ xa, Trodella thêm vào.

“Bạn cần phải đặt niềm tin của mình vào các thành viên, để họ được truyền năng lượng tối đa cũng như đồng nhất hơn khi thực hiện các mục tiêu và công việc quan trọng mà nhóm hướng đến”.

“Đồng thời, lòng thấu cảm lúc này cần được phát huy hơn bao giờ hết, khi mà mọi người đang phải đấu tranh với rất nhiều cơn khủng hoảng khủng khiếp hiện nay như đại dịch COVID-19, hỏa hoạn Bờ Tây Hoa Kỳ, và các trận bão lớn ở phía Nam. Có rất nhiều người còn không thể đưa con của họ quay lại trường học được nữa”.

Phát triển năm kỹ năng nhân sự như trên không phải của riêng nhà quản lý, mà là trách nhiệm của từng người, Lee nói.

“Nhân viên nhân sự chính là những người nhận thấy vấn đề nhanh nhất, vì họ lắng nghe được sự phàn nàn hay thấy được vấn đề phát sinh khi một ai đó không làm tốt các kỹ năng này”.

“Là lãnh đạo của một tổ chức, bạn cần nhanh chóng nhận ra vấn đề gì còn tồn đọng, và có những biện pháp cần thiết như tổ chức những buổi training chẳng hạn.

Nhà quản lý nếu muốn thành công trong sự nghiệp; ngược lại, cũng nên tự phát triển và cải thiện những kỹ năng cho chính bản thân mình!”

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

Theo HR Insider

5 chiến thuật lãnh đạo giúp xây dựng lòng tin

Written by testmtrips on . Posted in Skills.

“Kỹ năng lãnh đạo không phải là để xem ai là người chịu trách nhiệm. Mà đó là học cách giao tiếp sao cho tạo dựng được niềm tin đối với mọi người xung quanh”.

Bạn sẽ không bao giờ lĩnh hội được hết nghệ thuật lãnh đạo đâu.

Đây dường như là điều ít được ai đề cập đến trong các cuộc đối thoại xã hội về cách để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ở nơi làm việc, ở thế giới bên ngoài rộng lớn hơn, hay thậm chí là ở nhà với gia đình và bè bạn.

Kỹ năng lãnh đạo không phải là một điểm đến, nó là cả một quá trình: một quá trình luyện tập không bao giờ có điểm dừng, từ năm này sang năm khác, và cũng có đôi khi bạn tưởng chừng như mọi thứ đã sụp đổ đến nơi rồi.

Tất cả chúng ta, tại thời điểm này hay thời điểm khác, cũng có lúc quên đi như thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi.

Nếu chỉ có một thứ tôi học được về kỹ năng lãnh đạo trong suốt khóa học cả cuộc đời sự nghiệp của mình, thì kỹ năng mềm chính là chìa khóa vàng quan trọng nhất.

Đó không phải là để xem ai là người chịu trách nhiệm, hay ăn mặc như thế nào là đúng, hay “ra uy” với mọi người rằng mình mới là người đưa ra quyết định cuối cùng.

Mà đó là học cách giao tiếp, đối nhân xử thế ra sao để xây dựng được một niềm tin vững chắc nơi người khác. Dưới đây là năm cách đơn giản mà bạn có thể bắt đầu thực hiện ngay từ giờ.

Thay đổi cách đưa ra phản hồi, để mọi người hiểu điều mà bạn muốn truyền đạt là gì

Nếu bạn nói “Làm tốt lắm” với mỗi người mà bạn làm việc chung, với mỗi thứ mà họ làm – thì những lời tán dương này sẽ chỉ vô nghĩa mà thôi.

Kỹ năng lãnh đạo hiệu quả không phải là cứ liên tục ca thán và khen ngợi mọi người. Trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những phản hồi “tiêu cực” (khi được truyền đạt một cách hợp lý) lại chính là những lời khuyên hữu ích nhất.

Mọi người muốn học hỏi, muốn phát triển, muốn cảm thấy được thử thách mỗi ngày để giúp bản thân ngày hôm nay tiến bộ hơn so với ngày hôm qua.

Và vì thế, việc đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng nhằm giúp nhân viên phát triển hơn – chính là một kỹ năng mềm cần thiết đối với các nhà lãnh đạo.

Phương pháp “bánh kẹp” hiện nay đang rất phổ biến (tích cực, xây dựng, tích cực). Tuy nhiên, những cuộc trò chuyện thường xuyên, chân thật với nhân viên để đưa ra các phương án khả thi cũng không kém phần quan trọng đâu đấy.

Hãy nhớ rằng: Nếu có chỉ trích, thì cũng phải có lời khuyên mang tính xây dựng nhé!

Học hỏi hình mẫu kỹ năng lãnh đạo từ người khác bên ngoài công việc

Tôi điều hành một công ty PR có tên là Stanson & Company.

Và tôi cũng đang theo học một lớp dạy nhảy đã được vài năm nay rồi.

Dạy nhảy và dạy ai đó cách để PR, nhìn từ bề ngoài, là hai thứ hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, bằng cách quan sát hai kiểu dạy, và cách bạn phối hợp phương pháp mới với kỹ năng tạo động lực học – thì mọi thứ có vẻ như cũng giống nhau đấy.

Như đã nói, cá nhân tôi nghĩ rằng bạn sẽ trở thành phiên bản hoàn hảo nhất của chính mình với tư cách là một nhà lãnh đạo – là khi bạn thật sự trung thực với người mà bạn đang giao tiếp, là khi bạn không cố tỏ ra mình là một người (hay một thứ) nào khác.

Khi bạn đang giả vờ, cũng chính là lúc bạn đang gặm nhấm chính nỗi đau của chính mình đấy.

Khi có bất kì vấn đề nào xảy ra, hãy nhận trách nhiệm về chính mình trước

Một điều mà tôi luôn luôn nói với đồng đội của mình đó là: Khi mọi việc đi sai hướng, tôi sẽ là người chịu trách nhiệm.

Tôi là chủ của công ty, do đó bất cứ điều gì xảy ra cũng đều là trách nhiệm của mình.

Ở cương vị lãnh đạo, bạn sẽ rất dễ rơi vào tư duy “mình là nạn nhân”. Khi một loạt những vấn đề ập đến, bạn sẽ bắt đầu cảm tưởng như mình đang bị cản đường bởi những chướng ngại vật, và rằng bạn đang bị mất kiểm soát.

Tuy nhiên, nếu đặt hoàn toàn tâm trí của bạn vào những chuyện này thì chỉ khiến cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi.

Thay vào đó, bạn hãy là người đứng ra chịu trách nhiệm trước. Không cần biết chuyện gì đã xảy ra, thậm chí đó rõ ràng chẳng phải lỗi từ bạn, nhưng bạn vẫn cần đặt dấu hỏi cho chính vai trò mà mình đã đảm nhiệm là gì.

Có thể là bạn đã lơ đãng hơn thường ngày. Có thể là bạn đang dành tâm huyết nhiều hơn cho một việc nào khác, và khiến cho bản thân bị phân tâm. Có thể bạn quá bận rộn và khiến cho mọi thứ trở nên tồi tệ hơn chẳng hạn.

Dù là gì đi chăng nữa, nhà lãnh đạo tuyệt vời là người biết dẫn dắt bằng cách minh hoạ – từ những gì mà họ có thể đem đến cho tập thể, hơn là chỉ trích và phán xét người khác.

Hãy cho nhân viên được phạm sai lầm

Quản lý vi mô thường thiếu hiệu quả.

Ai ai cũng đều cần phạm lỗi sai để học hỏi từ chính những lỗi sai ấy, bởi vì “thất bại là mẹ của thành công” mà.

Đúng là bạn muốn đặt ra những hàng chắn để giúp mọi thứ đi đúng hướng, nhưng mục tiêu ở đây chính là khiến nhân viên cảm thấy thoải mái và tự tin để làm việc theo cách của chính họ.

Đó là cách bạn biến ai đó từ một người “làm công ăn lương” bình thường, đến một thành viên hữu ích và thật sự gắn bó trong một đội.

Và điều này chắc chắn yêu cầu rất nhiều khả năng kiên trì và bền bỉ từ chính bạn.

Bạn cần dành thời gian để dạy, đào tạo, và hướng dẫn nhân viên của mình. Bạn cần là người đồng hành đáng tin cậy, sẵn sàng ra tay tương trợ mỗi khi có vấn đề xảy đến.

Và hơn hết, bạn cần biết đón nhận những lỗi sai mà nhân viên có thể gặp phải – và đồng thời luôn luôn ghi nhớ rằng: Những lỗi sai sẽ gây ra phí tổn ngắn hạn, nhưng nó sẽ mang lại giá trị to lớn hơn về mặt kiến thức và tinh thần độc lập về lâu về dài đấy.

Tự nhìn nhận lại bản thân và đón nhận góp ý từ người khác

Kỹ năng lãnh đạo cần biến chuyển và phát triển với môi trường. Điều đó có nghĩa là bạn cần lưu tâm đến mọi thứ để đưa ra những sự thay đổi tương thích với tình huống được quan sát.

Nơi làm việc lý tưởng nhất là nơi nhân viên cảm thấy thoải mái đưa ra nhận xét trực tiếp đến với quản lý cũng như nhà lãnh đạo của mình.

Điều này nên được thực hiện một cách đan xen và hai chiều: nhận biết cách mà mọi người lắng nghe những phản hồi từ nhau, và cân nhắc xem liệu kiểu giao tiếp hay phương pháp đó có đem lại hiệu quả.

Và cách duy nhất để tạo được vòng lặp này, chính là nuôi dưỡng một môi trường làm việc sao cho nhân viên có thể phát biểu suy nghĩ, cảm nhận, những gì họ đang cảm thấy phiền lòng, những gì họ đang chú ý đến – với sếp và cả với lãnh đạo cấp cao của họ.

Đó không chỉ là cách bạn đang đón nhận góp ý từ nhân viên, mà đó còn là cách mà bạn đang bày tỏ sự trân trọng và biết ơn đối với những lời góp ý ấy.

Là một nhà lãnh đạo, bạn không nên chỉ biết khăng khăng làm theo những gì mình nghĩ. Để giúp tổ chức thật sự lớn mạnh một cách vững vàng, hãy đón nhận, lắng nghe, và tiếp thu cả góc nhìn của người khác nữa.

Mặc dù con đường để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi có rất nhiều khó khăn trắc trở – nhưng một khi bạn nắm chắc mọi thứ trong tay, thì cơ hội học hỏi và phát triển sẽ trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Cathy Nhung | MarketingTrips 

HR Insider – Theo Fast Company

3 cách thức xây dựng lòng tin của nhân viên

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Làm thế nào để giữ chân nhân viên luôn là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp. Có rất nhiều cách thức để giữ chân các nhân tài của công ty, mà một trong số đó chính là xây dựng và phát triển niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp.

Nghiên cứu từ Glassdoor cho thấy rằng, hơn 1/3 chủ doanh nghiệp dự đoán rằng nhân viên có thể nghỉ việc nhiều hơn vào năm nay.

Vì thế, làm cách nào để có thể giữ chân nhân viên lại? Bằng cách đầu tư đúng chỗ – theo Abbey Louie, nhà sáng lập Élan Consulting Group, LLC, một công ty tư vấn kỹ năng lãnh đạo tại Meridian, Idaho – đó chính là xây dựng lòng tin của nhân viên.

Do đó, trước khi đề cập đến chương trình đào tạo hay phúc lợi, hãy cân nhắc kỹ đến việc đầu tư vào những lĩnh vực then chốt sau.

Tạo cho nhân viên một trải nghiệm tuyệt vời – thậm chí khi họ đang có ý định rời đi

“Ngày nay, các công ty thường cố gắng “mua” sự hài lòng của nhân viên thông qua các phúc lợi hay những lời đề nghị mang tính mời gọi. Nhưng trên thực tế, các công ty chỉ đang cố để làm hài lòng nhân viên, chứ không thực sự thu hút để nhân viên gắn bó với công ty của mình”, Louie cho hay.

“Bạn có thể có một nhân viên hài lòng nhưng không chịu làm gì cả. Nhưng một nhân viên gắn bó sẽ có một sự kết nối cảm xúc tốt hơn với tổ chức hoặc đối với các mục tiêu mà tổ chức đang hướng tới”.

Trong một nghiên cứu được công bố rộng rãi từ Gallup, tỉ lệ gắn bó chính là yếu tố thúc đẩy lợi nhuận cao, tỉ lệ nhân viên thôi việc thấp, làm giảm các vấn đề về an toàn lao động, sự hài lòng của khách hàng tăng lên, và cả những lợi ích khác nữa. Sự đầu tư đúng đắn ở đây, chính là đầu tư vào trải nghiệm tuyệt vời.

Bước tiếp theo chính là phát triển nhà quản lý hiệu quả. Theo Louie: “Yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến với sự gắn bó và biểu hiện làm việc của nhân viên, chính là mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý của họ.

Giúp nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo tài ba chính là một yếu tố có sức ảnh hưởng lớn nhất”.

Hãy tuyển dụng và đào tạo các phương pháp giúp nhà quản lý có kỹ năng giao tiếp tốt, đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy phù hợp với công việc hiện tại, và có khả năng đưa ra các phản hồi thích hợp.

Và sự hỗ trợ này nên được kéo dài xuyên suốt trong quá trình làm việc của họ. Jellyvision – một công ty phần mềm truyền thông gồm 400 nhân viên từ Chicago, hỗ trợ cho nhân viên với vô số những phúc lợi như bảo hiểm y tế toàn phần, thời gian làm việc linh hoạt, các kỳ nghỉ dưỡng không giới hạn, một quỹ hưu trí tư nhân, cũng như các phục lợi về sức khỏe tài chính và hoạt động vui chơi giải trí khác

Tuy nhiên, ngay từ giây phút nhân viên bắt đầu làm việc tại công ty, họ cũng được phổ biến một chương trình với tên gọi là “Nghỉ việc Lịch sự”.

Theo Kelly Dean, khi nhân viên bắt đầu tìm kiếm một công việc mới, họ được khuyến khích là nên chia sẻ điều đó với quản lý của mình – và quản lý sẽ giúp họ tìm một vị trí thích hợp mới. Phó Giám đốc nhân sự từ Jellyvision gần đây đã đảm nhiệm vị trí từ người tiền nhiệm – người đã thực hiện quy trình nghỉ việc lịch sự của mình gần hai năm về trước.

Những ai thông báo với quản lý của mình ngay từ đầu khi họ muốn tìm kiếm công việc mới, vẫn sẽ được tăng lương, thưởng cuối năm, được nghỉ việc để đi phỏng vấn, và nhận các phúc lợi khác mà không bị khó xử vì cố gắng che giấu hành động của mình.

“Về cơ bản thì, việc giữ chân nhân viên ở đây chính là cách mà ta tin tưởng cũng như đối xử với họ như một người trưởng thành. Và ngược lại, chúng ta luôn mong muốn nhân viên cũng cư xử một cách tương tự”, theo Dean.

Cho nhân viên một con đường phát triển

Chuyên gia về giữ chân nhân tài Jeff Butler cho rằng, chủ doanh nghiệp nên chuyển sự tập trung của mình vào việc ưu tiên nhân viên hơn. Muốn níu chân nhân tài, bạn cần phải đồng hành với họ trên con đường phát triển sự nghiệp.

“Điều đầu tiên khi tuyển dụng bất kì một nhân sự nào mới, đó là hỏi rằng họ muốn trở thành một người như thế nào trong năm năm kế tiếp. Bởi lí do mà nhân viên ra đi, chính là vì họ không đang đi trên đúng con đường mà họ mong muốn”, ông thêm vào.

Nhà nghệ sĩ và cũng là một doanh nhân Keba Konte đã vận hành công ty của ông ấy theo cách đó. Ông mở Red Bay Coffee (tại Oakland, California) vào năm 2014. Công ty cà phê của ông có một chi nhánh bán lẻ, nhập khẩu và rang cà phê trên toàn thế giới.

Ban đầu, tầm nhìn của Konte là sự đa dạng và sự bao hàm. Ông muốn trao cho mọi người cơ hội để làm việc trong ngành công nghiệp cà phê với “những lĩnh vực mang tính đòn bẩy hơn – như công đoạn rang cà phê, chủ sở hữu bán lẻ, giáo dục và cả sự đổi mới thiết bị nữa”, ông phát biểu.

Nhân viên của ông bao gồm phụ nữ, người da màu, và những người từng có tiền án tiền sự. Ông trả lương cho họ trên mức trung bình – mức lương ban đầu là 15 đô một giờ bao gồm cả tip – và chia sẻ lợi nhuận nhằm giúp nhân viên hưởng được những lợi ích từ sự thành công của công ty.

Báo cáo của Glassdoor cho thấy rằng, tiền lương chính là lí do đầu tiên khiến cho nhân viên tiếp tục gắn bó.

Konte đồng thời cũng cho rằng con đường sự nghiệp cũng đóng một vai trò quan trọng không kém. Mặc dù chỉ với 18 nhân viên, nhưng ông đều hỗ trợ một vài người trong số họ được làm ở vị trí quản lý, hoặc chuyển họ từ cơ sở bán lẻ đến những vị trí đảm bảo chất lượng sản phẩm có đi công tác ở nước ngoài.

Theo ông, “Mọi người cần phải thấy thấy mình đang ở đâu và hướng tới đâu khi làm việc trong tổ chức”. Mặc dù Cục thống kê lao động Mỹ tường thuật rằng, các doanh nghiệp về nhà ở và dịch vụ ăn uống có tỉ lệ nhân viên thôi việc hàng năm trung bình là 72.5% vào năm 2017.

Nhưng Red Bay vẫn sở hữu hơn ¾ nhân viên cùng đồng hành với công ty trong suốt cả quãng đường, bao gồm cả năm người nhân viên trong những ngày đầu tiên nhất.

Cho nhân viên cơ hội được đóng góp

Theo Hiệp hội Quản trị Nhân sự thế giới vào năm 2017 trong báo cáo “Sự Hài lòng và Mức độ gắn bó”, gần 3 trên tổng số 5 nhân viên (56%) cho rằng cơ hội để họ được thể hiện kỹ năng cũng như khả năng của mình đóng một vai trò rất quan trọng đối với sự hài lòng trong công việc.

Theo Louie, “Nhân viên cảm thấy mình làm việc có mục đích và thấy mình có giá trị, thường sẽ cống hiến rất nhiều cho tổ chức.

Nghiên cứu cho thấy rằng, việc chú trọng vào điều mà nhân viên có thể đem lại cho tổ chức sẽ quan trọng hơn là việc tổ chức có thể làm gì cho nhân viên”.

Để có thể khuyến khích nhân viên sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tuyệt vời, West Monroe Partners – một công ty tư vấn công nghệ và doanh nghiệp tại Chicago với gần 1000 nhân viên, đã lấy chương trình Shark Tank (Bể Cá Mập) và cải tiến nó thành một phiên bản nội bộ.

Với phiên bản này, nhân viên có thể đưa ra bất kì ý tưởng nào với các nhà lãnh đạo cấp cao, và thuyết phục để xin vốn.

Một dự án với tên gọi nCino Center of Excellence đã làm mới lại cách mà công ty thực hiện nCino, một hệ thống điều hành ngân hàng – đã được hỗ trợ vay vốn và mang lại 10 triệu đô lợi nhuận trong suốt ba năm qua.

Chương trình này là “một ví dụ điển hình cho cách mà chúng ta thu hút nhân sự, giúp họ trở thành một nhà khởi nghiệp, và nghĩ ra hướng để họ có thể đóng góp cho sự phát triển của công ty và cho chính sự phát triển bản thân cũng như sự nghiệp của họ nữa”, theo Reva Busby – giám đốc phát triển chiến lược và đối mới cấp cao tại West Monroe Partners – một cơ quan cố vấn doanh nghiệp tại Chicago.

Bà rất đề cao những chương trình như Shark Tank, cũng như văn hóa thúc đẩy nhân viên có cách hành xử như một người chủ, cho phép họ phát triển sự nghiệp, và tham gia vào các chương trình góp vốn của nhân viên – cũng chính là lí do tại sao công ty có tỉ lệ nhân viên thôi việc hàng năm chỉ ở mức 12%. Con số này thấp hơn so với các công ty cố vấn điển hình khác.

Việc đầu tư vào con người dĩ nhiên rất quan trọng, nhưng thực hiện nó một cách có chiến lược cũng quan trọng không kém.

Vì thế, hãy chú trọng vào những lĩnh vực nhằm gia tăng sự gắn bó của nhân viên, cũng như củng cố sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức công ty nữa nhé!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips 

Theo Fast Company

Top 6 câu hỏi hay để xác định ứng viên phù hợp với vị trí quản lý

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Khác với các vị trí thông thường, vị trí quản lý bên cạnh nghiệp vụ chuyên môn, các kỹ năng lãnh đạo sẽ quyết định ứng viên có phù hợp với vị trí hay không.

Thông thường, có 2 phương thức để nhà tuyển dụng tìm kiếm người đảm nhận vị trí quản lý: bổ nhiệm nhân sự trong tổ chức hoặc tìm kiếm từ nguồn lực bên ngoài.

Tuy nhiên, để xác định được đâu là người phù hợp thì nhà tuyển dụng nên đánh giá ứng viên bằng những câu hỏi về năng lực hoặc tư duy giải quyết các vấn đề quản trị.

Giữa các ứng cử viên có năng lực chuyên môn như nhau, thì việc đánh giá dựa trên bộ câu hỏi sẽ góp phần xác định chuẩn xác hơn ứng viên phù hợp nhất.

1. Làm thế nào để bạn quản lý xung đột (với nhóm của bạn, các bên liên quan và người quản lý trực tiếp)? Mô tả phương pháp quản lý xung đột của bạn?

Trong quá trình làm việc, xung đột là vấn đề không thể tránh khỏi, việc nhà quản lý biết cách kiểm soát xung đột và duy trì môi trường làm việc tích cực (bao gồm điều chỉnh các xung đột trở nên tích cực, mang lại sự phát triển cho tổ chức) cũng là một yếu tố quan trọng để đánh giá một nhà quản trị đáng giá.

2. Nếu nhân viên gặp vấn đề về hiệu suất làm việc, bạn sẽ làm thế nào để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên?

Quản trị năng suất làm việc của nhân viên là một khía cạnh quan trọng của nhà quản lý. Tuy nhiên, có rất nhiều yếu tố tác động đến năng suất làm việc của từng cá nhân.

Nhà quản lý có trách nhiệm giải quyết các vấn đề liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc nhà quản lý khéo léo trong việc đánh giá, trò chuyện hay nâng cao hiệu suất cũng là một chìa khóa quản trị thành công.

3. Bạn sẽ xử lý như thế nào về những thay đổi bất ngờ từ quản lý cấp trên? (Đối với tuyển dụng vị trí quản lý cấp trung).

Các biến động thường xuyên từ môi trường bên ngoài sẽ có tác động đến một số mục tiêu của tổ chức, do đó, các nhà quản trị cấp cao sẽ đưa ra các chiến lược để phù hợp với sự thay đổi đó.

Việc đưa ra phương pháp để thích nghi với những thay đổi sẽ cho thấy nhà quản lý trung gian có sự nhanh nhạy và linh động trong việc điều phối các công việc cho nhân viên hướng tới mục tiêu chung.

4. Làm thế nào để bạn cung cấp những phản hồi tích cực, mang tính xây dựng cho cấp dưới? Làm thế nào để bạn dễ dàng nhận được các thông tin phản hồi về bản thân?

Một nhà quản lý giỏi cần có kỹ năng giao tiếp giỏi, cung cấp những phản hồi mang tính xây dựng cho nhân viên và ngược lại, khuyến khích nhân viên đưa ra những phản hồi về nhà quản lý là phương thức giúp tối ưu hóa năng suất làm việc, đồng thời, xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, phát triển.

5. Tại sao bạn muốn trở thành một nhà quản lý?

Liệu ứng viên có thật sự đam mê và có động lực thúc đẩy trở thành một nhà quản lý? Hiểu rõ về động lực sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định đây có phải là ứng viên có kiến thức, đam mê và sự chuẩn bị cho vị trí này hay chỉ đơn giản ứng tuyển vì cảm tính và cảm thấy mình phù hợp.

6. Bạn sẽ giải quyết như thế nào với quản lý cấp cao về những sai lầm mà nhóm do bạn quản lý đã thực hiện?

Người quản lý có đã sẵn sàng chịu trách nhiệm cho sự thành công và thất bại của nhóm hay không? Người quản lý có thể đã không phạm sai lầm, nhưng nhóm của họ đã làm và đây là một dấu hiệu cho thấy một số công việc đã được quản lý sai dẫn đến kết quả không như mong muốn.

Việc xác định một nhà quản lý tiềm năng sẽ tiết kiệm rất nhiều nguồn lực cho doanh nghiệp. Trên đây là một số câu hỏi mà nhà tuyển dụng có thể tham khảo và áp dụng một cách linh động, tùy thuộc vào cấp độ quản lý mà doanh nghiệp tìm kiếm, nhằm mang lại hiệu quả tối ưu nhất.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Cathy Nhung | MarketingTrips

Theo TimViecNhanh

Làm Sếp: Đừng vô tình cản đường phát triển sự nghiệp của nhân viên

Written by testmtrips on . Posted in Góc nhìn.

Ngay cả những nhà quản lý có thành ý cũng có thể vô tình cản trở sự nghiệp của nhân viên mà không hề nhận ra điều đó…

Những vị sếp quản lý theo kiểu “vi mô”, chỉ nghĩ đến lợi ích của bản thân hoặc thiếu thiện ý sẽ luôn là những “rào cản” đối với sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Thế nhưng, theo Michelle Vitus, nhà sáng lập cũng là CEO của Slate Advisers – công ty tư vấn phát triển nghề nghiệp và kỹ năng lãnh đạo – và Christy Tonge, cựu chuyên gia huấn luyện về kỹ năng lãnh đạo cho các công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon, ngay cả những nhà quản lý có thành ý cũng có thể vô tình cản trở sự nghiệp của nhân viên mà không hề nhận ra điều đó.

Các tác giả đưa ra những hành vi phổ biến sau đây của các nhà lãnh đạo làm ảnh hưởng đến thành tích làm việc của nhân viên và lời khuyên khắc phục.

1. Quản lý con người thay vì những rào cản trong công việc

Nhiệm vụ chính của nhà quản lý là giám sát công việc của người khác, giúp nhân viên tháo gỡ những rào cản, vướng mắc trong công việc và làm việc hiệu quả nhất. Tuy nhiên, những vị sếp vi mô thì làm điều ngược lại. Phải mất nhiều năm và cho đến khi nhiều nhân viên giỏi lần lượt ra đi thì họ mới nhận ra mình đang quản lý theo kiểu vi mô.

Những nhà quản lý hiệu quả không “soi” mọi chi tiết công việc của nhân viên, nhất là những người mà họ biết rằng có năng lực và đã được đào tạo kỹ càng. Những nhà quản lý thành công sẽ xây dựng các quy trình, hệ thống để nhân viên tự thực hiện công việc của mình mà không cần có sự giám sát của cấp trên.

Michelle Vitus và Christy Tonge khuyên, nếu nghĩ rằng mình đang là một nhà quản lý vi mô thì các sếp nên có những buổi trao đổi “một đối một” với các thành viên của nhóm, qua đó tìm hiểu những khó khăn nhân viên đang gặp cũng như những giải pháp mà họ có khả năng sẽ đề xuất.

Nhà quản lý có thể cảm thấy việc tự mình ra quyết định sẽ nhanh chóng và đơn giản hơn, nhưng các tác giả cho rằng việc để cho nhân viên tham gia vào quá trình này sẽ làm cho họ cảm thấy được tin tưởng và trao quyền nhiều hơn.

Và điều có ý nghĩa hơn nữa là khi nhân viên có tiếng nói trong việc đưa ra các giải pháp cho công việc, họ sẽ có khuynh hướng thực hiện nghiêm túc hơn các giải pháp ấy, đồng thời không tạo ra nhiều phiền phức cho các sếp.

2. Thiếu nỗ lực xây dựng văn hóa tổ chức

Các tác giả cho rằng, xây dựng văn hóa tổ chức không chỉ là nhiệm vụ của riêng bộ phận nhân sự và CEO mà tất cả các nhà quản lý đều phải tham gia quá trình này. Mỗi nhóm nhân sự thuộc phạm vi quản lý của từng sếp phải thể hiện được văn hóa và các giá trị tích cực của doanh nghiệp ở cấp độ bao quát, đại diện cho cả tổ chức.

Điều này đòi hỏi sự cân bằng trong hành vi các thành viên của nhóm. Chẳng hạn, văn hóa của phòng kinh doanh sẽ khác với văn hóa của bộ phận kỹ thuật nhưng cả hai nhóm này phải hướng đến những giá trị chung của doanh nghiệp như tinh thần đồng đội, sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, sự vui vẻ và thân thiện.

Nếu không có những giá trị chung này, nhân viên sẽ có khuynh hướng bị cách ly, bỏ rơi hoặc tệ hơn là chia thành các “nhóm phái”.

Vitus và Tonge khuyên các nhà quản lý cần đầu tư vào việc xây dựng văn hóa chung của tổ chức, có nghĩa là đặt ra những kỳ vọng về các hành vi, các giá trị mà các thành viên phải đi theo trước khi phát sinh các vấn đề.

Nhà quản lý cũng cần phải giúp nhân viên có những kết nối mang tính cá nhân với nhau, ví dụ tổ chức những buổi sinh hoạt dã ngoại với các hoạt động xây dựng đội nhóm hay các cuộc họp thân mật.

3. Chỉ khen thưởng cá nhân thay vì đội nhóm

Đánh giá hiệu quả làm việc, đề bạt thăng tiến, khen ngợi công khai… đều là những việc làm có thể tạo ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên theo những cách có thể nhìn thấy được cũng như không nhìn thấy được.

Tuy nhiên, các tác giả khuyên các nhà quản lý không nên chờ cho đến những dịp này mới công nhận thành tích của nhân viên hay nhóm của họ.

Và điều quan trọng hơn là phải cân bằng trong việc khen thưởng, công nhận thành tích làm việc của cá nhân và nhóm.

Bên cạnh việc công khai khen ngợi cá nhân và thưởng cho họ bằng một số hình thức như tiền mặt, quà tặng, thời gian nghỉ, các nhà quản lý cũng cần phải chúc mừng các nhóm đã đạt thành tích tốt trên phạm vi toàn phòng ban hoặc công ty qua các hình thức như gửi thư điện tử, tổ chức các buổi tiệc, các hoạt động giải trí sau giờ làm việc.

4. Quá đặt nặng kết quả

Kết quả rất quan trọng nhưng nhà quản lý cũng cần phải quan tâm đến quá trình tạo ra những kết quả đó: nhân viên đã đầu tư công sức, thời gian ra sao, gặp những trở ngại nào…

Những vị sếp tốt luôn công nhận những hành vi tích cực, chẳng hạn như sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhóm, cho dù những hành vi ấy có đem lại nhiều kết quả đo lường được hay không.

Những nhà quản lý chỉ chú trọng đến các dự án và kết quả thường sẽ làm cho nhân viên thiếu gắn kết, cạnh tranh với nhau gay gắt hoặc hình thành các văn hóa “ngoại lai”.

Các tác giả khuyên, thay vì chỉ nhìn vào những con số, nhà quản lý nên đánh giá cả quá trình và những giá trị mà các nhân viên đã tạo ra khi thực hiện một công việc hay dự án nào đó. Điều này sẽ làm cho nhân viên nhận ra rằng điều quan trọng không chỉ là làm được gì mà còn là làm điều đó như thế nào.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips via DNSG