Skip to main content

Thẻ: P&G

CEO P&G: Tập trung vào niềm vui của khách hàng là chìa khoá để thành công

Trong một phỏng vấn mới đây, CEO của gã khổng lồ ngành FMCG, P&G, Jon Moeller đã chia sẻ rằng chìa khoá cho thành công của P&G là luôn tập trung vào niềm vui và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời ông cũng nói thêm là marketing đã thay đổi hoàn toàn trong những năm trở lại đây.

CEO P&G: Tập trung vào niềm vui của khách hàng là chìa khoá để thành công
CEO P&G: Tập trung vào niềm vui của khách hàng là chìa khoá để thành côngCEO P&G: Tập trung vào niềm vui của khách hàng là chìa khoá để thành công

Procter & Gamble hay còn được gọi tắt là P&G bắt đầu bán xà phòng và nến từ năm 1837, gần hai thế kỷ sau, đây là một trong 20 công ty đại chúng lớn nhất thế giới.

Theo số liệu mới nhất từ Yahoo Finance, tính đến hết quý 1 năm 2023, P&G là công ty FMCG lớn thứ 2 trên thế giới với giá trị vốn hoá hơn 337 tỷ USD.

Một câu hỏi được đặt ra là, bằng cách nào mà từ một công ty nhỏ lẻ bán xà phòng, P&G lại có thể trở thành gã khổng lồ sau chừng ấy năm?

Trong một phỏng vấn mới đây giữa CEO Jon Moeller và Giáo sư Charles Fine của trường kinh doanh MIT, vị CEO này đã chia sẻ nhiều câu chuyện về P&G, từ chiến lược tập trung vào khách hàng đã giúp công ty thành công rực rõ, theo đuổi tính bền vững đến việc luôn hướng tới các chiến lược marketing mới trong một thị trường luôn không ngừng thay đổi.

Dưới đây là chi tiết nội dung của câu chuyện.

Thu hẹp lại để phát triển.

Cách đây chừng 10 năm, P&G đã trải qua một sự thay đổi mạnh mẽ, giảm quy mô danh mục sản phẩm của mình từ 225 thương hiệu xuống còn 65. Đồng thời, công ty cũng đã giảm mức đầu tư từ 22 danh mục sản phẩm xuống chỉ còn 10.

CEO Moeller cho biết: “Chúng tôi tập trung vào các danh mục sản phẩm vốn được sử dụng hàng ngày. Chúng tôi quay trở lại với những giá trị cốt lõi, với những thứ mà chúng tôi thực sự có năng lực cạnh tranh.”

Kết quả là, P&G chứng kiến sự tăng trưởng của vốn hóa thị trường từ mức 150 tỷ USD năm 2009 lên hơn 300 tỷ USD ngày nay. Công ty cũng đã cắt giảm và đơn giản hóa cơ cấu tổ chức của mình.

P&G trước đây được chia thành ba nhánh: thương hiệu toàn cầu (Global), khu vực (Regional) và chức năng (functional).

Tuy nhiên, theo CEO Moeller, cơ cấu này đã khiến mọi người thường trốn tránh trách nhiệm giải trình khi có sự cố xảy ra. Trong trường hợp khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp, cũng khó có thể nhận biết được chính xác là ai đã hoàn thành tốt những gì.

CEO Moeller khẳng định rằng việc một doanh nghiệp được chia tách thành các bộ phận riêng lẻ thực sự mang lại nhiều rủi ro tiềm ẩn, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thể nhìn thấy được một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp của họ. Điều này khiến cho việc ra quyết định trở nên vô cùng khó khăn.

Cuối cùng, P&G đã bắt đầu tích hợp các bộ phận khác nhau của toàn bộ chuỗi cung ứng thành một tổ chức duy nhất, các bộ phận giờ đây làm việc xuyên suốt và liên kết chặt chẽ với nhau, cùng hướng tới một mục tiêu chung.

Các hoạt động Marketing đã thay đổi nhanh chóng trong nhiều năm qua và P&G theo đó cũng không ngừng chuyển mình.

CEO Moeller cho biết rằng bên cạnh những thay đổi cơ bản về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, yếu tố công nghệ cũng đang làm thay đổi cách P&G làm kinh doanh và marketing.

Trong khi các sản phẩm như tã giấy hoặc các sản phẩm trị ho đã từng được quảng cáo trên các kênh truyền hình (TV) quốc gia, tiếp cận cả những người không có con hoặc không bị ho, với quảng cáo trực tuyến ngày nay, khả năng nhắm mục tiêu (Targeting) trở nên chính xác hơn nhiều.

Các công nghệ mới cũng đang làm tăng tính linh hoạt của quá trình phát triển và sản xuất sản phẩm, điều này càng trở nên rõ ràng hơn sau cú sốc trong chuỗi cung ứng và sự thay đổi trong thói quen của người tiêu dùng trong thời kỳ đại dịch.

Nếu việc phát triển một công thức mới cho chất tẩy rửa của Tide từng phải mất đến hai tháng, thì giờ đây nó có thể được điều chỉnh lại trong thời gian thực tùy thuộc vào chi phí nguyên vật liệu và tính sẵn có. “Chúng tôi nhanh hơn và có khả năng hơn với những sự đổi mới mà chúng tôi mang đến thị trường.”

Mặc dù công nghệ là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, CEO P&G cũng chia sẻ rằng doanh nghiệp “không nên say mê với công nghệ.”

Ông gợi ý rằng công nghệ là phương tiện để đạt được mục đích, chứ bản thân nó không phải là mục đích. “Hãy say mê với việc theo đuổi niềm vui và nhu cầu của người tiêu dùng thay vì là công nghệ.”

Tính bền vững là chìa khoá.

CEO Moeller cho biết P&G không chỉ phục vụ khách hàng, doanh nghiệp còn phải phục vụ nhân viên, các cổ đông lẫn các cộng đồng trong xã hội.

Trước hết, P&G đang cố gắng để giảm bớt các tác động đến môi trường. Ví dụ, lượng phát thải khí nhà kính của công ty đã giảm 57% kể từ năm 2010, và công ty hiện đang theo đuổi mục tiêu không phát thải.

Thứ hai, P&G đang cố gắng giúp người tiêu dùng giảm lượng khí thải carbon của họ. Bằng cách tạo ra những loại bột giặt có thể khiến quần áo bền lâu hơn, P&G đang giúp giảm lượng quần áo cũ được thải ra môi trường, hiện đây là một gánh nặng đối với môi trường, không chỉ đối với các doanh nghiệp kinh doanh thời trang mà còn cả với các doanh nghiệp liên quan như P&G.

CEO Moeller nói tiếp rằng P&G “không thể đánh đổi niềm vui của người tiêu dùng với sự bền vững của môi trường. Mọi thứ theo đó cần phải được cân bằng.”

Cuối cùng, P&G cũng đang phát triển một quy trình tái chế mới để loại bỏ các sắc tố và mùi ra khỏi polypropylene tái chế.

“Chúng tôi đang bắt đầu suy nghĩ rất khác về mục tiêu của sự đổi mới, nó phải là thứ gì đó hoạt động như các mã nguồn mở, công khai và minh bạch.

Nếu bạn nghĩ về nó theo cách này, bạn không chỉ đang giúp đỡ chính bản thân mình mà còn đang giúp đỡ cho cả thế giới vì mục tiêu chung.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

P&G đầu tư thêm 100 triệu USD để mở rộng tại Việt Nam

Khoản đầu tư mới 100 triệu USD sẽ dành để mở rộng dây chuyền sản xuất tại nhà máy của P&G ở Bến Cát (Bình Dương).

P&G đầu tư thêm 100 triệu USD để mở rộng sản xuất tại Việt Nam
P&G đầu tư thêm 100 triệu USD để mở rộng sản xuất tại Việt Nam

Tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đa quốc gia của Mỹ là Procter & Gamble (P&G) sẽ đầu tư thêm 100 triệu USD để mở rộng dây chuyền sản xuất tại nhà máy Bến Cát (Bình Dương).

Cụ thể, tại buổi làm việc với lãnh đạo tỉnh Bình Dương mới đây, bà Priyamvada Srivastava, Tổng giám đốc P&G Việt Nam cho biết, tập đoàn hoạt động sản xuất, kinh doanh tại Bình Dương được 28 năm.

Hiện tại, P&G Việt Nam có hai nhà máy tại Bình Dương sản xuất hàng tiêu dùng với các thương hiệu như nước giặt (Ariel, Tide), dầu gội đầu (Pantene, Head & Shoulders) và dao cạo Gillette. Tổng vốn đầu tư vào hai nhà máy khoảng 300 triệu USD tạo ra khoảng 5.000 việc làm cho người dân tại Bình Dương.

Thời gian tới, P&G sẽ đầu tư thêm 100 triệu USD để mở rộng dây chuyền sản xuất tại nhà máy ở Bến Cát (Bình Dương), thu hút thêm 150 lao động. Qua đó khẳng định chiến lược xem Việt Nam nói chung, Bình Dương nói riêng là thị trường quan trọng, là trọng điểm trong chuỗi sản xuất của P&G trên toàn thế giới.

Lãnh đạo tỉnh Bình Dương cho biết, địa phương ưu tiên thu hút đầu tư các ngành, lĩnh vực công nghệ cao, tiên tiến, thân thiện với môi trường, ít thâm dụng lao động, tạo ra giá trị gia tăng cao… hướng đến phát triển theo hướng xanh và ưu tiên tính bền vững.

Đồng thời, Bình Dương cam kết, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho doanh nghiệp.

Bốn tháng đầu năm 2023, Bình Dương thu hút 835 triệu USD vốn FDI. Trong đó, có 24 dự án đầu tư mới với 313 triệu USD; 8 dự án điều chỉnh tăng vốn với 37 triệu USD và 37 dự án góp vốn, với 495 triệu USD.

Lũy kế đến nay, Bình Dương đã thu hút được hơn 4.099 dự án FDI đến từ 65 quốc gia và vùng lãnh thổ với tổng vốn đăng ký gần 40 tỷ USD.

Riêng Hoa Kỳ đứng thứ 10 trong số các quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư tại Bình Dương, với 133 dự án và tổng số vốn 1,33 tỷ USD.

Lĩnh vực đầu tư chủ yếu gồm ngành điện, điện tử, logistics, gạch men và sứ vệ sinh, đồ gỗ và trang trí nội thất, hóa mỹ phẩm, may thêu và các sản phẩm dệt may xuất khẩu…

Theo số liệu mới nhất từ Yahoo Finance, tính đến hết quý 1 năm 2023, P&G là công ty FMCG lớn thứ 2 trên thế giới với giá trị vốn hoá hơn 337 tỷ USD.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips

Giám đốc thương hiệu của P&G: Marketers cần sáng tạo nhiều hơn

Marketing sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn ở những thời điểm khủng hoảng hay kinh tế eo hẹp, khi này, những người làm marketing cần coi năng lực sáng tạo như là động lực để tăng trưởng.

Giám đốc thương hiệu của P&G: Marketers cần sáng tạo nhiều hơn
Giám đốc thương hiệu của P&G: Marketers cần sáng tạo nhiều hơn

Giám đốc thương hiệu của Procter & Gamble (P&G), Ông Marc Pritchard, đã kêu gọi các nhà tiếp thị cần “tăng gấp đôi” năng lực sáng tạo để thúc đẩy sự tăng trưởng của thương hiệu và doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế lạm phát và chi phí sinh hoạt gia tăng.

Phát biểu tại Liên hoan Sáng tạo Quốc tế Cannes Lions 2022 vừa qua, Ông Pritchard lưu ý rằng một trong những câu hỏi lớn mà các marketer phải đối mặt đó là làm thế nào để họ có thể thuyết phục các CEO và CFO của họ rằng marketing đang tạo ra giá trị và đáng để đầu tư, các hoạt động đầu tư vào sáng tạo cũng tương tự.

Ông nói, đây là những câu hỏi “đặc biệt phù hợp” trong môi trường kinh tế hiện tại, đồng thời ông cũng nói thêm rằng những người làm marketing chắc chắn sẽ phải đối mặt với những sự gián đoạn và thách thức lớn hơn ở phía trước.

“Khi chúng ta tiếp tục đối mặt với sự gián đoạn hay mơ hồ của nền kinh tế, điều quan trọng hơn bao giờ hết là phải tăng gấp đôi năng lực lõi, ưu tiên và tập trung đầu tư vào thứ mà hiếm ngành nào có được – sáng tạo để phát triển.”

Ông Pritchard nói thêm rằng “tận dụng sức mạnh của sự sáng tạo để tăng trưởng” là lý do cơ bản nhất để ngành marketing tồn tại.

“Tăng trưởng theo định hướng sáng tạo cũng có thể tốt trong thời điểm này, vì tăng trưởng thị trường có thể tạo ra những giá trị thứ sẽ dẫn đến các kết quả tích cực về kinh tế và xã hội nói chung.”

Ông giải thích: “Chính sự sáng tạo đã làm cho thị trường trở nên lớn hơn, truyền cảm hứng cho sự đổi mới để thu hút thêm nhiều người mới hơn đến với thị trường, thúc đẩy sự hòa nhập kinh tế, sự giàu có và sức mua nhiều hơn.”

“Khi chúng ta xem công việc cốt lõi của mình là tạo ra giá trị, điều đó mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội hơn để tăng trưởng – theo hướng có thể giúp ích cho xã hội và cộng đồng.”

Tăng trưởng nhờ sức sáng tạo.

Dựa trên những thực tế về sự phát triển nhờ sức sáng tạo từ các thương hiệu của P&G, Ông Pritchard đã đưa ra một số dẫn chứng với thương hiệu tã em bé Pampers.

Ông nói: “thương hiệu cần tập trung vào việc xây dựng các kết nối cá nhân, hay thậm chí là 1-1 với khách hàng của mình.”

Ví dụ, khi biết rằng một trong những điều đầu tiên mà các bà mẹ làm khi biết mình mang thai là lên Google tìm kiếm các thông tin về ngày sinh, Pampers theo đó đã khởi chạy công cụ tính toán ngày dự sinh (Due Date).

Sau đó, những bà mẹ cũng sẽ được khuyên sử dụng ứng dụng Pampers Rewards để nhận thêm thông tin, mẹo, ưu đãi và cả những phần thưởng.

Đổi lại, phụ huynh đồng ý cung cấp dữ liệu cá nhân bổ sung mà họ chọn vì giờ đây họ đã tin tưởng về thương hiệu.

Ông Pritchard cũng nhấn mạnh rằng các quảng cáo của Pampers cũng là những ví dụ về sự sáng tạo nhằm nâng cao nhận thức về thực tế sức khỏe của những người mẹ.

Ông nói: “Pampers là ví dụ sáng giá về một thương hiệu đã có thể mang lại cảm giác cá nhân và xây dựng nên các mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ, từ đây, Pampers sử dụng sự sáng tạo làm động lực cho sự phát triển, đó là động lực cho những điều tốt đẹp.”

Sáng tạo để phát triển là siêu năng lực của những nhà lãnh đạo sáng tạo và những người có tầm nhìn xa. Ngành công nghiệp sáng tạo sẽ ngày càng quan trọng hơn vì nó là động lực để phát triển và động lực cho những điều tốt đẹp.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Bài học từ P&G và Coca-Cola: Đừng cắt giảm chi tiêu quảng cáo trong khủng hoảng

P&G tăng gấp đôi ngân sách chi tiêu marketing khi Covid-19 ập đến, trong khi Coca-Cola thì làm điều ngược lại. Kết quả là, doanh thu của P&G thì tăng lên còn Coca-Cola thì sụt giảm nghiêm trọng.

Bài học từ P&G và Coca-Cola: Đừng cắt chi tiêu quảng cáo trong khủng hoảng
Bài học từ P&G và Coca-Cola: Đừng cắt giảm chi tiêu quảng cáo trong khủng hoảng

Tất cả những người làm marketing và kinh doanh nói chung đang phải trải qua những khoảng thời gian khó khăn chưa từng có do ảnh hưởng của Covid-19.

Các nhà marketer từ khắp mọi nơi trên thế giới đang phải tính toán lại mức độ hiệu quả của các khoản ngân sách chi tiêu cũng như kế hoạch sắp tới trong tương lai.

Nhiều doanh nghiệp đang phải chứng kiến sự sụt giảm doanh số nghiêm trọng khi người tiêu dùng đang thắt chặt chi tiêu nhiều hơn trong đại dịch, ở nhà nhiều hơn và tiết kiệm nhiều hơn.

Bài học từ P&G.

Có ba lý do chính khiến P&G khác biệt so với những công ty còn lại trong những thời điểm khó khăn nhất. Thứ nhất, là “tuổi đời” của thương hiệu, được thành lập từ năm 1837, P&G đã chứng kiến và vượt qua nhiều thách thức trước đó, điều này hiển nhiên làm cho họ kiên cường hơn, mạnh mẽ hơn dù cho họ đang ở trong bối cảnh khó khăn nào.

Thứ hai, P&G không chỉ liên tục điều hướng một cách kiên định trước những thách thức mà còn tận dụng chúng để phát triển thịnh vượng hơn. Đây là một trong những đặc điểm nổi bật hàng đầu của doanh nghiệp này.

Khi nhìn lại các cuộc khủng hoảng kinh tế lớn trước đó, rõ ràng là P&G thịnh vượng nhờ vào những thời kỳ khó khăn chứ không phải sợ hãi khi phải đón nhận chúng.

Và cuối cùng, P&G là doanh nghiệp đã phát triển ra hầu hết các khái niệm và mô hình vốn được xem là nền tảng của việc xây dựng thương hiệu trong thời kỳ hiện đại. Khái niệm quản trị thương hiệu có phần đóng góp không nhỏ từ P&G.

P&G cũng là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc xây dựng và phát triển vai trò của một Brand Manager (Người quản lý thương hiệu). Họ xây dựng nên mô hình house of brands (ngôi nhà của những thương hiệu).

Một trong những gương mặt đại diện nổi trội nhất đứng sau tất cả những thay đổi và chiến lược của P&G là ông Jon Moeller, Giám đốc vận hành (COO) của P&G.

Bài học từ P&G và Coca-Cola: Đừng cắt chi tiêu quảng cáo trong khủng hoảng
P&G’s COO and CEO-elect, Jon Moeller

Ông nói với các nhà phân tích: “Phản ứng tốt nhất đối với những gì chúng ta đang gặp phải trong thế giới ngày nay là tiến lên phía trước chứ không phải là hoài nghi hay dừng lại”.

“Đó không phải là những thời điểm để giảm bớt hay rút lui, sự thật là chúng tôi đã tăng lên gấp đôi”.

“Chúng tôi cần nhắc nhở người tiêu dùng về những lợi ích mà họ đã trải nghiệm với các thương hiệu của chúng tôi và cách chúng tôi phục vụ nhu cầu của họ và gia đình của họ, đây là lý do tại sao, chúng tôi cần liên tục hiện diện.”

P&G không chỉ tiếp tục quảng cáo và sử dụng các khoản ngân sách đã được lên kế hoạch, họ còn tăng ngân sách lên gấp đôi khi đối mặt với Covid-19.

Ông Moeller kết luận: “Chúng tôi thực sự mong đợi bước ra khỏi cuộc khủng hoảng với một tâm thế mạnh mẽ hơn nhiều so với thời điểm chúng tôi bắt đầu đối mặt với nó.”

P&G luôn thể hiện sự sẵn sàng về mặt tinh thần, theo đuổi mục tiêu dài hạn, và sẽ không ngần ngại việc đầu tư nhiều hơn khi đối mặt với tình trạng suy thoái.

Cắt giảm đầu tư vào thương hiệu.

Đối mặt với Covid-19, hầu hết các doanh nghiệp, thậm chí là nhiều doanh nghiệp lớn đã chọn cách cắt giảm – và trong nhiều trường hợp, họ cắt giảm hoàn toàn ngân sách quảng cáo được phê duyệt trước đó.

Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WeForum), tổng mức đầu tư vào quảng cáo đã giảm 10% ở Mỹ và 12% ở Anh trong nửa đầu năm 2020 khi diễn ra đại dịch.

IAB (Interactive Advertising Bureau) báo cáo rằng gần một phần tư (24%) thương hiệu đã tạm dừng tất cả các quảng cáo trước quý 2 và chìm vào trạng thái “ngủ đông”.

Ví dụ, Coca-Cola đã tạm dừng toàn bộ các nỗ lực quảng cáo toàn cầu của mình trong những thời điểm tồi tệ nhất của đại dịch.

Các khoản đầu tư quảng cáo đã bị cắt giảm 35% và 2 tỷ bảng Anh đã không còn nằm trong hạng mục ngân sách truyền thông của thương hiệu này trong năm.

Coca-Cola đã nêu ra ba lý do cho việc cắt giảm này bao gồm: do sự trì hoãn của Thế vận hội Tokyo, tạm dừng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông mạng xã hội đang gây ra nhiều sự thù hận và mong muốn “hỗ trợ nhiều hơn cho các cộng đồng địa phương”.

Tuy nhiên trên thực tế là, Coca-Cola “không mấy mặn mà” với người tiêu dùng và thị trường trong suốt thời gian diễn ra đại dịch, họ tiếp cận ngược lại với cách mà P&G đã làm.

Ông James Quincey, CEO của Coca-Cola chia sẻ:

“Tại sao tôi lại có thể muốn chi tiêu trong những khoảng thời gian mà tôi không thể có được lợi nhuận. Chúng tôi nghĩ rằng không có hoạt động marketing nào có thể tạo ra nhiều sự khác biệt vào lúc này, vì vậy chúng tôi đã cắt giảm đi rất nhiều”.

Tại sao Coca-Cola nên học hỏi P&G, tức thay vì tạm dừng thì nên đầu tư nhiều hơn.

Về cơ bản, có 03 lý do chính cho điều này.

Đầu tiên, doanh số bán hàng ngắn hạn của Coca-Cola vẫn cần được thúc đẩy, kể cả trong đại dịch. Chắc chắn, doanh số bán hàng tại chỗ của Coke và các “thương hiệu chị em” khác của nó đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi các lệnh đóng cửa.

Tuy nhiên, dữ liệu của Coca-Cola xác nhận rằng hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả, doanh số bán hàng hiện tại không mất đi mà chỉ đơn giản là chuyển sang các kênh phân phối thay thế, tức họ vẫn có thể bán được hàng.

Thứ hai, trừ khi Coca-Cola nghĩ rằng Covid-19 sẽ tước đi mọi nhu cầu đối với các sản phẩm của mình trong nhiều năm tới, họ còn một vấn đề khác quan trọng hơn nhiều so với doanh số đó là xây dựng giá trị thương hiệu trong dài hạn.

Đáng lẽ ra thay vì nghĩ rằng các hoạt động marketing lúc bấy giờ sẽ không “tạo ra nhiều sự khác biệt”, vị CEO của Coca-Cola nên hiểu rằng thương hiệu của họ cần được củng cố liên tục để duy trì giá trị thương hiệu về lâu dài.

Và cuối cùng, việc “tạm dừng” có thể tạo điều kiện để các đối thủ cạnh tranh dành được nhiều vị thế hơn. Đáng chú ý nhất là PepsiCo, họ đã đi theo con đường của P&G, vẫn duy trì mức chi tiêu quảng cáo và thương hiệu trong suốt đại dịch.

Đừng nên nghĩ đến việc tạm dừng trong khủng hoảng.

Trước các khủng hoảng, các thương hiệu chọn cách cắt giảm quảng cáo vì họ và người tiêu dùng mục tiêu của họ đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thử thách.

Tuy nhiên, nếu một thương hiệu vẫn duy trì các khoản đầu tư marketing của họ, kết quả là họ gặt hái được nhiều hơn những gì có thể.

Họ không cắt giảm không phải vì họ hay khách hàng của họ, mà là vì đối thủ cạnh tranh của họ. Họ biết rằng khi họ cắt giảm, đối thủ về cơ bản là có gấp đôi cơ hội để nâng cao mức độ quan tâm và tiếng nói của thương hiệu với mọi người nói chung.

Covid-19 khiến mọi thương hiệu phải tự đặt ra câu hỏi. Liệu giữa một bên là tạm dừng và một bên là duy trì hay thậm chí là tăng lên về mức chi tiêu, đâu mới là “kẻ tức thời”?

Trong trường hợp của Coca-Cola, vì họ đã chọn cách tạm dừng, đối thủ không đội trời chung là PepsiCo đã chiếm thế thượng phong đáng kể và báo cáo mức tăng trưởng doanh thu thuần là 5% vào năm 2020. Ngược lại, Coca-Cola sụt giảm 11%.

Về phần P&G, việc doanh thu tăng trưởng 4% trong năm 2020 đã cho phép họ có nhiều đà tăng trưởng và lợi thế hơn trong thời kỳ hậu khủng hoảng.

Bài học từ P&G và Coca-Cola: Đừng cắt chi tiêu quảng cáo trong khủng hoảng

Theo số liệu nghiên cứu mới nhất của Tạp chí Nghiên cứu Quảng cáo (Journal of Advertising Research), việc tạm ngừng quảng cáo có thể làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh số bán hàng và thị phần của thương hiệu về lâu dài.

Nghiên cứu này cũng là bài học cho những quyết định sai lầm như Coca-Cola và nhiều thương hiệu khác, những thương hiệu chọn cách “im lặng” trong những thời điểm khó khăn nhất của người tiêu dùng và thị trường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

6 nguyên lý để xây dựng sự nhanh nhạy trong chiến lược của các doanh nghiệp (P1)

Sự nhanh nhạy trong chiến lược là khả năng cải thiện hiệu suất – không chỉ tồn tại mà còn phải phát triển trong các bối cảnh bị gián đoạn.

6 nguyên lý để xây dựng sự nhanh nhạy trong chiến lược của các doanh nghiệp

Vào đầu năm 2020, Airbnb đã hướng đến một năm đầy hy vọng – lượng đặt phòng đã tăng, kế hoạch mở rộng đã được sẵn sàng và một đợt IPO cũng đã được thiết lập.

Sau đó, Covid ập đến và hơn 1 tỷ USD tiền đặt phòng biến mất, các kế hoạch mở rộng bị hoãn lại và một phần tư lực lượng lao động bị cắt giảm.

Tuy nhiên, đến cuối năm, lượng doanh thu đã phục hồi và công ty đã hoàn tất một trong những đợt IPO công nghệ thành công nhất trong lịch sử.

California Pizza Kitchen (CPK) nổi tiếng với những dịch vụ sáng tạo và đổi mới.

Đây là một trong những chuỗi cửa hàng pizza đầu tiên cung cấp vỏ bánh không chứa gluten (một loại protein), pizza “mang đi và nướng” tại nhà và các cuộc thi đổi mới khác dành cho các đầu bếp của mình.

Trong cuộc khủng hoảng Covid-19, công ty này đã nhanh chóng chuyển sang cung cấp dịch vụ giao nhận hàng bên lề đường (curb-side delivery) và nâng cao năng lực kinh doanh trực tuyến của mình.

Tuy nhiên, bất chấp những danh tiếng bấy lâu về sự đổi mới và tư duy cầu tiến, công ty đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản vào tháng 7 năm 2020.

Tại sao một doanh nghiệp thì có thể phát triển rất mạnh trong khi những doanh nghiệp khác thì lúng túng và rối bời.

Các nhà nghiên cứu từ trường kinh doanh IMD đã xác định có 03 cách khác biệt để các doanh nghiệp thành công làm được điều này.

Thứ nhất, họ đủ nhanh nhẹn để tránh những tác động tồi tệ nhất; thứ hai, khi khó khăn ập đến họ có đủ sức mạnh để hấp thụ nhiều ‘nỗi đau’ nhất; và thứ ba, họ đủ kiên cường để tăng tốc về phía trước nhanh hơn và hiệu quả hơn. Các nhà nghiên cứu gọi sự kết hợp của các khả năng này là “Bộ ba của sự nhanh nhạy trong chiến lược.”

Ngay sau khi nhận ra rằng Covid-19 sẽ là một đòn đánh giáng mạnh vào ngành du lịch, Airbnb đã thực hiện các bước cần thiết để giảm thiểu và tránh sự ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của mình.

Nó thực hiện các quy trình khử khuẩn nghiêm ngặt cho các tài sản của mình và thêm một đêm ở miễn phí bắt buộc giữa các đợt lưu trú để có thêm thời gian dọn dẹp.

Nó cũng nới lỏng các chính sách hủy đặt phòng của khách hàng và áp dụng các biện pháp để bù đắp các khoản doanh thu bị mất cho chủ nhà.

Tất nhiên, dù bằng cách nào, công ty cũng không thể tránh hoàn toàn những ảnh hưởng của đại dịch, vì vậy họ đã tiếp tục huy động vốn để tăng cường khả năng của mình.

Bên cạnh đó, công ty đã bắt đầu tăng tốc vào các lĩnh vực ít bị ảnh hưởng hơn, chẳng hạn như du lịch trong nước và lưu trú tại các địa điểm nông thôn.

Ngược lại, California Pizza Kitchen đã không thể chuyển đổi đủ nhanh hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng của mình sang giao hàng sau khi các lệnh đóng cửa được ban hành, và do đó, họ không thể tránh khỏi sự sụt giảm của doanh thu trực tiếp.

Hơn nữa, nhiều năm quản trị yếu kém đã khiến công ty này phải gánh một khoản nợ lớn, điều này làm hạn chế khả năng huy động vốn bổ sung để trang trải chi phí. Các địa điểm thì đóng cửa hoặc hoạt động với công suất hạn chế, lượng tiền mặt bắt đầu cạn kiệt.

Công ty được bảo hộ phá sản vào tháng 6 năm 2020. Tuy nhiên, sau một vài tháng tái cấu trúc, nó lại xuất hiện vào tháng 11 năm 2020, công ty hầu hết thuộc sở hữu của các chủ nợ, những người đã hoán đổi các khoản vay của họ thành vốn chủ sở hữu.

06 nguyên lý đằng sau “Bộ ba của sự nhanh nhạy trong chiến lược.”

Các nguyên lý này không phải là các định nghĩa, quy tắc, luật lệ, công cụ hoặc khuôn khổ, mà là các hướng dẫn để giúp các tổ chức tận dụng sự gián đoạn như một cách chủ động để tận dụng các cơ hội cho họ.

Nguyên lý 1: Ưu tiên tốc độ hơn là sự hoàn hảo.

Cơ hội thường đến và đi một cách nhanh chóng trong các thời kỳ khủng hoảng, vì vậy các tổ chức cần sẵn sàng và hành động nhanh chóng, ngay cả khi họ hy sinh yếu tố chất lượng và khả năng dự đoán trong tương lai.

Trong suốt nhiều ngày của Tết Nguyên Đán, các rạp chiếu phim thường chật kín các gia đình. Tuy nhiên, vào tháng 1 năm 2020, do sự lan rộng của Covid-19, hầu hết các rạp đều trống không và nhiều rạp đã phải đóng cửa.

Tập đoàn truyền thông Huanxi (Huanxi Media Group) đã lỗ hàng triệu USD cho bộ phim có chủ đề của năm mới Lost in Russia.

Trong khi hầu hết các công ty cùng ngành của nó quyết định hoãn phát hành, Huanxi đã tiếp cận Bytedance, công ty Trung Quốc hiện đang sở hữu ứng dụng TikTok.

Mặc dù Bytedance không phải là một đối tác phân phối thực sự, vì nền tảng này chủ yếu phát trực tuyến các nội dung video dạng ngắn, do người dùng tạo ra. Chỉ trong hai ngày, Lost in Russia đã đạt được 600 triệu lượt xem trên các nền tảng của Bytedance.

Bộ phim không chỉ thu hút được lượng người theo dõi khổng lồ, mà còn dẫn đến một làn sóng mạnh mẽ từ các công dân Trung Quốc, những người đang cảm thấy cô độc vì không thể rời khỏi nhà của họ trong suốt thời gian dịch bệnh bùng phát.

Ngược lại, bằng cách chờ đợi, các hãng phim khác đã bỏ lỡ những cơ hội lớn để xây dựng thị phần và tận dụng cơ hội hiếm có này.

Nguyên lý 2: Ưu tiên tính linh hoạt hơn là lập kế hoạch định sẵn.

Trong các trường chuyên dạy về kinh doanh, chiến lược được xem là một loạt các sự lựa chọn xung quanh việc nên làm gì, làm ở đâu và làm như thế nào.

Những lựa chọn này thường được xây dựng thành các kế hoạch hành động mang tính chiến lược và được phê duyệt trong khoảng thời gian vài tháng, và sau đó nó được thực hiện trong khoảng từ ba đến năm năm.

Tuy nhiên, trong những cuộc khủng hoảng, một kế hoạch chiến lược định sẵn có thể dễ dàng trở thành một chiếc neo làm trì hoãn doanh nghiệp, buộc họ cứ mãi loay hoay với những thứ vốn không còn liên quan đến thị trường.

Đối mặt với sự sụt giảm doanh thu chưa từng có trong đại dịch, hãng hàng không Qantas đã từ bỏ kế hoạch chiến lược 5 năm của mình và ‘mượn lại’ ý tưởng cũ từ những năm 1980 là cung cấp “các chuyến bay du ngoạn”.

Những chuyến bay du ngoạn này bao gồm các chuyến thăm quan đến một số điểm du lịch chính của Úc, chẳng hạn như Great Barrier Reef và Uluhu.

Toàn bộ số lượng chỗ ngồi của chuyến bay đã được bán hết trong 10 phút và đây trở thành một trong những chương trình khuyến mãi bán nhanh nhất trong lịch sử của Qantas.

Qantas không chỉ nhanh chóng chuyển đổi chiến lược mà còn linh hoạt trong cả cách thức vận hành của mình.

Nguyên lý 3: Ưu tiên sự đa dạng hóa và thà “giảm hiệu quả” còn hơn là chọn “tối ưu hóa”.

Nhiều tổ chức đã phải vật lộn để chống lại sức ảnh hưởng của Covid-19 và một số đã thất bại – họ thất bại không phải vì họ không nhanh nhẹn hay đổi mới, mà bởi vì họ đã bị đốn ngã bởi một cú đánh kinh hoàng.

Trong nhiều trường hợp, gốc rễ của vấn đề này là do họ thiếu sự đa dạng hóa hoặc quá chú trọng vào yếu tố hiệu quả và tối ưu hóa.

Các nguyên lý của sự đa dạng hóa đã không còn được ưa chuộng trong thời gian gần đây.

Trong khi điều này có thể giúp doanh nghiệp xây dựng được những hàng rào mạnh mẽ nhằm chống lại sức ảnh hưởng của các cú sốc chẳng hạn như đại dịch.

Trong thời kỳ đại dịch, khi doanh số bán hàng của các nhãn hiệu chăm sóc cá nhân (personal care brands) của P&G sựt giảm, công ty đã có thể tạo ra sự khác biệt thông qua việc thúc đẩy các nhãn hiệu chất tẩy rửa và khử khuẩn của mình.

Ngược lại, thì các doanh nghiệp khác như Gold’s Gym, Avianca Airlines và Brooks Brothers đã phải chịu đựng những ‘cú đấm đau đớn’ vì thiếu đi sự đa dạng.

Swiggy, một trong những công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực giao đồ ăn lớn nhất của Ấn Độ đã xây dựng một nền tảng bao gồm hơn 160.000 nhà hàng tại 500 thành phố.

Trong thời gian đóng cửa vì Covid-19, hoạt động của các nhà hàng, bao gồm cả giao hàng, đã giảm hơn 50%. Swiggy cũng nhận ra rằng sự phụ thuộc quá nhiều vào các địa điểm cố định sẽ là một rào cản lớn, do đó họ đã tìm cách thay đổi.

Họ bắt đầu một chương trình để thêm các đơn vị cung cấp thức ăn đường phố vào nền tảng của mình, cuối cùng đã có hơn 36.000 nhà cung cấp đã được thêm vào.

Mặc dù việc phục vụ những nhà cung cấp này mang lại ít lợi nhuận hơn, nhưng rõ ràng là họ đã cung cấp sự đa dạng trong suốt cuộc khủng hoảng, đồng thời cũng mang lại không ít những lợi ích cho xã hội.

Kết quả là, Swiggy đã tăng lên khoảng 90% khối lượng giao hàng thực phẩm trong thời gian diễn ra Covid-19.

Hết phần 1!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Tra Nguyen

Thúc đẩy kết quả trên YouTube: Đây là cách các thương hiệu tại Philippines sử dụng

2020 là một năm của sự thay đổi vì đại dịch. Tuy nhiên, bất chấp những lệnh đóng cửa đã làm hạn chế mọi thứ, các thương hiệu vẫn có thể tạo ra những câu chuyện rất đáng nhớ.

Trên thực tế, những hạn chế này đã thách thức các thương hiệu trong việc sáng tạo các cách kể chuyện mới trên YouTube, dẫn đến vô số các câu chuyện video ngắn và dài được tạo ra có sức ảnh hưởng đáng kể đến người tiêu dùng.

Để kỷ niệm những chiến dịch táo bạo và sáng giá, nơi kể những câu chuyện chân thực theo những cách mới mẻ và sáng tạo nhất, YouTube đã phát động giải thưởng “YouTube Works” đầu tiên của mình ở Philippines.

Các chiến dịch chiến thắng là các chiến dịch chứng minh được cách thương hiệu có thể thu hút sự chú ý của mọi người và tạo ra các tác động kinh doanh cụ thể.

Tại đây, YouTube nêu bật những bài học chính từ những câu chuyện thành công trên YouTube nhằm truyền cảm hứng cho các thương hiệu khác phát triển hơn nữa cách kể chuyện sáng tạo của họ để từ đó thúc đẩy kết quả.

1. Nắm lấy sự táo bạo – những rủi ro sáng tạo có thể đền đáp cho những thương hiệu kém ưu thế hơn.

Đối với những thương hiệu có ngân sách marketing khiêm tốn, sự phá cách và táo bạo thường có thể giúp họ trở nên khác biệt.

Thương hiệu nước ngọt RC Cola, vốn đã phải cạnh tranh với các thương hiệu toàn cầu mang tính thống trị, đã quyết định ‘làm khác’ trong quảng cáo video của mình.

Chiến dịch RC Cola’s Basta đã hướng ra ngoài những sự kịch tính và các cốt truyện hài hước điển hình mà khán giả Philippines đã vốn rất quen thuộc.

Thay vào đó, một câu chuyện kỳ quái về một cậu bé bị trêu chọc vì sự khác biệt đã đẩy ranh giới của sự hài hước của người Philippines sang một diễn biến rất mới mẻ.

Điều bắt đầu như một câu chuyện tình cảm nhưng kết thúc lại bằng việc mẹ của cậu bé nhấc chiếc đầu của mình ra để tiết lộ rằng bà được làm từ RC Cola.

Đối với một thương hiệu nhỏ với ngân sách eo hẹp, RC Cola đã chọn thực hiện một động thái thử nghiệm khá táo bạo trong chiến lược marketing video của mình.

Cuối cùng, chiến dịch đã mang lại cho RC Cola sự ưu ái rất lớn từ khán giả Gen Z với việc doanh số bán hàng tăng lên tới 63%.

2. Thu hút người xem quay lại với những nội dung nhiều tập.

Trong bối cảnh những lệnh đóng cửa vô thời hạn khiến mọi người dán mắt nhiều hơn vào các thiết bị của họ, các thương hiệu ngày càng quan tâm đến những nội dung có thể thu hút người xem quay lại xem nhiều hơn.

Một nửa số bài dự thi trong YouTube Works tại Philippines bao gồm nhiều video và định dạng với nội dung nhiều tập, tất cả đều cạnh tranh cho giải thưởng ‘Best Multi-Video Storytelling award’ (giải kể chuyện bằng nhiều video hay nhất).

Giống như phim truyền hình dài tập, những video này được tạo ra với cấu trúc tường thuật, điều được xây dựng dựa trên chính bản thân nó, giúp khơi gợi sự tò mò với mỗi tập.

Công ty di động TNT đã sử dụng định dạng này một cách sắc sảo với chiến dịch của mình mang tên Free Games for All, chiến dịch nhằm mục tiêu quảng bá dịch vụ Internet di động dành cho việc chơi Game.

Đối tượng của họ là những người trẻ Philippines thích có nhiều nhóm bạn trong cuộc sống, những người đang chuyển sang môi trường trực tuyến vì bị ‘đóng cửa’.

TNT đã khai thác một điều duy nhất để giữ cho những tình bạn này tồn tại – đó là chơi game trên thiết bị di động, điều sẽ dẫn đến nhu cầu được kết nối internet cao hơn.

Sử dụng YouTube làm kênh chính để tương tác với thương hiệu trong chiến dịch đa kênh, các quảng cáo nhiều tập của TNT đã thu hút trực tiếp những người chơi game trực tuyến thích cuộc sống có nhiều nhóm bạn.

Chiến dịch hấp dẫn nhất của thương hiệu vào năm 2020 này đã thúc đẩy doanh thu tăng 165% so với năm trước.

3. Nội dung mang tính xác thực giúp xây dựng những kết nối thực sự với mọi người.

Khi bị hạn chế tham gia các hoạt động xã hội trong hơn một năm, mọi người luôn khao khát sự kết nối giữa cộng đồng và con người.

Trong thời gian này, nhu cầu của mọi người đối với nội dung từ những nhà sáng tạo mà họ yêu thích trên YouTube vẫn đang được tiếp diễn.

Không có gì ngạc nhiên khi ngày càng nhiều người có thể tìm thấy mối liên hệ giữa họ với những nhà sáng tạo nội dung.

Điều đơn giản là bởi vì họ rất giỏi trong việc xây dựng mối quan hệ với người đăng ký hay đối tượng mục tiêu thông qua những nội dung phong phú và phương pháp tiếp cận mang đậm yếu tố con người.

Mọi người cho rằng những nội dung từ những nhà sáng tạo mang tính xác thực và đồng cảm rất cao.

Trong các hạng mục của năm nay, YouTube nhận thấy rằng các chiến dịch liên quan đến sự cộng tác của những nhà sáng tạo nội dung đã mang lại kết quả với nhiều tác động đáng kể.

Điển hình là chiến dịch Lucky Me Pinakahihintay NaThin đã khai thác sự nổi tiếng của nhà sáng tạo nội dung Mimiyuuuh – một người hài hước có cá tính vượt trội với hơn bốn triệu người đăng ký.

Sau nhiều năm bị phản ứng dữ dội vì thay đổi độ dày của mì, Lucky Me đã trở lại với món mì mỏng ban đầu, vốn được người dân địa phương rất yêu thích và ưa chuộng.

Để nâng cao nhận thức, thương hiệu đã tạo ra một chiến dịch khá nhẹ nhàng do Mimiyuuuh khởi xướng, người đã kêu gọi những người phản đối trên mạng xã hội, thách thức họ dùng thử Lucky Me Pancit Canton mới, với nhiều cải tiến hơn trước.

Kết quả sau chiến dịch cho thấy mức độ ưa thích thương hiệu của Lucky Me đã tăng lên với nhiều ý định mua hàng hơn từ người tiêu dùng, đạt được tỷ lệ xem qua (view through rate) cao hơn 18% so với các chiến dịch khác.

4. Thương hiệu có mục đích có thể thúc đẩy sự ảnh hưởng trong những thời điểm bất ổn.

Trong thời điểm bất ổn, khi mọi người đang tìm kiếm sự đảm bảo hay ổn định nào đó, những thương hiệu tiếp tục tạo ra sự ảnh hưởng là những thương hiệu có thể hỗ trợ cộng đồng bất chấp những thách thức trong kinh doanh của chính họ.

Trong số các hạng mục được trao giải, các chiến dịch có mục đích xã hội hoặc vận động xã hội có sức ảnh hưởng đến thương hiệu mạnh mẽ nhất.

Bộ phim trực tuyến của P&G, A Frontliner’s Sacrifice, tiết lộ những hy sinh của các nhân viên chăm sóc sức khỏe Philippines khi họ phục vụ công chúng đã để lại một ấn tượng rất sâu sắc.

Chiến dịch đầy tính cảm động từ thương hiệu hàng tiêu dùng nhanh này đã vượt quá mong đợi về lượt xem tự nhiên trong ba ngày đầu tiên công chiếu.

Gần 100 người nổi tiếng cũng tự nguyện chia sẻ bộ phim với những người theo dõi của họ, giúp tăng đáng kể tiếng nói của P&G’s Corporate đến với công chúng.

Những tiềm năng của việc cá nhân hóa vẫn chưa được khai thác.

Biết cách cá nhân hóa các chiến dịch trên quy mô lớn có thể giúp tăng cường hơn nữa lợi thế cạnh tranh của thương hiệu.

Để tiếp cận những người có sở thích riêng, các thương hiệu cần phải thành thạo việc cá nhân hóa trên quy mô lớn.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực tốt tại YouTube Works Philippines năm nay, nhưng những giải thưởng dành cho các chiến dịch có thể cá nhân hóa xuất sắc nhất (Best Personalization prize) đã không được ghi nhận.

Trên toàn cầu, chúng ta đang chứng kiến ​​sự thay đổi lớn về lượng người xem, sở thích video kỹ thuật số, với nhiều người hơn đang yêu cầu sự kết hợp giữa nững nội dung phổ biến và những nội dung được cá nhân hoá.

Để đáp ứng các sở thích khác nhau của các nhóm đối tượng mục tiêu, các thương hiệu cần thực hiện nhắm mục tiêu theo ngữ cảnh để phân phối đúng quảng cáo cho đúng đối tượng.

Cá nhân hóa chiến dịch vốn đã hoạt động tốt ở các thị trường khác. Một ví dụ tuyệt vời về điều này là chiến dịch M&M’s Messages, đã giành được giải thưởng sáng tạo truyền thông trong YouTube Works năm nay tại Mỹ.

Nội dung YouTube của chiến dịch đã đạt được 18 triệu lần hiển thị và M&M’s đã đạt được mức tăng trưởng doanh số 22%.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Trà Nguyễn | MarketingTrips

Thương hiệu nào đang thống trị người tiêu dùng Việt

Hầu hết các sản phẩm đến từ Unilever đều được người tiêu dùng Việt Nam lựa chọn, giúp Unilever giữ vững vị thế hàng đầu trong bảng xếp hạng nhà sản xuất được chọn mua nhiều nhất.

Theo báo cáo Brand Footprint 2021 công bố bởi Kantar, ba nhà sản xuất ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) được chọn mua nhiều nhất Việt Nam không có gì thay đổi so với năm trước.

Theo đó, Vinamilk tiếp tục là nhà sản xuất được chọn mua nhiều nhất tại thành thị bốn thành phố chính (bao gồm TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ), theo sau là Unilever – cái tên dẫn đầu ở khu vực nông thôn.

Đáng chú ý, Unilever tiếp tục thống trị bảng xếp hạng các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, với 6 thương hiệu ở khu vực thành thị bốn thành phố chính và 5 thương hiệu ở khu vực nông thôn có mặt trong tốp 10 thương hiệu được chọn mua nhiều nhất.

Cụ thể, P/S 9 năm liền giữ vững vị trí đầu tiên trên bảng xếp hạng thương hiệu chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp ở cả hai khu vực.

Thương hiệu này tiếp tục ghi nhận tăng trưởng tốt về điểm tiếp cận người dùng (CRP), đặc biệt ở khu vực nông thôn khi trong năm qua, hơn 60 triệu lượt chọn mua được ghi nhận, gần gấp đôi thương hiệu ở vị trí theo sau.

Đáng chú ý, Lifebuoy – một thương hiệu khác của Unilever – không chỉ là thương hiệu dẫn đầu về tăng trưởng CRP nhanh nhất, mà còn là thương hiệu thu hút nhiều hộ gia đình mới nhất ở cả hai.

Kantar đánh giá Lifebuoy thành công nhờ vào các chiến lược quảng bá, tiếp thị tốt, cũng như không ngừng phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng về vệ sinh và diệt khuẩn trong thời kỳ dịch bệnh.

Xét về các sản phẩm chăm sóc gia đình, bảng xếp hạng chọn mua nhiều nhất tại Việt Nam tiếp tục được dẫn đầu bởi những cái tên đến từ Unilever, bao gồm Sunlight, Omo và Comfort.

Cụ thể, Sunlight thành công khi là thương hiệu duy nhất được người tiêu dùng ở thành thị bốn thành phố chọn mua hơn 10 triệu lần trong năm qua.

Cùng lúc đó ở khu vực nông thôn, Sunlight cũng an toàn giữ vững ngôi đầu bảng với tốc độ tăng trưởng CRP đáng ghi nhận là 9%, cũng như thu hút thêm hơn 330,000 hộ gia đình mới.

Surf trở thành ngôi sao mới trên bảng xếp hạng những thương hiệu chăm sóc gia đình được chọn mua nhiều nhất ở khu vực thành thị bốn thành phố, khi tăng 3 bậc và lần đầu ghi tên vào tốp 10.

Ngoài hai sản phẩm mới cho phân khúc nước xả vải, Surf không ngừng đầu tư truyền thông cũng như chiến lược giá hợp lý. Nhờ đó, thương hiệu đến từ Unilever này tăng trưởng CRP mạnh mẽ ở mức 26%.

Ông Fabrice Carrasco, Giám đốc điều hành Vietnam và Philippines kiêm Giám đốc các dự án chiến lược của châu Á tại Kantar Worldpanel, đánh giá năm 2021 sẽ vẫn tiếp tục là một năm đầy thử thách.

Để có thể tăng trưởng, các thương hiệu cần phải có một sự hiểu biết không ngừng về những thay đổi liên tục của người tiêu dùng.

Cùng với đó, phải phản ứng nhanh chóng trước những xu hướng tiêu dùng mới trong cả nhu cầu về mặt sản phẩm chức năng (tiện lợi, tốt cho sức khỏe hay giá cả hợp lý), và cả về mặt lựa chọn kênh mua sắm (mua sắm trực tuyến hay tại siêu thị nhỏ như là các kênh mới nổi đang tăng trưởng rất tốt).

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Long Trần | MarketingTrips 

P&G – Sự đổi mới cho phép thích nghi tốt với nhu cầu cao hơn của người tiêu dùng

P&G (Procter & Gamble) đã chứng kiến mức tăng doanh thu 5% và ghi nhận điều này liên quan đến việc công ty đã “tăng gấp đôi” về hoạt động marketing và đổi mới trong năm qua.

P&G tin rằng nó “có vị trí tốt để phục vụ nhu cầu cao hơn và hành vi mới hơn của người tiêu dùng” nhờ vào các nền tảng mà nó đã đặt ra trước cuộc khủng hoảng và đầu tư liên tục vào sự đổi mới.

Phát biểu trong một cuộc gọi với các nhà phân tích sau kết quả quý 3, Giám đốc tài chính (CFO) Jon Moeller cho biết:

“Chúng tôi sẽ quản lý tốt những gì có thể là biến động từ ngắn hạn đến trung hạn, nhất quán với chiến lược mà chúng tôi đã vạch ra, ưu tiên đảm bảo sức khỏe và an toàn của nhân viên, tối đa hóa sự sẵn có của các sản phẩm của chúng tôi để phục vụ nhu cầu vệ sinh và sức khỏe, từ đó giúp xã hội vượt qua thách thức của cuộc khủng hoảng này.”

Gã khổng lồ FMCG cho biết chiến lược tập trung vào “tính ưu việt, năng suất, phá vỡ những cái cũ, cải thiện tổ chức và văn hóa của P&G” của họ đang giúp mang lại mức “tăng trưởng cân bằng” và tạo ra giá trị lâu dài.

Moeller lạc quan tuyên bố P&G đã “nâng tầm” về mọi mặt để trở nên “vượt trội” hơn so với các đối thủ, Ông nói:

“Chúng tôi đang tiến về phía trước, chúng tôi đang nỗ lực gấp đôi để phục vụ người tiêu dùng và cộng đồng của chúng tôi.”

Ví dụ, công ty đã đầu tư vào việc làm mới bao bì của các sản phẩm hiện có và tung ra những sản phẩm mới.

Moeller cho biết gã khổng lồ FMCG đang tập trung vào việc thúc đẩy sản xuất các danh mục sản phẩm sử dụng hàng ngày, nơi “hiệu suất đóng một vai trò quan trọng trong việc lựa chọn thương hiệu”.

Ông cho biết những đổi mới này đã góp phần vào tăng trưởng thị trường hơn 35% cho một số danh mục trực tuyến.

Ví dụ, P&G đã cải thiện khả năng thấm hút và sự thoải mái của dòng sản phẩm tã dán Pampers, được chuyển tải đến người tiêu dùng thông qua bao bì và trưng bày tại cửa hàng.

“Chúng tôi đang tiến lên, chúng tôi đang tăng gấp đôi nhiều thứ để phục vụ người tiêu dùng và cộng đồng của chúng tôi. Chúng tôi đang làm điều này vì lợi ích của chúng tôi, lợi ích của xã hội và lợi ích của các cổ đông dài hạn của chúng tôi.”

Thương mại điện tử tăng vọt.

P&G ghi nhận doanh số thương mại điện tử đã tăng khoảng 50% và hiện chiếm 14% doanh số toàn cầu của công ty.

Tuy nhiên, Moeller cho rằng các cửa hàng truyền thống vẫn rất quan trọng để đảm bảo các thương hiệu của mình vẫn cạnh tranh được trong các thị trường đang nới lỏng các hạn chế của Covid-19.

Nhưng công ty cho biết họ sẽ tiếp tục đổi mới trong lĩnh vực thương mại điện tử (eCommerce) để đảm bảo duy trì tính lợi thế về cạnh tranh.

Ông Moeller nói:

“Chúng tôi cần điều chỉnh các dịch vụ theo cách phục vụ tốt nhất cho thương mại điện tử và thương mại kỹ thuật số.

Một ví dụ về một trong những điều chúng tôi đang làm là đóng gói, đặc biệt là đối với các sản phẩm dạng lỏng, chúng tôi đảm bảo những sản phẩm đó được bảo vệ tốt trong hành trình đến nhà của người tiêu dùng.”

Doanh thu thuần trong quý của P&G đã tăng 5% so với cùng kỳ năm ngoái lên 18,1 tỷ USD (khoảng 13 tỷ bảng Anh), nhờ doanh số bán hàng tự nhiên tăng 4%.

Các sản phẩm làm đẹp là yếu tố thúc đẩy doanh số bán hàng cao nhất, với tốc độ tăng trưởng 9%, nhóm sản phẩm về vải và chăm sóc gia đình tăng 8% do nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm làm sạch theo đơn đặt hàng tại nhà.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips

P&G và sự chuyển mình mang tên chuyển đổi số

Giám đốc điều hành P&G, Ông Robert McDonald muốn biến gã khổng lồ ngành hàng tiêu dùng (FMCG) thành công ty ứng dụng công nghệ tốt nhất thế giới. Câu chuyện của họ là gì?

P&G và sự chuyển mình mang tên chuyển đổi số
P&G và sự chuyển mình mang tên chuyển đổi số

Robert McDonald là giám đốc điều hành với sứ mệnh: biến Proctor & Gamble (P&G) trở thành công ty ứng dụng công nghệ tốt nhất thế giới.

Để đạt được điều đó, cựu Đại úy quân đội Hoa Kỳ đang giám sát việc ứng dụng quy mô lớn công nghệ kỹ thuật số và phân tích tiên tiến trên mọi khía cạnh của hoạt động P&G – từ cách mà gã khổng lồ hàng tiêu dùng tạo ra các phân tử trong phòng thí nghiệm R&D của mình tới cách duy trì mối quan hệ với các nhà bán lẻ, sản xuất sản phẩm, xây dựng thương hiệu và tương tác với khách hàng.

Kết quả đạt được là: công ty cải tiến tốt hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn và hứa hẹn tăng trưởng nhanh hơn.

Bên trong cuộc cách mạng kỹ thuật số của P&G

Michael Chui (thành viên cấp cao của McKinsey Global Institute) và Thomas Fleming (thành viên của McKinsey Publishing) gần đây đã ngồi lại với McDonald tại trụ sở chính tại Cincinnati của P&G để bàn luận về bản chất và tiến trình của sáng kiến chuyển đổi số cho công ty, cũng như tác động của nó đối với con người và văn hóa P&G.

Dưới đây là bản tóm tắt đã chỉnh sửa của buổi phỏng vấn.

Giá trị thời gian thực

Mọi hoạt động tại P&G đều xoay quanh mục tiêu tiếp cận và nâng cao chất lượng cuộc sống, mọi điều P&G làm đều trong mục tiêu đó. Với việc ứng dụng công nghệ kỹ thuật số, P&G có thể tiếp cận và tới gần hơn với từng khách hàng trên toàn thế giới.

Khách hàng càng thân thiết với thương hiệu thì lại càng gắn bó. Và vì vậy, P&G muốn xây dựng những mối quan hệ gắn bó giữa khách hàng và thương hiệu. Cảm ơn công nghệ kỹ thuật số đã giúp P&G có thể thực hiện điều này.

Vào năm 1984, khi đang là giám đốc thương hiệu Tide, Robert McDonald đã nghe tất cả phản hồi của khách hàng từ đường dây 1-800 được ghi lại trong 1 băng cát-xét trên đường lái xe về nhà.

Ngày hôm sau khi trở lại văn phòng, ông đã đọc và phản hồi lại những lá thư mà ông đã nhận được. Nhưng ngày nay, bạn sẽ có nhiều cơ hội hơn để trao đổi và trả lời khách hàng hơn thông qua blog, tweets và các trang mạng xã hội.

Và vì thế, ông và cộng sự của mình đã phát triển một phương pháp là “Nhịp đập người tiêu dùng”, phương pháp sử dụng phân tích Bayesian để quét toàn bộ những phản hồi, rồi phân loại chúng theo từng nhãn hàng, sau đó chuyển tới những nhân viên liên quan.

McDonald cũng đã đọc những nhận xét của khách hàng về thương hiệu P&G. Điều này cho phép doanh nghiệp phản ứng ngay tức thì với những gì đang diễn ra trên thị trường. Một khủng hoảng có thể đi quá xa, ngoài tầm kiểm soát nếu doanh nghiệp không nhận ra hoặc kịp thời xử lý.

Không chỉ vậy, công nghệ còn cho phép cải thiện những công việc hiện tại. Ví dụ: Khi công ty đang tung ra một sản phẩm có tên là Downy Unstopables, một chất bổ sung hương thơm cho nước giặt. Khi đó, phản hồi của khách hàng về đặc tính sản phẩm đã giúp công ty tìm ra giải pháp marketing tốt hơn để tới gần hơn với người tiêu dùng.

Từ nhà máy đến những kệ hàng hóa

Với quan điểm về điều hành, Robert McDonald tin rằng nâng cao năng suất và ứng dụng chuyển đổi kỹ thuật số sẽ mang tới thành công.

Vì vậy, công ty đang triển khai số hóa mọi hoạt động ở khắp các bộ phận – từ các nhà máy sản xuất cho đến các cửa hàng phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Ông và P&G tin rằng số hóa làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường.

Ví dụ tại các nhà máy sản xuất, P&G có hệ thống cho phép nhân viên sử dụng iPad để tải dữ liệu từ dây chuyền sản xuất tại thời gian thực và kết nối tới nơi xử lý dữ liệu.

Chưa dừng lại ở đó, gã khổng lồ này còn dự định xây dựng một hệ thống có thể quan sát được sản phẩm tại bất kỳ thời điểm nào trong quy trình sản xuất và tại bất kỳ nhà máy nào ngay trên laptop. Hệ thống này cũng cho phép xác định giá trị của sản phẩm tại thời điểm đó.

Đây sẽ là một thử thách vì hệ thống kế toán chưa bắt kịp hoạt động này – trong khi điều công ty đang cần tích hợp hệ hệ thống vận hành với hệ thống tài chính để đạt được mục tiêu.

Trong lĩnh vực vận tải và logistics, Robert McDonald cùng P&G đã tạo ra một chương trình vận hành tích hợp kỹ thuật số mang tên “Tháp Điều khiển”, cho phép kiểm soát các hoạt động vận chuyển: đến, đi, nguyên liệu thô, thành phẩm.

Và P&G có lẽ là doanh nghiệp sử dụng xe tải lớn thứ hai hoặc thứ ba tại Hoa Kỳ và thông qua công nghệ này, nhờ đó công ty có thể giảm khoảng 15% “chuyển động chết” (là khi những chiếc xe tải trống và không được tối ưu vận chuyển).

Điều này làm giảm chi phí và carbon minoxide. Trong trường hợp sử dụng nhà phân phối, gọi là “Kết nối nhà phân phối”, công ty sẽ kết nối trực tiếp với hệ thống của họ và hướng dẫn điều hành hoạt động. Điều này mang lại lợi ích cho cả 2 bên bằng cách cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm thiểu số lượng hàng tồn kho trên toàn bộ chuỗi cung ứng.

Công nghệ đã giúp P&G cái thiện chất lương dịch vụ và giảm thiểu hàng tồn kho

“Chúng tôi cũng muốn kết nối kỹ thuật số với đơn vị bán lẻ. Ví dụ như công ty đang sử dụng và hỗ trợ GDSN (Global Data Synchronisation Network, Mạng lưới đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu), về cơ bản là một kho dữ liệu được tiêu chuẩn hóa cho phép thực hiện các hoạt động thương mại với đối tác bán lẻ một cách tự động, không có sự can thiệp của con người.

Hiệp hội ngành GS1 đã thực hiện một nghiên cứu cách đây vài năm cho thấy 70% đơn đặt hàng giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp có lỗi. Nhưng nếu các doanh nghiệp đều sử dụng kho dữ liệu chung như GDSN – nơi dữ liệu động được lưu giữ chính xác –  thì con số đó gần như bằng 0 và nó tiết kiệm được hàng triệu đô la khi hợp tác thương mại..” – Robert McDonald chia sẻ

Thêm một điều mà P&G đã làm được là họ sử dụng quy mô của mình để mang công nghệ hiện đại đến các nhà bán lẻ khi các đối tác bán lẻ không đủ khả năng làm việc đó. Ví dụ về một cửa hàng nhỏ ở Philippines – đất nước mà Robert McDonald đã từng sống.

Ở đó, P&G cung cấp các ứng dụng công nghệ cao giúp vận hành doanh nghiệp tốt hơn so với lúc trước. Ở đó họ có các ứng dụng điện thoại di động cho phép các nhà bán lẻ đặt hàng từ P&G qua mạng không dây, hoặc nếu không họ vẫn có thể đặt hàng với phương pháp cũ. Cực kỳ thuận tiện!

Thực tế có thể thấy rằng, một số công nghệ cũ sẽ được cải tiến và ứng dụng trong thế giới phát triển – tiến bộ này sẽ được đẩy nhanh hơn nhờ bước nhảy vọt của công nghệ.

Tất nhiên, các nhà phát triển công nghệ mong muốn sẽ ứng dụng được trên tất cả các thiết bị dù là nhỏ nhất hay rẻ nhất để phân phối rộng rãi đến những thị trường đang phát triển.

Sự đổi mới của chuyển đổi số

Mô hình hóa dữ liệu, mô phỏng và các công cụ kỹ thuật số khác giúp P&G định hình lại cách đổi mới. Các nghiên cứu đổi mới trước đây đòi hỏi họ phải thực hiện nhiều công việc và dành nhiều thời gian xác định khách hàng qua chủng tộc, độ tuổi,… Nhưng hiện nay với BIG DATA, họ có thể ngay lập tức có được nhóm khách hàng mà họ cần.

Lấy ví dụ như khi P&G thiết kế tã lót dùng một lần theo cách truyền thống, vào thời điểm công ty làm ra mẫu thử thì chi phí để làm ra mẫu thử đó có giá hàng ngàn đô la, nếu không muốn nói là hơn thế và đều được thực hiện thủ công.

Nhưng giờ đây bằng cách sử dụng mô hình và mô phỏng, P&G đã có thể làm ra hàng nghìn chiếc chỉ trong vài giây. Vì vậy lợi thế cho P&G chính là quy mô của họ. “Gã khổng lồ”  hoạt động ở khoảng hơn 80 quốc gia, sản phẩm của họ được bán ở hầu hết các quốc gia đó và tiếp xúc với hơn 4 tỷ người mỗi ngày.

Với số liệu tiếp cận khổng lồ như vậy, họ đã có thể sản xuất loại tã phù hợp cho bất kỳ em bé nào ở bất cứ đâu trên thế giới.

P&G thậm chí còn đang số hóa cả việc tạo ra các phân tử. Ví dụ như trong quá trình nghiên cứu và phát triển nước rửa chén mới, họ đã sử dụng mô hình để dự đoán độ ẩm sẽ kích thích các phân tử hương thơm khác nhau như thế nào trong suốt quá trình rửa chén, để có được mùi hương phù hợp tại mỗi thời điểm. P&G gần như đã làm được tất cả những điều đó.

“Tôi nghĩ rằng công nghệ kỹ thuật số thậm chí sẽ giúp chúng ta xác định được các thành phần cho sản phẩm gần như ngay lập tức. Giả sử bạn là một người tiêu dùng quan tâm đến môi trường. Bạn cầm trên tay sản phẩm của chúng tôi và quét mã QR.

Ngay sau đó, thông tin về thành phần của sản phẩm, nơi sản xuất, chất lượng nguồn nước, phương pháp giảm lượng khí thải carbon sẽ được hiện lên trên màn hình điện thoại của bạn. Đó là một tầm nhìn lâu dài trong thời gian tới.” – Robert McDonald cho biết

Nâng cao nguồn dữ liệu

Trên máy tính của mỗi nhân viên P&G sẽ có giao điện được thiết kế như “buồng lái” của phi công. Trên màn hình sẽ hiện những chỉ tiêu quan trọng. Khi nhân viên có hoạt động vượt ngoài những tiêu chí đó, dù là tiêu cực hay tích cực thì sẽ có một cảnh báo sẽ gửi đến.

Khi đó, nhân viên chỉ cần xem cảnh báo, xác định vấn đề đang xảy ra và xử lý nó. Chúng tôi cho rằng, áp lực về thời gian, hoặc làm việc trong thời gian thực tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Vị Giám Đốc điều hành còn cho biết thêm “Đối với các công ty như chúng tôi, dữ liệu của các đối tác cũng giống như đơn vị tiền tệ trong mối quan hệ đó. Việc thu thập dữ liệu là hoạt động tạo nên giá trị lớn đối với chúng tôi và đó là một phần quan trọng trong mối quan hệ hợp tác.

Chúng tôi có khả năng phân tích mà nhiều nhà bán lẻ khác không có. Chúng tôi sử dụng dữ liệu đó để giúp họ quyết định phương thức bán hàng hoặc marketing để đạt hiệu quả tốt nhất.”

Bảo mật dữ liệu là hoạt động quan trong trong bước chuyển đổi số của P&G

“Có lẽ bạn sẽ thấy kỳ lạ khi chúng tôi nói rằng dữ liệu có giá trị hơn cả một thương hiệu. Thực chất, dữ liệu là chính xác là những gì giúp chúng tôi tạo ra thương hiệu và giữ cho thương hiệu luôn hoạt động tốt. Vì vậy những nguồn dữ liệu là cực kỳ quan trọng và chúng tôi luôn cố gắng hết sức để bảo vệ mọi dữ liệu về người tiêu dùng.

Có một bức tường lửa rất rõ ràng giữa dữ liệu của một nhà bán lẻ này với một nhà bán lẻ khác kèm với các chính sách nghiêm ngặt. Tất cả những điều này song hành với chiến lược trở thành công ty ứng dụng công nghệ kỹ thuật số tốt nhất thế giới.

Sẽ không thể thực hiện được nếu chúng tôi không trở thành công ty hàng đầu trong ngành bảo mật dữ liệu và quyền riêng tư.” – Robert McDonald cho biết

Đội ngũ kỹ thuật số

Khi Robert bắt đầu với P&G vào năm 1980, khi ấy hầu như không ai biết gì về kỹ thuật số. Nhưng hơn hai thập kỷ sau, với tư cách là Phó chủ tịch phụ trách hoạt động toàn cầu, Robert McDonald và đồng nghiệp Filippo Passerini (Giám đốc điều hành P&G), đã bắt đầu đưa ra một số chiến lược rất rõ ràng để tìm kiếm những nhân viên với nhiều kỹ năng khác nhau.

Họ cần những người có kiến thức về mô hình và mô phỏng máy tính và mong muốn tìm những người thực sự thành thạo về khoa học máy tính, từ những điều cơ bản về lập trình cho đến lập trình nâng cao.

Cuối cùng thì P&G đã làm tốt trong việc tuyển dụng những người có tư duy phân tích, công ty đã thuê những người rất giỏi và đào tạo họ.

Kỹ năng tư duy phân tích trở nên rất quan trọng, P&G chỉ cần đưa ra ý tưởng để đổi mới và những đổi mới đó luôn được xử lý bằng dữ liệu.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips 

Theo Mckinsey/Fastwork

Unilever đang tìm cách để giảm chi phí quảng cáo vì Covid-19 đang làm chậm tăng trưởng

Gã khổng lồ FMCG này đang tạm dừng các hoạt động sản xuất quảng cáo lớn trong quá trình xem xét tất cả chi tiêu trong nỗ lực tiết kiệm trong đại dịch Covid-19.

Unilever đang ngừng sản xuất quảng cáo và đồng thời tìm kiếm các phương tiện truyền thông rẻ hơn trong nỗ lực tiết kiệm trong đại dịch Covid-19.

Giám đốc điều hành khổng lồ của FMCG này, Alan Jope cho biết: công ty sẽ tạm dừng sản xuất các chiến dịch quảng cáo lớn và xem xét tất cả các chi tiêu để có hiệu quả.

Một phần của quá trình đánh giá này là sự thay đổi trong chi tiêu từ quảng cáo ngoài trời và các khu vực khác bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng, tập trung vào các khu vực khác đang có ROI tăng mạnh như kinh doanh chăm sóc da, các thiết bị gia dụng…nơi có doanh số tăng hơn 2,4% trong ba tháng đầu năm 2020.

Công ty đã chứng kiến ​​sự gia tăng doanh số bán hàng các sản phẩm vệ sinh và thực phẩm, nhưng đã ảnh hưởng đến dịch vụ thực phẩm và kinh doanh kem trong quý đầu tiên của năm, khi mọi người ở nhà trong thời gian cách ly toàn cầu.

Doanh thu trong ba tháng tính đến tháng 3 không đổi ở mức 10,8 tỷ bảng, trong khi doanh thu của các thương hiệu thực phẩm và giải khát Unilever đã giảm 1,7%.

Sự sụt giảm khối lượng lớn nhất là ở các sản phẩm kem, thường sẽ thấy sự gia tăng trong những tháng mùa hè do du lịch tăng và thời tiết tốt hơn.

Unilever lưu ý rằng họ đang chuẩn bị cho những thay đổi lâu dài về hành vi của người tiêu dùng vì nó đánh giá tác động của đại dịch đối với chi tiêu.

Những thay đổi trong xu hướng thị trường và tiêu dùng

Công ty lưu ý bốn thay đổi quan trọng cho đến nay. Đầu tiên là sự gia tăng mạnh về lượng mua do dự trữ vào tháng 3, mặc dù Jope đã nhanh chóng lưu ý các mô hình dự trữ là một sự thay đổi trong mô hình mua thay vì tăng tiêu thụ.

Thứ hai, sự gia tăng chi tiêu của người tiêu dùng khi mọi người nấu ăn tại nhà và đồ gia dụng cũng tăng khi mọi người ở nhà và dọn dẹp nhiều hơn.

Thứ ba, giảm việc gội đầu, tạo kiểu và khử mùi, và cuối cùng là chuyển kênh từ offline sang online. Tại Trung Quốc, Unilever chứng kiến ​​doanh số bán hàng trực tuyến tăng 34%, trong khi doanh số offline giảm ở mức hai con số.

Chúng tôi đang thích nghi với các mô hình nhu cầu mới và đang chuẩn bị cho những thay đổi lâu dài trong hành vi của người tiêu dùng ở mỗi quốc gia, khi chúng tôi thoát khỏi khủng hoảng và hồi phục, ông Jope nói thêm.

“Unilever đã được xây dựng cho khoảng thời gian như thế này. Nhiều quốc gia của chúng tôi có công cụ theo dõi để quản lý các cuộc khủng hoảng, nơi chúng tôi đã thể hiện không chỉ khả năng quản lý khủng hoảng mà còn thể hiện với nhiều lợi thế cạnh tranh. Chúng tôi sẽ “nổi lên” từ các cuộc khủng hoảng này để từ đó có vị thế tốt hơn trong tương lai”.

Cùng thời điểm, P&G cho biết họ đã tăng gấp đôi nỗ lực về marketing khi họ đối mặt với nhu cầu toàn cầu ngày càng tăng.

CFO của P&G, Ông Jon Moeller cho biết: “Đại dịch Covid-19 là thời điểm thích hợp để P&G nhắc nhở người tiêu dùng về thương hiệu của họ và lợi ích của họ thay vì cắt giảm chi tiêu marketing“.

Tham gia Cộng đồng Marketing của MarketingTrips tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips 

Bí quyết giúp P&G lật ngược thế cờ trước Colgate

Trước nguy cơ bị mất hoàn toàn thị phần vào tay Colgate, sếp P&G chỉ cần sử dụng một câu hỏi dài đúng 3 chữ là “How might we” để giải quyết khó khăn này.

Min Basadur khi còn đang làm Giám đốc sáng tạo tại P&G vào những năm 1970 nhận được một cuộc điện thoại từ phòng phát triển sản phẩm. “Chúng tôi cần sự giúp đỡ”, Basadur nhớ lại vị lãnh đạo nhóm đã nói với ông như vậy ngay khi bắt đầu cuộc gọi. “Chúng tôi cảm thấy thật sự thất bại”.

Thì ra trong suốt 6 tháng vừa qua, nhóm phát triển sản phẩm đã gặp khó khăn trong việc nghĩ ra một sản phẩm có thể đánh bại Irish Spring – một loại xà phòng mới được khách hàng hết sức ưa chuộng của đối thủ Colgate. Khi thị phần của Colgate bắt đầu tăng, P&G hiểu rằng vấn đề chỉ còn là thời gian trước khi “miếng cơm” của họ bị teo nhỏ lại.

1 ngày sau, đội phát triển sản phẩm đã tạo ra một đột phá kinh ngạc, một phần lớn là nhờ công của Basadur và cách ông ấy sử dụng đúng 3 từ: How Might We? (HMW – Chúng ta có thể làm như thế nào?)

Vấn đề khi ấy là thế này: Những bánh xà bông Irish Spring của Colgate được thiết kế những vệt xanh lá cây – trắng trên bề mặt và họ cho đăng tải một đoạn quảng cáo trên truyền hình với hình ảnh người đàn ông dùng loại xà bông này tắm giữa một cánh đồng cỏ mang lại cảm giác cực kỳ thư giãn, tươi mát cho người xem. Đội ngũ của P&G không thể tìm ra ý tưởng về một loại xà bông có thể đánh bại Irish Spring.

Basadur đã tổ chức một cuộc thảo luận suốt cả ngày với toàn đội. Ông ấy bắt đầu với vấn đề mà họ đang làm trong suốt 6 tháng: Tạo ra một loại xà bông với những đường vân trắng xanh tốt hơn Irish Spring.

Với vấn đề như vậy, câu hỏi quan trọng nhất mà cả đội phát triển sản phẩm nhìn thấy khi ấy chỉ là làm thế nào để tạo ra được một loại bánh xà bông với những vệt xanh trắng tốt hơn.

Sau đó, Basadur lại đặt một câu hỏi khác: “Tại sao chúng ta lại muốn tạo ra một loại bánh xà bông tốt hơn?”. Câu trả lời là vì công ty đang mất đi thị phần.

Basadur tiếp tục đặt ra một câu hỏi khác: Vậy tại sao chúng ta lại muốn tạo ra một loại xà phòng tốt hơn Irish Spring? – Ông khuyến khích các đồng nghiệp của mình tư duy trên phương diện khách hàng.

Một người đưa ra câu trả lời: “Chúng tôi muốn khách hàng cảm thấy thư giãn, tươi mát hơn”.

Đó chính là khoảnh khắc quan trọng nhất. Basadur reo lên: “Chúng tôi đã tìm ra được vấn đề và đây cũng chính là bí mật của quy trình xử lý”.

Bây giờ vấn đề chuyển sang là: Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra một loại bánh xà bông với cảm giác tươi mát hơn?

Chiều ngày hôm đó, toàn đội đã nảy ra khoảng 200 câu trả lời cho câu hỏi này và khăng khăng với ý tưởng tạo ra một loại xà bông gợi cho mọi người tới hình ảnh của biển và bãi cát tuyệt đẹp.

Sau đó, P&G ra mắt loại xà bông mới mang tên Coast với những gợn sóng màu xanh dương. Nó ngay lập tức đánh bại Irish Spring.

Hiện tại 2 loại xà bông này vẫn còn bán trên thị trường Mỹ – cùng với rất nhiều sản phẩm tương tự từ các đối thủ cạnh tranh. Còn P&G hiện tại đạt giá trị thị trường 225 tỷ USD.

Quá trình này – đặc biệt là câu hỏi “How might we?” – sau này đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều công ty bao gồm cả Ideo, Facebook và Google. Basadur hiện là một chuyên gia tư vấn kinh doanh và có kinh nghiệm giảng dạy về quy trình quản lý trong các tổ chức trong suốt 40 năm.

Khi trả lời phỏng vấn tờ Quartz, Duane Bray – chủ tịch hãng Ideo nói rằng: “HMW là câu hỏi giúp giải phóng những khúc mắc, cho phép mọi người định hình tại tư duy và xem vấn đề đó như một cơ hội”.

Basadur trả lời tờ BI về lý do tại sao câu hỏi này lại rất hiệu quả trong việc giải quyết mọi vấn đề: “Những gì hầu hết mọi người làm và vẫn làm hiện nay là ngay lập tức chuyển những tình huống vẫn còn mờ nhạt, chưa rõ ràng thành các giải pháp. Họ đã bỏ qua những bước nội tại gồm: Tìm kiếm bản chất, sự thật của vấn đề, tự tạo ra những thử thách ban đầu bằng cách đặt câu hỏi HMW”.

Mặc khác, hầu hết mọi người trong chúng ta ai cũng chỉ chăm chăm làm sao giải quyết một vấn đề nhanh nhất có thể mà không cần dừng lại để suy nghĩ bản chất thực sự của vấn đề đó là gì.

Hầu hết mọi người trong chúng ta ai cũng chỉ chăm chăm làm sao giải quyết một vấn đề nhanh nhất có thể mà không cần dừng lại để suy nghĩ bản chất thực sự của vấn đề đó là gì.

Điều quan trọng nhất, theo Basadur là bạn phải lùi một bước trước khi lao vào giải quyết vấn đề.

Khi ai đó nói “Tôi có một ý tưởng”, chúng ta thường phản hồi lại kiểu “Đó là ý tưởng hay ho, nhưng…”. Đó không phải là phản hồi của một nhà lãnh đạo thông minh! Thay vào đó, họ có thể nói: “Tôi thích ý tưởng đó và tôi muốn cùng xây dựng ý tưởng này để biến chúng trở nên tốt hơn”.

Xác định vấn đề là bước thứ 3 trong quy trình 8 bước mà Basadur sử dụng khi xử lý bất kỳ công việc nào. Nó giống như bước thứ 2 trong quy trình gọi là “Thiết kế tư duy” được phát triển bởi một kỹ sư tại Đại học Stanford. Khi bạn hỏi chính mình: “Câu hỏi nào chúng ta cần trả lời” và sau đó phải ngừng lại, suy nghĩ thận trọng trước khi đưa đến kết luận về phương thức giải quyết vấn đề cuối cùng.

Điều thú vị là Basadur cho biết ông không cần những hiểu biết sâu sắc về ngành chăm sóc cá nhân mà vẫn có thể tạo ra Coast – sản phẩm giúp công ty đánh bại đối thủ cạnh tranh.

“Tôi không biết bất cứ điều gì về xà bông cả. Nhưng tôi biết cách thức tiến hành các bước trong quy trình xử lý vấn đề. Và thế là tôi có câu trả lời”.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Theo Hà Anh | MarketingTrips