Châu Á vẫn có nhiều người siêu giàu hơn châu Âu, chỉ sau Bắc Mỹ dù số người giảm mạnh nhất trong các lục địa vào năm ngoái.
Châu Á có nhiều người siêu giàu hơn châu Âu
Theo báo cáo World Ultra Wealth 2023 của công ty dữ liệu Altrata (Anh), số người siêu giàu ở châu Á năm qua là 108.370, giảm gần 11% so với 2021, cũng là mức giảm cao nhất trong các lục địa.
Tổng tài sản của nhóm này giảm 10,6%, gần như xóa sạch mọi sự tăng trưởng của năm trước. Báo cáo định nghĩa người siêu giàu là cá nhân có tài sản ròng từ 30 triệu USD, tức tài sản đã trừ đi tất cả khoản nợ.
Về nguyên nhân, cuộc phong tỏa Covid nghiêm ngặt ở Trung Quốc và xung đột Ukraine đã ảnh hưởng đến xuất khẩu và tiêu dùng, làm gián đoạn chuỗi cung ứng khu vực, suy yếu thị trường chứng khoán, đặc biệt là ở các thị trường công nghệ nặng như Hàn Quốc và Đài Loan.
Giá trị tài sản của nhà giàu châu Á cũng chịu áp lực bởi USD mạnh hơn, các ngân hàng trung ương thắt chặt tiền tệ và những chính sách điều hành vĩ mô các nước.
Ví dụ Ngân hàng trung ương Nhật Bản giữ quan điểm rất linh hoạt, gây áp lực lớn lên đồng yen. Sự kiểm soát chặt chẽ trong lĩnh vực bất động sản và công nghệ tiếp tục ảnh hưởng đến giá trị tài sản tại Trung Quốc.
Dù vậy, số người siêu giàu ở châu Á vẫn cao hơn châu Âu, nơi có 100.850 người, giảm hơn 7% so với 2021. Theo báo cáo, số người siêu giàu ở châu Á đã vượt qua con số ở châu Âu lần đầu tiên vào năm 2019. Đến 2022, người siêu giàu châu Á nắm giữ 12.130 tỷ USD tổng tài sản so với 11.730 tỷ USD của châu Âu.
Năm ngoái, phục hồi sau dịch của châu Âu bị mất đà do xung đột Ukraine nổ ra. Tổn thất trên thị trường chứng khoán không nghiêm trọng, với chỉ số MSCI châu Âu kết thúc năm giảm 9%. Nhưng ảnh hưởng trực tiếp là đáng kể, khi Nga cắt nguồn cung cấp năng lượng mà châu Âu phụ thuộc.
Động thái dẫn đến vấn đề về lạm phát, chuỗi cung ứng, tâm lý kinh doanh và rủi ro suy thoái. Ngoài ra, tài sản nhà giàu của lục địa già cũng bị áp lực từ điều kiện tiền tệ thắt chặt, thị trường bất động sản chậm lại và euro giảm giá so với USD.
Các nhà phân tích dự đoán tỷ lệ người siêu giàu của châu Á trong tổng số toàn cầu sẽ tiếp tục tăng những năm tới và có thể đạt 29% vào năm 2027, từ mức 15% vào năm 2004. Ngược lại, tỷ lệ đến từ châu Âu sẽ giảm từ 41,4% năm 2004 xuống 25% vào năm 2027.
Trong khi dân số siêu giàu dự kiến tăng ở tất cả khu vực trên thế giới, châu Á được dự báo chứng kiến mức tăng trưởng mạnh nhất trong 5 năm tới. Điều này một phần nhờ vào nền kinh tế đang mở rộng của Ấn Độ, cũng như xu hướng ngày càng tăng của các doanh nghiệp nhằm đa dạng hóa chuỗi cung ứng ra khỏi Trung Quốc đến các thị trường châu Á khác.
Năm qua, Bắc Mỹ là khu vực đứng đầu với 142.990 cá nhân siêu giàu, giảm 4%. Nơi đây dự kiến tiếp tục chiếm khoảng 35% tổng tài sản người siêu giàu toàn cầu vào năm 2027 trong khi châu Âu được dự báo tụt hậu so với hai khu vực này, mặc dù tổng tài sản tích lũy vẫn tăng lên. Theo báo cáo, dân số siêu giàu toàn cầu sẽ đạt tổng cộng 528.100 người vào năm 2027, tăng từ mức 133.000 của 2022.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong thế giới công việc thực tế, vốn không có cái gọi là “công việc mơ ước”. Thay vì coi đây là mục tiêu, bạn hãy theo đuổi một “sự nghiệp bền vững và có mục đích”. Nói cách khác, đó là một nghề nghiệp sẽ giúp bạn tiếp tục phát triển vì nó phù hợp với hệ thống giá trị và mục tiêu dài hạn của bạn.
Đừng để công việc là cả cuộc sống của bạn
Ở tuổi 30, tôi có được một công việc gọi là “công việc mơ ước”. Tôi là Giảng viên Marketing tại một trường có tiếng với mức lương vượt mức kỳ vọng.
Tuy nhiên, chưa đầy một năm với vai trò này, tôi đã sẵn sàng từ bỏ nó.
Bên ngoài cái danh tiếng, tôi bắt đầu cảm thấy trống rỗng. Chỉ trong vài tháng, công việc hay vị trí của tôi đã trở thành chính cái gọi là danh tính cá nhân của mình theo đúng nghĩa đen và điều này khiến tôi mất đi nhiều điều khác vốn khiến tôi hài lòng với cuộc sống và con người của mình.
Tôi không có thời gian và sức lực cho gia đình, bạn bè, và cá nhân tôi. Những hoạt động vốn mang lại cho tôi niềm vui, như chạy bộ hay bơi lội cũng chỉ còn là “mơ ước”. Cũng từ đây, tôi dường như không có thời gian để cống hiến cho cộng đồng của mình.
Mặc dù bên ngoài, tôi vẫn được xem là người thành công, nhưng thực sự bên trong tôi là cả một bầu trời của sự rối bời, tôi không sao hạnh phúc được với những gì đang diễn ra.
Sau nhiều thời gian suy nghĩ, tôi cuối cùng đã nhận ra vấn đề: Ngay sau khi có được cái gọi là công việc mơ ước, tôi đã làm mọi thứ cần thiết để giữ được công việc của mình nhưng tôi đã không thể phát huy được những kỹ năng, niềm đam mê hoặc kiến thức nền tảng riêng biệt của mình theo cách mang lại cho tôi mục đích và ý nghĩa.
Tôi đã không thể thể hiện con người thật của mình hoặc xây dựng vai trò của mình theo cách phù hợp với các giá trị của tôi. Rõ ràng là, ngoài tiền lương hay chức danh, tôi rất cần những thứ khác để tiếp tục sống và làm việc một cách có ý nghĩa.
Giờ đây sau nhiều năm hài lòng với vị trí mới, một công việc có nhiều mục đích và ý nghĩa hơn, phù hợp với giá trị cá nhân hơn, tôi khuyến khích những sinh viên mới tốt nghiệp – đặc biệt là những người hiện đang không hài lòng với công việc của mình hoặc không ngừng tìm kiếm những điều tốt đẹp hơn – hãy thay thế ý tưởng về “công việc mơ ước” bằng “nghề nghiệp bền vững, có mục đích và giàu ý nghĩa”.
Nói cách khác, hãy theo đuổi một công việc hay sự nghiệp mà ở đó bạn luôn không ngừng phát triển bản thân vì nó phù hợp với hệ giá trị và các mục tiêu dài hạn của bạn.
Nếu bạn đang không cảm thấy hài lòng với vai trò hiện tại của mình và chia sẻ trên là con đường mà bạn muốn đi, dưới đây là những gì bạn có thể bắt đầu:
1. Hãy suy nghĩ xem liệu bạn đang bị mắc kẹt hay đang tự mãn.
Trong khi bạn có thể đang có những dấu hiệu của sự thành công – một chức danh tuyệt vời, mức lương cao và cả sự tôn trọng của đồng nghiệp – nhưng nếu bạn vẫn không thỏa mãn và không có cảm hứng với những gì mình đang làm, bạn có thể đã bị mắc vào cái gọi là bẫy nghề nghiệp.
Bẫy nghề nghiệp (career trap) thường xảy ra khi bạn bị cuốn vào việc đáp ứng kỳ vọng của người khác (doanh nghiệp) thay vì đáp ứng kỳ vọng của chính mình (cả về khía cạnh công việc lẫn đời sống cá nhân); khi bạn làm việc quá sức đến mức không thể kết nối được với chính mình, cả về cơ thể lẫn tâm trí; hoặc khi bạn không thể có đủ thời gian cho những thú vui khác ngoài công việc.
Đó là dấu hiệu cho thấy bạn cần tạm dừng, đánh giá lại vị trí của mình và suy ngẫm xem những thay đổi nào sẽ thực sự mang lại cho bạn niềm vui và sự thỏa mãn.
Trước khi quyết định tìm kiếm cơ hội mới, hãy xem xét liệu công việc hiện tại có phù hợp với mục đích và giá trị của bạn hay không và nếu không, liệu đó có phải là điều bạn có thể và muốn thay đổi hay không.
Bạn cũng cần thoát khỏi cái bẫy liên tục cố gắng để gây ấn tượng với người khác, nếu vai trò của bạn về cơ bản không phù hợp với mục đích của bạn, bạn có thể cần phải thực hiện một sự thay đổi lớn hơn.
2. Hãy nhớ rằng bạn chính là “kiến trúc sư” cho sự nghiệp của mình.
Dù cho sếp của bạn nghĩ về bạn như thế nào hay đồng nghiệp của bạn nhìn nhận bạn ra sao, bạn vẫn là “kiến trúc sư” trưởng cho cuộc đời và sự nghiệp của mình.
Để có thể có được một công việc vừa mang lại cho bạn niềm vui vừa phù hợp với giá trị của bạn, bạn có thể sẽ phải tự vấn chính mình bằng những câu hỏi dưới đây:
Bạn có thể làm gì tốt nhất với nỗ lực tối thiểu và làm thế nào bạn có thể sử dụng tài năng đó để trở nên xuất sắc hơn?
Bạn không quan tâm hay không ưu tiên ở những lĩnh vực nào?
Những loại môi trường nào có thể tiếp thêm năng lượng cho bạn và bạn có thể tạo ra chúng như thế nào?
Điểm mạnh, nền tảng và kỹ năng riêng biệt của bạn là gì? (SWOT bản thân).
Giá trị cốt lõi của bạn (các nguyên tắc cá nhân hướng dẫn bạn) là gì?
Điều gì mang lại cho bạn ý thức về cái gọi là mục đích và ý nghĩa trong công việc (lý do bạn theo đuổi công việc hiện tại là gì)?
3. Theo đuổi một vị trí phù hợp với các giá trị cá nhân của bản thân.
Theo đuổi một công việc có mục đích và giàu ý nghĩa có nghĩa là bạn cần thiết kế lại trách nhiệm công việc của bạn để làm cho vai trò hay vị trí của bạn trở nên có ý nghĩa và thú vị hơn. Mặc dù bạn có thể không có quyền tự chủ về những gì bạn phải làm (ví dụ những gì có trong bản mô tả công việc), thứ bạn có thể thay đổi đó là cách để tận dụng tốt hơn những kinh nghiệm, nền tảng, tài năng và khả năng riêng biệt của mình.
Đó là quá trình khiến cho vị trí hay công việc của bạn trở nên lý tưởng đối với bạn thay vì là thay đổi bản thân để trở nên lý tưởng với công việc tương ứng.
Khi bạn thực hiện công việc hay phát triển sự nghiệp của mình, hãy nhắc nhở bản thân rằng bạn cần làm nhiều hơn những gì bạn thích và ít hơn những gì bạn không thích. Bạn không thể tránh mọi việc bạn không thích làm, nhưng bạn có thể làm mọi thứ theo cách riêng của bạn nhưng vẫn đảm bảo kết quả.
4. Đừng để công việc trở thành cả cuộc đời của bạn – cho dù nó có đáng mơ ước đến mức nào.
Với hầu hết những người lao động thông thường, thời gian làm việc là khoảng thời gian dài và chiếm nhiều công sức nhất. Như một lẽ thường tình, sự nghiệp của bạn chắc chắn sẽ trở thành một phần bản sắc của cá nhân bạn.
Mặc dù đó là chuyện khá bình thường (vì hầu hết mọi người đều như vậy), nhưng nó có thể khiến bạn dễ gặp khủng hoảng hơn nếu bạn bị kiệt sức hoặc mất việc.
Cho dù bạn coi trọng điều gì và bạn đang thành công đến mức nào trong công việc hiện tại, lời khuyên cho bạn là: Đừng để công việc trở thành tất cả những gì được coi là cuộc sống và bản thân của bạn.
Thay vào đó, bạn cần phân bổ thời gian cho những thứ khác, tìm kiếm những niềm vui và mục đích khác bên ngoài công việc, dành thời gian để nuôi dưỡng bản thân, các mối quan hệ của bạn và hơn thế nữa. Sự cân bằng cuối cùng sẽ mang đến cho bạn một cuộc sống viên mãn mà sự nghiệp của bạn cũng chỉ là một phần trong đó.
Cách tốt nhất để tìm được sự cân bằng trong công việc là tìm kiếm những doanh nghiệp biết, hiểu và coi trọng nó. Nếu tổ chức quan tâm đến sức khỏe của bạn, hỗ trợ cuộc sống trọn vẹn của bạn và cho bạn nhiều cơ hội để phát huy vai trò của mình, thì rất có thể, bạn sẽ làm tốt nhất công việc của mình ở đó – ngay cả khi đó không phải là công việc mơ ước mà bạn đã hình dung trước đó.
. . .
Hãy nhớ rằng, thời điểm bạn tìm được công việc mơ ước của mình thường cũng là thời điểm bạn ngừng phát triển và “ngại” tìm kiếm những cách mới để trải nghiệm niềm vui trong vai trò của mình. Bạn cũng đừng quên, bạn vốn được tuyển dụng vì bạn đang có những thứ mà tổ chức đang thiếu, một khi tổ chức thay đổi, bạn cũng cần thay đổi tương ứng.
Thay vì theo đuổi một công việc đáng mơ ước, bạn cần một công việc có thể truyền cảm hứng cho bạn và mang lại cho bạn nhiều không gian cần thiết để là chính mình và hơn thế nữa.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Cân bằng nghịch lý giữa hiệu suất và an sinh, nâng tầm năng lực và chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên để sẵn sàng cho bước nhảy vọt trong tương lai, chú trọng yếu tố niềm tin… là những giải pháp được nhiều doanh nghiệp áp dụng để vượt những cú sốc trước làn sóng sa thải ồ ạt hiện nay.
5 nguyên tắc ứng dụng “Tư duy nghịch lý” trong nhân sự
Doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều thách thức phức tạp, từ việc kinh doanh giảm sút dẫn đến áp lực cắt giảm nhân sự. Đồng thời, họ cũng gặp phải các vấn đề liên quan đến mất gắn kết, giảm hiệu suất và tình trạng kiệt quệ vì burn out (hội chứng kiệt quệ về thể chất và/hoặc tinh thần do stress quá nhiều hoặc quá thường xuyên).
Tuy nhiên, trong mỗi thách thức cũng ẩn chứa cơ hội, những khó khăn đối với doanh nghiệp này có thể chính là động lực giúp doanh nghiệp khác mạnh mẽ hơn. Trong sáu tháng đầu năm 2023, dù nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, thị trường nhân lực Việt Nam vẫn rất sôi động và còn nhiều cơ hội.
Cụ thể, theo khảo sát xu hướng nhân sự Việt Nam nửa đầu năm 2023 của Anphabe với hơn 6.000 đáp viên cho thấy, với mỗi 10 người bị cắt giảm, đã có 7 người tìm được công việc mới. Trong số 7 người này, chỉ có 1 người chấp nhận lương thấp hơn, 3 người giữ nguyên mức lương và 3 người thậm chí tìm được việc với mức lương mới cao hơn.
Các công việc mới chủ yếu tập trung ở các lĩnh vực bán hàng, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, với mức tăng lương trung bình là 8,7%. Điều này cho thấy rằng việc bị sa thải đôi khi cũng là cơ hội để nhiều người có bước tiến tốt hơn trong sự nghiệp.
Mặt khác, dù có cắt giảm, nhân sự trong nhiều ngành vẫn có thể nhanh chóng tìm lại việc làm tại các công ty khác cùng ngành. Những ngành có tính chuyên môn cao như kỹ thuật/máy móc/cơ khí công nghiệp, ngân hàng, vận tải/hậu cần, dược/thiết bị y tế/chăm sóc sức khỏe và xây dựng/kiến trúc đang là lĩnh vực phổ biến cho người lao động.
Đối với nhóm chưa tìm được việc, 2/3 trong số họ đang mở rộng tìm kiếm cơ hội trong các lĩnh vực khác. Do đó, cắt giảm nhân sự trong ngành này cũng đồng nghĩa với việc cung cấp nguồn nhân lực bổ sung cho các ngành khác, trong đó 5 ngành đang có xu hướng gia tăng nhân sự là bảo hiểm; ngân hàng; giáo dục/đào tạo/tư vấn; công nghệ thông tin/phần mềm/thương mại điện tử và dược/thiết bị y tế/chăm sóc sức khỏe.
5 nguyên tắc hành động nghịch lý.
Đối diện với một thị trường đầy khó khăn và phức tạp, nhóm các doanh nghiệp được lựa chọn là điển hình đại diện cho VIETNAM EXCELLENCE® 2023 đã sáng tạo và linh hoạt trong việc ứng biến và áp dụng “tư duy nghịch lý” trong quyết định và hành động của mình.
Nhờ đó, họ đã đưa ra những giải pháp và cách tiếp cận độc đáo để giải quyết hiệu quả các thách thức đặt ra.
Thứ nhất là cân bằng nghịch lý giữa hiệu suất và an sinh. Nâng cao hiệu suất và đảm bảo an sinh cho nhân viên thường được coi là hai mục tiêu đối lập. Tuy nhiên, Suntory PepsiCo Vietnam Beverage và BAT Việt Nam đã chứng minh rằng việc tối ưu hiệu suất không nhất thiết phải gây áp lực cho nhân viên.
Nhờ áp dụng các dự án tinh gọn quy trình và số hóa, Suntory PepsiCo Vietnam Beverage và đã tiết kiệm hơn 4.000 giờ làm việc mỗi năm, đồng thời đạt mức tăng trưởng doanh số gấp đôi.
Tương tự, BAT Việt Nam đã sử dụng công nghệ để phân tích và cải thiện thói quen làm việc không hiệu quả, để giúp nhân viên quản lý thời gian tốt hơn.
Những thay đổi như “No meeting day” (Ngày không có cuộc họp) hàng tháng, hệ thống nhắc nhở khung giờ vàng làm việc và các cuộc họp 1:1 định kỳ với quản lý cũng đã giảm tới 63% thời gian lãng phí khi đi họp.
Thứ hai là nâng tầm năng lực nhân viên, sẵn sàng cho “bước đi xa hơn” trong tương lai. Tại LG Display Việt Nam, việc đào tạo nhân viên với số lượng lớn đã là một thách thức. Tuy nhiên, nhờ tập trung đào tạo 4 lĩnh vực chính và áp dụng đào tạo thực nghiệm, thời gian đào tạo đã được rút ngắn đáng kể từ 1 năm xuống 6 tháng.
Đồng thời, việc tăng cường tiếng Anh và tiếng Hàn cho công nhân cũng giúp tăng cường hiệu quả đào tạo ở côgn ty này. Kết quả là dù chỉ với mức đầu tư khiêm tốn, số lượng kĩ sư đạt chuẩn đã tăng gấp 3,3 lần chỉ sau 1 năm.
Chuyển đổi kĩ năng tư duy là một chiến thuật dài hơi để nâng tầm nhân sự về chiều sâu. Schneider Electric Việt Nam đã rất chiến lược khi đặt mục tiêu phải chuyển đổi tư duy bền vững cho ít nhất 90% nhân viên trước 2025 và tổ chức bài bản chuỗi hoạt động nâng tầm nhận thức, giúp nhân viên tìm kiếm các cơ hội kinh doanh khi theo đuổi hành trình bền vững.
Thứ ba là vẽ nên tầm nhìn tương lai truyền cảm hứng. Mong muốn mang những điều tốt đẹp nhất của Việt Nam đến thế giới của nhà sáng lập Highlands Coffee David Thái đã thu hút nhiều lãnh đạo tham gia và cống hiến cho Highlands Coffee.
Dù đối diện với nhiều thách thức, khao khát này vẫn luôn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Highlands Coffee, từ việc trang trí cửa hàng bằng những thắng cảnh Việt Nam, đến việc khám phá và phát triển những công thức cà phê Việt Nam nguyên bản nhất…
Giai đoạn thách thức gần đây cũng là lúc họ phát triển mạnh mẽ nhất, mở thêm hơn 600 cửa hàng trong nước và 50 cửa hàng tại Philippines, gửi niềm tự hào Việt Nam vươn ra thế giới.
Thứ tư là chăm sóc nhân viên. Ngày nay, người lãnh đạo không chỉ cần tầm nhìn và chiến lược, mà còn phải đặt ưu tiên chăm sóc nhân viên lên hàng đầu.
Theo Anphabe – đơn vị tổ chức VIETNAM EXCELLENCE® 2023, doanh nghiệp không nên xem chăm sóc nhân viên là việc tốn kém vì có những hoạt động rất đơn giản.
Chẳng hạn, thay vì ban hành những văn bản hành chính khô khan để truyền thông các thông tin quan trọng, vị chủ tịch Acecook Việt Nam thường xuyên sử dụng hình thức “love letter” (tâm tình cuối năm, thư tình đầu năm) để gửi những thông điệp chân thành tới nhân viên.
Các lãnh đạo VinaCapital trong cơn khủng hoảng tài chính vừa qua cũng vẫn là những tấm gương chia sẻ sở thích và sống đúng với văn hóa làm hết sức – chơi hết mình.
Vượt trên tiền bạc và các quyền lợi, thời gian mà các lãnh đạo dành cho nhân viên chính là thước đo quan trọng thể hiện tấm lòng quan tâm chân thành của các lãnh đạo với nhân viên.
Thứ năm là biến niềm tin thành lợi thế cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay, niềm tin chính là sức mạnh. Áp dụng mô hình cây niềm tin của Stephen Covey, Saint-Gobain Việt Nam đã thực hiện chuỗi workshop “sức mạnh niềm tin” nhằm tăng cường nhận thức về tầm quan trọng của niềm tin.
Tiếp theo, họ triển khai chuỗi đào tạo và hoạt động thực hành, bao gồm: lắng nghe chủ động, trung tín – trách nhiệm và liên tục cải tiến để xây dựng khả năng gia tăng niềm tin lẫn nhau.
Nhờ vào những nỗ lực này, điểm số nhân viên về văn hóa niềm tin đã tăng đáng kể và đóng góp quan trọng vào thành tích kinh doanh xuất sắc của doanh nghiệp trong năm qua.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
YouTube vừa thông báo nền tảng hiện đang thử nghiệm một định dạng phát trực tiếp (live-stream) mới tập trung vào video dọc đứng.
YouTube thử nghiệm định dạng phát trực tiếp (live-stream) mới
Theo đó, nền tảng xem video lớn nhất thế giới YouTube đang tìm cách tập trung nhiều hơn vào định dạng video dọc (kiểu như TikTok) với thử nghiệm trải nghiệm xem toàn màn hình mới cho các luồng trực tiếp trong ứng dụng di động.
Theo YouTube:
“Chúng tôi đang chạy một thử nghiệm trải nghiệm xem toàn màn hình mới trên các luồng trực tiếp dọc dành cho người xem trên thiết bị di động. Với tính năng mới, người dùng có thể cuộn xem nguồn cấp dữ liệu (News Feed), đồng thời các tính năng tài trợ của người hâm mộ (Fan Funding) cũng dễ dàng truy cập hơn.
Trong thử nghiệm này, các nhà sáng tạo nội dung có thể phát trực tuyến theo chiều dọc, trên thiết bị di động có ứng dụng YouTube hoặc thông qua phần mềm phát trực tuyến trên máy tính để bàn.”
Các buổi phát trực tiếp toàn màn hình mới cũng sẽ được hiển thị trong luồng của Shorts, điều này có nghĩa là khi người dùng cuộn qua các video Shorts, họ có thể bắt gặp các phiên phát trực tiếp toàn màn hình, và hiển nhiên, họ có thể nhấn vào để tương tác.
Khi các định dạng video ngắn và hiển thị dọc như TikTok, Reels (của Meta) hay Shorts ra đời và trở nên phổ biến, hành động mới của YouTube cũng không nằm ngoài việc tận dụng xu hướng trải nghiệm nội dung mới này.
YouTube cho biết hiện tại nền tảng đang thử nghiệm với một số nhóm người dùng và thị trường hạn chế trước khi mở rộng ra nhiều khu vực trên toàn cầu.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Bạn đang không biết đăng gì lên các kênh truyền thông mạng xã hội trong năm 2023, dưới đây là một số ý tưởng “hay ho” bạn có thể tham khảo.
40+ ý tưởng nội dung cho Social Media trong 2023
Khi Social Media và Social Media Marketing tiếp tục là một trong những ưu tiên hàng đầu trong chiến lược marketing của họ, những ý tưởng dưới đây là những gì bạn cần.
Nhắc nhở mọi người về thương hiệu của bạn, bạn là ai, tạo sao bạn lại bắt đầu.
Sử dụng nội dung “Behind the scenes”.
Chia sẻ những câu chuyện hay trải nghiệm cá nhân.
Nói rõ cho khách hàng biết bạn thực sự đang bán gì.
Chia sẻ những câu chuyện thương hiệu hài hước, vui vẻ (Storytelling).
Chia sẻ những câu nói có thể truyền cảm hứng cho đối tượng mục tiêu.
Tổ chức những chiến dịch AMA (Ask Me Anything).
Chia sẻ những nội dung hướng dẫn (how to…).
Tổ chức những buổi bình chọn (poll).
Chạy những chương trình tặng quà, khuyến mãi, bán hàng giảm giá…
Nhắc nhở mọi người nên mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn vì…
Chia sẻ những bí kíp nhỏ liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn, hoặc cũng không nhất thiết phải liên quan.
Chia sẻ những bài đăng dài và chuyên sâu về ngành hàng của bạn.
Chia sẻ những trải nghiệm sau sử dụng sản phẩm của khách hàng.
Chia sẻ lại một vài câu chuyện cũ của thương hiệu.
Chạy các chương trình flash sale.
Chia sẻ nội dung từ những trang, người có liên quan.
Chia sẻ những nghiên cứu điển hình (case study) từ doanh nghiệp hay thương hiệu.
Chia sẻ những thành tích hay chiến thắng nhỏ của thương hiệu.
Phỏng vấn với các khách mời đặc biệt.
Những nội dung bắt kịp với các xu hướng đang diễn ra, lồng ghép một cách tinh tế với giá trị của thương hiệu.
Chạy các chương trình tri ân khách hàng.
Chia sẻ những video ngắn 30-60 phù hợp với giá trị của khách hàng.
Chia sẻ những podcast hay video từ YouTube liên quan đến thương hiệu.
Chia sẻ các dữ liệu, nghiên cứu chuyên sâu, các phát hiện mới trong ngành của nghề kinh doanh của thương hiệu.
Chia sẻ những website, blog…hữu ích cho đối tượng mục tiêu (không nhất thiết phải liên quan đến sản phẩm hay dịch của doanh nghiệp).
Chia sẻ những thành công của cả khách hàng hoặc thương hiệu.
Chia sẻ những trải nghiệm về sự thất bại.
Chia sẻ những văn hoá, trải nghiệm của nhân viên, doanh nghiệp.
Cho đối tượng mục tiêu thấy cách khách hàng đã sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của thương hiệu.
Nói cho mọi người hiểu về sứ mệnh của thương hiệu, tại sao thương hiệu bắt đầu và nó giúp khách hàng sống tốt hơn như thế nào.
Đề cập hoặc liên kết nội dung với các thương hiệu khác trong bài đăng.
Chia sẻ những cảm hứng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chia sẻ những hoạt động thiện nguyện, hoặc các hoạt động vì cộng đồng khác.
Tổ chức những cuộc thi (contest content) cho đối tượng mục tiêu hướng tới những ảnh hưởng lớn hơn với cộng đồng.
Chạy những chương trình bán hàng đặc biệt.
Nói về những hiểu lầm, sai lầm mà nhiều người đang mắc phải, có thể là liên quan đến thói quen hàng ngày của họ, những thứ giúp họ có thể liên tưởng đến thương hiệu.
Chia sẻ nhiều hơn các câu chuyện về tính bền vững, về môi trường, về thay đổi khí hậu toàn cầu…
Chia sẻ nhiều câu chuyện về các cộng động khác nhau.
Các video là các tip liên quan đến việc trải nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ.
Thực hiện các nghiên cứu độc lập để hiểu hơn về khách hàng và sau đó xây dựng content mapping (bản đồ nội dung) cho các kênh.
Hỏi khách hàng về những khó khăn hiện họ đang gặp phải.
Sử dụng các KOL trong ngành để dẫn dắt các câu chuyện hay nội dung truyền cảm hứng cho khách hàng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Trước khi bạn quyết định bất cứ hoạt động marketing nào, thứ bạn cần là xây dựng một bản kế hoạch truyền thông marketing toàn diện và chi tiết nhất.
Các bước xây dựng một bản kế hoạch marketing toàn diện.
Với những ai làm marketing, đặc biệt là khi đảm nhận các vị trí quản lý. Xây dựng một bản chiến lược hay kế hoạch truyền thông marketing đủ toàn diện là bước đi đầu tiên mang yếu tố quyết định.
Trong khi, với mỗi mô hình kinh doanh khác nhau, các mục tiêu khác nhau, các tệp khách hàng khác nhau…các thương hiệu sẽ có những yêu cầu khác nhau đối với marketing, những cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề thì không mấy khác biệt.
Theo góc nhìn của MarketingTrips, Marketing là hoạt động tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Khái niệm này đã bao gồm rất nhiều quy trình của hoạt động Marketing như: nghiên cứu thị trường để tìm hiểu được nhu cầu thực sự của khách hàng (insights), nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu về giá, phân phối và tất nhiên kể cả những hoạt động xúc tiến (quảng cáo, PR, khuyến mãi, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân)…
Kế hoạch truyền thông Marketing là gì?
Một bản kế hoạch truyền thông marketing thường bao gồm tương đối chi tiết tất cả các nội dung liên quan đến các định hướng và hoạt động cụ thể mà bộ phận marketing sẽ làm nhằm mục tiêu đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh của thương hiệu.
Một bản kế hoạch toàn diện sẽ chứa các nội dung như: chiến lược, chiến thuật, nghiên cứu thị trường, định vị thương hiệu, phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu, thấu hiểu chân dung khách hàng và nhiều nội dung khác.
Phân biệt kế hoạch truyền thông marketing với kế hoạch thương hiệu?
Về cơ bản, không có những ranh giới rõ ràng để phân định giữa kế hoạch thương hiệu và kế hoạch marketing.
Nhiều nhà tiếp thị trẻ cho rằng có những quy tắc cố định, điều mà họ dùng để phân biệt giữa hai loại kế hoạch này, tuy nhiên theo nhiều chuyên gia, không hề có sự khác biệt rõ ràng nào tồn tại ở đây cả.
Thực tế cho thấy việc lập kế hoạch marketing và kế hoạch thương hiệu thường có ý nghĩa tương tự nhau. Tên gọi cho bản kế hoạch bạn sử dụng phụ thuộc vào cơ cấu kiến trúc thương hiệu của doanh nghiệp chứ không phải bởi một số quy tắc cứng nhắc nào đó.
Đối với các doanh nghiệp xây dựng theo mô hình ‘house of brands’ chẳng hạn như P&G hay LVMH – các marketer thường chỉ sử dụng các kế hoạch thương hiệu.
Ở một khía cạnh khác, tại các doanh nghiệp đi theo phương pháp tiếp cận ‘branded house’ như HSBC hoặc IBM – họ sử dụng những bản kế hoạch marketing tổng thể cho từng quốc gia khác nhau.
Bỏ qua sự khác biệt về tên gọi, bởi thực ra nó cũng chỉ là những cách gọi. Những bản kế hoạch này thường bao gồm những hạng mục nội dung giống nhau.
Dưới đây là những gì bạn cần làm khi xây dựng một bản kế hoạch truyền thông marketing hoàn chỉnh và toàn diện.
Một sự biến thiên trong 12 tháng.
Trước khi bắt đầu viết một bản kế hoạch truyền thông marketing hay thương hiệu, bạn cần phải thống nhất về khoảng thời gian mà bản kế hoạch đó bao hàm. Thông thường, nó sẽ kéo dài trong vòng 12 tháng.
Mặc dù ở bối cảnh hiện tại, khi chúng ta đang sống trong một thế giới VUCA, đầy biến động, một bản kế hoạch sẽ có thể đi chệch hướng hay có thể được thay đổi khi các sự kiện diễn ra theo những cách không mong muốn.
Bạn cần sự nhanh nhẹn và linh hoạt. Nhưng điều này không có nghĩa là bạn không cần một bản kế hoạch hay chiến lược (đủ dài) từ ban đầu.
Sự nhanh nhẹn phụ thuộc vào những sự kiện bất ổn, nhưng kế hoạch mang tính chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận vững chắc từ những thứ đã xảy ra hay tồn tại trước đó.
Bản kế hoạch marketing trong 12 tháng vừa quan trọng với những ai ưa thích sự nhanh nhẹn, cũng vừa quan trọng với những ai luôn đòi hỏi sự nhất quán trong cách tiếp cận.
Bạn cũng nên cẩn thận với những chiến lược dài hơi, thường là từ 3-5 năm. Trong khi việc phát triển sản phẩm và tài chính doanh nghiệp thường đòi hỏi những phương pháp tiếp cận kéo dài nhiều năm, các hoạt động marketing sẽ hoạt động hiệu quả nhất trong chu kỳ lập kế hoạch là 12 tháng.
Điều này không có nghĩa là tầm nhìn chiến lược của bạn chỉ kéo dài hay kết thúc sau một năm triển khai. Bạn chắc chắn cần phải có một chiến lược (mang tính kiến trúc tổng thể) trong nhiều năm hay thậm chí là trọn đời, còn với những thứ liên quan đến các hoạt động cụ thể thì tốt nhất nên đặt nó trong một bối cảnh ngắn hơn.
Quy tắc trình bày khi xây dựng một bản kế hoạch truyền thông marketing: 20 trang trình bày và trong 60 phút.
Hầu hết các kế hoạch marketing là những bài thuyết trình Powerpoint dài, thậm chí dài đến “vô tận”. Điều này không hẳn là sai, tuy nhiên việc chúng quá dài sẽ khiến người nghe rất khó nắm bắt và hiểu được cấu trúc của nó.
Thông thường, những bản kế hoạch rất dài vì người triển khai nó không có kinh nghiệm thực tế về lập kế hoạch thương hiệu hay marketing, tất cả những gì họ đang làm chỉ là vẽ ra tất cả những gì có thể xảy ra và không dựa nhiều vào thực tế.
Nó là dấu hiệu cho thấy các nhà quản lý marketing này đã không suy nghĩ đủ lâu hoặc không có những sự cân nhắc kỹ lưỡng về kế hoạch của họ.
Theo một nhà tư vấn từ McKinsey từng nói, bạn cần học cách loại bỏ hết tất cả những yếu tố ít hoặc không liên quan và chỉ gạch đầu dòng những thứ quan trọng nhất.
Nếu bạn không thể tổ chức bản kế hoạch truyền thông marketing của mình trong 20 slide và 60 phút, bạn dường như đang không tập trung vào mục tiêu và có thể đi lệch hướng.
Chi tiết các bước để xây dựng một bản kế hoạch truyền thông Marketing.
“Bộ ba” Marketing.
Một bản kế hoạch truyền thông marketing hoặc thương hiệu thường trải qua 3 giai đoạn theo tuần tự. Đầu tiên, chúng ta chẩn đoán tình hình bằng cách sử dụng dữ liệu.
Thứ hai, chúng ta đưa ra một chiến lược (strategy) thống nhất và thứ ba, chúng ta hoạch định các chiến thuật (tactics) để đạt được mục tiêu chiến lược và thành công trên thị trường.
Về cơ bản, quá trình này sẽ xoay vòng liên tục (thường theo năm), tức là cứ hết năm chúng ta bắt đầu xem xét và chẩn đoán lại vấn đề, sửa đổi chiến lược nếu có và cập nhật các chiến thuật mới.
Một bản kế hoạch marketing hay thương hiệu tốt sẽ nên tuân theo ba giai đoạn này trong cấu trúc của nó. Mỗi chẩn đoán nên kết thúc bằng một phần chiến lược và cuối cùng là các chiến thuật và ngân sách liên quan đến chúng.
Bạn cũng cần lưu ý rằng, sẽ không có bất cứ một định dạng hay mô hình xây dựng kế hoạch truyền thông marketing nào là lý tưởng và duy nhất.
Một trong những hiểu lầm của chủ yếu những người làm marketing trẻ (newbie) đó là họ nghĩ rằng họ có thể tìm thấy một bản kế hoạch mẫu có sẵn nào đó cho doanh nghiệp hay thương hiệu của họ.
Tuy nhiên trên thực tế, mọi mô hình chỉ là để tham khảo, còn nhiệm vụ của bạn là vận dụng chúng một cách linh hoạt vào các tình huống cụ thể của mình.
Cuối cùng, ở một khía cạnh tổng thể thì 3 giai đoạn nói trên thường có ở hầu hết mọi kế hoạch marketing hoặc thương hiệu.
Cần khởi động trước khi bắt đầu.
Các kế hoạch marketing hay thương hiệu tốt nhất nên bắt đầu sau khi xem xét những số liệu cụ thể của năm trước đó. Hình dáng của tất cả các kế hoạch marketing nên là hình tròn vì nó sẽ xoay vòng liên tục.
Điều này có nghĩa là những trang trình bày đầu tiên trong một bản kế hoạch marketing mới phải là những nội dung tóm tắt các mục tiêu đã được đặt ra và đạt được trong kế hoạch năm trước đó, phân tích xem liệu bạn đã đạt mục tiêu hay không, vì sao.
Quá trình này sẽ cho bạn bốn bài học quan trọng. Nó cho bạn xem lại những gì vừa qua. Nó cho bạn những bài học và kinh nghiệm. Nó cung cấp bối cảnh cho năm mới. Và nó cũng cung cấp các điểm làm tiêu chuẩn (benchmark) cho kế hoạch mới.
Nếu bạn chưa đặt ra bất kỳ mục tiêu nào cho thương hiệu hoặc bạn là người mới cho vị trí này, bạn có thể bỏ qua phần này. Còn ngược lại, bạn khoan nói đến các chiến lược hay mục tiêu mới xa xôi nếu bạn chưa hiểu được các mục tiêu hiện có.
Một lời khuyên (chân thành) cho những bạn mới đó là, bạn không nên sợ hãi khi không đạt được mục tiêu.
Về bản chất, các nhà điều hành hay quản lý cấp cao quan trọng việc bạn nỗ lực hết mình và có được những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề gặp phải hơn là việc bạn đã đạt được gì. Chân thành và kiên trì là chìa khoá dành cho bạn.
Nghiên cứu thị trường là chìa khoá thành công của mọi kế hoạch truyền thông hay chiến lược marketing.
Một bản kế hoạch marketing hay thương hiệu tốt cần được xây dựng dựa trên các dữ liệu hay hiểu biết (insights) cụ thể về khách hàng và thị trường.
Bạn không nên đưa ra các giả định (assumptions) chủ quan hoặc đề cập đến những thông tin quá lỗi thời từ một thị trường đang thay đổi nhanh chóng từng ngày.
Tuy nhiên, có một sai lầm phổ biến của không ít những người làm marketing đó là sử dụng quá nhiều thông tin chi tiết không liên quan đến nghiên cứu thị trường, sử dụng những dữ liệu quá chi tiết hoặc không hiểu những gì nó tiết lộ về thị trường.
Bạn nên nhớ rằng, đây là một bản kế hoạch marketing (mang tính chiến lược) chứ không phải là những nghiên cứu về insights (mang tính chiến thuật). Những insights hay phát hiện của bạn từ thị trường nên chạy xuyên suốt trên tất cả các slide.
Đừng lãng phí quá nhiều thời gian chỉ để nói về những khảo sát quá nhỏ hay những buổi phỏng vấn nhóm tập trung (focus group).
Lời khuyên cho bạn là nên liệt kê tất cả các nghiên cứu bạn đã sử dụng để xây dựng kế hoạch và một vài dòng insights chính cho mỗi phần của nghiên cứu.
Nhiều marketer rất thích nói về những dữ liệu họ có được, những không hiểu rằng không ai quan tâm đến nó cả. Nghiên cứu chỉ là nền tảng cho việc lập kế hoạch, chứ không phải là các hành động hay kết quả cụ thể.
Phân khúc thị trường (Segmentation) sau chẩn đoán.
Một trong những sai lầm lớn của người làm marketing khi phân khúc thị trường đó là họ nghĩ rằng phân khúc liên quan đến thương hiệu hay doanh nghiệp của họ.
Khái niệm phân khúc thị trường vốn không liên quan gì đến tổ chức của bạn mà nó liên quan đến thị trường. Điều đó có nghĩa là, ít nhất về mặt lý thuyết, đối thủ cạnh tranh của bạn có thể phân khúc chính xác giống như bạn.
Phân khúc không phải là chiến lược, nó như là bản đồ của thị trường và do đó nó là một phần của những chẩn đoán (giai đoạn đầu tiên đã đề cập ở trên).
Bạn nên sử dụng dữ liệu của mình để xây dựng các mô hình phân khúc – chưa liên quan đến việc nhắm mục tiêu (targeting), mà chỉ là phân khúc tổng quan về toàn bộ thị trường.
Một vài lời khuyên cho bạn ở giai đoạn này là. Đầu tiên, bạn nên đưa toàn bộ phân đoạn vào một slide duy nhất. Tiếp theo, đảm bảo các phân khúc của bạn sẽ dựa trên hành vi (chứ không phải nhắm mục tiêu), quy mô dân số, giá trị và thị phần ước tính.
Đừng nên thêm bất cứ thứ gì khác ngoài bốn nội dung này.
Cuối cùng, hãy đảm bảo dữ liệu của bạn được cập nhật liên tục. Một phân khúc tốt không nên thay đổi từ năm này sang năm khác trong một thị trường ổn định.
Bạn sẽ cạnh tranh ở đâu?
Nếu phân khúc là bản đồ của thị trường, thì việc nhắm mục tiêu (Targeting) là khoảng thời gian để bạn lập kế hoạch và tìm cách chiến thắng thị trường.
Điều đó có nghĩa là nhắm mục tiêu, về cơ bản sẽ trái ngược với phân khúc, tức nó sẽ là về doanh nghiệp hay thương hiệu của bạn và các nguồn lực mà bạn đang có.
Nhắm mục tiêu là bước khởi đầu của chiến lược.
Hãy nhớ rằng nhắm mục tiêu song song (two-speed targeting) không chỉ cho phép mà còn thúc đẩy một cách tiếp cận trong đó bạn nhắm đến toàn bộ thị trường trong dài hạn, xây dựng thương hiệu từ các giai đoạn đầu của phễu bán hàng (Sales Funnel) và sau đó nhắm đa mục tiêu ở các kênh ngắn hạn và tập trung vào các phần cuối của phễu bán hàng.
Để quyết định xem liệu bạn có nhắm mục tiêu đến toàn bộ thị trường hay chỉ chọn ra một vài phân khúc hay không, bạn cần quay lại phần phân khúc thị trường (segmentation) và xác nhận lại các thị trường ưu tiên của mình.
Ở giai đoạn này, để có thể có được các quyết định đúng đắn, bạn nên đa thảo luận với các phòng ban khác, đặc biệt phòng sản phẩm và bán hàng.
Một trong những phạm vi quan trọng đối với nhiều kế hoạch kinh doanh (bao gồm cả kế hoạch marketing và thương hiệu) là liệu có nên nhắm mục tiêu phòng thủ (defensive targeting) để duy trì thị phần trong các phân khúc mà bạn đã thâm nhập tốt hay không.
Nếu khách hàng (cũ) của bạn vẫn đặt hàng từ bạn mà không cần các cuộc gọi chăm sóc từ bộ phận chăm sóc khách hàng hoặc bán hàng, bạn có thể không cần nhắm mục tiêu đến họ nữa và thay vào đó, sử dụng tài nguyên của bạn vào các phân khúc khách hàng khó hơn, có giá trị gia tăng lớn hơn.
Bạn hãy nhớ rằng ngân sách marketing hay nguồn lực của doanh nghiệp là một con số hữu hạn. Bạn không thể sử dụng nhiều tài nguyên giống nhau cho nhiều phân khúc khác nhau. Bạn có thể liệt kê các phân khúc với các điểm số ưu tiên để dễ dàng lựa chọn hơn.
Nhận diện chân dung khách hàng cũng là nội dung quan trọng trong mọi chiến lược hay kế hoạch truyền thông marketing.
Chân dung khách hàng (Personas) vốn rất phức tạp và ẩn chứa nhiều thứ. Chúng thường được xây dựng dựa trên những giả định hay phỏng đoán vô lý của những người làm marketing, hơn là thực tế những gì đang diễn ra trên thị trường.
Thấu hiểu một chân dung khách hàng chính xác và toàn diện là điều bạn cần làm trước khi thực hiện bất cứ hành động nào.
Bạn nên thực hiện liên tục các cuộc khảo sát chuyên sâu (với khách hàng chính – main target) và thảo luận nhóm tập trung (focus groups) để xây dựng insights và một bức tranh đầy đủ về khách hàng của mình.
Họ là ai? Điều gì khiến họ thức tỉnh? Điều gì làm họ lướt qua bạn? Họ đang có những hành động gì liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ? Tại sao họ làm điều đó?
Bài học đáng giá nhất cho bất cứ marketer nào là đừng bao giờ mang “thế giới quan” của cá nhân ra để đánh giá hay phỏng đoán về khách hàng.
Định vị thương hiệu.
Rất nhiều người làm marketing không hiểu được khái niệm định vị (positioning). Họ đã biến nó thành những thuật ngữ phức tạp, từng cuốn sách dày cộm nói về thương hiệu và vô số từ vô nghĩa khác như đổi mới, chất lượng và toàn diện…
Định vị chỉ đơn giản là xây dựng hình ảnh thương hiệu được dự định hay có ý niệm trong tâm trí của khách hàng mục tiêu.
Đó là những gì chúng ta muốn người tiêu dùng mục tiêu nghĩ đến khi họ nghĩ về thương hiệu của chúng ta. Vì vậy, hãy cố gắng làm cho nó thật đơn giản và dễ nhớ.
Bản kế hoạch marketing hay thương hiệu của bạn đã nói rất rõ về mục tiêu mà bạn đang theo đuổi. Trong phần định vị, bạn chỉ cần phác thảo ba điều. Đầu tiên, bạn muốn mình sẽ là ai hay được xem là gì.
Thứ hai, đối chiếu với đối thủ cạnh tranh hoặc các lựa chọn thay thế. Và thứ ba, là những gì bạn muốn người tiêu dùng mục tiêu nghĩ về bạn. Hãy dành nhiều thời gian cho cả ba câu hỏi này vì chúng phức tạp hơn rất nhiều so với những gì bạn có thể nghĩ ban đầu.
Trong một số trường hợp bạn có thể muốn định vị thương hiệu, định vị doanh nghiệp hay đôi khi là định vị cho một dòng sản phẩm cụ thể.
Các đối thủ cạnh tranh hay sản phẩm thay thế cũng sẽ là một rào cản lớn trong quá trình định vị của bạn. Hãy tìm hiểu xem, ngoài bạn ra, khách hàng đang sử dụng hay có ý định sử dụng những dòng sản phẩm nào và lý do tại sao.
Cuối cùng, khi nói đến việc bạn muốn khách hàng nghĩ gì về mình, lời khuyên cho bạn là hãy đưa ra quyết định dựa trên ba thứ, thứ nhất là chân dung khách hàng mục tiêu, thứ hai là những tính năng hay yếu tố tình cảm liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn và thứ ba, là lợi thế hay sự khác biệt của bạn so với đối thủ là gì.
Phương án để đạt được mục tiêu.
Chiến lược marketing của bạn đang đi đến những bước cuối cùng. Bạn đã chọn được một số mục tiêu. Bạn biết bạn muốn được định vị như thế nào trong các phân khúc hay mục tiêu đó. Giờ đây bạn cần phác thảo những gì bạn định làm để đạt được mục tiêu.
Tất nhiên, mục tiêu cuối cùng sẽ là doanh số và lợi nhuận. Nhưng để đạt được điều đó, bạn cần nghĩ ra hơn nhiều. Bạn cần sử dụng đòn bẫy marketing nào?
Bạn có cần làm cho khách hàng mục tiêu nhận thức rõ hơn về bạn không? Họ có nên cân nhắc về thương hiệu của mình không? Tại sạo họ nên làm như vậy?
Một bản kế hoạch marketing tốt nên sử dụng một phễu bán hàng và tỷ lệ chuyển đổi so sánh giữa thương hiệu với các đối thủ cạnh tranh để tách biệt các điểm yếu và cơ hội.
Kế hoạch cần sử dụng những thông tin này để đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể cho những gì bạn cần đạt được trong 12 tháng tới.
Sự khác biệt giữa một nhà tiếp thị giỏi với những người còn lại là nhà tiếp thị giỏi có những mục tiêu THÔNG MINH hơn là những khát vọng mơ hồ, không thể đo lường được.
Hãy nhớ rằng bản kế hoạch hay chiến lược truyền thông marketing của bạn có thể có nhiều mục tiêu và mỗi mục tiêu lớn sẽ cần nhiều mục tiêu nhỏ, tuy nhiên dù cho nó lớn hay nhỏ thì bản chất vẫn phải dựa trên những yếu tố thực tế. Kế hoạch marketing không phải là kế hoạch dùng để chinh phục những giấc mơ.
Các chiến thuật đánh dấu giai đoạn thứ ba và cũng là những bước đi cuối cùng của bản kế hoạch, và bạn nên chia chúng cho các mục tiêu khác nhau.
Cách tốt nhất để làm điều này là liệt kê tất cả các mục tiêu của bạn và sau đó song song với từng mục tiêu lớn là các chiến thuật nhỏ mà bạn cần thực hiện để hoàn thành chiến lược trong năm tới, tất nhiên, các chiến thuật phải đi cùng với mức chi phí ước tính.
Lý tưởng nhất, bạn liệt kê tất cả các mục tiêu và tóm tắt bản kế hoạch truyền thông marketing của bạn thành một bức tranh chiến thuật tổng thể trên một sơ đồ Gantt duy nhất.
Sơ đồ gantt trong lập kế hoạch
Sơ đồ Gantt mặc dù không mới, nhưng nó có thể truyền tải tất cả các kế hoạch chiến thuật (tactical plan) của bạn theo cách dễ theo dõi và nắm bắt nhất.
Sau đó, bạn vừa có thể xem xét và tương tác, vừa tìm kiếm các sức mạnh tổng hợp nếu có giữa các chiến thuật với nhau.
Khi khám phá sơ đồ theo chiều dọc, bạn có thể đảm bảo rằng bộ phận truyền thông marketing không bị quá tải vào những thời điểm nhất định trong năm khi có quá nhiều chiến thuật được diễn ra trong những thời điểm quá gần nhau.
Phân bổ ngân sách cho kế hoạch.
Cuối cùng, bạn đang tiến tới một trong những slide quan trọng nhất của bản kế hoạch.
Trong khi tất cả trưởng của các bộ phận có thể chăm chú nghe bạn trình bày trong suốt bản kế hoạch mà không có nhiều ý kiến thắc mắc, tuy nhiên đến phần này thì mọi thứ dường như khó khăn hơn bạn nghĩ.
Họ sẽ tìm đủ mọi cách để kiểm tra tính xác thực của bản kế hoạch của bạn trong khi họ cũng xem chi tiết đến các phần dữ liệu cụ thể.
Chi phí của kế hoạch này là bao nhiêu? Và liệu kế hoạch này có mang lại mức lợi nhuận cao nhất dựa trên những nguồn lực đã đầu tư hay không?
Bất kỳ nhà quản lý cấp trung nào cũng có thể kiểm tra bạn bằng cách hỏi xem liệu mức ngân sách đó có thể giảm đi trong khi vẫn đảm bảo đạt được các mục tiêu chung hay không.
Nếu Sếp của bạn muốn bạn chi tiêu ít hơn, bạn có thể sẽ phải chấp nhận. Tuy nhiên, bạn cũng cần phải điều chỉnh mức doanh số hay lợi nhuận dự kiến sao cho phù hợp.
Bạn hãy nhớ rằng, mặc dù hầu hết các doanh nghiệp sẽ họp và đồng ý với kế hoạch chi tiêu marketing cho năm tới từ rất lâu trước khi bạn bắt đầu thực hiện kế hoạch của mình, nhưng về bản chất thì mọi thứ vẫn có thể được thay đổi.
Nếu kế hoạch của bạn có thể diễn ra đúng hoặc gần đúng so với những gì mà bạn đã lên mục tiêu, mọi thứ khá ổn, ngược lại nếu mọi thứ diễn ra quá chệch hướng so với kế hoạch thì có khả năng cao là ban lãnh đạo sẽ có các mức điều chỉnh tức thời đối với bạn.
Thêm hyperlinks khi xây dựng các bản kế hoạch truyền thông marketing của bạn.
Hyperlinks là những liên kết cho phép bạn kết nối tất cả những gì bạn muốn mở rộng hoặc chứng minh cho bản kế hoạch của bạn, những liên kết mở rộng này đặc biệt có ý nghĩa nếu bạn dự báo ở một vài silde hay nội dung nào đó, người nghe sẽ có thể muốn bạn trình bày chi tiết hơn hoặc trình bày các dẫn chứng cụ thể.
Nếu bạn đang muốn bỏ qua một phân khúc khách hàng cụ thể nào đó chẳng hạn, bạn có thể sẽ cần liên kết đến các biểu đồ khảo sát liên quan, những dữ liệu cho thấy phân khúc đó không hề mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Hay nếu một giám đốc bán hàng hoặc giám đốc tài chính tỏ ra khó chịu hay hoài nghi về bản kế hoạch mà bạn đưa ra, những siêu liên kết này đóng vai trò như những chất xúc tác để kéo họ về phía của bạn.
Mọi thứ có thể sẽ khác, bạn có thể sẽ cần nhiều thứ hơn vào bản kế hoạch của mình, tuy nhiên bằng cách tiếp cận và chuẩn bị kế hoạch theo những cách đầy đủ nhất, bạn có nhiều khả năng nhất để thuyết phục tất cả các bên liên quan đứng về phía bạn.
Kết luận.
Trong khi không có bất cứ một khuôn mẫu nào được xem là hoàn hảo hay tiêu chuẩn để xây dựng một bản kế hoạch truyền thông marketing, bằng cách học hỏi nhiều mô hình xây dựng khác nhau, bạn có thể tối ưu nhiều hơn cho kế hoạch của mình.
Thật khó để doanh nghiệp có thể chuyển đổi số thành công nếu không hiểu được bản chất và các thành phần cốt lõi của chuyển đổi số.
Source: Mediabistro
Cuộc cách mạng kỹ thuật số trên phạm vi toàn cầu buộc mọi tổ chức phải tự đổi mới, hoặc ít nhất là suy nghĩ lại về cách thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết các công ty lớn đều đã đầu tư một khoản ngân sách đáng kể vào thứ thường được gọi là “chuyển đổi kỹ thuật số” hay “chuyển đổi số” (digital transformation).
Mặc dù những khoản đầu tư này được dự báo sẽ có thể lên tới 6,8 nghìn tỷ USD vào năm 2023, nhưng chúng thường được thực hiện mà không có các kế hoạch rõ ràng về lợi ích hay tỉ suất lợi nhuận đầu tư (ROI) cụ thể.
Nguyên nhân dẫn đến các chiến lược chuyển đổi số thất bại thì rất nhiều, nhưng chúng thường là kết quả của việc đánh giá thấp các bước hoặc các giai đoạn cần thiết khác nhau để thực hiện thành công một kế hoạch chuyển đổi.
Theo Ông Erik Brynjolfsson đến từ Đại học Stanford, một lý do chính dẫn đến việc doanh nghiệp không tận dụng được các công nghệ mới, bao gồm cả AI (trí tuệ nhân tạo), là do không đầu tư vào các kỹ năng – đặc biệt là rất ít doanh nghiệp đào tạo lại và phát triển kỹ năng cho lực lượng lao động của họ sau khi họ gia nhập doanh nghiệp.
Đối với nhiều tổ chức, việc thuyết phục các nhân viên có kinh nghiệm hoặc quản lý cấp cao triển khai các công cụ công nghệ mới là một trải nghiệm không hề dễ dàng khi họ đã quá quen thuộc với những gì họ đã được học và làm trước đó.
Chắc chắn sẽ có nhiều vấn đề phát sinh khi doanh nghiệp bắt tay thực hiện nếu doanh nghiệp chưa có các kế hoạch hành động rõ ràng, chưa hiểu bản chất của vấn đề chứ chưa nói đến tầm nhìn hay ý nghĩa sâu xa của nó.
Mặc dù tuỳ thuộc vào mỗi loại hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức hay văn hoá của doanh nghiệp, các hoạt động chuyển đổi số của doanh nghiệp có thể khác nhau, nhưng ý nghĩa cơ bản của việc chuyển đổi không phải là thay thế các công nghệ cũ bằng công nghệ mới, cũng không phải là thu thập một khối lượng lớn dữ liệu hay tuyển một đội quân các nhà khoa học dữ liệu cho tổ chức.
Trên thực tế, bản chất của chuyển đổi số là trở thành một tổ chức dựa trên dữ liệu và phát triển xoay quanh dữ liệu (data-driven), doanh nghiệp đảm bảo rằng các quyết định, hành động hay quy trình quan trọng phải được đưa ra dựa trên những hiểu biết sâu sắc theo hướng dữ liệu, thay vì các trực giác mang tính cảm tính của con người.
Nói cách khác, bạn sẽ chỉ chuyển đổi số khi bạn đã thay đổi được cách mọi người hành xử và cách mọi thứ đang được thực hiện trong tổ chức của bạn.
Như hình ảnh bạn có thể thấy qua hình ảnh bên dưới từ HBR, có 5 thành phần cốt lõi để thực hiện chuyển đổi số trong tổ chức:
Source: HBR
1. Con người.
Chuyển đổi số là chiến lược bắt đầu từ yếu tố con người, sở dĩ nói con người là yếu tố quan trọng nhất khi chuyển đổi số là vì dù cho doanh nghiệp của bạn đang làm gì, bạn muốn thu thập dữ liệu nào thì cuối cùng vẫn hướng tới mục tiêu phục vụ con người chính là khách hàng của doanh nghiệp, dù cho công nghệ doanh nghiệp chọn là gì thì nó vẫn sẽ được thực hiện bởi con người.
Đối với hầu hết các tổ chức, khía cạnh con người trong chuyển đổi số đề cập đến khả năng tiếp cận của họ với người tiêu dùng (consumers), khách hàng (clients) và cả nhân viên. Về mặt lịch sử, những mối quan hệ này thường rời rạc và bị phân tán.
Bạn hãy nghĩ thế này, khi bạn kinh doanh nhỏ lẻ (chủ một quán cafe chẳng hạn) hay bạn đang điều hành một doanh nghiệp nhỏ, bạn hoàn toàn có thể hiểu rõ khách hàng và nhân viên của mình mà không cần nhiều yếu tố kỹ thuật, công nghệ hoặc dữ liệu.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi tổ chức của bạn trở nên quá lớn, khách hàng của bạn trở nên quá phức tạp để có thể hiểu hay nhân viên của bạn có quá nhiều thành kiến cá nhân?
Rõ ràng, bạn cần các công nghệ mới, các kỹ năng mới, các cách tiếp cận mới.
2. Dữ liệu (Data).
Nếu bạn muốn mở rộng kiến thức hay hiểu biết sâu hơn về khách hàng và nhân viên của mình, đồng thời ứng dụng nó vào một tổ chức lớn trong những tình huống phức tạp hay khó dự báo hơn, bạn cần phải có dữ liệu – đó chính là toàn bộ các hành vi về các tương tác với người tiêu dùng, nhân viên và khách hàng của bạn.
Công nghệ cũng từ đây có thể phát huy tốt nhất vai trò và sức ảnh hưởng của nó – Công nghệ làm đơn giản hoá quá trình thu thập dữ liệu của mọi người, chẳng hạn như những dữ liệu về việc họ đã làm gì, họ là ai, họ thích gì, v.v.
Mặc dù dữ liệu được ca ngợi là thứ có giá trị nhất với các tổ chức nói chung trong thế giới mới, tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần là dữ liệu thì nó lại không mang lại nhiều giá trị cho tổ chức, điều quan trọng là doanh nghiệp có thể hiểu và tận dụng các dữ liệu đó vào hoạt động kinh doanh thực tiễn như thế nào.
Khi doanh nghiệp không có các mô hình phân tích, hiểu dữ liệu, ứng dụng khoa học dữ liệu hay hệ thống xử lý dữ liệu, mọi dữ liệu là vô nghĩa. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có các công nghệ hay phương pháp phân tích phù hợp, dữ liệu có thể được biến thành các hiểu biết sâu sắc (Insight) về khách hàng, người tiêu dùng hay nhân viên của mình.
Đây là lúc các dữ liệu đơn thuần “nhường chỗ” cho việc phân tích, chính là lúc doanh nghiệp cần đi tìm các ý nghĩa từ các dữ liệu họ có được.
Bài toán của doanh nghiệp khi này là tìm ra những thứ có ý nghĩa, một câu chuyện, một khái niệm nào đó về những gì đã xảy ra, có thể xảy ra và giải thích tại sao. Khi đã tìm ra được những hiểu biết ban đầu, doanh nghiệp có thể kiểm tra lại nó qua các dự báo hay các thử nghiệm.
Mặc dù tất cả các mô hình hay dự báo đều có những sai số cơ bản, tuy nhiên, bản chất của các thử nghiệm không phải là chuyện đúng hay sai mà là chuyện doanh nghiệp có thể làm tốt hơn so với những gì họ đã làm.
4. Hành động.
Ngay cả khi bạn đã tiến đến giai đoạn có các hiểu biết sâu sắc vẫn là chưa đủ. Trên thực tế, những hiểu biết thú vị, hấp dẫn và tò mò sẽ trở nên lãng phí hay vô nghĩa nếu không có một kế hoạch hành động cụ thể để biến chúng thành các chỉ số kinh doanh như mong đợi.
Hãy thử nghĩ nếu những hiểu biết sâu sắc cho bạn biết rằng khách hàng của bạn không thích một sản phẩm hay một tính năng nào đó – điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc phát triển sản phẩm và chiến lược marketing của bạn?
Và giả sử rằng nếu bạn có thể dự đoán một số khách hàng của bạn đang có nguy cơ chuyển sang sử dụng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ làm gì?
AI hay tất cả các công nghệ mới có thể đưa ra dự đoán và dữ liệu có thể cung cấp cho doanh nghiệp những hiểu biết sâu sắc, nhưng còn chuyện “nên làm gì” hay có những hành động như thế nào thì lại là một chuyện khác.
Điều này giải thích lý do tại sao yếu tố nhân tài hay con người lại đóng vai trò quyết định hàng đầu trong chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp.
5. Kết quả.
Sau tất cả mọi thứ, cũng đến lúc bạn có được các kết quả ban đầu. Sau khi bạn đánh giá kết quả, bạn cần quay lại dữ liệu. Bản thân các kết quả khi này trở thành một phần của tập dữ liệu mới, phong phú hơn, nhiều ý nghĩa hơn và nó sẽ tiếp tục xoay vòng.
Trong suốt quá trình lặp đi lặp lại hay xoay vòng này, bạn cho phép các hiểu biết sâu sắc của mình trở nên dễ dự đoán hơn, có ý nghĩa hơn và có giá trị hơn, và cũng chính điều này sẽ mang lại nhiều giá trị hơn cho dữ liệu.
Nói tóm lại, phần quan trọng nhất của chuyển đổi số không phải là “kỹ thuật số” (digital) mà là “chuyển đổi” (transformation).
Thế giới của chúng ta đã luôn thay đổi trong hàng thập kỷ qua và việc tổ chức của bạn phải nhanh chóng thích ứng với những thay đổi này là điều không thể tránh khỏi.
Điều cần thiết với doanh nghiệp khi này là thay đổi tư duy, văn hóa và trọng dụng yếu tố nhân tài, bao gồm cả việc nâng cao kỹ năng và đào tạo lại lực lượng lao động của bạn để họ có thể sẵn sàng hơn trong tương lai.
Là người lãnh đạo, bạn luôn phải đấu tranh tư tưởng giữa quá khứ, hiện tại và tương lai, nhiệm vụ thiết yếu của các nhà lãnh đạo là tạo ra cầu nối giữa quá khứ và tương lai, và theo nghĩa này, chuyển đổi số không phải là một cái gì đó quá mới, nó chỉ đơn giản là cái tên mà chúng ta cần đặt cho nó ngày hôm nay.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Mặc dù chứng kiến mức tăng kỷ lục về tỷ lệ sử dụng trong quý 2/2023, TikTok Shop vẫn không phải nền tảng được ưa thích nhất của phần lớn người tiêu dùng Việt Nam.
Mặc dù phổ biến, TikTok Shop lại ít nhận được sự yêu thích từ phía người dùng
Decision Lab – đối tác độc quyền của YouGov tại Việt Nam cùng Hiệp hội Tiếp thị Di động Việt Nam (MMA) mới đây công bố báo cáo “Người tiêu dùng số – The Connected Consumer” quý 2/2023, trong đó cho thấy tình hình sử dụng các nền tảng thương mại điện tử (E-commerce) của người tiêu dùng Việt.
Một trong những điểm đáng chú ý là tỷ lệ sử dụng TikTok Shop quý 2/2023 đã tăng kỷ lục 16 điểm phần trăm so với quý 1/2023, lên 33%. Như vậy, lượng người mua sắm online tại Việt Nam thông qua TikTok Shop của TikTok chỉ còn kém vị trí thứ 3 là Facebook 1%.
Quý 2/2023 tiếp tục đánh dấu mạch tăng trưởng liên tục hàng quý về tỷ lệ sử dụng của TikTok Shop. Kể từ khi ra mắt tại Việt Nam vào quý 1/2022, tính đến quý 1/2023, tỷ lệ sử dụng nền tảng này đã tăng đều đặn khoảng 5 điểm phần trăm sau mỗi 3 tháng.
Bất chấp đà tiến “thần tốc” của TikTok Shop, Shopee vẫn bỏ xa các đối thủ trong cuộc đua thương mại điện tử. Tỷ lệ sử dụng nền tảng này đạt tới 81% trong quý 2/2023, tạo khoảng cách đáng kể so với vị trí thứ 2 là Lazada (58%). So với quý trước, tỷ lệ sử dụng Shopee tăng nhẹ, trong khi Lazada bị giảm.
Xét về mức độ yêu thích, Shopee cũng giữ vững “ngôi vương” với 56% đáp viên của Decision Lab và MMA lựa chọn đây là nền tảng họ sử dụng thường xuyên nhất khi mua sắm online, tăng 4% so với quý 1/2023. Lazada đạt tỷ lệ 20%, giảm 2% so với quý trước và Facebook đạt 7%, giảm 2%.
Như vậy, mặc dù tỷ lệ sử dụng tăng trưởng ấn tượng, TikTok Shop vẫn chỉ đứng thứ 4 trong danh sách nền tảng mua sắm online ưa thích của người tiêu dùng Việt.
Đề xuất tăng cường quản lý việc livestream trên mạng xã hội.
Thứ được coi là “vũ khí” giúp TikTok Shop ngày càng trở nên quen thuộc với người tiêu dùng là hình thức bán hàng qua livestream, nhờ lợi thế xuất phát điểm là một nền tảng video. Theo khảo sát của nền tảng phân tích dữ liệu E-commerce Metric, 62% đáp viên tại Việt Nam cho biết mục đích xem livestream của họ là mua sắm, 38% dành 1-3 giờ mỗi tuần để xem livestream.
Đáng chú ý, có tới 18% nói rằng họ dành 3-5 giờ và 7% dành 5-7 giờ. Về thời gian trung bình xem livestream mỗi phiên, 34% đáp viên cho biết họ thường xem 15-30 phút, 27% xem 5-15 phút và 25% xem 30 phút-1 giờ.
Tuy nhiên, trong một hội thảo hôm 8/9, Bộ Thông tin & Truyền thông (TT&TT) đã đề xuất bổ sung quy định quản lý đối với tính năng livestream, dựa trên ảnh hưởng của hình thức này tới xã hội.
Theo đó, Bộ đề xuất chỉ các mạng xã hội có Giấy phép mạng xã hội (đối với tổ chức, DN trong nước) hoặc có thông báo hoạt động với Bộ TT&TT (đối với tổ chức, DN nước ngoài cung cấp xuyên biên giới tại Việt Nam) mới được cung cấp dịch vụ livestream. Các hoạt động chuyên ngành cung cấp dưới hình thức livestream phải tuân thủ quy định về pháp luật chuyên ngành.
Hiện GMV của TikTok Shop đang đứng vị trí thứ 2 sau Shopee, cao hơn Lazada và Tiki.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Meta Platforms (công ty mẹ của Facebook) đang phát triển thêm một hệ thống trí tuệ nhân tạo (AI) mới hứa hẹn sẽ mạnh mẽ như mô hình tiên tiến nhất của OpenAI.
Meta sẽ sớm ra mắt AI mới mạnh như ChatGPT của OpenAI
Công ty mẹ của Facebook đang đặt mục tiêu ra mắt mô hình AI mới vào năm sau và cho biết thêm nó sẽ mạnh hơn nhiều lần so với phiên bản thương mại Llama 2, theo Wall Street Journal.
Llama 2, mô hình ngôn ngữ AI nguồn mở của Meta, được ra mắt vào tháng 7 qua và phân phối thông qua dịch vụ đám mây Azure của Microsoft để cạnh tranh với ChatGPT của OpenAI và Bard của Google.
Hệ thống AI mới được kỳ vọng sẽ giúp các công ty xây dựng dịch vụ tạo ra các văn bản và phân tích phức tạp cùng với những sản phẩm khác. Meta dự kiến sẽ bắt đầu đào tạo hệ thống này, một mô hình ngôn ngữ lớn, vào đầu năm 2024, theo Reuters.
Các doanh nghiệp đã đổ xô vào thị trường AI để trang bị cho mình những khả năng mới hơn và cải tiến quy trình kinh doanh kể từ khi ChatGPT của OpenAI ra mắt vào cuối năm ngoái.
Theo Bloomberg, Apple đang nghiên cứu các dịch vụ AI tương tự như ChatGPT của OpenAI và Bard của Google. Apple còn cho biết công ty đã xây dựng khuôn khổ riêng, được gọi là ‘Ajax’, để tạo ra các mô hình ngôn ngữ lớn và đang thử nghiệm một chatbot mà một số kỹ sư gọi là ‘Apple GPT’.
Trước đó, theo công ty phân tích Similarweb, ChatGPT của OpenAI, chatbot trí tuệ nhân tạo phổ biến, đã chứng kiến lượt truy cập trang web (website traffic) giảm trong tháng 8.2023 – tháng thứ ba liên tiếp.
Số lượt truy cập trang web ChatGPT trên máy tính để bàn và thiết bị di động trên toàn thế giới đã giảm 3,2% xuống còn 1,43 tỉ lượt trong tháng 8.
Mức giảm trong hai tháng trước đó là 10%. Thời gian ở lại trên trang cũng giảm hằng tháng kể từ tháng 3, từ mức trung bình 8,7 phút trên trang web xuống còn 7 phút vào tháng 8.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Wordstream by LOCALiQ vừa công bố báo cáo mới về dữ liệu điểm số tiêu chuẩn quảng cáo (Benchmark) năm 2023, dữ liệu được tổng hợp từ nhiều nhóm ngành nghề khác nhau và phân tích dựa trên các chỉ số khác nhau. Cùng tham khảo Báo cáo Google Ads Benchmarks 2023 trong bài viết này.
Google Ads Benchmarks 2023: Các dữ liệu đáng tham khảo nhất
Nằm trong bối cảnh ngành quảng cáo nói riêng và ngành marketing nói chung, để đánh giá hiệu suất hay mức độ hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo, marketer có thể sử dụng các “điểm số tiêu chuẩn” (Benchmark) theo ngành và thậm chí là theo từng thị trường cụ thể.
Hiểu một cách đơn giản, dựa theo điểm tiêu chuẩn có nghĩa là các nhà quảng cáo hay người làm marketing dựa trên điểm số trung bình của ngành theo các chỉ số cụ thể (ví dụ chỉ số CPM) để đo lường mức độ hiệu quả của thương hiệu với chỉ số tương ứng.
Nhằm mục tiêu giúp nhà quảng cáo có thể tự đánh giá hiệu suất quảng cáo của mình, Wordstream by LOCALiQ mới đây đã công bố báo cáo chi tiết về điểm số tiêu chuẩn với quảng cáo tìm kiếm (Search Advertising) trong năm 2023.
Dữ liệu bao gồm các điểm dữ liệu từ hàng nghìn chiến dịch quảng cáo từ cả Google và Microsoft Ads cho 20 ngành nghề kinh doanh hàng đầu như:
Lưu ý là, vào từng bối cảnh khác nhau và từng thị trường khác nhau, các chỉ số benchmark có thể khác nhau do đó các marketer nên tham khảo và so sánh một cách phù hợp nhất (so sánh theo biên độ hay tỷ lệ thay vì so sánh chính xác dựa trên các con số).
Trong báo cáo này, benchmark sẽ được phân tích cho các Chiến dịch tìm kiếm từ Google và Microsoft Ads với các chỉ số đánh giá như:
Tỷ lệ nhấp chuột (CTR).
Giá mỗi nhấp chuột (CPC) trung bình.
Tỷ lệ chuyển đổi (CR – Conversion rate).
Giá mỗi chuyển đổi (CPA).
Dưới đây là chi tiết các dữ liệu.
Tỷ lệ nhấp chuột (CTR) trung bình trong quảng cáo của Google và Microsoft theo ngành.
Như bạn có thể thấy, tỷ lệ nhấp chuột trung bình trên tất cả các ngành nằm trong khoảng 3-5% vào năm 2023.
Ngành nghề hay danh mục kinh doanh có CTR cao nhất là Nghệ thuật & Giải trí, với CTR đáng là 11,78%.
Khi nói đến chỉ số CTR hay tỷ lệ nhấp chuột từ quảng cáo, có rất nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến nó như:
Sự cạnh tranh từ đối thủ.
Chiến lược đặt giá thầu.
Vị trí (Position) của quảng cáo trên trang kết quả tìm kiếm.
Sự liên quan của nội dung quảng cáo.
Cách nhắm mục tiêu đối tượng khách hàng tiềm năng (Ad Targeting).
Khi phân tích quảng cáo của bạn, Google cung cấp cho bạn các chỉ số về hiệu suất trong
Điểm chất lượng của quảng cáo.
Chi phí mỗi lần nhấp chuột (CPC) trung bình trong quảng cáo của Google và Microsoft theo ngành.
Trong khi danh mục ngành “Luật và Dịch vụ pháp lý” có CTR thấp nhất thì nó cũng có CPC trung bình cao nhất. Vào năm 2023, CPC trung bình của ngành này là 9,21 USD.
Ở cấp độ thấp hơn, ngành Bất động sản và Nghệ thuật & Giải trí có CPC trung bình thấp nhất ở mức 1,55 USD.
Tương tự như việc phân tích số liệu CTR, CPC trung bình cũng chỉ là một chỉ số báo hiệu hiệu suất của quảng cáo.
Tỷ lệ chuyển đổi (CR) trung bình trong quảng cáo của Google và Microsoft theo ngành.
Tỷ lệ chuyển đổi trung bình được tính từ số lượng khách hàng tiềm năng (Lead) / Doanh số bán hàng có được chia cho số lần nhấp chuột từ quảng cáo hay số lượng khách hàng tiềm năng được chuyển thành khách hàng trên tổng số khách hàng tiềm năng có được.
Theo dữ liệu từ năm 2023, tỷ lệ chuyển đổi trung bình rất khác nhau giữa các ngành.
Các ngành có tỷ lệ chuyển đổi thấp nhất bao gồm:
Trang phục/Thời trang & Trang sức: 1,57%
Nội thất: 2,57%
Bất động sản: 2,88%
Như đã đề cập ở trên, tỷ lệ chuyển đổi này khác nhau ở các thị trường khác nhau, do đó chỉ nên tham khảo về tỷ lệ hơn là đối chiếu chính xác.
Giá mỗi chuyển đổi trung bình (CPA) trong quảng cáo của Google và Microsoft theo ngành.
Chi phí trung bình cho mỗi chuyển đổi (cost per acquisition hoặc cost per action) là KPI cốt lõi mà nhà quảng cáo nên theo dõi khi phân tích hiệu suất quảng cáo.
Một số yếu tố chính có thể ảnh hưởng đến chỉ số CPA bao gồm:
CPC trung bình.
CTR trung bình.
Chiến thuật nhắm mục tiêu.
Tỷ lệ chuyển đổi.
Loại sản phẩm/dịch vụ thương hiệu đang bán.
Benchmark là gì?
Benchmark là những điểm số hay hệ số tiêu chuẩn được sử dụng làm hệ quy chiếu khi so sánh với những thứ tương tự khác (cùng hệ).
Thông thường, Benchmark gắn liền với các cấp độ đánh giá chất lượng chẳng hạn như tốt – xấu, cao – thấp hay ngắn – dài.
Benchmark (Benchmarking) theo đó được sử dụng để đo lường chất lượng của một thứ hay việc gì đó bằng cách so sánh chúng với một điểm số tiêu chuẩn được công nhận trước đó.
Để có thể hiểu đầy đủ về khái niệm và ý nghĩa của chỉ số benchmark, bạn có thể đọc bài viết benchmark là gì chi tiết từ MarketingTrips.
Tổng kết.
Việc tham khảo các chỉ số benchmark của ngành là một trong những cách thức phổ biến để đánh giá mức độ hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo.
Trong khi ở các thị trường khác nhau và trong từng danh mục sản phẩm khác nhau, các chỉ số có thể biến thiên khác nhau, marketer chỉ nên so sánh tham khảo theo tỷ lệ hơn là đối sánh chính xác theo các chỉ số.
Nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc cải thiện hiệu suất của các chiến dịch quảng cáo, hãy thử làm theo các mẹo bên dưới:
#1: Đặt mục tiêu phù hợp (và thực tế) cho chiến dịch.
#2: Kiểm tra các công cụ tìm kiếm khác ngoài Google.
#3: Chọn ngân sách phù hợp cho chiến dịch.
#4: Tập tập trung vào việc phân tích từ khoá.
#5: Tập trung tối ưu trang đích (Landing page) và nội dung quảng cáo.
#6: Đừng quên trải nghiệm của người dùng trên thiết bị di động!
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Không chỉ Gen X, TikTok còn chứng minh sức hút đối với cả Gen Y và Gen Z khi tỷ lệ sử dụng TikTok tăng đáng kể ở hai thế hệ này trong quý 2/2023, lên lần lượt 71% và 81%.
Một bộ phận Gen X hết thích Zalo và hứng thú với TikTok
Decision Lab – đối tác độc quyền của YouGov tại Việt Nam cùng Hiệp hội Tiếp thị Di động Việt Nam (MMA) vừa công bố báo cáo “Người tiêu dùng số – The Connected Consumer” quý 2/2023, trong đó cho thấy tình hình sử dụng mạng xã hội của người dùng Việt.
Về tổng quan, 3 nền tảng được sử dụng nhiều nhất tại Việt Nam là Facebook, Zalo và Youtube đều ghi nhận mức giảm nhẹ so với quý 1/2023, đạt tỷ lệ sử dụng lần lượt là 92%, 89% và 89%.
Trong khi đó, tỷ lệ sử dụng TikTok tăng từ 63% lên 66%. Nhìn vào biểu đồ có thể thấy đà phát triển mạnh mẽ của nền tảng chuyên về video ngắn này.
Xét theo độ tuổi, Decision Lab chỉ ra rằng tỷ lệ sử dụng mạng xã hội của Gen X (những người sinh từ năm 1965 – 1980) đã sụt giảm ở tất cả các nền tảngtrong quý 2/2023. Đặc biệt ở Zalo – nền tảng được thế hệ này sử dụng nhiều nhất ở quý 1/2023 đã giảm 13%.
Đối với Facebook – mạng xã hội phổ biến nhất Việt Nam, tỷ lệ sử dụng ở Gen Y (những người sinh từ năm 1981 – 1996) trong quý 2/2023 là 95%, Gen Z (những người sinh từ năm 1997 trở về sau) là 96%, còn Gen X chỉ đạt 86%.
Tuy nhiên, Decision Lab tiết lộ điểm thú vị là Gen X đang tìm thấy niềm vui ở TikTok.
“Họ yêu thích nền tảng này hơn ở mọi lĩnh vực. Trong nhóm video giải trí, tỷ lệ ưa thích của Gen X dành cho TikTok tăng 5%. Họ cũng theo kịp xu hướng cập nhật nhạc qua TikTok, với mức độ ưa thích tăng 3%”, Decision Lab cho hay.
Không chỉ Gen X, TikTok còn chứng minh sức hút đối với cả Gen Y và Gen Z khi tỷ lệ sử dụng TikTok tăng đáng kể ở hai thế hệ này trong quý 2/2023, lên lần lượt 71% và 81%.
Dường như không thể phủ nhận “sức nóng” và tầm ảnh hưởng của TikTok hiện nay, đặc biệt sau khi nền tảng này tích hợp chức năng TikTok Shop và phát triển thương mại điện tử.
Chính thức xuất hiện tại thị trường Việt Nam vào tháng 4/2022, TikTok Shop ngay lập tức thừa hưởng 49,9 triệu người dùng TikTok, hiện đã vượt Lazada để trở thành sàn thương mại điện tử có số lượng nhà bán hàng (TikTok Seller) hoạt động trong tháng cao thứ 2 thị trường, chỉ sau Shopee.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo SCMP, Baidu sẽ sớm ra mắt phiên bản mới nhất của mô hình ngôn ngữ lớn (LLM) Ernie.
Mô hình ngôn ngữ lớn Ernie của Baidu sắp có phiên bản mới
Giám đốc điều hành Baidu Robin Li Yanhong thông báo về Ernie 4 tại một hội nghị do đơn vị điện toán đám mây Baidu tổ chức ở Bắc Kinh (Trung Quốc).
Ông Li cho biết mô hình ngôn ngữ lớn Ernie 4 có thể xây dựng các ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) nhằm áp dụng trong nhiều ngành công nghiệp truyền thống và kịch bản kinh doanh, nâng cao hiệu quả làm việc.
Đồng thời, Baidu Cloud cũng công bố nền tảng mô hình dưới dạng dịch vụ Qianfan 2.0 và giới thiệu chương trình đối tác hệ sinh thái.
Theo Chủ tịch Baidu Cloud Shen Dou, Qianfan hiện có 42 LLM từ Trung Quốc và nước ngoài, bao gồm Llama 2 của Meta Platform và Flan của Google, cùng với các mô hình từ Học viện Trí tuệ nhân tạo Bắc Kinh. Tuy nhiên trong danh sách không có LLM nào được tạo ra bởi các đối thủ như Alibaba và công ty khởi nghiệp Baichuan do Tencent hậu thuẫn.
Baidu Cloud cam kết cung cấp hỗ trợ tài chính và công nghệ, tiếp cận thị trường và cơ hội kinh doanh cho hơn 10.000 công ty xây dựng ứng dụng AI dựa trên Ernie.
“Gã khổng lồ” tìm kiếm Trung Quốc tiết lộ có hơn 150.000 khách hàng đã đăng ký sử dụng Qianfan. Trong đó gần 10.000 khách hàng sử dụng nền tảng này để đào tạo các mô hình AI riêng và xây dựng ứng dụng để sử dụng trong khoảng 400 kịch bản kinh doanh bao gồm tài chính, chính phủ số, công nghiệp nặng, tiếp thị, giáo dục và vận tải.
Kể từ khi tung ra phiên bản beta của Ernie Bot vào tháng 3, Baidu thường xuyên thể hiện sức mạnh công nghệ AI. Vào tháng 6, công ty tuyên bố Ernie 3.5 đã “đánh bại” ChatGPT và GPT 4 của OpenAI trong một số bài kiểm tra thử sức, theo kết quả thử nghiệm do tờ China Science Daily thực hiện.
Nhà nghiên cứu cổ phiếu cấp cao tại Morningstar Asia Wang Kai cho rằng động thái mới nhất của Baidu sẽ làm nóng thị trường dịch vụ đám mây ngày càng cạnh tranh ở Trung Quốc.
Những “ông lớn” công nghệ khác của Trung Quốc cũng đang tìm cách nâng cấp sản phẩm điện toán đám mây bằng AI. Công ty thương mại điện tử JD.com vào đầu năm nay đã giới thiệu ChatRhino LLM, được thiết kế cho ứng dụng công nghiệp.
Vào tháng 4, Alibaba bắt đầu chương trình đưa LLM vào lĩnh vực khách sạn, năng lượng và viễn thông thông qua quan hệ đối tác với các công ty trong ngành. Tuy nhiên, một số nhà phân tích cho biết sẽ cần thời gian để LLM đem về lợi nhuận đáng kể cho các công ty này.
Baidu có thể kiếm thêm doanh thu nhờ dịch vụ đám mây và kinh doanh quảng cáo từ nhóm khách hàng mới, họ là những người sẵn sàng chi trả cho công cụ AI tổng quát có khả năng tăng cường sản phẩm hiện có hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động, ông Wang nhận định.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Với bà Sapna Chadha, những “nhân tài” sáng giá sẽ không chỉ tập trung vào việc thăng tiến mà còn nghĩ đến việc mở rộng tầm nhìn và kỹ năng để có thể làm việc linh hoạt hơn trong tương lai.
Phó chủ tịch Google APAC: Đây là loại tư duy mà Google thực sự cần ở nhân viên
Bà Sapna Chadha là phó chủ tịch Google khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cho biết điểm chung của những nhân viên giỏi nhất tại Google chính là “tư duy tăng trưởng”.
Bà chia sẻ: “Những gì chúng tôi thấy ở Google là trong số những nhân viên giỏi nhất của chúng tôi, tư duy phát triển là một đặc điểm chung… Đó là một trong những động lực lớn nhất mang lại hiệu suất và kết quả tốt”.
Trong các cuộc phỏng vấn, tìm nhân tài cho những vị trí quan trọng tại gã khổng lồ công nghệ, bà luôn tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên có “tư duy tăng trưởng” (Growth Mindset). Phó chủ tịch Google cho biết thêm: “Tôi tìm kiếm những người muốn trao đổi ý tưởng, muốn đổi mới và không hài lòng với hiện trạng”.
Đặc điểm của người có ‘tư duy tăng trưởng’.
Đối với Chadha, việc có tư duy tư duy tăng trưởng có nghĩa là niềm tin rằng nỗ lực, học hỏi không ngừng sẽ giúp một người phát triển, tiến bộ từng ngày. Một câu hỏi mà phó chủ tịch Google sẽ hỏi trong cuộc phỏng vấn xin việc là: “Điều mới nhất bạn học được là gì?”
“Đó là một cách bạn có thể nhận ra mọi người đang làm gì để thực sự phát triển bản thân họ. Họ có chủ động tìm hiểu điều gì đó ngoài phạm vi, lĩnh vực của mình không?”, Sapna Chadha nói.
Bà Chanha giải thích rằng câu trả lời không chỉ cho thấy một người có tư duy tăng trưởng hay không mà còn cho thấy liệu ứng viên này sẽ có thái độ, khả năng như thế nào trong việc trao đổi thông tin và cộng tác.
Sapna Chadha chia sẻ: “Tôi có xu hướng tìm kiếm những người không chỉ tập trung vào thăng tiến mà còn nghĩ đến việc mở rộng tầm nhìn và kỹ năng của họ để họ có thể làm việc linh hoạt hơn trong tương lai”.
Bà cũng cho rằng đây là một tư duy đặc biệt quan trọng trong thời đại này. Sapna Chadha nói: “Tôi nghĩ đây là một đặc điểm quan trọng cần có trong bối cảnh ngày nay khi công nghệ tiếp tục phát triển và hành động trao đổi kiến thức này khuyến khích một môi trường lành mạnh cho sự tò mò và phát triển”.
Một điều khác mà Chadha cho biết bà luôn chú ý là liệu mọi người có sẵn sàng thừa nhận rằng họ đã phạm sai lầm hay không và họ đã học được gì từ đó. “Có thể họ đã thử điều gì đó, lần đầu tiên không suôn sẻ nhưng họ nhận ra rằng mình có thể cải thiện. Sự thừa nhận đó thực sự quan trọng”, bà Chadha nói thêm.
Chadha nói: Một cách để bạn có thể liên tục phát triển bản thân là “xem sự nghiệp của mình không phải là một cái thang để leo lên mà là một “jungle gym”.
“Jungle gym” được biết đến là một mô hình trò chơi vận động của trẻ em. Đây là một hệ thống các ống và thanh kim loại chắc chắn sắp xếp thành một mạng lưới hoặc khung, cho phép trẻ em leo lên, bò qua và trèo xuống. Người chơi sẽ trở thành người thắng cuộc khi trèo lên tới đỉnh của jungle gym.
Bạn có thể hiểu câu nói của bà Chadha rằng chúng ta nên nhìn việc phát triển sự nghiệp của mình một cách đa dạng và phức tạp hơn, hãy học hỏi, thử và phát triển nhiều kỹ năng khác nhau, giống như việc leo trèo và khám phá khi chơi “Jungle gym”.
Điều này đối lập với quan điểm truyền thống về sự nghiệp như một cái thang mà bạn phải leo lên từng bậc một. Đồng thời, bạn nên linh hoạt và không ngừng học hỏi trong sự nghiệp của mình để đạt được sự phát triển và thành công.
“Sẵn sàng nhìn rộng hơn để vượt qua mọi thứ thách thay vì chỉ tập trung “bước từng bước” để thăng tiến trong sự nghiệp.
Tôi có xu hướng tìm kiếm những người không chỉ tập trung vào thăng tiến mà còn nghĩ đến việc mở rộng tầm nhìn và những kỹ năng của họ để họ có thể linh hoạt hơn trong tương lai”, Chadha chia sẻ.
Điển hình như Chadha từng có cơ hội chuyển từ vị trí quản lý sản phẩm thành chức vụ chánh văn phòng ở công ty cũ của mình.
Bà chia sẻ: “Ban đầu tôi không chắc chắn lắm về quyết định này vào thời điểm đó, nhưng hóa ra đó lại là một trong những công việc giúp tôi trưởng thành nhất. Điều này cho tôi suy nghĩ ở cấp độ cao hơn và có cơ hội hợp tác chặt chẽ với các giám đốc điều hành cấp cao nhất, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến phong cách lãnh đạo của tôi bây giờ”.
Chadha cho biết, việc nâng cao kỹ năng cũng đặc biệt quan trọng để đảm bảo bạn có thể thích ứng với các công việc và cơ hội trong tương lai. Đặc biệt là với sự phổ biến rộng rãi của trí tuệ nhân tạo (công nghệ AI) thì điều này còn trở nên quan trọng hơn.
Để công việc phát triển hơn, Phó chủ tịch Google cho rằng cần không ngừng mở rộng kiến thức, học hỏi thêm những điều nằm ngoài phạm vi công việc của bản thân.
Bạn có thể làm điều này qua các khoá học hay những buổi trò chuyện với đồng nghiệp hoặc đơn giản là đọc những thông tin tức mới nhất mỗi ngày (tin tức trong và ngoài ngành).
Theo CNBC
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Nhằm mục tiêu hỗ trợ các marketer trong việc tối ưu hoá các chiến dịch quảng cáo, TikTok vừa chia sẻ một số lý thuyết nền tảng về cách xây dựng nội dung quảng cáo, cách tiếp cận khách hàng mục tiêu và hơn thế nữa.
TikTok chia sẻ một số lý thuyết nền tảng về quảng cáo
Theo đó, thông qua chia sẻ mới, TikTok cung cấp một loạt các chiến thuật và kiến thức nền tảng về quảng cáo và cách tối ưu chiến dịch quảng cáo trên TikTok (TikTok Ads).
Trước hết, hướng dẫn chia sẻ một số thông tin cơ bản về kinh doanh:
Để có thể thành công trong việc xây dựng niềm tin với thương hiệu và thúc đẩy hành động, người làm marketing cần tự trả lời các câu hỏi sau:
Khách hàng thực sự của bạn là ai?
Nỗi đau của họ là gì?
Bằng cách nào các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của khách hàng?
Các sản phẩm và dịch vụ đó giải quyết các vấn đề mà khách hàng đang gặp phải trong những tình huống hay bối cảnh cụ thể như thế nào?
Bằng cách nào thương hiệu có thể truyền tải thông điệp thương hiệu một cách hiệu quả?
Những câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ quyết định chiến lược sáng tạo và quảng cáo của thương hiệu.
Tiếp đó, TikTok chia sẻ một số thông tin về cách đi sâu hơn vào cái gọi là điểm bán hàng độc đáo (USP) của thương hiệu để tối đa hóa sức ảnh hưởng của các chiến dịch quảng cáo.
Theo TikTok, USP hay Unique Selling Point là các lợi ích cụ thể mà sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có trong khi đối thủ thì không. USP theo đó là sự pha trộn giữa 3 yếu tố là sản phẩm của doanh nghiệp mạnh nhất ở điểm nào + cách các sản phẩm đó tạo ra lợi ích cho khách hàng + đối thủ cạnh tranh (cùng phân khúc) đang thiếu điều gì.
TikTok cũng chia sẻ về cách các nhà sáng tạo nội dung hay thương hiệu có thể xây dựng nội dung cho các video trên TikTok.
Một video hiệu quả trên TikTok cần có 3 yếu tố là nỗi đau (pain points), giải pháp tới các nỗi đau đó và tận dụng yếu tố nội dung xu hướng (trendy content).
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Khi tìm hiểu các lý thuyết về quản trị, bạn sẽ nhận ra rằng, tất cả cái gọi là quản trị (management) đều là quản trị sự thay đổi. Hãy cùng MarketingTrips tìm hiểu sâu hơn trong bài viết này.
Quản trị – Tất cả đều là quản trị sự thay đổi (Change Management)
Trong vô số các lý thuyết về quản trị (Management), khái niệm quản trị sự thay đổi (Change Management) được xem là một trong các lý thuyết nền tảng quan trọng, đặc biệt là trong bối cảnh hiện tại, khi VUCA trở thành một cụm từ phổ biến trong giới làm kinh doanh nói chung.
Tuy nhiên, cái được gọi là “quản trị sự thay đổi” đang được hình dung theo hướng là thứ gì đó cao siêu và nhiều khi được tách biệt khỏi khái niệm “quản trị” vốn có.
Sự thật là, tất cả sự quản trị đều là quản trị sự thay đổi.
Nếu doanh số bán hàng (Sales) cần tăng lên, doanh nghiệp cần tạo ra và quản trị sự thay đổi. Nếu doanh nghiệp cần áp dụng một chiến lược marketing mới, đó cũng chính là quản trị sự thay đổi. Hay nếu doanh nghiệp cần tạo ra một văn hoá làm việc mới, đó cũng đều là xây dựng và quản trị sự thay đổi.
Nếu doanh nghiệp hay thương hiệu dần mất đi vị thế hay thị phần trên thị trường và đòi hỏi một mô hình kinh doanh (Business Model) mới thì đó chính là quản trị sự thay đổi. Dù đó là việc cắt giảm chi phí, tối ưu năng suất, hay cải tiến sản phẩm, cái doanh nghiệp cần đó là quản trị sự thay đổi.
Lý thuyết khái quát về quản trị (management) và quản trị sự thay đổi (change management).
Công việc quản trị (và trong không ít trường hợp vẫn được gọi là quản lý) vốn là thứ luôn liên quan đến việc xác định những sự thay đổi, quyết định xem sự thay đổi nào cần được thực hiện và sự thay đổi nào thì không. Nếu cần sự thay đổi, doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng những thay đổi đó phải được diễn ra và diễn ra theo đúng mục tiêu.
Ngay cả khi mục tiêu tổng thể của cái gọi là quản trị sự thay đổi là hướng tới sự ổn định và bền vững, thì vẫn thường có sự thay đổi của các mục tiêu hay mục tiêu về sự thay đổi: chẳng hạn như cắt giảm chi phí, thay đổi văn hoá làm việc hay nâng cao tỷ suất lợi nhuận (ROI) từ Marketing. Khi mọi công việc trong doanh nghiệp đều được xác định theo hướng sẽ có những sự thay đổi diễn ra, việc phải liên tục cải tiến có thể sẽ trở thành một thói quen không chỉ với những nhà lãnh đạo mà còn với cả các nhân viên.
Giá trị to lớn của sự đổi mới gắn liền với quản trị sự thay đổi (Change Management).
Trong bối cảnh doanh nghiệp, mỗi sự đổi mới (Innovation) thường sẽ mang lại những bài học có giá trị cung cấp thông tin cho các hoạt động đang diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp và trên thị trường.
Khi này, tổ chức trở thành một cỗ máy chuyển động không ngừng. Sự thay đổi hay khả năng tư duy sáng tạo vốn không phải là một sự kiện hay kết quả của một sự kiện nào đó; nó là một phần của cuộc sống hay thói quen hàng ngày.
Lý thuyết về quản trị sự thay đổi (Change Management) hay thậm chí là phong trào quản trị sự thay đổi đang ngày càng trở nên phổ biến và cấp thiết hơn, đó vừa là nhu cầu tất yếu để có được sự phát triển bền vững trong một thế giới đang không ngừng thay đổi, vừa là để đáp lại những khó khăn mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải.
Các nỗ lực phản ứng của doanh nghiệp cuối cùng sẽ dẫn đến việc thời gian hay “đời sống” hàng ngày của doanh nghiệp sẽ được phân chia thành 2 nhóm đó là thời gian làm việc bình thường và thời gian dành riêng cho quản trị sự thay đổi hay nói cách khác, đó là thời gian để doanh nghiệp tập trung tạo ra những chiến lược hay sự thay đổi cần thiết để giúp họ tồn tại và phát triển bền vững.
Những rào cản hay tư duy sai lầm về khái niệm quản trị sự thay đổi (Change Management).
Đối với phần lớn các doanh nghiệp, sự thay đổi thường bắt đầu từ tầng lớp các nhà lãnh đạo hay quản lý của doanh nghiệp, và được thực thi và hoàn thành bởi các nhân viên.
Nhưng thay vì cố gắng để tạo ra những thói quen gắn liền với sự đổi mới và cải tiến, họ coi sự thay đổi như là một điều gì đó đặc biệt và xa xôi.
Nhiều nhà quản trị coi sự thay đổi là một sự kiện đặc biệt phải được xử lý bằng cách sử dụng các kỹ thuật quản trị thay đổi và các kỹ năng đặc biệt. Chính điều này là rào cản lớn khiến doanh nghiệp của họ khó tạo ra sự thay đổi hay đổi mới.
Các nhà lãnh đạo nên xem sự thay đổi không phải là một sự gián đoạn nào đó mà nó chính là bản chất của công việc quản trị, tất cả cái được gọi là Quản trị đều là Quản trị sự thay đổi (Change Management).
Thực thi lý thuyết về quản trị sự thay đổi.
Một khi đã có thể hiểu được bản chất thực sự của khái niệm quản trị, hiểu quản trị sự thay đổi chính là quản trị và ngược lại, doanh nghiệp có thể bắt đầu ứng dụng nó từ những công việc nền tảng nhất.
Hãy đặt ra các mục tiêu lớn (khó thực hiện), thiết lập rõ ràng các quy trình để đạt được chúng, từng bước thực hiện các quy trình đó và cố gắng học hỏi từ những gì có được – đây chính là điểm đặc trưng cho cuộc sống hàng ngày của các doanh nghiệp hay tổ chức coi trọng sự thay đổi. Doanh nghiệp cũng cần mô tả các công việc của họ theo hướng họ đang muốn đi tới đâu trong tháng tới, quý tới hoặc năm tới.
Tới đây, một câu hỏi có thể được phần lớn các nhà lãnh đạo đưa ra đó là làm thế nào để họ có thể xây dựng hay chuyển đổi thành một tổ chức có các thói quen hay đời sống hàng ngày nói trên.
Câu trả lời phù hợp nhất sẽ là, thay vì tiêu tốn vô cùng nhiều thời gian và nguồn lực cho các bản kế hoạch hay chiến lược xa xôi và thậm chí là mơ hồ, hãy tập trung vào những mục tiêu quan trọng cần được hoàn thành. Yêu cầu các đội nhóm đặt ra một số mục tiêu phụ mà họ sẽ hướng tới đạt được trong vài tháng.
Họ cũng nên được yêu cầu để sẵn sàng thử nghiệm các bước đổi mới mà họ nghĩ rằng có thể tạo ra sự khác biệt và học hỏi được nhiều thứ. Thử nghiệm nhanh và học hỏi nhanh chính là chìa khoá cho quá trình này.
Mục đích quan trọng đằng sau điều này là buộc các nhà quản lý (và cả nhân viên) phải chịu trách nhiệm về việc liên tục cải tiến và đổi mới. Chính họ phải luôn coi sự đổi mới hay thay đổi là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong vô số các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi thực là những gì mà các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ hay công ty khởi nghiệp cần để chuyển đổi.
Cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi hỗ trợ nhân viên và doanh nghiệp
Với bối cảnh kinh doanh hiện tại, khi lạm phát, suy thoái hay hiện tượng “nghỉ việc trong im lặng (Quiet Quitting) ngày càng trở nên phổ biến và đang định hình lại hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp nếu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không có khả năng nhận thức được vấn đề và thực hiện các bước chuyển đổi nhất định, doanh nghiệp khó có thể tránh khỏi tình trạng thất thoát nhân tài và vượt qua khó khăn.
Các nhà lãnh đạo có năng lực thực sự là những người không ngừng khuyến khích nhân viên của họ phát huy hết tiềm năng, đầu tư vào sự thành công của bản thân và doanh nghiệp cũng như gắn bó lâu dài.
Nhân viên ở nhiều doanh nghiệp hơn bao giờ hết đang khao khát những nơi mà họ có thể tập trung phát triển, trau dồi kỹ năng và hơn thế nữa.
Để đạt được các mục tiêu này, những nhà lãnh đạo chuyển đổi thực sự là những gì mà doanh nghiệp đang cần.
Trong khi lãnh đạo chuyển đổi hay nhà lãnh đạo có khả năng chuyển đổi doanh nghiệp (Transformative leadership) không phải là khái niệm mới, việc hiểu nó một đúng đắn lại gặp khá nhiều trở ngại, dưới đây là những dấu hiệu chính để nhận ra những con người này.
Họ không ngừng động viên và truyền cảm hứng.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người không ngừng truyền cảm hứng cho nhân viên và những người xung quanh thông qua niềm đam mê (cá nhân) của họ đối với doanh nghiệp, khách hàng và cả động đồng.
Sự lạc quan của họ về những gì doanh nghiệp có thể vươn tới đã trở thành một nguồn cảm hứng có tính lan toả. Mọi người đều muốn trở thành một phần của tầm nhìn lớn lao đó.
Một khi nhân viên có thể liên kết được mục tiêu cá nhân với chiến lược chung của doanh nghiệp, hiểu cách những gì họ đang làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung, họ có thể dồn sức lực để đạt được chúng ngay cả khi họ không bị doanh nghiệp thúc ép.
Với tư cách là một nhân viên hay người lao động bình thường, có không ít người đến doanh nghiệp với tâm thế thụ động, họ chờ được giao việc và thậm chí là lười suy nghĩ. Nếu có vấn đề xảy ra, họ sẽ trì hoãn cho đến khi ai đó (sếp của họ) đưa ra giải pháp cho họ.
Nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo có khả năng chuyển đổi, khi các thành viên trong đội nhóm biết rằng họ đang ở trong một môi trường luôn đề cao tư duy sáng tạo và thách thức sự đổi mới, họ tự hiểu rằng họ cần phải có trách nhiệm hơn doanh nghiệp và cũng là có trách nhiệm với chính họ.
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp nhân viên của họ hiểu cách suy nghĩ sáng tạo bằng cách đưa ra cho họ những ý tưởng mới, những giải pháp mới và cả việc sẵn sàng thử nghiệm và chấp nhận thất bại.
Họ đầu tư vào nhân viên.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên đầu tư vào doanh nghiệp, đồng thời họ cũng đầu tư vào chính nhân viên của mình.
Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo chuyển đổi bắt đầu dành thời gian để khám phá điều gì thực sự có thể thúc đẩy nhân viên tiến về phía trước.
Cho dù đó là những khoản thưởng, những ngày nghỉ xả hơi hay một chương trình đào tạo ngắn hạn nào đó, một khi nhà lãnh đạo nỗ lực vì nhân viên, họ sẽ sớm được đền đáp.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng là những người không ngừng tìm cách hỗ trợ cuộc sống cá nhân và con đường thăng tiến của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy họ được hỗ trợ, ngay cả trong những ngày tồi tệ nhất, họ vẫn sẽ tận tuỵ với doanh nghiệp.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo báo cáo gửi Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX), trong 6 tháng đầu năm CTCP Pizza 4PS – chủ sở hữu chuỗi nhà hàng Pizza 4P’s đạt 66 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 56% so với cùng kỳ năm ngoái.
Chủ chuỗi Pizza 4P’s lãi trung bình 11 tỷ đồng mỗi tháng trong nửa đầu năm 2023
Vốn chủ sở hữu Pizza 4PS tại 30/6/2023 đạt 218,2 tỷ đồng, tăng 55% so với kỳ trước; Các hệ số nợ phải trả/vốn chủ sở hữu giảm từ 1,58 còn 1,03 lần; Dư nợ trái phiếu/vốn chủ sở hữu còn 0,064 lần.
Từ năm 2022, kết quả kinh doanh của Pizza 4PS đã khởi sắc khi lãi sau thuế 83,6 tỷ đồng trong khi 2 năm trước đó lỗ lần lượt gần 38 tỷ đồng và 21 tỷ đồng.
Trong năm 2022, Pizza 4PS đã thanh toán 7,1 tỷ đồng tiền gốc trái phiếu và khoảng 2,1 tỷ đồng tiền lãi, qua đó dư nợ gốc trái phiếu tính đến 31/12/2022 còn 13,9 tỷ đồng.
Năm 2022, Pizza 4PS đã phục vụ hơn 3,5 triệu khách hàng tại cửa hàng, tăng gấp đôi so với năm 2021 là 1,7 triệu khách hàng.
CTCP Pizza 4PS tiền thân là Công ty TNHH Pizza 4PS thành lập vào tháng 03/2015 với vốn 5 tỷ đồng do hai cá nhân góp là ông Vũ Tất Minh Uy (giữ chức Giám đốc) 95% và bà Nguyễn Thụy Yến Nhi 5%.
Vào năm 2015, vốn điều lệ của Công ty tăng lên 6,25 tỷ đồng, có thêm sự góp vốn từ CTCP Hạt giống Bán lẻ Việt Nam nắm 20%, ông Uy và bà Nhi giảm sở hữu lần lượt còn 76% và 4%.
Sau nhiều lần tăng vốn và thay đổi cơ cấu cổ đông với sự tham gia của nhà đầu tư nước ngoài, Công ty chuyển từ một doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam thành doanh nghiệp vốn nước ngoài chi phối.
Cổ đông nước ngoài chiếm 99,99% vốn điều lệ là 4P’S Holidngs Pte. Ltd (trụ sở tại Singapore). Tháng 8/2020, vốn điều lệ của Pizza 4PS từng tăng từ 6,25 tỷ đồng lên 100 tỷ đồng nhưng sau đó đã giảm xuống còn 70 tỷ đồng vào tháng 11/2022.
Hiện Pizza 4PS do ông Yosuke Masuko (quốc tịch Nhật Bản) làm Tổng Giám đốc kiêm đại diện pháp luật. Ông Masuko chính là người sáng lập ra chuỗi cửa hàng Pizza 4P’s với 1 câu chuyện khởi nghiệp đầy cảm hứng. Sau khi tốt nghiệp đại học, Masuko đã từng có thời gian làm cho 1 công ty thương mại, sau đó quản lý cho quỹ đầu tư nổi tiếng Cyber Agent.
Sau khi nghỉ việc ở Cyber Agent, ông Masuko mở cửa hàng Pizza 4P’s đầu tiên ở Hồ Chí Minh và nhanh chóng ghi dấu ấn với phong cách phục vụ khách hàng tận tâm cùng hương vị tươi ngon đặc trưng của những chiếc bánh pizza với phô mai tự sản xuất.
Hiện nay, hệ thống thương hiệu Pizza 4P’s đã có 30 cửa hàng tại các thành phố lớn trên cả nước. Bên cạnh các cửa hàng phục vụ tại chỗ, Pizza 4P’s còn bán online, sản xuất phô mai, kinh doanh sỉ phô mai và buôn bán lẻ sản phẩm từ bơ sữa.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Tạp chí Time vừa công bố Time100 AI, bao gồm 100 cá nhân có sức ảnh hưởng nhất trong ngành AI trên toàn thế giới.
Time100 AI: Danh sách Top 100 người có ảnh hưởng nhất thế giới về AI
Elon Musk, Sam Altman nằm trong số người có ảnh hưởng đến công nghệ AI, trong khi Mark Zuckerberg không có tên trong danh sách.
Được tạp chí Time công bố ngày 7/9, danh sách Time100 AI vinh danh những người có đóng góp lớn trong lĩnh vực AI, được chia thành bốn nhóm gồm Lãnh đạo (Leader), Người tiên phong (Innovator), Nhà hoạch định (Shaper) và Nhà tư tưởng (Thinker).
Danh sách tổng hợp trong nhiều tháng từ hàng chục nguồn và hàng trăm đề cử thông qua nhóm thành viên gồm các tên tuổi lớn trong AI cũng như các nhà báo công nghệ của Time.
Ở nhóm Lãnh đạo, CEO OpenAI Sam Altman được Time mô tả là “người quyền lực nhất trong lĩnh vực AI hiện nay”. Công ty của ông đứng sau nhiều AI nổi tiếng như ChatGPT, mô hình tạo hình ảnh từ văn bản Dall-E hay OpenAl Five có thể tự chơi game “như con người”.
Danh sách Time100 AI cũng có nhiều tên tuổi đến từ OpenAI nhất, gồm hai nhà đồng sáng lập khác là Greg Brockman và Ilya Sutskever, Phó chủ tịch phụ trách vấn đề toàn cầu Anna Makanju và trưởng bộ phận giám sát Jan Leike.
Nhóm Lãnh đạo với tổng cộng 25 người cũng có sự xuất hiện của Elon Musk với vai trò sáng lập xAI – công ty mới được công bố tháng 7. Trong quá khứ, ông cũng đồng sáng lập OpenAI năm 2015, nhưng rời đi bốn năm sau đó. Time mô tả Musk “là người giàu nhất thế giới cực kỳ sợ hãi AI”.
Trong nhóm cũng có sự tham gia của anh em Dario và Daniela Amodei, hai nhà lãnh đạo của Anthropic, công ty nghiên cứu và an toàn AI, mới ra đời năm 2021.
Google DeepMind góp mặt hai người gồm nhà đồng sáng lập kiêm CEO Demis Hassabis và COO Lila Ibrahim. Các nhân vật khác đáng chú ý khác là Jensen Huang, CEO Nvidia; hay Alexandr Wang, sáng lập và CEO của Scale AI.
Trong khi đó, nhóm Người tiên phong có 23 nhân vật. Nổi bật là Grimes, tên thật là Claire Boucher và là bạn gái cũ của Musk. Cô là một trong những người đi đầu trong việc đưa AI vào âm nhạc, nghệ thuật thị giác hay thậm chí tự tạo một chatbot AI cho riêng mình.
Nhóm Nhà hoạch định vinh danh 27 người, trong đó có Eric Schmidt, cựu Chủ tịch hội đồng quản trị và cựu CEO của Google, hiện là đồng sáng lập Schmidt Futures – quỹ chuyên tài trợ cho nghiên cứu khoa học, công nghệ và các chương trình kết nối nhân tài.
Nhóm Nhà tư tưởng với 25 người, có sự góp mặt của bộ ba Geoffrey Hinton, Yoshua Bengio và Yann LeCun. Đây đều là những nhân vật đặt nền móng cho sự phát triển của AI, từng từng nhận giải thưởng danh giá về khoa học máy tính.
Danh sách không có tên tuổi nào của Apple, trong khi Meta có duy nhất LeCun – người hiện đảm nhận vị trí nhà khoa học trưởng về AI. Cả hai công ty được cho là đang phát triển các mô hình AI ngôn ngữ lớn của riêng mình.
“Chúng tôi muốn nêu bật những người dẫn đầu ở lĩnh vực AI khi công nghệ này bùng nổ. Họ là những cá nhân xuất sắc không chỉ ở nghiên cứu, mà còn đang vật lộn với những câu hỏi đạo đức sâu sắc xung quanh việc sử dụng AI, cũng như cố gắng dùng AI để giải quyết các thách thức xã hội”, biên tập viên Naina Bajekal, trưởng nhóm tổng hợp danh sách Time100 AI, cho biết.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Vinamilk là đại diện duy nhất của Đông Nam Á nằm trong top 5 “Thương hiệu sữa có tính bền vững cao nhất toàn cầu”, theo báo cáo do Brand Finance thực hiện.
Vinamilk thuộc 5 thương hiệu sữa có tính bền vững cao nhất toàn cầu
Brand Finance (tổ chức định giá thương hiệu hàng đầu thế giới, trụ sở tại Anh) vừa công bố báo cáo “Thực phẩm và đồ uống toàn cầu năm 2023”. Bên cạnh giá trị và sức mạnh, yếu tố “phát triển bền vững” của thương hiệu là điểm nổi bật trong báo cáo năm nay, khi xu hướng này đang được đẩy mạnh trên phạm vi quốc tế.
Theo đó Brand Finance xếp hạng Vinamilk đứng thứ 5 trong top 10 về “Giá trị nhận thức về tính bền vững – SPV” với mức định lượng 253 triệu USD.
Còn về điểm nhận thức về tính bền vững (tính trên thang điểm 10), doanh nghiệp sữa Việt đứng đầu top 10 đạt 5,75 điểm, vượt qua nhiều thương hiệu khác đến từ các quốc gia có ngành sữa phát triển như Trung Quốc, Pháp, Nhật Bản…
Cũng theo báo cáo trên, thương hiệu Vinamilk năm nay được định giá tăng 6% so với 2022 đạt 3 tỷ USD, tiếp tục duy trì thứ hạng 6 trong top 10 thương hiệu sữa giá trị nhất toàn cầu và top 2 thương hiệu mạnh toàn cầu của ngành sữa.
Trước đó, theo bảng xếp hạng “100 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2023” cũng do Brand Finance công bố, Vinamilk là doanh nghiệp dẫn đầu “Top 10 thương hiệu có tính bền vững cao” tại Việt Nam.
Ông Alex Haigh – đại diện Brand Finance khu vực châu Á – Thái Bình Dương nhận định Vinamilk đang hướng đến mục tiêu phát thải ròng bằng 0 (Net Zero 2050) và liên tục đi đầu trong mô hình kinh tế tuần hoàn, nông nghiệp tái tạo.
Ngoài phạm vi môi trường, doanh nghiệp cũng đẩy mạnh hỗ trợ cộng đồng địa phương và khách hàng, nổi bật như chương trình Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam với hơn 42 triệu ly sữa đã được mang đến cho trẻ em Việt Nam.
“Hoạt động kinh doanh ổn định là minh chứng rõ ràng cho thấy các nỗ lực phát triển bền vững đang được đền đáp”, ông Alex Haigh nhấn mạnh.
Ông Lê Thành Liêm – Giám đốc điều hành Tài chính Vinamilk cho biết giảm thiểu phát thải khí carbon và sản phẩm dẫn dắt tiêu thụ có trách nhiệm là hai trong số nhiều khía cạnh thuộc phát triển bền vững mà công ty đang chú trọng.
Người tiêu dùng là động lực buộc doanh nghiệp phải thực hành phát triển bền vững. Khách hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề môi trường, lợi ích cộng đồng bên cạnh chất lượng sản phẩm và đưa ra yêu cầu ngày càng cao ở các sản phẩm xanh…
“Điều này là thách thức nhưng sẽ là động lực lớn nhất cho chúng tôi phát triển theo hướng bền vững hơn”, ông Liêm nói.
Trong giai đoạn chiến lược 2022-2026, Vinamilk đã công bố phát triển bền vững trở thành một trong bốn mũi nhọn chiến lược và chương trình hành động, cùng lộ trình tiến đến mục tiêu Net Zero vào năm 2050.
Đây cũng chính là công ty sữa đầu tiên tại Việt Nam có cả nhà máy và trang trại đạt trung hòa carbon theo tiêu chuẩn Pas 2060:2014. Nhà máy sữa Nghệ An và trang trại bò sữa Nghệ An là hai đơn vị đầu tiên đạt trung hòa carbon theo tiêu chuẩn này.
Vinamilk đầu tư cho tính bền vững (Sustainability) của doanh nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng theo một quá trình chứ không chỉ là nhất thời trong ngắn hạn.
Từ năm 2012, doanh nghiệp này đã phát hành Báo cáo Phát triển bền vững theo các chuẩn mực thế giới và có bên thứ ba kiểm toán.
Đây cũng là thời điểm Vinamilk triển khai hàng loạt dự án phát triển bền vững mà đến nay đã mang lại kết quả tích cực như “Quỹ một triệu cây xanh cho Việt Nam”, triển khai năng lượng mặt trời, năng lượng xanh cho toàn bộ trang trại và nhà máy…
Trong năm nay, ông lớn ngành sữa Việt Nam cũng triển khai hàng loạt dự án mới để thúc đẩy tiến trình này như “Trồng cây hướng đến Net Zero” (phối hợp cùng Bộ Tài nguyên & Môi trường); “Cánh rừng Net Zero Vinamilk Đất mũi Cà Mau”; hoàn tất thực hiện kiểm kê đo lường khí nhà kính tại nhà máy, trang trại; nghiên cứu và phát triển các sản phẩm có yếu tố xanh, bền vững…
Các hoạt động này đã góp phần đưa các thông điệp về phát triển bền vững từ doanh nghiệp đến với chính nhân viên, người tiêu dùng và lan tỏa rộng hơn ra cộng đồng, góp phần thúc đẩy xu hướng tiêu dùng bền vững phát triển.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Các nhà bán lẻ viện dẫn điều kiện thị trường không thuận lợi là nguyên nhân trì hoãn kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán.
Big C và thương vụ IPO tỷ đô trên thị trường bán lẻ Thái Lan
Tờ Bangkok Post đưa tin, đơn vị điều hành chuỗi siêu thị bán lẻ và cửa hàng tiện lợi Big C đã hoãn đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng theo kế hoạch với lý do điều kiện thị trường không thuận lợi.
CEO Big C Aswin Techajareonvikul cho biết công ty đã quyết định trì hoãn kế hoạch niêm yết cổ phiếu sau khi ban lãnh đạo xem xét lợi ích của cổ đông và các bên liên quan.
Ông Aswin cho biết công ty sẽ khôi phục lại kế hoạch lên sàn ngay sau khi tâm lý thị trường vốn được cải thiện.
Hồi tháng 1, tờ Bloomberg đưa tin rằng Big C đang tìm cách huy động khoảng 35 tỷ baht (hơn 1 tỷ USD) từ việc IPO.
Sự trì hoãn này diễn ra sau một tuần khi CEO Big C công bố kế hoạch niêm yết kép ở cả Hong Kong và Bangkok trong quý IV năm nay.
Ông nói với tờ South China Morning Post rằng thanh khoản lớn cùng sự quan tâm từ các nhà đầu tư Trung Quốc lẫn quốc tế là lý do khiến Hong Kong trở thành sàn chứng khoán lý tưởng để Big C niêm yết bên ngoài thị trường quê nhà.
Nhà bán lẻ Thái Lan này cũng đã mua lại chuỗi AbouThai ở Hong Kong và có kế hoạch đổi 24 cửa hàng thành thương hiệu Big C.
Theo các nguồn tin quen thuộc với vấn đề, bắt đầu từ tháng 11 năm ngoái, Big C đã tham vấn các ngân hàng đầu tư về kế hoạch IPO.
Đây là đợt hoãn IPO lớn thứ hai trong tuần này tại thị trường Thái Lan. Trước đó, tập đoàn công nghiệp lớn nhất Thái Lan Siam Cement Plc cũng huỷ bỏ kế hoạch IPO cho mảng hoá chất (SCG Chemicals) của mình cũng với lý do điều kiện thị trường không thuận lợi.
Siam Cement Plc cho biết trong một hồ sơ gửi Sở giao dịch chứng khoán rằng “có thể không phù hợp để tiến hành IPO vào thời điểm này”. Tháng 4 năm ngoái, Siam Cement đã công bố kế hoạch IPO cho SCG Chemicals.
Nền kinh tế Thái Lan đã bị ảnh hưởng bởi sự chậm trễ kéo dài trong việc thành lập chính phủ mới cũng như tốc độ tăng trưởng chậm hơn dự kiến.
Từ đầu năm đến nay, các quỹ ngoại đã bán ròng 131 tỷ baht cổ phiếu tại Thái Lan, khiến chỉ số khiến chỉ số SET Index (SETI) của Thái Lan giảm khoảng 6%. Trong khi năm ngoái, các quỹ ngoại mua ròng 202 tỷ baht cổ phiếu.
Nếu được diễn ra, IPO của Big C sẽ là đợt chào bán cổ phiếu lớn nhất tại Thái Lan kể từ khi Thai Life Insurance Plc huy động được gần 35 tỷ baht vào tháng 7 năm ngoái.
Được thành lập bởi Central Group từ năm 1993, Big C được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Thái Lan vào năm 2012 và sau đó rời sàn vào năm 2017 khi được Bodi luaker mua lại.
Sau này là một trong những công ty được kiểm soát bởi tỷ phú Charoen Sirivadhanabhakdi, người có tài sản ròng trị giá 12,8 tỷ USD, theo Bloomberg Billionaires Index.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong một chia sẻ mới đây CEO Google Sundar Pichai cho rằng bản thân AI (trí tuệ nhân tạo) có thể lớn hơn cả internet.
CEO Google: AI có thể lớn hơn cả internet
Theo đó, trong một bài đăng trên blog mới đây CEO Google Sundar Pichai cho biết “AI sẽ là sự thay đổi công nghệ lớn nhất mà con người từng thấy, một sự thay đổi có thể lớn hơn cả thế giới Internet.”
Kể từ khi được thành lập và trở nên phổ biến, Google được xem là trung tâm hay cánh cổng truy cập vào thế giới internet. Với Google, người dùng có thể truy cập vào bất cứ thông tin nào có sẵn từ bất cứ nơi đâu trên toàn cầu.
Tuy nhiên, kể từ làn sóng AI mới và khi ChatGPT của OpenAI đạt mức hơn 100 triệu người dùng chỉ sau một khoảng thời gian ngắn ra mắt, hay thậm chí chatbot AI này còn được xem là “tương lai của thế giới tìm kiếm”, các công ty internet như Google được cho là đã “nhận báo động đỏ” khi có nguy cơ bị thay thế.
Mặc dù Google sở hữu một hệ sinh thái công cụ và dữ liệu mạnh mẽ, cùng với đó là đã nghiên cứu về AI từ khá lâu, đặc biệt là sau khi mua lại DeepMind (chuyên về AI) với giá hơn 500 triệu USD vào năm 2014, Bard của Google dường như đang thất thế trước đối thủ ChatGPT.
Dù vậy, CEO Google vẫn tỏ ra rất lạc quan về AI, ông viết: “AI đại diện cho sự tái tạo mang tính nền tảng của công nghệ và là công cụ tăng tốc đáng kinh ngạc cho nhân loại”.
“Làm cho AI trở nên hữu ích hơn đối với mọi người và triển khai nó một cách có trách nhiệm, là cách quan trọng nhất mà chúng tôi sẽ thực hiện trên con đường theo đuổi sứ mệnh của mình trong 10 năm tới và hơn thế nữa.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi AI hay Generative AI không còn là thuật ngữ mới với người làm marketing nói chung, tuỳ thuộc vào từng loại doanh nghiệp khác nhau mà AI đang được sử dụng theo những cách khác nhau.
Người làm Marketing đang sử dụng Generative AI như thế nào?
Kể từ được ra đời và trở nên phổ biến, AI hay trí tuệ nhân tạo trở thành một phần quan trọng không chỉ trong thế giới làm công nghệ mà còn cả trong ngành kinh doanh.
Các ứng dụng của công nghệ AI đã thực sự mở ra một cánh cửa mới dẫn vào một thế giới với những khả năng mới, với những thứ mà con người bình thường không thể thực thi được hay không thể hoàn thành một cách tối ưu nhất.
Đối với ngành marketing, theo nghiên cứu mới đây từ LocaliQ, các marketer cũng không nằm ngoài làn sóng này, tuỳ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp với từng quy mô khác nhau, họ đang sử dụng AI theo những cách khác nhau.
Dưới đây là một số con số đáng chú ý nhất.
Các công cụ AI được sử dụng phổ biến nhất.
Hơn 55% doanh nghiệp đang sử dụng chatbot AI ChatGPT của OpenAI.
42% đang sử dụng Copy AI
36% đang sử dụng Jasper.ai
29% sử dụng Peppertype.ai
28% sử dụng Lensa
25% sử dụng Dall-E
24% sử dụng Midjourney
Kỳ vọng của doanh nghiệp với AI.
45% doanh nghiệp kỳ vọng AI sẽ giúp cải thiện hiệu suất marketing và bán hàng của doanh nghiệp.
64% tin rằng AI sẽ giúp tăng năng suất lao động.
Các kiểu nội dung (Content) mà doanh nghiệp đang tận dụng AI để xây dựng.
Mặc dù AI rõ ràng là đang mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nó cũng đi kèm với không ít các lo ngại.
25% lo rằng AI sẽ làm giảm lưu lượng truy cập vào website (web traffic).
22% doanh nghiệp tin rằng AI sẽ là một cản trở tới quy trình làm việc (workflow) của doanh nghiệp.
75% người tiêu dùng lo ngại về tình trạng thông tin sai sự thật được cung cấp từ AI.
Với tư cách là người làm marketing, ở giai đoạn hiện tại, bạn chỉ nên sử dụng AI để tìm kiếm ý tưởng và xây dựng định hướng hơn là các nội dung cuối cùng cho người tiêu dùng hay khách hàng, yếu tố trách nhiệm vẫn là cần thiết khi nói về cách sử dụng AI trong marketing hay các hoạt động kinh doanh khác.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Mặc dù không phải tên tuổi lâu đời trong ngành ô tô, song việc sớm chuyển hướng sang mảng xe điện đã giúp BYD trở thành ông lớn trong ngành xe điện toàn cầu, vượt qua cả những tên tuổi lâu đời như Volkswagen hay Toyota.
BYD và con đường trở thành đế chế trong ngành xe điện
BYD mới bắt đầu sản xuất ô tô vào năm 2003 và là một trong những công ty đầu tiên sử dụng hệ thống truyền động điện, cũng như loại bỏ dần các mẫu xe trang bị động cơ đốt trong, theo Rest of World.
Trong quý đầu năm 2023, BYD chiếm 12% tổng doanh số bán xe du lịch tại Trung Quốc, qua đó chấm dứt 15 năm thống trị của Volkswagen tại thị trường tỷ dân. Nếu tính cả xe plug-in hybrid, BYD đã trở thành công ty xe điện có doanh số bán hàng lớn nhất thế giới.
Ngày nay, BYD đang cố gắng mở rộng phạm vi ảnh hưởng của mình ra ngoài biên giới Trung Quốc. Kể từ năm 2021, công ty đã giới thiệu các mẫu xe của mình tới 52 thị trường, đầu tư vào các nhà máy và cơ sở chế biến lithium ở nước ngoài, đồng thời mua các đội tàu chở hàng để vận chuyển xe đi khắp thế giới.
BYD đã đạt được thành công nhất định ở một số thị trường, tiêu biểu như Thái Lan. Việc giá nhiên liệu tăng cao cũng như chính phủ tung ra các chính sách trợ giá khi mua xe điện đã giúp Thái Lan trở thành thị trường xe điện lớn nhất Đông Nam Á, chiếm hơn 3/4 tổng doanh số bán xe điện trong khu vực.
Mặc dù BYD mới chỉ bắt đầu bán ô tô tại Thái Lan vào tháng 11 năm ngoái, song mẫu xe điện Atto 3 vẫn là mẫu xe điện được bán chạy nhất tại Thái Lan trong nửa đầu năm 2023.
Tuy nhiên, điều đáng nói là dù tổng doanh số bán hàng tại nước ngoài của BYD đã tăng gần gấp 4 lần so với cùng kỳ năm ngoái vào tháng 7, nhưng con số đó vẫn chỉ chiếm khoảng 7% tổng doanh số bán hàng của công ty.
Điều này nói lên rằng phần lớn sản phẩm của BYD vẫn được bán tại thị trường quê nhà Trung Quốc. So sánh với Tesla, công ty xe điện lớn nhất thế giới, có doanh số bán xe ngoài nước Mỹ chiếm khoảng 60% tổng doanh số bán xe của công ty.
BYD phải đối mặt với những trở ngại lớn ở thị trường nước ngoài, nơi Tesla, Volkswagen và một số hãng xe lâu đời khác đã thiết lập được chỗ đứng nhất định.
BYD cần phải giải quyết những nghi ngờ của người dùng về ô tô Trung Quốc, đặc biệt ở ba thị trường ô tô lớn nhất thế giới sau Trung Quốc là Mỹ, Ấn Độ và châu Âu.
Zhang Xiang, một giảng viên tại Đại học Bách khoa Huanggang ở Hồ Bắc, Trung Quốc, nói với Rest of World: “BYD khó có thể thống trị thị trường toàn cầu như ở quê nhà. BYD có thể dẫn đầu về công nghệ xe điện, nhưng họ chưa có câu trả lời cho tất cả các vấn đề của mình”.
BYD vốn có ưu thế về pin.
Các nhà phân tích cho rằng bí quyết thành công của BYD là công nghệ pin, cho phép hãng cạnh tranh cả về giá cả lẫn hiệu suất. Ví dụ, Atto 3 được trang bị “pin lưỡi” của BYD, sử dụng cấu trúc cải tiến để tăng mật độ năng lượng của công nghệ lithium iron phosphate.
Bằng cách này, nó có thể cạnh tranh với các loại pin sử dụng lithium, coban và niken, có mật độ năng lượng cao hơn nhưng cũng đắt hơn. Pin phiến hoạt động tốt đến mức ngay cả các nhà sản xuất ô tô hàng đầu như Tesla cũng bắt đầu sử dụng chúng.
Thành công về pin của BYD gắn liền với người sáng lập công ty, Wang Chuanfu. Sinh năm 1966, ông Wang tốt nghiệp chuyên ngành hóa lý luyện kim và sau đó làm việc tại một viện nghiên cứu của nhà nước.
Năm 1993, viện nghiên cứu này đẫ cử ông đến Thâm Quyến để quản lý một công ty liên kết sản xuất pin. Hai năm sau, ông Wang quyết định nghỉ việc và thành lập công ty pin của riêng mình: Biyadi, nền móng cho sự ra đời của BYD.
Đầu những năm 2000, ông Wang xác định xe điện là cơ hội tăng trưởng quan trọng. Chính phủ Trung Quốc cũng quan tâm đến việc phát triển xe điện. Các quan chức nhận thấy rằng việc chuyển hướng khỏi xe xăng mang đến cơ hội nghìn năm có một để các công ty Trung Quốc vượt qua các nhà sản xuất ô tô nước ngoài.
Đó là một canh bạc lớn.
Vào thời điểm đó, vẫn chưa rõ liệu xe điện có trở thành xu hướng phổ biến hay không, và thậm chí còn chưa rõ liệu BYD, nhà sản xuất pin, có phải là công ty biến điều đó thành hiện thực hay không.
Bất chấp sự phản đối từ ban lãnh đạo của BYD, ông Wang đã quyết định mua lại một nhà sản xuất ô tô trong nước đang gặp khó. Giá cổ phiếu BYD sau đó đã giảm hơn 1/4 giá trị. Các nhà đầu tư tại Mỹ đã gọi điện cho ông Wang, yêu cầu ông hủy bỏ thương vụ.
Dù vậy, ông vẫn kiên quyết thực hiện tới cùng. “Tôi đã quyết định nửa sau cuộc đời mình là thời gian dành cho ô tô”, người đứng đầu BYD Wang Chuanfu chia sẻ vào thời điểm đó.
Năm 2008, sau khi tung ra một số mẫu xe sử dụng động cơ đốt trong, BYD đã cho ra mắt mẫu xe plug-in hybrid đầu tiên trên thế giới được sản xuất hàng loạt, chiếc F3DM, sử dụng pin của chính công ty sản xuất.
Ông Wang có những tham vọng lớn về xe điện. Chính những tham vọng này đã thu hút sự chú ý của giới đầu tư. Đầu năm đó, Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffett đã mua lại 10% cổ phần của BYD.
BYD nhận được sự hỗ trợ từ chính phủ Trung Quốc.
Ngoài năng lực về pin, BYD còn nhận được sự hỗ trợ lớn từ chính phủ Trung Quốc. Việc thiếu cơ sở hạ tầng sạc có nghĩa là BYD ban đầu gặp khó khăn trong việc bán xe điện cho người tiêu dùng.
Thay vào đó, họ bán xe buýt và taxi điện cho chính phủ. Thành phố thủ phủ của BYD là Thâm Quyến đã mua 200 xe buýt điện đầu tiên từ công ty này vào năm 2011.
BYD dường như hợp tác chặt chẽ với chính phủ Trung Quốc để thúc đẩy việc áp dụng xe điện. Vào năm 2014, State Council – nội các của Trung Quốc – đã công bố hướng dẫn 30 điểm về thúc đẩy ngành công nghiệp xe điện, bao gồm cung cấp trợ cấp và giảm thuế.
Kể từ đó, Trung Quốc đã hỗ trợ các nhà sản xuất xe điện theo nhiều cách khác nhau. Vào năm 2021, BYD đã nhận được 5,87 tỷ nhân dân tệ (820 triệu USD) trợ cấp của chính phủ. Năm 2022, công ty nhận được gần gấp đôi số tiền đó.
Với những ưu đãi này, thị trường xe điện của Trung Quốc đã bùng nổ trong 4 năm qua. Trong số hàng trăm nhà sản xuất xe điện của Trung Quốc, BYD chính là cái tên để lại dấu ấn lớn nhất.
BYD cung cấp nhiều sản phẩm, thậm chí có những chiếc xe có giá chỉ khoảng 11.000 USD. Sun Fangyuan, cố vấn và một người có ảnh hưởng trong ngành ô tô, nói với Rest of World: “Cứ như thể chỉ sau một đêm, mọi người dân Trung Quốc đều muốn mua một chiếc xe điện. Đối với những người có ngân sách hạn chế, về cơ bản BYD là lựa chọn duy nhất”.
Chi phí lao động thấp và khả năng cung cấp các mẫu xe điện giá rẻ.
Tiêu chuẩn lao động thấp cũng giúp giảm chi phí của BYD. China Labour Watch, một tổ chức phi chính phủ có trụ sở chính tại New York, đã khảo sát điều kiện lao động tại BYD vào năm 2011 và 2020.
Họ phát hiện ra rằng người lao động tại BYD nhận được mức lương tương đối thấp. Li Qiang, người đứng đầu China Labour Watch, nói với Rest of World rằng các điều kiện của người lao động tại BYD phần lớn tương tự như các nhà sản xuất ô tô và điện tử khác ở Trung Quốc.
Tuy nhiên, vị này cho biết công ty chịu ít áp lực phải cải thiện hơn so với các nhà cung cấp của các thương hiệu toàn cầu, chẳng hạn như Foxconn, vì họ bán hầu hết sản phẩm của mình trong nước. Phía BYD không đưa ra bình luận về vấn đề này.
Giờ đây, khi đã trở thành ông vua xe điện Trung Quốc, BYD đang tìm cách tăng doanh số bán hàng ở nước ngoài và cải thiện tỷ suất lợi nhuận của mình. Một tổ chức cố vấn trực thuộc chính phủ Trung Quốc ước tính lợi nhuận trên mỗi chiếc xe bán ra của công ty chỉ bằng khoảng 12% so với Tesla vào năm ngoái.
Mấu chốt của vấn đề này là vì giá bán của BYD. Chẳng hạn, tại Thái Lan, một chiếc Atto 3 có giá bán chỉ gần bằng một nửa so với mẫu Tesla Model Y, dù hai chiếc xe có kích thước tương đương nhau.
BYD thậm chí còn giới thiệu tới thị trường một số mẫu xe điện có giá thấp hơn, qua đó đánh bại các đối thủ cùng phân khúc trong cuộc chiến về giá cả trên thị trường xe điện.
Tỷ phú Elon Musk từng hứa hẹn vào năm 2020 rằng Tesla có thể sẽ tạo ra những mẫu xe điện có giá 25.000 USD, nhưng điều này vẫn chưa thành hiện thực. Trong khi đó, người tiêu dùng ở Thái Lan có thể mua mẫu hatchback nhỏ gọn BYD Dolphin với giá chỉ khoảng 20.000 USD.
BYD có thể vẫn còn gặp khó khăn ở một số thị trường, song công ty vẫn được coi là đối thủ đáng gờm trên thị trường xe điện. “BYD rất, rất mạnh”, CEO Volkswagen Oliver Blume nhấn mạnh tại triển lãm ô tô Thượng Hải vào tháng Tư.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Tổng giá trị thị trường khả dụng của AI (Artificial intelligence) sẽ gồm có 300 tỷ USD nhu cầu chip và các hệ thống, 150 tỷ USD nhu cầu với phần mềm AI tổng quát và 150 tỷ USD nhu cầu với phần mềm omniverse enterprise.
Giá trị thị trường của AI sẽ có giá trị hơn 600 tỷ USD
Phát biểu tại Hội nghị công nghệ do Goldman Sachs Communacopia tổ chức ngày 5/9, ông Manuvir Das, Phó Chủ tịch mảng Điện toán Doanh nghiệp của Nvidia, đã đề cập đến những con số gây sửng sốt trên thị trường trí tuệ nhân tạo (AI).
Theo ông Das, tổng giá trị thị trường khả dụng của AI sẽ gồm có 300 tỷ USD nhu cầu chip và các hệ thống, 150 tỷ USD nhu cầu với phần mềm AI tổng quát (Generative AI), và 150 tỷ USD nhu cầu với phần mềm omniverse enterprise – một nền tảng hợp tác ảo tiên tiến.
Các con số nói trên tạo nên cơ hội thị trường trị giá 600 tỷ USD mà công nghệ AI đem lại gắn liền với công nghệ mà Nvidia gọi là điện toán tăng tốc (accelerated computing).
Dù AI mới chỉ bùng nổ kể từ tháng 11 năm ngoái, Giám đốc điều hành công ty điều hành dịch vụ mạng xã hội Nextdoor, bà Sarah Friar cho rằng: “Đây không phải là điều gì mới mẻ”, khi giá trị của AI đã tăng lên trong nhiều năm qua.
Theo bà này, ChatGPT đã giải phóng tiềm năng của công nghệ AI tổng quát và thực sự đưa công nghệ này vào lĩnh vực văn hóa. Nhưng bà cho biết thế giới đã đầu tư vào dữ liệu suốt hàng chục năm qua và bắt đầu nhìn thấy thành quả.
Dù vậy, ông Das cho rằng khi nói đến điện toán tăng tốc, ngành này mới chỉ ở giai đoạn sơ khai. Theo ông, các hệ thống điện toán truyền thống dựa trên bộ xử lý trung tâm (CPU) đã không thể đáp ứng được các nhiệm vụ điện toán phức tạp, đòi hỏi nhiều trung tâm dữ liệu hơn và nhiều năng lượng hơn.
Trong bối cảnh đó, điện toán tăng tốc (Accelerated Computing) sẽ giúp các hoạt động của doanh nghiệp được số hóa nhanh hơn và hiệu quả hơn theo cách trước đây được xem là không tưởng.
Giới đầu tư dường như đồng ý với quan điểm này. Năm nay, cổ phiếu của Nvidia đã tăng đến 232% lên mức cao nhất từ trước đến nay nhờ lợi nhuận khởi sắc và vị thế tiên phong trong lĩnh vực AI.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Không chỉ Apple dịch chuyển loạt nhà máy sản xuất thiết bị nghe nhìn sang Việt Nam mà những tập đoàn lớn như Samsung, Intel… cũng “đua nhau” mở rộng đầu tư tại nước ta.
Hàng loạt nhà máy của Apple chọn Việt Nam làm điểm đến
Ngày 5/9, Vụ thị trường Châu Âu, Châu Mỹ (Bộ Công Thương) tổ chức tọa đàm trực tuyến “Việt Nam – Địa điểm chiến lược trong chuỗi cung ứng toàn cầu: Cơ hội và thách thức”.
Ông Nguyễn Thắng Vượng, Vụ thị trường Châu Âu, Châu Mỹ cho biết, thời gian qua xu hướng dịch chuyển dịch các chuỗi cung ứng toàn cầu diễn ra mạnh mẽ.
11 nhà máy sản xuất các thiết bị nghe nhìn của Apple đến Việt Nam.
Đến nay Tập đoàn Apple của Hoa Kỳ đã chuyển 11 nhà máy sản xuất các thiết bị nghe nhìn vào Việt Nam, Tập đoàn Intel mở rộng giai đoạn hai nhà máy kiểm định chip tại TP.HCM tổng trị giá 4 tỷ USD, tập đoàn Lego của Đan Mạch đầu tư xây dựng nhà máy ở Bình Dương tổng vốn 1 tỷ USD.
Gần đây, những tập đoàn lớn của Hoa Kỳ như Boeing, Google, Walmart đều có sự nghiên cứu môi trường đầu tư kinh doanh tại Việt Nam, tìm kiếm mở rộng mạng lưới các nhà cung ứng và phát triển cơ sở sản xuất tại thị trường Việt Nam.
Samsung đã dịch chuyển toàn bộ dây chuyền sản xuất điện thoại của tập đoàn về Việt Nam và Ấn Độ. 60% sản lượng điện thoại thông minh của Samsung bán ra trên toàn thế giới là đang được sản xuất tại Việt Nam.
Qua đó, cho thấy cơ hội lẫn thách thức đối với doanh nghiệp Việt tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu.
Phó Cục trưởng Cục Công nghiệp cho biết, hiện nay doanh nghiệp Việt tham gia vào chuỗi cung ứng chỉ ở khâu trung gian, có giá trị gia tăng thấp. Khâu cung cấp nguyên vật liệu chính cho ngành sản xuất chế biến chế tạo, dệt may, da giày phần lớn phải nhập khẩu.
Theo vị này, trước kia Việt Nam tận dụng lợi thế nhân công giá rẻ nhưng hiện nay chi phí nhân công ngày càng tăng nên mất dần lợi thế này.
Tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Một trong những điều doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài (FDI) quan tâm khi đầu tư vào Việt Nam là khả năng cung ứng của doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ (CNHT) trong nước.
Vì vậy, để đón làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp FDI vào Việt Nam thời gian tới, Cục Công nghiệp tập trung các hoạt động như xây dựng chính sách, hỗ trợ đào tạo nâng cao năng lực cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, hợp tác chặt chẽ với các đối tác như Samsung, Toyota… nâng cao năng lực cho doanh nghiệp CNHT.
Ông Yang Yoon Ho, Giám đốc quan hệ khách hàng Công ty Samsung Electronic Việt Nam cho biết, qua chương trình nhà máy thông minh, Samsung chia sẻ kiến thức chuyên môn về sản xuất thông minh cho 50 doanh nghiệp theo lộ trình trong hai năm.
Hiện tại, Samsung đã hoàn thành dự án nhà máy thông minh với 26 doanh nghiệp địa phương và tiếp tục nhân rộng ra các địa phương trong thời gian tới.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Gã khổng lồ ngành truyền thông WPP bị phạt vì đã có hành vi đặt sản phẩm quảng cáo của Công ty TNHH Bayer Việt Nam (nhãn hàng Redoxon) vào kênh có nội dung vi phạm pháp luật.
WPP bị phạt do vi phạm quảng cáo xuyên biên giới
Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử (Bộ Thông tin và Truyền thông) vừa ban hành Quyết định xử phạt vi phạm hành chính số 138/QĐ-XPVPHC đối với Công ty TNHH Truyền thông WPP (GroupM), do có các hành vi vi phạm khi quảng cáo trên các nền tảng xuyên biên giới…
Cụ thể, Công ty WPP đã có hành vi đặt sản phẩm quảng cáo của Công ty TNHH Bayer Việt Nam (nhãn hàng Redoxon) vào kênh có nội dung vi phạm pháp luật trên mạng xã hội YouTube và không tuân thủ quy định báo cáo về hoạt động cung cấp dịch vụ quảng cáo xuyên biên giới tại Việt Nam năm 2022 cho cơ quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp. Tổng mức phạt đối với 2 hành vi là 25 triệu đồng.
Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử, cho biết tại buổi làm việc mới đây với Cục, Công ty TNHH Truyền thông WPP đã nghiêm túc thừa nhận sai sót, cam kết không tái phạm và tuân thủ các quy định pháp luật về hoạt động quảng cáo xuyên biên giới.
Trước đó, giữa tháng 4/2023, Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử cũng đã xử phạt vi phạm hành chính đối với Công ty TNHH Truyền thông WPP do WPP đã thực hiện hành vi vi phạm hành chính khi đặt sản phẩm quảng cáo của Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam (ngày 31/12/2022) vào trang Facebook có nội dung vi phạm pháp luật được qui định tại khoản 1, Điều 8, Luật An ninh mạng.
Cơ quan quản lý cho biết, hiện nay thực trạng quảng cáo “sạch” được gắn trong các nội dung “xấu độc”, phản động, chống phá Đảng, Nhà nước trên các nền tảng xuyên biên giới đang diễn biến phức tạp, điều này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp mà còn có nguy cơ tạo “bẫy” khiến các doanh nghiệp vi phạm pháp luật.
Để bảo vệ sự an toàn cho các thương hiệu, hướng tới xây dựng môi trường kinh doanh quảng cáo lành mạnh, an toàn, cạnh tranh bình đẳng giữa doanh nghiệp trong và ngoài nước, Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử, Bộ Thông tin và Truyền thông đã và đang phối hợp với các bộ, ngành, địa phương để tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, xử lý vi phạm về hoạt động quảng cáo trên mạng.
Ngoài ra, cơ quan quản lý sẽ áp dụng các giải pháp kinh tế, điều tiết dòng tiền quảng cáo xuyên biên giới vào các nền tảng nội dung số, website, các kênh, tài khoản đã được cấp phép hoặc có đăng ký hoạt động với Bộ.
Đặc biệt, Bộ cũng đã công khai “Danh sách nội dung “xấu độc” trên mạng” (Black list) và khuyến cáo không hợp tác quảng cáo các đối tượng đó.
Cùng với đó, Bộ đã xây dựng “Danh sách nội dung “đã được xác thực” trên mạng” (White list) để các nhãn hàng, đại lý ưu tiên quảng cáo. Danh sách được công bố trên website của Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Indonesia đã cấp cho CEO OpenAI Sam Altman “thị thực vàng” đầu tiên của nước này, cho phép ông lưu trú dài hạn cùng nhiều đặc quyền.
CEO OpenAI nhận được đặc quyền từ Indonesia
“Một số trường hợp được cấp visa vàng không dựa trên cơ sở đầu tư, như nhân vật danh tiếng toàn cầu, có thể mang lại lợi ích cho Indonesia. Để được cấp thị thực vàng, người này phải được chính phủ trung ương đề xuất”, Silmy Karim, Tổng giám đốc Cơ quan Di trú của Indonesia, giải thích.
Theo thông cáo báo chí của Cơ quan Di trú Indonesia, Sam Altman là nhân vật nổi tiếng thế giới. Ông là CEO kiêm đồng nhà sáng lập OpenAI, công ty nghiên cứu và ứng dụng AI tại Mỹ. Ông bắt đầu thu hút sự chú ý của thế giới sau khi OpenAI ra mắt ChatGPT vào cuối 2022.
Tháng 6 năm ngoái, CEO OpenAI từng đến Indonesia để chia sẻ kiến thức về trí tuệ nhân tạo (AI).
Với thị thực vàng, Altman được hưởng một số đặc quyền như nhập cảnh bằng cổng ưu tiên tại sân bay; dễ dàng xuất nhập cảnh Indonesia, thời gian lưu trú dài.
“Đây là hành động cụ thể trong nỗ lực phát triển hệ sinh thái AI ở Indonesia. Ông ấy không cần xin giấy phép lưu trú có thời hạn (ITAS) tại văn phòng nhập cư. Chúng tôi trải thảm đỏ như một sự đền đáp cho những nguồn lực mà ông mang lại cho Indonesia”, Karim nói.
Cơ quan Di trú Indonesia không đề cập việc Sam Altman có đầu tư vào nước này hay không. Đại diện của Altman chưa đưa ra bình luận.
Trước đó Indonesia đã giới thiệu loại thị thực mới nhằm thu hút người nước ngoài giàu có đến thúc đẩy nền kinh tế của đất nước. Bali là điểm tập trung đầu tiên trong nỗ lực thu hút du khách lưu trú dài ngày.
Theo thông cáo báo chí, visa vàng sẽ có hiệu lực từ 5 đến 10 năm, bắt đầu từ 25/12 năm nay. Người nộp đơn xin visa vàng phải có ít nhất hai tỷ rupiah Indonesia (130.000 USD) gửi trong ngân hàng nhà nước Indonesia.
Động thái này diễn ra sau khi New Zealand, Bồ Đào Nha giới thiệu “thị thực du mục kỹ thuật số” nhằm tận dụng những lao động quốc tế đến sống và làm việc.
Theo Business Insider, nhiều quốc gia trên thế giới đang triển khai các chương trình tương tự để thu hút nhân tài. Lối sống du mục kỹ thuật số (Digital Nomad) đang ngày càng phổ biến sau Covid-19. Nghiên cứu của MBO Partners công bố cuối 2021 cho thấy có khoảng 15,5 triệu người Mỹ xác nhận mình là dân du mục kỹ thuật số.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Mỗi năm, ngành gỗ Việt Nam xuất khẩu trung bình trên 10 tỷ USD, đứng thứ 5 thế giới về chế biến, xuất khẩu gỗ. Năm 2022, thị trường đã được mở rộng đến 120 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó Mỹ tiếp tục là thị trường xuất khẩu đồ gỗ lớn nhất của Việt Nam.
Khám phá ngành hàng có tỷ lệ chuyển đổi trực tuyến lên đến hơn 60%
Theo một thống kê của Amazon, ngành hàng trang trí nhà cửa và nội thất trên nền tảng này chứng kiến mức tăng trưởng vượt trội trong giai đoạn 2020-2022. Dù đã quay trở lại văn phòng làm việc nhiều hơn, xu hướng mua sắm các sản phẩm nhà cửa và nhà bếp, bao gồm phụ kiện trang trí, đồ nội thất và cải thiện nhà cửa vẫn rất phổ biến.
Một con số ấn tượng cho thấy 62,3% số lượng truy cập tìm kiếm online về nội thất sẽ chuyển đổi thành giao dịch trực tuyến (tức là những người tìm kiếm thông tin không chỉ dừng lại ở việc đó, mà họ sẽ mua hàng).
Mặc dù có lợi thế với sự phát triển của ngành gỗ, các doanh nghiệp Việt Nam lâu nay đa phần mới chỉ tập trung gia công cho thương hiệu khác hoặc xuất khẩu bán buôn, thay vì khai thác tiềm năng bán lẻ trực tiếp cho khách hàng ở nước ngoài.
Kết quả là ngành gỗ nội – ngoại thất Việt đứng trước thách thức chậm chuyển đổi do thiếu kinh nghiệm và nguồn lực. Trong khi đó, quá trình sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu đang không ngừng được số hóa, đặc biệt trong giai đoạn đại dịch khi chuỗi cung ứng truyền thống đứt gãy, gián đoạn.
Những yếu tố trên dường như đã thúc đẩy nhiều doanh nghiệp Việt Nam quyết định lựa chọn con đường xuất khẩu đồ nội thất sang các nước khác thông qua Amazon.
Một ví dụ điển hình là Beefurni. Tiền thân là một nhà sản xuất, dù bán được hàng nhưng sản phẩm của công ty này không có giá trị thương hiệu. Doanh nghiệp cũng không trực tiếp nắm bắt được thị hiếu, mà phải thông qua các đối tác mua hàng sỉ.
Đại dịch ập đến càng đặt ra thách thức sinh tồn cho doanh nghiệp. Do đó, Beefurni quyết định tự xây dựng thương hiệu, tiếp cận khách hàng quốc tế trực tiếp thông qua thương mại điện tử xuyên biên giới.
Trong 10 tháng đầu năm 2022, kết quả kinh doanh của Beefurni tăng gần 300% so với cùng kỳ năm trước đó.
Theo Amazon Global Selling, sự tăng trưởng này không chỉ phản ánh năng lực sản xuất và sáng tạo dồi dào, khả năng gia công tinh xảo, đáp ứng đa dạng nhu cầu, sở thích tiêu dùng, mà còn minh chứng cho tiềm năng rộng mở khi vươn ra thế giới của doanh nghiệp Việt. Báo cáo của Amazon Global Selling cũng cho thấy những ngành hàng bán chạy nhất của các doanh nghiệp Việt Nam trên Amazon bao gồm nhà bếp, nhà cửa, tiện ích gia đình.
Việc tham dự Hội chợ Quốc tế Đồ gỗ và Mỹ nghệ xuất khẩu Việt Nam ASEAN (VIFA ASEAN 2023) tái khẳng định cam kết của Amazon Global Selling về thúc đẩy ngành nội thất và trang trí nhà cửa Việt Nam tiến xa hơn trên bản đồ thế giới.
Sự kiện này diễn ra từ ngày 29/8 đến ngày 1/9/2023 tại TP. HCM, quy tụ hơn 350 nhà triển lãm từ các đơn vị cung cấp nội thất hàng đầu ASEAN, mang đến hơn 1.400 gian trưng bày các sản phẩm, giải pháp và sáng kiến trong lĩnh vực nội thất, trang trí nhà cửa & thủ công mỹ nghệ, cùng máy móc, thiết bị phần cứng và các công cụ, dịch vụ hỗ trợ.
“Nội thất và trang trí nhà cửa là ngành hàng có tiềm năng lớn và vẫn còn nhiều lợi thế chưa được khai thác từ nguồn lực nội địa lẫn nhu cầu thị trường toàn cầ u”, ông Gijae Seong – Giám đốc Điều hành Amazon Global Selling Việt Nam đánh giá.
“Trong bối cảnh xuất khẩu vẫn đang bước qua các thách thức toàn cầu, chúng tôi tin rằng sự đồng hành tích cực của Amazon Global Selling sẽ là “hoa tiêu” cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam để điều hướng và nhanh nhạy thích ứng, nắm bắt các cơ hội kinh doanh chưa được khai thác và phát triển với thương mại điện tử xuyên biên giới”, ông cho hay.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Thông qua một báo cáo mới đây, nền tảng quản trị cộng đồng và mạng xã hội Khoros đã chia sẻ vô số insights về cách thương hiệu có thể thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu (Brand Loyalty).
Báo cáo cách thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng
Theo đó, nếu bạn là một marketer và bạn đang thắc mắc điều gì thực sự có thể thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng (Customer Loyalty) trong thời đại truyền thông mạng xã hội (Social Media) và bạn nên tập trung vào điều gì để xây dựng các kết nối có ý nghĩa với khách hàng của mình, báo cáo mới đây từ nền tảng quản trị cộng đồng và mạng xã hội Khoros sẽ thực sự hữu ích.
Trước hết, Khoros nhận thấy rằng chỉ 1/5 người tiêu dùng tự coi mình là “người trung thành với thương hiệu”, với hơn 59% người tiêu dùng có thể hiện các mức độ yêu thích thương hiệu nhất định (mặc dù họ cũng khá cởi mở với các mức độ khác).
Trong thế giới mới, nhờ sự tiến bộ của các yếu tố công nghệ, khi khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn hơn hay truy cập chúng một cách dễ dàng hơn, khái niệm lòng trung thành với thương hiệu ngày càng khó duy trì hơn.
Mặc dù vậy, điều này không có nghĩa là thương hiệu không có bất cứ một phương thức nào để xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Theo số liệu khảo sát, dưới đây là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cái gọi là lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu:
Một sản phẩm tuyệt vời (80%).
Giảm giá (có thể tin tưởng được) – 53%.
Các chương trình phần thưởng cho khách hàng (39%).
Khách hàng được phản hồi và ý kiến phản hồi đó được doanh nghiệp ghi nhận (27%).
Tiếp đó, báo cáo cũng nêu bật tầm quan trọng của các điểm chạm của khách hàng với thương hiệu:
“Các thương hiệu nên gặp gỡ khách hàng ở bất kỳ đâu và truyền tải các thông điệp phù hợp. Ví dụ: 42% người tiêu dùng thuộc Gen Z sử dụng Instagram để kết nối với các thương hiệu, so với 33% người tiêu dùng không thuộc Gen Z. Tuy nhiên, 63% Gen X lại thích giao tiếp trên Facebook hơn.”
Báo cáo của Khoros cũng xem xét giá trị của cộng đồng thương hiệu (brand communities) và cách một cộng đồng tích cực, gắn bó có thể giúp nâng cao lòng trung thành.
Các nhóm có thương hiệu (Branded Group) trên Facebook và LinkedIn là những ví dụ cụ thể về một cộng đồng thương hiệu, nơi khách hàng được tương tác, chia sẻ và nhận được phản hồi.
Thương hiệu càng tích cực tương tác với khách hàng thì lòng trung thành và sự tin tưởng của khách hàng với thương hiệu càng cao và ngược lại.
Trên đây là một số ý chính có trong báo cáo, bạn có thể tải xuống toàn bộ báo cáo tại đây:
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Nếu bạn đang phải đối mặt với sự bối rối và không biết phải làm gì, hãy đọc bài học, 5 kỹ năng được đúc rút ra từ 5 bài diễn thuyết này để hoàn thiện bản thân.
Có một học sinh từng hỏi cựu hiệu trưởng Harvard Neil L. Rudenstine rằng: “Chúng tôi phải làm gì để trở nên xuất sắc?”. Ông Neil L. Rudenstine trả lời: Hãy nghe nhiều hơn lời khuyên từ những người xuất sắc.
Dưới đây là 5 bài học được đúc rút ra từ 5 bài diễn thuyết khai giảng của các Hiệu trưởng Đại học Harvard. Trong những bài diễn thuyết này, họ đã chia sẻ về câu chuyện của họ và chia sẻ những hiểu biết độc đáo về cuộc sống.
Nếu bạn đang phải đối mặt với sự bối rối và không biết phải làm gì, hãy đọc bài học, 5 kỹ năng được đúc rút ra từ 5 bài diễn thuyết này để hoàn thiện bản thân:
1. Phục hồi cảm xúc.
Vào mùa thu năm 2022, Lawrence Bacow, hiệu trưởng thứ 29 của Harvard, đã nói trong bài phát biểu ngày khai giảng: Thế giới sẽ không bao giờ để ý đến cảm xúc của bạn, bạn chỉ có thể tiếp tục trau dồi hệ thống miễn dịch cảm xúc của chính mình. Đó là khả năng khắc phục tình trạng cảm xúc một cách nhanh chóng và bình tĩnh trong mọi trường hợp.
Phải vậy, cuộc sống luôn không như ý, luôn có những khoảnh khắc không vui. Nếu bạn để những cảm xúc tiêu cực lan rộng, nó sẽ chỉ làm nỗi đau hiện tại trở nên sâu sắc hơn và khiến bạn khó tiến về phía trước. Khi bạn có khả năng sửa chữa cảm xúc của mình, bạn có thể bình tĩnh đối mặt với mọi thứ và bước đi vững vàng.
Lawrence Bacow có điều kiện gia đình tốt, luôn được mẹ yêu thương, cưng chiều từ khi còn nhỏ. Khi vào trung học, Lawrence Bacow phải tham gia vào một đợt huấn luyện. Ngay ngày đầu tiên huấn luyện, Bacow đã phải trải qua những thời gian gian khổ và liên tục phàn nàn khi tập luyện ở cường độ cao, dưới sự quản lý nghiêm ngặt của người hướng dẫn. Bacow thậm chí đã suy sụp và khóc.
Nhưng Bacow nhanh chóng nhận ra rằng tình trạng cảm xúc tiêu cực chỉ làm gia tăng khó khăn trong quá trình huấn luyện, khiến cho mình mệt mỏi hơn. Vì vậy, anh ấy bắt đầu tự an ủi tình trạng cảm xúc của mình, cố gắng làm cho bản thân trở nên bình tĩnh hơn, và tập trung hoàn toàn vào quá trình huấn luyện.
Kết quả chỉ sau hai tháng ngắn ngủi, Bacow đã hoàn thành tất cả các phần của chương trình huấn luyện với thành tích xuất sắc.
Sau đó, bất kể đối mặt với bất kỳ vấn đề nào, anh ấy có thể không nói lời than phiền, giữ vững sự bình tĩnh. Chính nhờ khả năng quản lý tình trạng cảm xúc mạnh mẽ như vậy, anh ấy mới có thể tiến đến vị trí Hiệu trưởng của Harvard.
Nhớ đến một câu trong cuốn sách: “Khả năng phục hồi cảm xúc là khả năng giúp chúng ta phục hồi sau những thất bại và tin tưởng rằng chúng ta có thể vượt qua mọi khó khăn.”
Đối mặt với khó khăn bất ngờ, một số người chán nản trong những cảm xúc tiêu cực. Cũng có những người hồi phục nhanh chóng sau một thời gian ngắn thất vọng, rèn luyện trước những thăng trầm và hoàn thiện bản thân.
Chỉ bằng cách trau dồi khả năng phục hồi cảm xúc và giữ vững trạng thái của bản thân bất cứ lúc nào, bạn mới có thể bình tĩnh trước những thách thức của cuộc sống. Bằng cách này, thậm chí khi cuộc đời đưa ra những thử thách không ngờ, chúng ta cũng sẽ không bị làm cho gục ngã.
2. “Che chắn bản thân” không bị ảnh hưởng từ lời phán xét của người khác.
Giáo sư Drew Gilpin Faust là người phụ nữ đầu tiên giữ chức vụ Hiệu trưởng Trường ĐH Harvard. Trong lễ khai giảng năm 2017, bà nói: “Một trong những thử thách trong cuộc sống là ngăn chặn những “tiếng ồn” từ thế giới bên ngoài”.
Năm 2007, sau cuộc bỏ phiếu, Drew Faust trở thành hiệu trưởng Harvard. Không ngờ việc này lại có những bình luận trái chiều. Lúc đó, có hàng nghìn bài viết chỉ trích Drew Faust, gọi bà là nữ hiệu trưởng “không xứng đáng” và cho rằng bà “không đủ năng lực” để làm hiệu trưởng.
Trước sự chỉ trích từ bên ngoài, Drew Faust chỉ nhẹ nhàng nói: “Tôi không phải là nữ hiệu trưởng của Harvard, tôi là hiệu trưởng của Harvard”.
Sau đó, bà đã đi đến nhiều nơi trên thế giới để thúc đẩy việc trao đổi giữa các trường đại học. Bà không quan tâm đến ý kiến phê phán từ bên ngoài, và tiến hành tổ chức các hoạt động về giáo dục nhân văn để nâng cao kiến thức văn hóa tinh thần của sinh viên. Kết quả là, bằng nỗ lực riêng, bà đã đó nâng cao chất lượng giảng dạy tại trường.
Cuối cùng, khi Drew Faust kết thúc nhiệm kỳ của mình, Hội đồng Quản trị trường đã đánh giá bà là một trong những hiệu trưởng vĩ đại nhất của Harvard.
Như câu nói của Arthur Schopenhauer: “Một trong những điểm yếu đặc biệt của con người là quá quan trọng ý kiến của người khác đối với họ.”
Trong cuộc sống, nhiều người dường như luôn quan tâm đến ý kiến của người khác và cuối cùng tiêu tốn nhiều năng lượng trong việc nghe lời bàn tán và bàn luận. Nhưng lời nói và đánh giá của người khác không liên quan gì đến bạn. Chỉ cần đi theo ý muốn của riêng bạn, và điều hướng cuộc đời theo con đường bạn chọn.
Như nhà văn Roy T. Bennett nói: “Một trong những cuộc bứt phá lớn trong cuộc đời tôi là tôi không còn lo lắng về ý kiến của người khác về tôi. Chỉ khi chúng ta không cần lời khen ngợi từ bên ngoài, chúng ta mới thực sự tự do”.
Sống không dựa vào những lời nói của người khác, kiểm soát vô lăng của bánh xe cuộc đời, tự tin tiến về phía trước, đạt được mục tiêu mới là điều quý báu nhất.
3. Học, làm “sâu”.
Năm 2001, Lawrence Summers đã đề cập trong bài phát biểu khai giảng: “Kiến thức mà các bạn đang học sẽ bị lạc hậu trong vòng 10 năm, điều quan trọng nhất là ổn định sự tập trung vào một lĩnh vực nào đó và liên tục học hỏi”.
Trong cuộc sống, nhiều người thích làm thật nhiều việc cùng lúc. Đối với họ, đa dạng trong nhiều lĩnh vực và có nhiều kỹ năng khác nhau sẽ thể hiện khả năng của họ. Tuy nhiên, họ không biết rằng năng lượng của con người có giới hạn và khi muốn làm quá nhiều việc, họ sẽ bỏ lỡ cơ hội quý báu.
Lawrence Summers đã trải qua trường hợp như vậy khi còn trẻ. Ba mẹ của ông đều là nhà kinh tế học, và ông đã đọc nhiều sách chuyên sâu về kinh tế từ khi còn nhỏ, có kiến thức về lĩnh vực này.
Tuy nhiên, khi ông 16 tuổi, ông cảm thấy vật lý học có triển vọng hơn, nên đã đăng ký vào khoa Vật lý của MIT. Nhưng sau hai năm, ông đã gặp khó khăn lớn trong việc học môn Vật lý và không đạt được kết quả. Ông cảm thấy mất định hướng và cha ông đã nói với ông một cách sâu sắc: “Kinh tế học mới là lĩnh vực của con. Hãy quên đi hai năm học Vật lý trước đó.”
Mọi chuyện chợt lóe lên trong đầu ông và ông quyết định chuyển sang học kinh tế, bắt đầu từ năm thứ nhất. Trong mấy thập kỷ tiếp theo, ông đã bỏ qua mọi mối lo âu khác, tập trung vào Kinh tế học.
Cuối cùng, khi ông 43 tuổi, ông đã nhận được giải thưởng Kinh tế học cao quý nhất ở Hoa Kỳ và được mời làm Hiệu trưởng của Harvard.
Như câu nói của Zeng Guofan: “Làm việc chăm chỉ cũng giống như đào một cái giếng, thay vì đào nhiều cái giếng mà không đến được nguồn nước, tại sao không chỉ đào một cái giếng sâu và kiên trì tới khi nước trong giếng tràn ra”.
Cho dù trong việc học tập hay công việc, điều này cũng đúng. Đào nhiều giếng chỉ là lãng phí công sức. Hãy tập trung vào một giếng và đào đến khi bạn đạt được nguồn nước sâu trong.
Một người có thể đạt được bao nhiêu tùy thuộc vào việc họ có thể làm việc sâu, tập trung, kiên trì đến mức nào. Chỉ cần theo đuổi mục tiêu của bạn, mỗi ngày một bước, cuối cùng bạn sẽ đạt được thành công vượt bậc.
4. Tư duy nhạy bén.
Năm 1995, Neil L. Rudenstine trong bài khai giảng đã kể một câu chuyện như sau: Một ngày, khi học sinh Harvard kết thúc buổi học tối, họ phải đi qua đường và đối diện với một chiếc xe hơi đang tiến tới. Vì ánh đèn của chiếc xe quá sáng, học sinh đã dừng lại và che mặt bằng tay để bảo vệ đôi mắt khỏi lóa. Họ chỉ có thể tiếp tục đi sau khi chiếc xe qua đi.
Sau khi tất cả mọi người đã đi qua, chỉ có một học sinh tên là Rand vẫn đứng đó. Nhìn thấy ánh đèn chói lóa, anh ta bắt đầu suy nghĩ: “Liệu có thể phát minh ra một loại đèn xe hơi có thể chiếu sáng đường và không làm mắt người đi bộ bị kích thích?”. Sau hơn một năm, anh ta bắt đầu nghiên cứu về đèn xe hơi.
Khi kết thúc câu chuyện, Neil Rudenstine đã cảm thán: Sự thành công của Rand nằm ở việc anh ấy suy nghĩ sâu hơn so với người khác một chút.
Trong thực tế, có quá nhiều người giống như những học sinh đó, họ dường như đang làm việc và học tập chăm chỉ, nhưng họ hiếm khi suy nghĩ.
Kết quả sau nhiều năm làm việc cật lực, họ vẫn bị đứng đầu tại vị trí bình thường và rơi vào tình trạng bình thường.
Chỉ mù quáng tiến lên mà không suy nghĩ sâu, dù bạn có dành nhiều thời gian nhất định, kết quả cũng chỉ là nhỏ bé. Tuy nhiên, nếu bạn chọn suy nghĩ sâu, theo thời gian, bạn sẽ trải qua một quá trình phát triển có tính chất biến đổi.
Chất lượng của suy nghĩ quyết định chất lượng cuộc sống. Hãy tập trung vào suy nghĩ sâu, phát triển thói quen suy nghĩ sâu, và cố gắng khám phá logic cơ bản đằng sau mỗi vấn đề nhỏ.
Khi bạn thấy điều người khác chưa thấy và nghĩ điều người khác chưa nghĩ, bạn có thể nắm bắt cơ hội trước, thăng tiến trong cuộc sống của mình.
5. Linh hoạt trong lý tình huống.
Tại lễ khai giảng kỷ niệm 350 năm của Harvard, hiệu trưởng Derek Bok nói: “Harvard đã dạy cho tôi bài học đầu tiên, đó là khả năng xử lý tình huống.”
Trong thế giới thực, kế hoạch không thể theo kịp sự thay đổi, có rất nhiều sự kiện bất ngờ có thể làm bạn hoảng loạn.
Trong những thời điểm như vậy, bạn càng hoảng loạn, bạn sẽ mắc lỗi trong việc xử lý, và cuối cùng bạn sẽ để cho tình hình trở nên tồi tệ hơn.
Zeng Guofan nói: “Cách giải quyết mọi việc đầu tiên là giữ bình tĩnh và bình tĩnh giải quyết chúng”.
Rất nhiều lúc, khủng hoảng không phải nằm ở chính nó, mà ở tâm trạng của bạn – sự hoảng loạn. Khi bạn giữ được tinh thần lạnh lùng, bạn tự nhiên sẽ có trí tuệ để xử lý tình huống, duy trì sự bình tĩnh và đưa mọi thứ trở lại quỹ đạo.
Lời nhắn
Năm 2007, con gái của nhà văn Liu Yong đỗ vào đại học Columbia với thành tích đầu bảng, và cậu con trai đã trở thành người xuất sắc ở Harvard.
Một số người hỏi ông về bí quyết giáo dục con cái, và Liu Yong đã trả lời: “Phát triển khả năng cơ bản của con cái, xuất sắc sẽ đến tự nhiên”.
Một khi bạn đã rèn luyện được những khả năng cơ bản của mình, thì cuộc hành trình cuộc đời của bạn có gập ghềnh đến đâu cũng sẽ thuận buồm xuôi gió.
Hãy trau dồi khả năng suy nghĩ sâu sắc, tập trung và không ngừng trau dồi bản thân để có thể tiến xa hơn và vững vàng hơn trong tương lai.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Sàn thương mại điện tử giá rẻ Temu, đơn vị từng tạo ra nhiều tiếng vang trên thị trường Mỹ, đã chính thức gia nhập thị trường Đông Nam Á với điểm dừng chân đầu tiên là Philippines.
Sàn thương mại điện tử giá rẻ Temu chính thức gia nhập Đông Nam Á
Temu, công ty “chị em” với sàn thương mại điện tử (eCommerce) giá rẻ Pinduoduo của Trung Quốc và là đối thủ đáng chú ý nhất của hãng thời trang nhanh Shein, cuối cùng đã có mặt tại Đông Nam Á với điểm dừng chân đầu tiên là Philippines, theo Tech in Asia.
Sàn thương mại điện tử này có mặt tại thị trường Đông Nam Á bất chấp những phân tích trước đó của giới chuyên gia rằng chiến lược giá rẻ của nền tảng này sẽ không hiệu quả ở khu vực Đông Nam Á, nơi người tiêu dùng đã có nhiều lựa chọn thay thế khác để có thể mua hàng Trung Quốc với giá rẻ.
Tính đến thời điểm hiện tại, sàn thương mại điện tử giá rẻ Temu đã có mặt tại 38 thị trường trên toàn cầu, một thành tích tương đối ấn tượng khi so sánh với sự hiện diện tại 11 quốc gia của Shopee, sàn thương mại điện tử có GMV lớn nhất Đông Nam Á ở thời điểm hiện tại.
Jianggan Li, người sáng lập và CEO của công ty theo dõi và phân tích dữ liệu thị trường Momentum Works, đã xếp Temu vào cùng nhóm với Shein và TikTok Shop, gọi họ là “những ứng dụng mới nổi” đang “cùng nhau phá vỡ trật tự thị trường thương mại điện tử toàn cầu”.
Ông nói với Tech in Asia: “Mặc dù trong ngắn hạn, sẽ có những hạn chế khi Temu cạnh tranh với Lazada và Shopee, nhưng đây vẫn là một đối thủ tiềm năng có thể thay đổi trật tự ngành thương mại điện tử Đông Nam Á.
Những nền tảng như Temu không chỉ có sự năng động mà còn được hỗ trợ bởi dòng tiền mạnh mẽ từ những thị trường khác để giúp đỡ khi gia nhập thị trường mới. Shopee hiện không còn lựa chọn nào khác ngoài việc “chiến đấu”.
Angus Mackintosh, người sáng lập trang nghiên cứu CrossASEAN, giải thích với Tech in Asia rằng tác động ngắn hạn của Temu đối với bối cảnh ngành thương mại điện tử tại Đông Nam Á là chưa thực sự rõ ràng.
“Tôi nghĩ còn quá sớm để nhận định về tương lai của Temu tại khu vực Đông Nam Á. Hiện chưa có dấu hiệu nào đảm bảo rằng Temu sẽ thành công tại thị trường này. Shein là một ví dụ điển hình về một nền tảng có thể thành công ở Mỹ, nhưng lại thất bại khi hoạt động tại Indonesia.
Temu cũng có thể phải đối mặt với các vấn đề của chính phủ về việc các công ty internet Trung Quốc xung đột với các MSME (công ty siêu nhỏ, nhỏ và vừa) của Indonesia bằng hàng nhập khẩu giá rẻ của Trung Quốc”, ông Mackintosh cho biết thêm.
Dựa trên lưu ý đó, Sheji Ho, nhà đồng sáng lập và cựu giám đốc bộ phận Marketing của aCommerce, nhận xét rằng những doanh nghiệp hoạt động theo mô hình D2C, các công ty thương mại điện tử và các công ty khởi nghiệp thương mại xã hội cần phải “cảnh giác cao độ” trước sự gia nhập của một đối thủ tiềm năng như Temu.
“Họ [các doanh nghiệp cùng phân khúc với Temu] thường cạnh tranh trong cùng hạng mục, với nhiều sản phẩm của họ cũng được sản xuất tại Trung Quốc”, ông Sheji Ho chia sẻ.
Momentum Works gần đây đã đưa ra dự đoán về thị phần thị trường thương mại điện tử Đông Nam Á năm 2023. Theo đó, chỉ duy nhất TikTok Shop được dự đoán sẽ chứng kiến thị phần tăng lên trong năm nay, ước tính chiếm 13,2% thị phần trong năm 2023, tăng từ 4,4% trong năm 2022.
Trong khi đó, thị phần của Shopee trên thị trường thương mại điện tử Đông Nam Á năm 2023 ước tính đạt mức 46,5%, giảm nhẹ so với mức 48,1% trong năm 2022. Ngoài ra, Lazada cũng được dự đoán sẽ chứng kiến thị phần (Market Share) giảm từ 20,2% trong năm 2022 xuống còn 17,7% trong năm 2023.
Trong quý II, mặc dù ghi nhận quý tăng trưởng chậm nhất từ trước tới nay, song Shopee vẫn là điểm sáng của công ty mẹ Sea có trụ sở tại Singapore. Ngoài việc duy trì khả năng tạo ra lợi nhuận, Shopee còn đóng góp khoảng 68% vào tổng doanh thu của Sea trong giai đoạn này.
Tuy nhiên, giới chuyên gia đã nhận định rằng vẫn cần thêm thời gian để liệu Shopee có thể duy trì động lực tăng trưởng hay không, nhất là khi nền tảng thương mại điện tử này phải đối mặt với sự cạnh tranh của các đối thủ mới như TikTok Shop và Temu.
Trong khi đó, Temu được dự đoán sẽ thâm nhập một số thị trường Đông Nam Á khác trong năm nay. Phía Temu trước đây từng chia sẻ trên Tech in Asia rằng họ không đưa ra thông tin chi tiết về kế hoạch mở rộng thị trường của mình.
Các kế hoạch chi tiết của Temu có thể được cung cấp sau khi PDD Holdings, công ty mẹ của Temu và Pinduoduo, công bố báo cáo tài chính quý II trong vài ngày tới.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Người dùng Internet có thể xóa thông tin cá nhân đang bị Meta thu thập cho việc đào tạo mô hình AI tổng quát.
Người dùng hiện có thể ngăn Facebook lấy dữ liệu cá nhân để đào tạo AI
Các mô hình AI hiện nay cần nguồn dữ liệu đầu vào khổng lồ về “học”. Những dữ liệu này được thu thập từ nhiều nguồn trên mạng như hình ảnh, bài viết, bình luận… và trong đó có cả thông tin cá nhân của người dùng mạng xã hội.
Meta cung cấp cho người dùng tùy chọn thay đổi hoặc xóa bất kỳ dữ liệu cá nhân nào của họ mà công ty sử dụng để đào tạo ngôn ngữ lớn và mô hình AI liên quan. Theo cập nhật mới nhất, người dùng có thể vào trang trợ giúp, truy cập mục Quyền của chủ thể dữ liệu đối với AI tổng quát.
Tại đây có ba lựa chọn gồm: “Tôi muốn truy cập, tải xuống hoặc sửa thông tin cá nhân bất kỳ mà các bên thứ ba cung cấp dùng cho AI tổng quát”; “Tôi muốn xóa mọi thông tin cá nhân mà các bên thứ ba cung cấp để dùng cho AI tổng quát” và “Ý kiến khác”.
Với tùy chọn đầu tiên, người dùng có thể tải về dữ liệu đã bị “bên thứ ba” thu thập và xem xét trước khi đồng ý cho Meta dùng chúng để đào tạo AI. Trong khi đó, tùy chọn thứ hai yêu cầu nền tảng xóa những gì đang lưu trữ. Nếu có yêu cầu khác, người dùng cần cung cấp họ tên, quốc gia cư trú và email cùng ý kiến của mình, sau đó gửi đi.
Sau khi chọn một trong ba tùy chọn, họ cũng cần vượt qua bài kiểm tra kiểm tra bảo mật. Tuy nhiên, theo CNBC, một số người phản ánh không thể hoàn thành biểu mẫu vì “có vẻ như lỗi phần mềm”.
Dữ liệu nào đang được Meta thu thập?
Meta định nghĩa thông tin của bên thứ ba là dữ liệu “được cung cấp công khai trên Internet hoặc các nguồn được cấp phép”. Hãng cho biết loại thông tin này “có thể đại diện cho một số trong số hàng tỷ mẫu dữ liệu” được sử dụng để đào tạo AI bằng cách dùng những gì thu thập được cho tổng hợp, dự đoán và tạo ra nội dung mới.
Trong bài đăng blog ngày 30/8, Meta cho biết họ lấy thông tin công khai này, bên cạnh việc dùng dữ liệu được cấp phép từ các đối tác.
“Để dạy mô hình theo cách hiệu quả, chúng tôi cần một lượng dữ liệu lớn. Do đó, chúng tôi dùng kết hợp các nguồn khác nhau trong quá trình đào tạo. Những nguồn này gồm thông tin công khai trên mạng, thông tin được cấp phép, cũng như thông tin từ các sản phẩm và dịch vụ của Meta”, bài viết nêu.
Trong quá trình thu thập, Meta có thể lấy được cả thông tin cá nhân. Chẳng hạn một bài viết công khai có thể chứa thông tin tác giả. Công ty nói trong quá trình lấy dữ liệu, quyền riêng tư của người dùng được đảm bảo và có đội ngũ chuyên trách để làm điều này.
Meta hiện vận hành mô hình ngôn ngữ lớn LLaMA, được công bố đầu năm nay. Nó hoạt động dưới dạng mở, cho phép nhà nghiên cứu và tổ chức chính phủ, xã hội, học viện dùng miễn phí.
Phát ngôn viên Meta cho biết phiên bản LLaMA thế hệ mới, LLaMA 2, chưa sử dụng dữ liệu của người dùng trên các nền tảng như Facebook, Instagram của Meta để huấn luyện AI (trí tuệ nhân tạo).
“Tùy vào nơi sinh sống, mọi người có thể thực hiện quyền làm chủ dữ liệu, có thể phản đối chúng tôi khai thác một số dữ liệu nhất định để đào tạo AI”, phát ngôn viên Meta nói. “Họ có quyền biết thông tin của họ đang được chúng tôi sử dụng thế nào”.
Đến nay, hầu hết công ty công nghệ như Meta, Microsoft, Google hay OpenAI vẫn thu thập dữ liệu công khai trên Internet để phục vụ quá trình huấn luyện trí tuệ nhân tạo AI. Tuy nhiên, giới chuyên môn nhiều lần đặt câu hỏi về việc lượng lớn thông tin thu được đang sử dụng thế nào.
Tuần trước, liên minh gồm các cơ quan bảo vệ dữ liệu từ Anh, Canada, Thụy Sĩ và một số quốc gia khác đưa ra tuyên bố chung rằng các công ty công nghệ lớn như Meta, Alphabet, ByteDance (TikTok), X (Twitter), Microsoft cần phải tuân theo luật bảo vệ dữ liệu và quyền riêng tư tùy theo những nơi đang hoạt động. Nhóm khuyến cáo người dùng cần có ý thức cao hơn trong việc kiểm soát và bảo vệ thông tin đưa lên Internet.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Là người đứng đầu doanh nghiệp, ra quyết định vốn là một trong những năng lực quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Trong từng bối cảnh khác nhau, nhà lãnh đạo cần vận dụng các mô hình ra quyết định quản trị khác nhau. Vậy mô hình ra quyết định quản trị là gì? Có các mô hình ra quyết định quản trị nào?
Các mô hình ra quyết định quản trị
Trong khi là loại năng lực vô cùng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo vẫn chưa đầu tư đúng mức để có thể hiểu được bản chất sâu xa của các mô hình ra quyết định.
Họ vẫn tỏ ra khó hiểu khi sử dụng các năng lực hay kỹ năng đã được chứng minh là thành công trong quá khứ để áp dụng vào bối cảnh hiện tại nhưng vẫn thất bại.
Đáng lẽ ra, họ nên sớm nhận ra rằng, tuỳ thuộc vào từng bối cảnh khác nhau mà họ cần phản ứng theo những cách khác nhau, nói cách khác, họ cần vận dụng các mô hình ra quyết định khác nhau trong từng tình huống khác nhau.
Mô hình ra quyết định quản trị là gì?
Dù với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay đơn giản là người làm marketing, sẽ không có gì là khó hiểu để nhận ra rằng không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều đạt được kết quả như mong muốn khi họ đối mặt với những tình huống đòi hỏi phải đưa ra nhiều quyết định và phản ứng khác nhau (thậm chí là cho những đối tượng khác nhau).
Thông thường, nhà lãnh đạo sẽ dựa vào các phương pháp đưa ra quyết định thành công trước đó, đó là những cách tiếp cận chung hoạt động tốt trong một số trường hợp nhưng lại kém hiệu quả trong các trường hợp khác.
Là nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rằng, khi trật tự của thế giới thay đổi, khi hoàn cảnh thay đổi, dù là nó trở nên đơn giản hay phức tạp hơn, bạn cần phản ứng theo những cách khác nhau, về bản chất, sẽ không có một mô hình ra quyết định nào là “one-size-fits-all” (một phương pháp được sử dụng cho mọi hình huống).
Trong bài viết này, các loại bối cảnh sẽ được phân tích, từng bối cảnh khác nhau, nhà lãnh đạo cần đưa ra các quyết định khác nhau, và hơn thế nữa.
Trong khi thế giới hay tương lai là thứ gì đó khó dự đoán, việc trang bị cho mình nhiều công cụ hơn chắc chắn là có thể giúp ích nhiều hơn.
Bối cảnh đơn giản: Sử dụng kinh nghiệm và thực hành để giải quyết.
Bối cảnh đơn giản được hiểu là những bối cảnh được đặc trưng bởi sự ổn định và mối quan hệ nhân quả rõ ràng mà hầu hết mọi người đều có thể dễ dàng nhận thấy.
Thông thường, câu trả lời đúng hay sai đều là điều hiển nhiên và không thể tranh cãi. Trong bối cảnh “những điều đã biết” này, các quyết định được đưa ra thường không gặp bất cứ trở ngại, sự hoài nghi hay ý kiến trái chiều nào vì tất cả các bên (tham gia vào việc đưa ra quyết định) đều có chung sự hiểu biết.
Trong các bối cảnh đơn giản, vấn đề cơ bản là được đánh giá đúng, các nhà lãnh đạo chỉ cần cảm nhận, phân loại và phản hồi.
Điều này có nghĩa là, họ chỉ cần đánh giá các sự kiện hiện hữu của tình huống, phân loại chúng và sau đó đưa ra phản ứng dựa trên thực tế.
Vì cả nhà lãnh đạo lẫn nhân viên đều có thể có được những thông tin cần thiết để xử lý tình huống đơn giản này, mô hình ra quyết định theo kiểu ra lệnh và kiểm soát cũng được chứng minh là hiệu quả. Nhà lãnh đạo cũng có thể xây dựng các quy trình, cơ chế phân quyền và thiết lập yếu tố tự động hóa cho những tình huống tương tự trong tương lai.
Tuy nhiên, nói là bối cảnh đơn giản nhưng điều này không có nghĩa là sẽ không có bất cứ vấn đề nào phát sinh trong quá trình ra quyết định.
Đầu tiên, vì là tình huống đơn giản, các bên cung cấp thông tin có thể đơn giản hoá quá mức và do đó phân loại vấn đề không chính xác.
Với các nhà lãnh đạo có thói quen thích nhận những báo cáo ngắn gọn thường sẽ gặp rủi ro với những tình huống này.
Thứ hai, nhà lãnh đạo dễ bị cuốn theo những lối suy nghĩ, các phản ứng có điều kiện xảy ra khi mọi người tỏ ra mù quáng và nghi ngờ trước những cách suy nghĩ mới bởi những quan điểm mà họ đã có được thông qua kinh nghiệm, sự đào tạo và thành công cá nhân trong quá khứ.
Thứ ba, khi mọi việc có vẻ suôn sẻ, các nhà lãnh đạo thường trở nên tự mãn. Nếu bối cảnh thay đổi vào thời điểm đó, một nhà lãnh đạo có khả năng bỏ lỡ những gì đang xảy ra và phản ứng quá muộn.
Các nhà lãnh đạo cần tránh quản lý nhân viên và vận hành doanh nghiệp theo kiểu vi mô, thay vào đó hãy luôn kết nối với những gì đang xảy ra để có thể phát hiện ra sự thay đổi trong bối cảnh.
Họ cũng cần xây dựng nên một hệ thống phản hồi vừa cho phép các ý kiến vốn được xem là thuận chiều (được nhiều người đồng tình) lẫn các ý kiến trái ngược, càng nhiều loại thông tin và góc nhìn được tiếp nhận thì nhà lãnh đạo càng có nhiều cơ hội để nhìn được sự toàn cảnh của vấn đề.
Khác với bối cảnh đơn giản nói trên, bối cảnh phức tạp mặc dù cũng có thể có những mối quan hệ rõ ràng giữa nguyên nhân và kết quả, nhưng không phải ai hay người nào cũng có thể nhìn thấy được vấn đề.
Trong khi các nhà lãnh đạo trong một bối cảnh đơn giản chỉ cần phải cảm nhận, phân loại và phản ứng với một tình huống, thì bối cảnh phức tạp đòi hỏi sự cảm nhận, phân tích và phản hồi.
Cách tiếp cận này không mấy dễ dàng và thường đòi hỏi những chuyên môn sâu nhất định nào đó. Ví dụ thế này, trong khi một người lái xe có thể biết rằng có điều gì đó không ổn với chiếc xe của họ, họ phải mang xe đến thợ mới có thể chẩn đoán được vấn đề.
Lối suy nghĩ gò bó cũng là một mối nguy hiểm trong những bối cảnh phức tạp, nhưng chính các chuyên gia (chứ không phải các nhà lãnh đạo) mới là những người dễ mắc phải nó nhất.
Khi sự cố hay vấn đề xảy ra, nhiều ý kiến hay đề xuất sáng tạo của những người vốn không được xem là chuyên gia có thể bị bỏ qua hoặc loại bỏ, điều này cuối cùng khiến doanh nghiệp mất đi những cơ hội để tiếp cận các giải pháp tốt.
Suy cho cùng, nếu bạn là chuyên gia, khi bạn đã mất rất nhiều thời gian để xây dựng kiến thức và kinh nghiệm riêng, bạn thường khó chấp nhận những ý kiến trái ngược với mình.
Để giải quyết vấn đề này, một nhà lãnh đạo phải lắng nghe các chuyên gia nhưng cũng đồng thời phải chào đón những lối suy nghĩ và giải pháp mới từ những người khác.
Một giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất giày đã rất thành công khi xây dựng một quy trình cho phép tất cả các nhân viên đều có thể đưa ra ý tưởng một mẫu thiết kế mới, kết quả là, ý tưởng đã giúp doanh nghiệp thành công không phải đến từ nhân viên nghiên cứu và thiết kế mà là từ một nhân viên bảo vệ có thói quen quan sát giày của khách hàng.
Một trở ngại lớn khác cũng xảy ra khi một nhóm các chuyên gia cũng rơi vào bế tắc, khi họ không thể đồng ý về bất kỳ câu trả lời nào khác do yếu tố bản ngã hay tư duy cá nhân.
Để giải quyết vấn đề này, bản thân các nhà lãnh đạo cần chủ động điều chuyển nhân viên để họ có cơ hội tiếp cận công việc và thấu hiểu những bộ phận khác.
Các nhân viên marketing có thể được yêu cầu đi bán hàng hoặc nhân viên quản lý chăm sóc khách hàng phải giao tiếp trực tiếp với khách hàng tại điểm bán chẳng hạn.
Nếu bạn tìm hiểu, bạn cũng sẽ tìm thấy tư duy này ở các doanh nghiệp lớn như Google, Google khuyến khích nhân viên làm các công việc mới, tìm hiểu các phòng ban khác vào một số ngày nhất định trong tuần.
Bối cảnh phức tạp mới nổi: Nhà lãnh đạo cần những tư duy mới.
Nếu như trong bối cảnh đơn giản, câu trả lời dường như là quá rõ ràng. Trong bối cảnh phức tạp, luôn tồn tại ít nhất một câu trả lời đúng. Tuy nhiên, trong bối cảnh phức tạp mới nổi, nhà lãnh đạo không thể tìm ra câu trả lời đúng.
Nó giống như việc so sánh sự phức tạp giữa một chiếc Ferrari và cánh rừng nhiệt đới.
Trong khi Ferraris là những cỗ máy phức tạp, nhưng một thợ cơ khí lão luyện có thể tháo rời toàn bộ chiếc xe và lắp ráp lại mà không cần thay đổi bất cứ thứ gì.
Chiếc xe là tĩnh, và các bộ phận của nó cũng vậy. Ngược lại, rừng nhiệt đới luôn thay đổi không ngừng, từ các kiểu thời tiết, các loài thực vậy và động vật, đến nguồn nước. Sự phức tạp của rừng nhiệt đới được xây dựng trên “những ẩn số bí ẩn” và không chắc chắn.
Với hoạt động kinh doanh cũng vậy, bối cảnh phức tạp mới nổi xảy ra khi mọi hoạt động kinh doanh đã không còn diễn ra theo cách nó đã từng.
Nếu như trước đây, người tiêu dùng phải đến các cửa hàng tạp hoá hay chợ thể mua được những thứ họ cần thì giờ đây, họ cũng có thể có những thứ đó mà không cần phải mất thời gian ra chợ (trừ khi họ muốn làm như vậy).
Trong bối cảnh kinh doanh mới nổi, khi mọi thứ dường như không thể chắc chắn 100%, giải pháp mà các nhà lãnh đạo nên làm đó là thay vì cố gắng áp đặt một đường lối hành động nhất định, họ cần phải kiên nhẫn để tìm thấy các con đường mới khác. Họ cần thăm dò trước, thử nghiệm (nhỏ) sau đó cảm nhận và phản hồi.
Nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra rằng một bối cảnh phức tạp mới đòi hỏi một phương thức quản lý mang tính thử nghiệm hơn là trở nên thiếu kiên nhẫn khi họ dường như không đạt được những kết quả mà họ mong muốn.
Nếu họ cố gắng kiểm soát tổ chức quá mức, họ sẽ đánh mất đi cơ hội để các thông tin, dấu hiệu hay giải pháp mới xuất hiện.
Những nhà lãnh đạo cố gắng áp đặt trật tự trong một bối cảnh phức tạp sẽ thất bại, nhưng nếu họ từng bước thiết lập, học hỏi qua thực nghiệm và lặp lại, họ sẽ có cơ hội để thành công.
Bối cảnh hỗn loạn: Nhà lãnh đạo cần đưa ra các phản ứng nhanh.
Trong bối cảnh hỗn loạn, việc tìm kiếm chính xác các câu trả lời đúng sẽ trở nên vô nghĩa:
Bởi vì thứ nhất, họ không thể xác định được mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả vì chúng thay đổi liên tục và không tồn tại các khuôn mẫu rõ ràng, nó thực sự hỗn loạn.
Trong những bối cảnh này, công việc trước mắt của một nhà lãnh đạo không phải là khám phá các khuôn mẫu hay giải pháp mới mà là duy trì sự ổn định.
Với tư cách là nhà lãnh đạo, trước tiên họ phải thiết lập trật tự trong doanh nghiệp, xác định xem nơi nào (cá nhân hay phòng ban nào) có sự ổn định và nơi nào đang bất ổn, sau đó phản ứng lại bằng cách chuyển tình hình từ trạng thái hỗn loạn sang trang thái phức tạp, nơi việc xác định các vấn đề mới nổi có thể vừa giúp doanh nghiệp nhận thức rõ ràng hơn về vấn đề vừa giúp ngăn chặn các cuộc khủng hoảng trong tương lai.
Mặc dù sau các tình huống hỗn loạn, nhiều thái cực sẽ xảy ra, trong khi đối với một số nhà lãnh đạo họ trở nên kém thành công hơn vì họ không thể chuyển đổi phong cách để trở nên phù hợp với bối cảnh mới.
Một số khác vì thành công mà họ trở nên tự mãn (khiến cho những người xung quanh họ trở nên dè dặt và ít hợp tác) và họ cũng có thể sẽ lại gặp phải tình huống tương tự, tức sẽ sớm thất bại ở một tình huống hỗn loạn khác trong tương lai.
Tuy nhiên, suy cho cùng, cho dù là các nhà lãnh đạo ứng xử như thế nào trong và sau các tình huống hỗn loạn, hỗn loạn gần như luôn là nơi tốt nhất để các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự đổi mới, học hỏi và hơn thế nữa.
Hãy trở thành nhà lãnh đạo xuyên bối cảnh.
Như đã phân tích ở trên, bạn có thể thấy rằng, lãnh đạo hay ra quyết định là một hành trình đầy khó khăn và đa màu sắc. Sẽ không có bất cứ một phong cách lãnh đạo duy nhất nào là phù hợp với mọi bối cảnh và cũng sẽ không có một mô hình ra quyết định nào đúng cho tất cả.
Là một nhà lãnh đạo giỏi trong bối cảnh mới, nó đòi hỏi sự cởi mở để thay đổi ở cấp độ cá nhân, nhà lãnh đạo sẽ không chỉ là người biết cách xác định bối cảnh mà họ còn phải làm việc một cách hoà hợp với bất kỳ thời điểm và bối cảnh, họ cũng cần biết cách thay đổi hành vi và quyết định của họ để phù hợp với bối cảnh đó.
Trước sự phức tạp ngày nay, dựa vào trực giác và trí tuệ đơn nhất của nhà lãnh đạo là không đủ để đưa doanh nghiệp vượt qua những tình huống khó khăn.
Ngược lại, họ sẽ cần biết khi nào nên chia sẻ quyền lực và khi nào nên sử dụng nó một mình, khi nào nên tìm đến sự khôn ngoan của đội nhóm các chuyên gia và khi nào nên đưa ra lời khuyên của riêng mình.
Với sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh, khả năng nắm bắt sự phức tạp và nghịch lý cũng như sẵn sàng thay đổi phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt, nhà lãnh đạo hơn bao giờ hết đang trang bị cho mình những hành trang quý giá cho không chỉ ở hiện tại mà còn cả trong tương lai.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trước khi bạn trở thành một Leader (nhà lãnh đạo, người quản lý, hay đơn giản là trưởng nhóm), bạn cần hiểu điều gì bạn sẽ phải thay đổi (hay chấp nhận) với vai trò mới này.
Top 5 điều sẽ thay đổi khi bạn trở thành một Leader
Trong khi không phải ai cũng có được cơ hội để trở thành một Leader hoặc thực sự mong muốn được trở thành Leader, điều quan trọng bạn cần hiểu là với vai trò mới bạn phải thay đổi hay chấp nhận những sự thật gì.
Về cơ bản, với vị trí mới, công việc của bạn ít nhiều sẽ có phần xáo trộn, cả về ý nghĩa thực tế hàng ngày lẫn về những tác động liên quan đến yếu tố cảm xúc và tâm lý.
Để có thể duy trì và phát triển được với vai trò mới, bạn sẽ cần phải điều chỉnh năng lực và kỹ năng của mình sao cho phù hợp.
Dưới đây là Top 5 thứ sẽ thay đổi khi bạn trở thành một Leader.
1) Bạn của bạn không còn là bạn của bạn nữa.
Cho dù là bạn là người mới vào doanh nghiệp và quản lý đội nhóm có bạn của bạn là một thành viên hay bạn được thăng chức để dẫn dắt một nhóm mà bạn đã từng là thành viên, việc thiết lập lại các mối quan hệ là rất cần thiết.
Là một Leader hay người quản lý, điều này đòi hỏi bạn phải công bằng trong cách đối xử với mọi thành viên trong nhóm. Trong phần lớn trường hợp, hoà đồng quá mức thường sẽ khiến bạn khó thể hiện năng lực lãnh đạo hơn. Bạn cũng cần phải coi việc bạn của bạn không cảm thấy hạnh phúc là điều bình thường.
Trong các quy tắc lãnh đạo, thân thiện là cần thiết, tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn phải là bạn thân hay luôn luôn tỏ ra vui vẻ (be nice) với nhân viên dù người đó là bạn của bạn.
2) Bạn có nghĩa vụ chăm sóc và dẫn dắt.
Top 5 điều sẽ thay đổi khi bạn trở thành một Leader
Nếu bạn là nhân viên, bạn chỉ cần chịu trách nhiệm về hành vi và hiệu suất của chính mình. Bây giờ, với tư cách là một Leader, trách nhiệm đó được mở rộng sang tất cả các thành viên trong đội nhóm.
Điều đó có nghĩa là, thay vì chỉ quan tâm đến việc phát triển chính bản thân bạn, bạn giờ đây phải phải đảm bảo rằng mọi thành viên trong đội nhóm đều có mục tiêu và có kế hoạch phát triển bản thân rõ ràng.
Cả về sức khoẻ tinh thần lẫn thể chất của đội nhóm đều nằm trên vai của bạn.
3) Bạn là người quản lý tài nguyên.
Là một nhà lãnh đạo hay người quản lý, bạn là người quản lý tài nguyên của tổ chức — bao gồm con người, tiền bạc và cả các tài sản hữu hình và vô hình khác. Năng lực của bạn chính là năng lực tối ưu cách sử dụng tài nguyên của doanh nghiệp.
4) Bạn cần đóng góp rộng hơn.
Nếu là nhân viên, bạn thường sẽ phụ trách một công việc cụ thể nào đó, ví dụ bạn là nhân viên chạy quảng cáo, công việc của bạn sẽ chỉ xoay quanh việc xây dựng và tối ưu hoá quảng cáo.
Giờ đây khi là một người quản lý, khi đội nhóm của bạn có nhiều nhân viên hiện đang làm các công việc khác nhau, và bạn phải chịu trách nhiệm về cả phòng ban của mình với ban lãnh đạo, bạn phải tham dự vào nhiều công việc hơn, tương tác với nhiều vị trí hơn với mục tiêu là đạt được mục tiêu cuối cùng được giao.
Một người quản lý giỏi là người tối ưu được hiệu suất của cả đội nhóm.
5) Bạn phải liên kết bản thân với mục tiêu của các quản lý cấp cao hơn.
Với tư cách là một nhân viên hay người đóng góp cá nhân, bạn hoàn toàn có quyền chỉ trích hay tỏ ra bất đồng với các quyết định do cấp trên đưa ra.
Tuy nhiên, là một Leader hay người quản lý, khi bạn phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho hiệu suất kinh doanh chung (bao gồm của cả các thành viên trong đội nhóm) và hiệu suất đó liên quan trực tiếp đến các quyết định của các quản lý cấp cao hơn, bạn không thể “nhắm mắt cho qua” hay đơn giản là “thể hiện thái độ”, thay vào đó bạn phải đưa ra giải pháp và nhanh chóng tháo gỡ vấn đề.
Càng phát triển đến các vị trí cao hơn, vai trò này của bạn sẽ càng được thể hiện rõ hơn, bạn thay vì là người phàn nàn, bạn phải là người chủ động tìm cách giải quyết vấn đề.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Bằng cách nào và điều gì khiến công việc của bạn có nhiều ý nghĩa hơn? Trong khi một số nghiên cứu trước đây từng chứng minh rằng việc được tự chủ hay chịu trách nhiệm với bản thân có thể hữu ích, các nghiên cứu mới gần đây cho rằng điều này là chưa đủ.
Nghiên cứu: Điều gì khiến công việc bạn làm trở nên có ý nghĩa
Nói về “ý nghĩa” hay hạnh phúc, hẳn là hầu hết mọi người đều tìm kiếm nó, có người thì có thể tìm thấy nó trong cuộc sống hằng ngày, nhưng cũng có người chỉ tìm thấy chúng thông qua công việc của họ.
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy rằng ‘ý nghĩa’ là thứ quan trọng hơn bất kỳ khía cạnh nào khác trong công việc của con người — bao gồm cả tiền lương, phần thưởng, cơ hội thăng tiến hay các điều kiện làm việc khác.
Khi bạn cảm thấy công việc của mình thực sự có ý nghĩa, bạn sẽ bắt đầu gắn bó, cam kết và hài lòng nhiều hơn.
Ngược lại, nếu không thể tìm thấy thứ gọi là ý nghĩa này, bạn sẽ sẵn sàng bỏ việc nhiều hơn, điều này đặc biệt đúng đối với những người lao động trẻ tuổi chẳng hạn như Gen Z.
Điều gì góp phần tạo nên thứ gọi là ý nghĩa trong công việc?
Về tổng thể, các nghiên cứu trước đây đã từng chỉ ra rằng, một người sẽ cảm thấy công việc của họ có nhiều ý nghĩa hơn nếu họ có quyền tự chủ, tức là thay vì họ bị ép làm những thứ mà họ được giao hay họ được giao việc mà không có quyền phản hồi hay góp ý, họ có quyền được làm những thứ mà họ cho rằng là phù hợp (và hiển nhiên họ sẽ chịu trách nhiệm với những gì họ làm).
Tuy nhiên, thực tế chỉ ra rằng, điều này có thể có ý nghĩa với cá nhân nhưng lại không phù hợp với doanh nghiệp.
Ví dụ, nếu bạn là một người mới bắt đầu sự nghiệp, chưa có kiến thức và hiểu biết đủ sâu về những gì bạn làm, bạn không thể bỏ hết những thứ mà bạn cho rằng là không hiệu quả hay không mang lại ý nghĩa với bạn.
Để có thể tìm ra một giải pháp mới, vừa khiến công việc của nhân viên trở nên có ý nghĩa vừa phù hợp với bối cảnh kinh doanh của doanh nghiệp (công việc vừa có ý nghĩa vừa mang lại giá trị cho doanh nghiệp), các nhà nghiên cứu đã bắt đầu đào sâu tìm hiểu.
Sau quá trình chạy các thử nghiệm thực tế và giả thuyết khác nhau, các nhà nghiên cứu rút ra 2 kết luận:
Một người càng nhận thức rõ hơn về công việc của họ, họ càng cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa hơn.
Con người càng ý thức, họ càng linh hoạt trong lối suy nghĩ, điều này dẫn đến mỗi công việc họ làm, dù ở bất cứ thời điểm nào đều có ý nghĩa hơn.
Nghiên cứu chỉ ra rằng việc ở trong trạng thái tỉnh táo (awareness) đã giúp mọi người trải nghiệm công việc của họ theo cách có nhiều ý nghĩa hơn.
Tại nơi làm việc, khi mọi người nhận thức được các hành động, phản ứng và suy nghĩ của họ một cách có chủ ý, họ sẽ chú ý nhiều hơn đến yếu tố môi trường, nơi mà họ đang thực hiện nhiệm vụ.
Họ từ đó trở nên hòa hợp hơn với đồng nghiệp và các tương tác hàng ngày của họ, họ là người lắng nghe tích cực, người giao tiếp hiệu quả, và họ cũng hiểu rõ hơn các yếu tố bối cảnh đằng sau từng lời nói và hành động của mọi người (bao gồm cả của chính họ).
Chính các nhận thức này đã làm tăng thêm sự rõ ràng và tích cực cho trải nghiệm của họ, cho phép họ thấy được giá trị và mục đích thực sự đằng sau các nhiệm vụ họ làm.
Nếu một nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ không được công nhận hoặc mọi người không đánh giá đúng năng lực của họ, rõ ràng là họ sẽ không thể cảm thấy được cái gọi là ý nghĩa.
Cuối cùng, nếu một người càng nhận thức một cách rõ ràng thì họ càng linh hoạt hơn trong cách suy nghĩ. Điều này giúp họ tìm ra những cách thức mới và sáng tạo để đối phó với các tình huống khó khăn, điều này một lần nữa lại tiếp tục khiến công việc của họ có nhiều ý nghĩa hơn.
Yếu tố Nhận thức (Awareness) tác động như thế nào đến yếu tố Ý nghĩa (Meaningfulness).
Điều gì khiến một công việc trở nên có ý nghĩa
với những gì bạn có thể thấy, ‘nhận thức’ là nguồn gốc của ‘ý nghĩa’, tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở đây, bạn khó có thể biết được rằng thực chất chúng tác động đến nhau như thế nào, vì suy cho cùng nếu bạn không biết cách chúng có tác động lẫn nhau, bạn không thể ứng dụng nó vào công việc thực tế.
Để làm sáng tỏ điều này, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu 45 nhân viên (số lượng nam và nữ bằng nhau trong độ tuổi từ 33 đến 55) từ 3 doanh nghiệp khác nhau, đưa ra bất kỳ sự kiện công việc nào được cho là có ý nghĩa — cũng như về những suy nghĩ, cảm xúc và trải nghiệm đi kèm với những sự kiện này.
Họ được yêu cầu viết ra những suy nghĩ này trong một file Word mỗi tuần và gửi lại cho các nhà nghiê cứu vào cuối mỗi tuần. Mục tiêu của nghiên cứu là đưa những người tham gia nghiên cứu vào trạng thái nhận thức tập trung trong một khoảng thời gian nhất định.
Nghiên cứu phát hiện ra rằng khi những người tham gia ở trạng thái nhận thức tập trung, họ chú ý nhiều hơn đến các mối quan hệ của họ với đồng nghiệp.
Mối quan hệ với đồng nghiệp (giữa nhân viên với nhau, với sếp, với khách hàng…) càng tốt thì mọi người càng cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn vì họ cảm thấy họ thực sự có giá trị (mang lại giá trị).
Nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng, khi mọi người chú ý đến yếu tố môi trường làm việc — ví dụ như cách người quản lý cung cấp phản hồi tới nhân viên hoặc cách một đồng nghiệp yêu cầu một đồng nghiệp khác giúp đỡ, họ có thể trải nghiệm nhiều thứ ý nghĩa hơn.
Ý nghĩa trong công việc không chỉ đến từ những cảm xúc tích cực, ví dụ như khi nhân viên hoàn thành xuất sắc một dự án nào đó, mà nó cũng đến từ những cảm xúc tiêu cực, ví dụ khi một nhân viên cảm thấy lo lắng vì họ không thể tự tin về những kết quả tốt đẹp mà họ có thể đạt được.
Sự thật ở đây là, ngay cả khi mọi người có những cảm xúc lẫn lộn, họ vẫn có thể trải nghiệm được sự ý nghĩa nếu họ có nhận thức về những gì đang diễn ra.
Dưới đây là một số loại cảm giác giúp tạo ra ý nghĩa:
Cảm giác về giá trị: Mọi người cảm thấy công việc có ý nghĩa khi họ được đánh giá cao và công nhận.
Cảm giác về sự quan tâm: Mọi người cảm thấy công việc có ý nghĩa khi họ nhận được sự hỗ trợ hay giúp đỡ, đặc biệt là trong các tình huống công việc căng thẳng.
Cảm giác về sự an toàn: Mọi người cũng cảm thấy công việc của họ có nhiều ý nghĩa hơn trong một môi trường làm việc cởi mở, họ được lên tiếng về một vấn đề mà họ cảm thấy tiềm ẩn nhiều lo ngại.
Từng hành động nhỏ có thể giúp nuôi dưỡng ý nghĩa mỗi ngày.
Một khi đã hiểu được điều này, dù với tư cách là cá nhân hay tổ chức (nhà lãnh đạo doanh nghiệp), bạn vẫn hoàn toàn có thể tìm thấy các cách để có được cái gọi là ý nghĩa trong công việc hay những thứ có thể khiến công việc bạn đang làm trở nên có ý nghĩa hơn.
Dưới đây là một cách phương pháp bạn có thể tham khảo:
Thực tập chánh niệm (Mindfulness).
Là một cá nhân, bạn hãy bắt đầu bằng cách thực hành chánh niệm. Chánh niệm giúp bạn học cách nhận ra và thừa nhận những gì đang diễn ra trong tâm trí, từng khoảnh khắc, từ đó giúp nâng cao nhận thức và giảm bớt các suy nghĩ vu vơ. Chánh niệm cũng thúc đẩy sự linh hoạt trong nhận thức, tất cả đều dẫn đến việc tạo ra nhiều ý nghĩa hơn.
Để làm điều này, bạn không nhất thiết phải tham gia vào các khóa đào tạo về chánh niệm, việc chủ động tìm hiểu về chánh niệm và thực hành các bài tập chánh niệm hoàn toàn có thể thay đổi cách bạn phản ứng với môi trường làm việc và cách bạn cảm nhận thứ gọi là ý nghĩa trong công việc.
Kích thích nhận thức một cách có chủ ý.
Viết nhật ký hay vạch ra các mục tiêu rõ ràng là một cách tuyệt vời để xây dựng nhận thức về cuộc sống và công việc hàng ngày. Dù ở bất cứ thời điểm hay khoảnh khắc nào, bạn cũng có thể tự hỏi những gì bạn đang làm có ý nghĩa như thế nào hay bạn đã tìm thấy những ý nghĩa gì từ công việc bạn làm.
Thúc đẩy các mối quan hệ có ý nghĩa, nơi mà yếu tố giá trị, sự quan tâm và an toàn gắn chặt và tương hỗ lẫn nhau.
Thay vì mất thời gian hay sự tập trung vào những thứ hay mối quan hệ không có ý nghĩa hay thậm chí là độc hại, bạn hãy đầu tư nhiều hơn vào các mối quan hệ thực sự tạo ra giá trị, ở đó sự quan tâm lẫn nhau và an toàn được đặt lên hàng đầu.
Nếu đồng nghiệp hay nhân viên của bạn làm điều gì đó tốt đẹp, hãy nêu tên họ trong các buổi họp liên quan. Nếu ai đó sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong những tình huống khẩn cấp, hãy tán dương họ.
Kích thích và điều chỉnh các vòng phản hồi và thảo luận có ý nghĩa.
Như bạn có thể thấy, khi mọi người được công nhận thường xuyên hơn, họ có thể thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa hơn.
Sự công nhận là một cách thức hiệu quả để một cá nhân được báo hiệu rằng những gì họ làm là thực sự quan trọng và tạo ra sức ảnh hưởng (hay giá trị).
Một trong những cách đơn giản để thực hành điều này là đưa nó vào các vòng phản hồi, vòng ghi nhận ý kiến hay cách nhân viên báo cáo tiến độ công việc của họ.
Một khi các hành động này được triển khai và lặp lại, bạn sẽ chứng kiến một tổ chức nơi mà ai ai cũng chủ động làm việc và phản hồi, họ làm việc không phải đơn giản là vì họ được giao việc hay trả lương mà vì nó mang lại ý nghĩa và giá trị cho cả chính họ và tổ chức họ đang làm việc.
Suy cho cùng, ý nghĩa là thứ quan trọng hơn bất cứ thứ gì khác, dù đó là tiền lương hay các khoản thưởng. Một khi con người cảm thấy không có ý nghĩa, mọi thứ khác đều vô giá trị.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi nhiều người không ngừng nỗ lực để trở thành một manager, điều quan trọng trước tiên không chỉ là vấn đề năng lực, thứ mà họ rất cần đó là sẵn sàng để trở thành một manager.
Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager?
Trong suốt chặng đường đi làm thông thường, có thể nói ai ai cũng mong muốn có được một vị trí mới cao hơn với mức lương và đãi ngộ tốt hơn.
Để trở thành một manager hay tạm gọi là người quản lý nói chung, bạn phải chuẩn bị nhiều thứ khác nhau, từ năng lực chuyên môn cứng đến các kỹ năng mềm khác, đây chính là quá trình bạn chuẩn bị sự sẵn sàng cho vị trí mới.
Để trở thành một người quản lý giỏi, bạn cần phải là người giải quyết vấn đề (ở cấp độ càng cao càng tốt), tiếp đó, bạn phải luôn trong tâm thế khám phá và học hỏi những thứ mới, ngoài ra, bạn cũng cần tự đánh giá một cách khách quan về những lỗ hổng trong kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng quản lý của bạn.
Để có thể xác định những kỹ năng và kiến thức nào bạn cần phải cải thiện hoặc phát triển để trở thành một manager giỏi, dưới đây là một số câu hỏi bạn có thể sử dụng để “tự vấn” chính mình.
Các câu hỏi về kỹ năng quản lý.
Phong cách lãnh đạo của tôi là gì?
Nói một cách dễ hiểu, phong cách lãnh đạo mô tả cách bạn sẽ truyền đạt, giao tiếp, dẫn dắt, quản lý và đánh giá năng lực các nhân viên của mình.
Phong cách lãnh đạo của bạn cần bắt nguồn từ sự kết hợp giữa các điểm mạnh, tính cách và giá trị cùng với đó là tầm nhìn và mục tiêu của bạn.
Hãy suy nghĩ về từng thành phần này và sau đó quyết định xem bạn muốn được biết đến vì điều gì hay bạn muốn bạn trở thành con người như thế nào. Hãy nhớ rằng, bạn có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình theo thời gian khi bạn tiếp tục học hỏi và thăng tiến.
Làm cách nào tôi có thể giúp đội nhóm của mình phát triển?
Là một manager hay người quản lý, bạn cần hiểu cách đo lường hiệu suất và đánh giá khoảng cách, cũng như cơ hội phát triển của các thành viên trong đội nhóm của mình.
Hãy dành thời gian suy nghĩ về cách bạn nên cấu trúc đội nhóm của mình, suy nghĩ về các cơ hội tiềm năng của các thành viên và hơn thế nữa. Suy cho cùng bạn không thể phát triển nếu đội nhóm của bạn không phát triển.
Tôi sẽ ưu tiên và giao phó công việc như thế nào cho hiệu quả?
Là người quản lý, bạn đóng vai trò ra quyết định và giao phó công việc hay nhiệm vụ cho các thành viên khác. Cách bạn ưu tiên và giao phó công việc (trao quyền) sẽ đóng vai trò tạo nên hoặc phá vỡ thành công của bạn với tư cách là một người đứng đầu.
Trong một thị trường với vô số các thách thức cạnh tranh như hiện tại, điều này càng trở nên quan trọng hơn khi bạn cần tiếp cận khách hàng và đối thủ nhanh hơn.
Rõ ràng là khi bạn không phải là người trực tiếp làm hết mọi thứ, quy trình bạn phối hợp với nhân viên của mình sẽ đóng vai trò quyết định đến hiệu quả cuối cùng.
Một số câu hỏi nhỏ bạn có thể sẽ cần tự hỏi là: Tôi sẽ cần ngừng làm gì? Tôi cần làm thêm những gì? Tôi cần duy trì những gì? Tôi sẽ giám sát và chịu trách nhiệm như thế nào?
Tôi có phải là một người có khả năng nói chuyện trước đám đông hay không? hay tôi có thể là người dẫn dắt các cuộc họp không?
Cách bạn giao tiếp với tư cách là người quản lý là động lực chính cho cách bạn phân công công việc, thúc đẩy sự tương tác và chia sẻ thông tin với không chỉ nhân viên của mình mà còn với các phòng ban khác trong doanh nghiệp.
Để trở thành một manager giỏi, bạn hãy đánh giá một cách trung thực các kỹ năng giao tiếp của bạn, đánh giá mức độ thoải mái và tự tin của bạn khi dẫn dắt các cuộc họp hay trước các đám đông khác.
Làm cách nào tôi có thể đưa ra các phản hồi mang tính xây dựng và giải quyết xung đột?
Như đã đề cập ở trên, với vai trò mới, bạn là trung tâm của các quyết định hay phản hồi cuối cùng. Để có thể giúp đội nhóm của mình gắn kết, phát triển và có trách nhiệm hơn, bạn cần cung cấp các hướng dẫn hay giải quyết các lỗ hổng theo cách đóng góp và trên tinh thần xây dựng cao nhất.
Trước khi đưa ra các phản hồi cuối cùng, bạn cần nhận được nhiều ý kiến khác nhau, có nhiều thông tin có thể kiểm chứng được, với mục tiêu là vừa giúp các thành viên phát triển vừa giúp cho đội nhóm hoàn thành được mục tiêu. Dựa trên lợi ích chung có thể là chìa khoá để giúp bạn tránh các xung đột cá nhân.
Với tư cách là một manager, bạn cũng nên biết về các phương pháp liên quan đến tính đa dạng, công bằng và hòa nhập.
Nếu bạn thường xuyên tìm hiểu các kiến thức về quản trị hay tin tức marketing, D-E-I hẳn không còn là một thuật ngữ xa lạ.
DEI là từ viết tắt của Diversity, Equity, và Inclusion có nghĩa là Đa dạng – Công bằng – Hoà nhập, đề cập đến cách một tổ chức tìm cách thúc đẩy “sự đối xử công bằng và sự tham gia đầy đủ của tất cả mọi người”.
Trong thế giới VUCA như hiện nay, với tư cách là một manager hay người quản lý, điều này cũng có nghĩa là để có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn trong tương lai, bạn cần nhiều hơn một loại năng lực hay kỹ năng cụ thể nào đó. Với các thành viên trong đội nhóm, bạn cần ưu tiên sự đa dạng.
Như bạn có thể thấy, trở thành một manager chưa bao giờ là dễ dàng và bạn sẽ dường như không có cơ hội để đảm nhận vai trò đó nếu bạn chưa thực sự sẵn sàng để đón nhận nó ngay khi có thể.
Bằng cách từng bước học hỏi và xây dựng giá trị cho bản thân, bạn sẽ có thể tiến xa hơn nữa trên con đường của mình.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi việc đề xuất tăng lương là hành động hết sức bình thường trong thế giới công sở, khi nào nên đề xuất hay nên cân nhắc những gì trước khi đề xuất lại là một câu chuyện khác, đó là cả một nghệ thuật.
4 điều mọi nhân viên cần biết trước khi đề xuất tăng lương
Theo một khảo sát của The Harris Poll, được tăng lương là một trong những mục tiêu hàng đầu của nhân viên hay người lao động, trong khi đây là yêu cầu hay quyền lợi hết sức bình thường của bất kỳ nhân viên nào, nguyện vọng này có được chấp nhận hay không còn phụ thuộc vào một số yếu tố chủ quan và khách quan khác nhau.
Dưới đây là 4 điều mà mọi nhân viên đều nên ghi nhớ trước khi yêu cầu tăng lương:
1. Cần có một thời điểm “thích hợp” để yêu cầu tăng lương.
Khi nói đến việc được tăng lương hay một đề xuất tăng lương có được chấp thuận hay không, yếu tố thời điểm là quan trọng nhất.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ công bố sẵn các thời điểm trong năm khi doanh nghiệp bắt đầu đánh giá và xem xét việc tăng lương hay các quyền lợi khác của nhân viên. Mọi thứ sẽ là bình thường nếu nhân viên đưa ra yêu cầu trong khoảng thời gian này.
Tuy nhiên, vì một yếu tố nào đó khác ví dụ như khi nhân viên có nhiều hơn các thành tích đáng kể, hoặc với các doanh nghiệp không công bố sẵn thời điểm hay chù kỳ tăng lương cho nhân viên, nhân viên nên tự đánh giá tình hình để lựa chọn thời điểm lý tưởng cần đưa ra yêu cầu.
Thời điểm thích hợp có thể là khi bạn được yêu cầu làm nhiều việc hơn, bạn đảm nhận những vai trò mới, khi bạn vừa giúp doanh nghiệp hoàn thành một nhiệm vụ khó khăn nào đó, hay những thời điểm khi doanh nghiệp “ăn nên làm ra”.
2. Hãy nghiên cứu thật kỹ về bản thân, thị trường và doanh nghiệp.
Với tư cách là những người lao động, hầu hết mọi người đều có nhu cầu được tăng lương, thăng tiến hay đòi hỏi các phúc lợi khác, tuy nhiên, không phải yêu cầu nào cũng phù hợp hay sát với thực tế.
Để đề xuất của bạn trở nên phù hợp hơn hay có khả năng được chấp nhận cao hơn, bạn cần hiểu rõ về vai trò hay giá trị của bản thân với doanh nghiệp, những phúc lợi cao nhất có thể có mà các doanh nghiệp ngoài thị trường có thể cung cấp (Offer) hay cả những giới hạn khác của doanh nghiệp nơi bạn đang làm việc (hạn mức lương là một ví dụ).
Bạn cần tìm hiểu xem với vai trò và số năm kinh nghiệm hiện có của bạn, các doanh nghiệp ngoài kia đang đưa ra các quyền lợi ra sao, hay với mỗi một lần đề xuất tăng lương thì 5% hay 10% là con số phù hợp hơn cả. Việc bạn yêu cầu một con số không khả thi có thể khiến bạn thất bại ngay từ lần đàm phán đầu tiên.
3. Hãy chứng minh giá trị của bản thân.
Là người lao động, bạn hiểu rằng, mức lương hay thu nhập mà bạn có được không phải chỉ phụ thuộc vào bằng cấp hay số năm kinh nghiệm bạn có, chính xác thì đó chính là giá trị mà bạn có thể tạo ra cho doanh nghiệp.
Bạn hãy chắc chắn rằng bạn tiến đến bàn đàm phán với những bằng chứng rõ ràng về giá trị mà bạn mang lại cho doanh nghiệp. Kết quả bạn đang tạo ra là gì, những vấn đề bạn đã giải quyết hay bạn đã giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu suất kinh doanh ra sao.
Ngoài ra, đối với không ít doanh nghiệp, sức ảnh hưởng của bạn với toàn bộ doanh nghiệp cũng là cơ sở để đánh giá giá trị của bản thân bạn.
Bạn có phải là thành viên có sức ảnh hưởng tích cực trong đội nhóm hay không? Những nhân viên khác có công nhận đạo đức hoặc thái độ làm việc của bạn không? Hay nếu bạn có các quản lý trực tiếp, họ đang nghĩ về năng lực của bạn ra sao?
4. Giọng điệu của bạn cũng có thể ảnh hưởng đến việc bạn có được tăng lương hay không.
Ở khía cạnh đàm phán, dù là đàm phán về lương hay về bất cứ điều gì, trạng thái tâm lý của 2 bên cũng có sức ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả được tạo ra.
Nếu bạn đến bàn đàm phán với một vị thế yếu, cả về tâm lý và giọng điệu, khả năng đề xuất của bạn bị từ chối sẽ cao hơn, và ngược lại.
Với giọng điệu yếu hay tiêu cực, nếu có bất cứ một khía cạnh nào đó trong yêu cầu của bạn không phù hợp, nhiều khả năng bạn sẽ nhận được câu trả lời thẳng thừng là không. Nhưng nếu bạn đang ở một trạng thái tích cực, cởi mở và giọng điệu cầu tiến, bạn sẽ có nhiều cơ hội hơn để tiếp tục thoả thuận.
Khi bạn tỏ ra sẵn sàng chấp nhận các đề xuất phù hợp khác, nhiều khả năng doanh nghiệp sẽ muốn hợp tác với bạn để tìm ra sự thỏa hiệp khiến cả hai bên đều hài lòng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Từ cách đây hơn 37 năm, nhà sáng lập Apple Steve Jobs đã đưa ra một quan điểm mà nghe qua tưởng chừng như không hợp lý đó là “Người quản lý giỏi nhất là người không muốn trở thành người quản lý”, tuy nhiên, các nghiên cứu sau này đã chứng minh rằng ông đã đúng.
Steve Jobs: Người quản lý giỏi nhất là người không muốn trở thành người quản lý
Vào thời điểm Steve Jobs qua đời, trong khi Apple lúc đó có khoảng 40.000 nhân viên, Steve Jobs chỉ giao tiếp thường xuyên với khoảng 100 nhà quản lý khác nhau.
Trong một tuyên bố, ông nói:
“Vì chúng tôi sẽ trở thành một công ty lớn, chúng tôi sẽ cần phải tuyển những ‘nhà quản lý chuyên nghiệp’. Chúng tôi sau đó đã tuyển về một loạt các nhà quản lý chuyên nghiệp đúng như dự định, tuy nhiên, nó không hiệu quả chút nào.
Trong khi những người này biết cách quản lý (manage), họ không biết làm thế nào để khiến cho mọi thứ trở nên hiệu quả, họ thực sự không có khả năng tự làm việc (cá nhân) một cách hiệu quả.”
Steve Jobs cũng từng mắc sai lầm tương tự khi tuyển dụng các vị trí giám sát.
Đứng trước 2 ứng cử viên, một người đã làm việc trong ngành trong 15 năm. Anh ấy có kỹ năng kỹ thuật tuyệt vời. Anh ấy cũng rất xuất sắc trong việc đào tạo nhân viên mới. Anh ấy luôn tràn đầy năng lượng. Và chưa từng đảm nhận vai trò quản lý.
Ứng viên còn lại là người đã có nhiều năm làm lãnh đạo với các vai trò khác nhau.
Mới nghe qua thì tưởng chừng như ứng viên thứ 2 sẽ sáng giá hơn vì người này có nhiều năm làm quản lý hơn, tuy nhiên, ứng viên đầu tiên mới là người thực sự phù hợp (và tạo ra giá trị).
Steve Jobs chia sẻ:
“Bạn biết ai là người quản lý giỏi nhất không? Họ là những người có khả năng đóng góp cá nhân tuyệt vời nhất, những người chưa bao giờ muốn trở thành một người quản lý theo đúng nghĩa, nhưng cuối cùng họ đã được chọn làm vị trí đó bởi vì không có bất cứ ai khác sẽ có thể làm tốt công việc như họ.”
Một nghiên cứu từ năm 2015 viết rằng: “Nếu sếp của bạn có thể hoàn thành công việc của bạn, bạn sẽ có nhiều khả năng hài lòng hơn trong công việc.”
Với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn hãy chắc chắn rằng người bạn chọn làm quản lý là người có năng lực đóng góp cá nhân lớn, người có thể không muốn trở thành người quản lý, nhưng lại rất muốn hoàn thành công việc và hoàn thành một cách hiệu quả.
Thành công của doanh nghiệp vốn đến từ những gì được tạo ra (mới) chứ không phải từ những gì được quản lý.
Tư duy này cũng là tư duy của CEO Meta trong làn sóng sa thải nhân viên mới đây, CEO này thông báo đến những người quản lý của Meta rằng “hoặc là đóng góp cá nhân hoặc là bị sa thải”.
Rõ ràng là Mark Zuckerberg cũng coi trọng năng lực đóng góp cá nhân, khả năng tạo ra một thứ gì đó (mới) thay vì chỉ là quản lý nhân viên (quản lý công việc và hiệu suất của nhân viên).
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
UNIQLO là thương hiệu thời trang nổi tiếng của Nhật Bản. Xuyên suốt hành trình phát triển, UNIQLO đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, đồng thời áp dụng những chiến lược tiếp thị độc đáo nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Triết lý kinh doanh “Lifewear Made For All” của thương hiệu UNIQLO
1. Không giới hạn đối tượng mục tiêu.
Vào thập kỷ đầu của những năm 1990, thay vì hướng đến một tệp khách hàng cụ thể như trẻ em, thanh niên, phụ nữ trung niên hay người cao tuổi thì Uniqlo đã thay đổi cách tiếp cận bằng sứ mệnh và triết lý kinh doanh độc đáo của mình – “Lifewear: Made for All” (Dành cho mọi người).
Chính giá thành phải chăng cùng mục tiêu khách hàng rộng lớn đã giúp những sản phẩm của UNIQLO trở nên thịnh hành tại Nhật trong bối cảnh nền kinh tế nước này đang đi xuống.
Trải qua nhiều sóng gió, nhờ vào những nỗ lực không ngừng, thương hiệu đã thiết lập một thông điệp gắn liền với tên tuổi của mình là – “Lifewear”, đại diện cho phong cách thời trang được sáng tạo với mục tiêu cải thiện cuộc sống của mọi người.
Theo triết lý này, các sản phẩm của UNIQLO sản xuất ra là để phục vụ cho tất cả mọi người, vượt qua mọi hạn chế về chủng tộc, tuổi tác, nguồn gốc, tôn giáo, khuyết tật, giới tính,… Thương hiệu cũng khẳng định rằng, quần áo của hãng là một “công cụ” góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng, điều này cũng giải đáp thắc mắc tại sao thương hiệu UNIQLO không xác định tệp khách hàng cụ thể.
Không chỉ giới hạn ở việc sản xuất quần áo, thương hiệu còn mở rộng sang các dòng sản phẩm khác như túi, thắt lưng, giày dép, đồ lót, đồ ngủ và thậm chí cả trang phục cho trẻ em và trẻ sơ sinh. Người tiêu dùng có thể tìm thấy mọi thứ liên quan đến trang phục cho gia đình tại Uniqlo.
2. Trao quyền sáng tạo trang phục cho người dùng.
Điểm độc đáo thường xuất hiện tại các cửa hàng UNIQLO là hãng đã mở quầy “tự thiết kế”, trao cho người dùng quyền sáng tạo chiếc áo thun theo phong cách và sở thích riêng, sau đó có thể in trực tiếp tại cửa hàng.
Năm 2020, Uniqlo đã giới thiệu dòng sản phẩm áo thun cho phép người dùng lựa chọn các nhân vật hoạt hình Pokémon mà họ yêu thích để in lên áo; Nhân ngày Nhà giáo Việt Nam năm 2022, UNIQLO Việt Nam cũng đã thực hiện chiến dịch đầy ý nghĩa khi người dùng có thể tự tay thiết kế họa tiết để in lên áo thun và tặng cho các thầy cô của mình; Vào tháng 7/2022, nhân dịp bộ phim Thám tử lừng danh Conan được chiếu tại rạp, chương trình in hình lên áo cũng được thực hiện nhằm phục vụ cho những người yêu thích bộ phim này.
3. Tận dụng sức lan tỏa của Đại sứ thương hiệu.
Nhằm thu hút đa dạng tệp khách hàng và mang đến sự đa dạng trong sản phẩm, UNIQLO thường hợp tác với các thương hiệu và nhà thiết kế nổi tiếng trên toàn cầu.
Ví dụ, vào năm 2020, thương hiệu đã hợp tác với hai ngôi sao thể thao nổi tiếng là Roger Federer và Nishikori Kei để giới thiệu bộ sưu tập mới của mình.
Các trang phục trong bộ sưu tập được làm bằng chất liệu DRY-EX, sợi polyester tái chế từ chai PET thông qua công nghệ tiên tiến, giúp tăng khả năng thấm hút mồ hôi hiệu quả. Roger và Nishikori đã chọn mặc những thiết kế từ bộ sưu tập này trong các giải đấu quan trọng như một cách thức quảng bá sản phẩm cho thương hiệu.
Nắm bắt hiệu ứng phản hồi của khách hàng tốt khi các đại sứ hàng đầu trong lĩnh vực thể thao để lan tỏa giá trị và tính ứng dụng của sản phẩm, trong năm 2021, chiến dịch truyền thông đa phương tiện của UNIQLO tiếp tục chiêu mộ thêm sự tham gia của nhiều gương mặt nổi tiếng khác.
Những câu chuyện truyền cảm hứng của những cá nhân này thể hiện rõ rằng phong cách LifeWear mà Uniqlo tạo ra thực sự dành cho tất cả mọi người, bất kể tầng lớp xã hội. Điều này khuyến khích mọi người hướng đến một cuộc sống tốt đẹp hơn. Triết lý này cũng chính là yếu tố chính định nên thành công của “đế chế” thời trang đến từ Nhật Bản.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Meta có thể cho phép người dùng sử dụng gói có trả phí cho Facebook và Instagram để không phải xem quảng cáo trên nguồn cấp dữ liệu (News Feed) của họ, tính năng sẽ sớm được áp dụng trước ở Châu Âu.
Meta có thể cung cấp gói không quảng cáo có trả phí ở châu Âu
Theo thông tin từ New York Times, Meta (công ty mẹ của Facebook, Instagram, WhatsApp, Threads…) đang xem xét cung cấp gói đăng ký có trả phí (ad-free paid subscription) cho người dùng mạng xã hội của nền tảng, động thái được cho là có thể giải quyết những lo ngại xung quanh việc thu thập dữ liệu cá nhân người dùng vì mục đích quảng cáo.
Hiện Meta chưa đưa ra bất cứ bình luận nào về mức giá hay các thông tin cụ thể hơn về tính năng mới.
Động thái của Meta diễn ra trong bối cảnh EU và các cơ quan quản lý khác của châu Âu đã cáo buộc Meta vi phạm quyền riêng tư từ các dịch vụ theo dõi quảng cáo (ad-tracking services) và truyền dữ liệu (data transfers).
Ủy ban bảo vệ dữ liệu của Ireland đã phạt Meta 1,3 tỷ USD vì chuyển dữ liệu của người dùng châu Âu sang Mỹ, cáo buộc vi phạm GDPR. Mỹ và EU cũng đã ký thỏa thuận chuyển dữ liệu vào tháng 7, nới lỏng các hạn chế trên nền tảng truyền thông mạng xã hội.
Meta đã bắt đầu cho phép người dùng khả năng từ chối quảng cáo được nhắm mục tiêu (Ad Targeting) đồng thời cũng trì hoãn việc phát hành Threads ở châu Âu do những lo ngại về quy định xoay quanh việc thu thập và sử dụng dữ liệu.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Như bạn có thể thấy, tỷ lệ nhấp chuột trung bình trên tất cả các ngành nằm trong khoảng 3-5% vào năm 2023.
