Thẻ: Leader

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Harald (không phải tên thật của nhân vật) là một nhà lãnh đạo tiềm năng với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty chuyên về hóa chất hàng đầu tại châu Âu.

Ông bắt đầu với vai trò trợ lý giám đốc các sản phẩm (assistant product manager) liên quan đến nhựa và sau đó được chuyển đến Hồng Kông để thiết lập trung tâm kinh doanh mới ở Châu Á.

Khi doanh số bán hàng ở khu vực này tăng vọt, ông được thăng chức lên vị trí giám đốc bán hàng (sales manager). Và 3 năm sau đó, ông trở lại châu Âu với tư cách là giám đốc marketing và bán hàng phụ trách thị trường châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Dưới ông là 80 chuyên gia (professionals/specialist) khác nhau.

Con đường sự nghiệp sau đó của ông lại tiếp tục thăng hoa khi ông được thăng chức lên vị trí Phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng (VP of Marketing & Sales) của bộ phận polyethylene, chịu trách nhiệm cho một số dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan và quản lý đội ngũ với gần 200 nhân viên.

Không dừng lại ở đó, sự nghiệp của ông dường như chạm đến đỉnh điểm khi ông được bổ nhiệm phụ trách toàn bộ các hoạt động kinh doanh của một đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp (tương tự công ty con) với khoảng 3000 nhân viên trên toàn cầu.

Ý tưởng của đợt bổ nhiệm lần này là cho ông cơ hội để có thể vượt ra khỏi những phạm vi công việc đơn thuần của ông bấy lâu nay, tức là marketing và bán hàng.

Với cương vị mới, ông sẽ quản lý nhiều khía cạnh hơn trong doanh nghiệp, làm việc với những đội ngũ giàu kinh nghiệm hơn và đặc biệt là ông có thể phát triển khả năng lãnh đạo của mình nhiều hơn.

Mọi thứ đến đây dường như khá ổn thoả và thuận lợi, đặc biệt là khi ông là người vốn rất thành công với vai trò của mình trong quá khứ, tuy nhiên sau đó câu chuyện đã trở nên phức tạp hơn những gì mọi người có thể nghĩ.

Cũng giống như nhiều người khác, đảm nhận vai trò mới này có nghĩa là ông sẽ phải chuyển từ việc quản lý một bộ phận chức năng sang lãnh đạo một doanh nghiệp và đương nhiên là sẽ chịu trách nhiệm lớn hơn về P&L (lãi và lỗ) của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của giáo sư Michael D. Watkins, tại trường kinh doanh IMD, quá trình chuyển đổi này thực sự là một chặng đường rất khó khăn của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Để chuyển đổi thành công, các giám đốc điều hành hay người quản lý phải điều hướng một loạt các thay đổi phức tạp trong kỹ năng và trọng tâm lãnh đạo của họ.

Họ phải học cách chuyển từ chuyên gia (specialist) sang người đa năng (generalist), từ nhà phân tích thành nhà tích hợp, từ nhà chiến thuật thành nhà chiến lược, từ một người xây dựng đơn thuần thành một kiến ​​trúc sư, từ người giải quyết vấn đề thành người thiết lập các vấn đề, từ một chiến binh thành nhà ngoại giao và cuối cùng là từ việc một thành viên hỗ trợ thành nhà lãnh đạo.

Cũng giống như phần lớn những người khác, Harald đã phải đối mặt với các thách thức này trong suốt quá trình chuyển đổi.

Dưới đây là những gì mà ông đã trải qua.

Từ Chuyên gia đến Người đa năng.

Thách thức trước mắt của Harald là chuyển từ việc quản lý một chức năng đơn lẻ sang giám sát toàn bộ các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong vài tháng đầu tiên, sự thay đổi này khiến ông cảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin vào khả năng ra quyết định của mình.

Và cũng từ vấn đề này ông đã rơi vào một cái bẫy mà nhiều người khác vẫn thường gặp – kiểm soát quá mức với những thứ mà ông hiểu rõ và thiếu kiểm soát với những thứ mà ông chưa thực sự hiểu.

Trong một cuộc nói chuyện với vị Phó chủ tịch phụ trách nhân sự, người này nói với ông rằng: “Bạn đang làm Claire (người phụ trách vị trí marketing và bán hàng) phát điên, bạn không nên kiểm soát quá chặt như thế, Claire cần một chút không gian…”

Thông thường, với những người đang trong giai đoạn chuyển đổi, họ thường có xu hướng chọn các khu vực thoải mái (quản lý chặt các công việc chức năng mà họ từng thành thạo trong quá khứ), nên cơ bản hành động của Harald cũng không mấy là khó hiểu.

Thực tế cho thấy rằng, việc chuyển sang vị trí lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi các giám đốc điều hành hay các chuyên gia phải nhanh chóng trở thành những người có hiểu biết đủ rộng về tất cả các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp của họ.

“Đủ” ở đây có thể hiểu là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng (1) đưa ra các quyết định có lợi cho doanh nghiệp nói chung và (2) đánh giá năng lực của các nhân tài trong đội nhóm của họ (ngay cả khi các nhân tài đó không thuộc phạm vi chuyên môn của nhà lãnh đạo).

Để làm được điều này, họ cần phải nhận ra rằng các chức năng kinh doanh khác nhau là những nền ‘văn hóa con’ riêng biệt, mỗi nền văn hóa con này đều có những mô hình và ngôn ngữ tinh thần riêng.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả phải học cách hiểu các cách hoạt động khác nhau của các bộ phận như tài chính, tiếp thị, vận hành, nhân sự, R&D…cũng như sử dụng nhiều công cụ phân tích và dự báo khác nhau.

Họ phải có khả năng nói các kiểu ngôn ngữ khác nhau của các bộ phận chức năng khác nhau. Và quan trọng nhất, các nhà lãnh đạo phải biết đặt các câu hỏi và thước đo phù hợp để đánh giá và tuyển dụng các người quản lý hay chuyên gia khác nhau.

Xuất phát từ những lý do này, bằng cách đầu tư trực tiếp vào việc tạo ra các kế hoạch đánh giá được tiêu chuẩn hóa cho từng chức năng khác nhau (OKRs, KPIs…), các doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể chuyển đổi tốt hơn và nhanh chóng thích nghi hơn với vai trò của họ.

Ở một khía cạnh khác, nếu doanh nghiệp hiện không được trang bị tất cả các hệ thống quản lý cần thiết, bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp ở các chức năng khác và tìm cách học hỏi từ họ, các nhà lãnh đạo mới chuyển đổi từ những người quản lý cũng có thêm nhiều cơ hội để thành công hơn.

Hết phần 1!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen