Thẻ: Giám đốc Marketing

Theo doanh nhân Keith Ferrazzi, để làm tốt vai trò thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp, có 3 bài học đơn giản mà một Giám đốc Marketing (CMO) cần phải nắm vững. 

Keith Ferrazzi là nhà sáng lập, CEO của công ty tư vấn và đào tạo Ferrazzi Greenlight, đồng thời là tác giả của quyển sách Never eat alone (tựa Việt: Đừng bao giờ đi ăn một mình).

Ngoài ra, doanh nhân 54 tuổi này còn là cây bút thường xuyên cộng tác với nhiều tạp chí kinh doanh uy tín như Harvard Business Review, Forbes, Fortune…

Dưới đây là bài viết của Ferrazzi trên tạp chí Harvard Business Review, chia sẻ những lời khuyên dành cho các giám đốc marketing (CMO).

Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi công ty tư vấn và tìm kiếm nguồn nhân sự cấp cao Spencer Stuart, 2018 là năm sa thải CMO của hàng loạt công ty. Tuy nhiên, thẳng thắn mà nói, đây không phải là điều bất ngờ đối với tôi.

Trong thời gian làm công tác huấn luyện cho ban điều hành của nhiều doanh nghiệp hay khi đảm nhận vị trí CMO tại Deloitte Consulting và Starwood Hotels & Resorts, tôi đã chứng kiến nhiều tập thể lâm vào thế bế tắc chỉ vì CMO.

Mặc dù vai trò của một CMO ngày càng được mở rộng và biến đổi theo thời gian, nhưng dường như các thành viên ban điều hành vẫn giữ nguyên quan niệm rằng, CMO phải là người thấu suốt từng một ngóc ngách có liên quan đến vai trò của mình. Dẫu vậy, trong phần lớn trường hợp, cách suy nghĩ này lại chính là con đường dẫn đến thất bại.

Thay vì phải nắm bắt mọi thứ, một CMO nếu muốn mang đến thành công cho tổ chức, cần làm tốt vai trò thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp, và quản trị tốt 4 đòn bẩy thiết yếu đối với sự tăng trưởng dưới đây.

• Xem thêm: CMO là gì?

Quản trị thương hiệu: Quản trị, phát triển thương hiệu doanh nghiệp là vai trò và trách nhiệm cơ bản của một CMO.

Ngoài nhiệm vụ xây dựng chiến lược và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường, CMO còn cần là người khơi nguồn sáng tạo, cũng như đề ra lộ trình phát triển rõ ràng cho thương hiệu: nó đang ở đâu, sẽ đi đến đâu và đến đó như thế nào.

Tiếp thị sản phẩm: Để làm tốt hoạt động này, CMO cần sở hữu năng lực nắm bắt thông tin, báo cáo phân tích từ tất cả các nguồn ghi nhận trải nghiệm khách hàng của doanh nghiệp. Qua đó, xây dựng các giải pháp phù hợp và cụ thể, hỗ trợ đắc lực cho bộ phận phát triển sản phẩm.

Xử lý dữ liệu và báo cáo phân tích: Nổi lên nhanh chóng trong những thời gian qua, nhìn chung, đây là kỹ năng đôi lúc đi ngược lại với vai trò sáng tạo truyền thống của một CMO. Đòi hỏi sự chính xác, chặt chẽ, đây là vai trò thiên về con số và nguồn dữ liệu, mà nhiều trong số chúng thậm chí còn không tồn tại cho đến vài năm gần đây.

Thúc đẩy doanh số: Thông thường, đây không phải công việc chính của CMO, mà là trách nhiệm thuộc về duy nhất đội ngũ bán hàng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, thất bại trong việc thúc đẩy doanh số lại trở thành “mồ chôn” đối với CMO; vì đơn giản, lợi nhuận và doanh số bán hàng luôn luôn là ưu tiên số một.

Đó cũng là lý do vì sao tại một số doanh nghiệp, phòng kinh doanh hoàn toàn phớt lờ hoạt động marketing và kiểm soát mọi thứ, chỉ để lại vai trò quản trị thương hiệu dành cho marketer mà thôi.

Và, khi quan sát nguyên nhân dẫn đến sự sa thải các CMO, tôi đã đúc kết được 3 bài học lớn, cần thiết cho một CMO như sau:

1. Nhận thức đúng về trách nhiệm của mình.

Bạn có thể sẽ dành nhiều thời gian và nỗ lực cho một hoặc hai nội dung được liệt kê trong bảng mô tả công việc – thường là những thứ mà bạn cảm thấy mình thực sự giỏi. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng, bạn phải chịu trách nhiệm với toàn bộ chúng.

Nghĩa là, bạn phải đảm bảo sao cho mọi thứ được vận hành một cách đầy đủ, trơn tru, song không nhất thiết phải tự tay hoàn thành tất cả. Cố gắng làm mọi thứ một mình thường chỉ dẫn đến thất bại mà thôi.

Bạn không cần lúc nào cũng phải đích thân chỉ đạo cái này hay định hướng cái kia. Nếu điều phối tốt, giải pháp sẽ đến từ các thành viên khác.

Điều này nghe có vẻ khó chịu, tùy theo cái tôi của bạn lớn đến bao nhiêu. Song, một người bạn của tôi từng nói thế này, giống như khi chơi golf, chẳng ai quan tâm đến số gậy bạn tính toán để đưa banh vào lỗ cả; vì bạn đến đích như thế nào không quan trọng, quan trọng là bạn đến được đích.

2. Xây dựng đội ngũ bổ trợ lẫn nhau.

Là một CMO hiện đại, đội ngũ của bạn nên bao gồm trưởng phòng sản xuất, trưởng phòng kinh doanh, trưởng ban chiến lược, nhân viên xử lý, phân tích dữ liệu, cũng như các cá nhân sáng tạo nhất công ty và có nhận thức về thương hiệu doanh nghiệp. Và đương nhiên, không thể thiếu CEO.

Thành công thực sự của một nhà điều hành không đến từ những bản báo cáo, mà dựa trên năng lực xây dựng đội ngũ và khả năng dẫn dắt thành viên khác thông qua quyền lực mềm.

Tôi có khá nhiều người bạn làm CMO đang phải đối diện với nguy cơ bị sa thải. Một trong số họ rất giỏi việc xây dựng khách hàng tiềm năng, hỗ trợ marketing cũng như phân tích dữ liệu, nhưng lại thiếu năng lực hợp tác trong xây dựng chiến lược và phát triển sản phẩm sáng tạo.

“Tử huyệt” này lẽ ra đã không tồn tại, nếu như cô ấy biết cách phối hợp với trưởng phòng sản xuất để bù đắp cho những thiếu sót của mình.

Rất nhiều nhà điều hành cũng rơi vào hoàn cảnh tương tự và chẳng mảy may nhận ra rằng, điều họ thiếu không phải kỹ năng, mà là sự hợp tác với những người sở hữu kỹ năng có thể bù đắp cho thiếu sót của họ.

3. Chấp nhận sự khác biệt của những thành viên khác.

Tôi thường chứng kiến nhiều CMO gặp thất bại, rồi đổ lỗi cho cách làm việc của những thành viên khác. Trở thành người giảng hoà bất đắc dĩ giữa giám đốc kinh doanh, giám đốc sản phẩm với CMO là chuyện thường xuyên xảy đến với tôi.

Có thể nói, việc ai là người giữ vị trí dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng không quan trọng; quan trọng là bạn làm tốt nhiệm vụ thúc đẩy tăng trưởng của mình.

Dù người dẫn dắt có là CEO, giám đốc kinh doanh, hay giám đốc sản phẩm, thì trách nhiệm của bạn vẫn giữ nguyên và công việc của bạn cũng chẳng hề thay đổi.

Thêm vào đó, họ vẫn là những người đồng đội của bạn. Hãy học cách chấp nhận và làm quen với sự khác biệt của các thành viên trong tổ chức – những người vốn cần sự huấn luyện, khuyến khích và động viên ở mức độ khác nhau.

Và, nhiệm vụ của bạn là phải biết lấy lòng cũng như tương tác với họ. Rất đơn giản để người ta chỉ trích và đổ lỗi, song thành thực mà nói, đó là hành động khắt khe với người khác, mà dễ dãi với bản thân.

Hãy học cách chấp nhận và đừng đề cao bản thân, thay vào đó, hãy luôn nghĩ xem mình có thể làm được gì.

Hãy tự hỏi bản thân, phải làm thế nào xây dựng mối quan hệ và lấy lòng các thành viên khác, để nhờ đó mà mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp? Làm cách nào để tôi thực sự có thể lãnh đạo đội ngũ của mình?

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Bài viết sẽ xoay quanh các nội dung về vị trí CMO (Chief Marketing Officer) như: CMO là gì, các vai trò và nhiệm vụ chính của chức danh CMO (Giám đốc Marketing) trong doanh nghiệp là gì, có những kiểu CMO nào, những thách thức chính của CMO trong doanh nghiệp và hơn thế nữa.

Mặc dù có cùng tên gọi là CMO hay Giám đốc Marketing, tuy nhiên, tuỳ từng loại hình và quy mô của doanh nghiệp hay bối cảnh kinh doanh mà những gì các vị giám đốc này cần làm lại rất khác nhau. Vậy thực chất CMO là gì và họ đóng vai trò như thế nào?

Vai trò hay công việc của một CMO (Giám đốc Marketing) vốn không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Một vài tập trung nhiều vào chiến lược. Một vài tập trung nhiều vào thương mại và hơn thế nữa.

Vào năm 2012, các nhà bán lẻ hàng đầu đã bắt đầu tìm kiếm những CMO (chief marketing officer) – tức những giám đốc marketing mới.

Bản mô tả công việc (JD) của một CMO cũng là điều rất thú vị: CMO sẽ đóng một vai trò to lớn, quan trọng, dẫn dắt mọi nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận. Đó dường như là loại cơ hội mà bất kỳ CMO nào cũng sẽ có.

Tuy nhiên, trong thực tế, mọi thứ không phải khi nào cũng diễn ra theo đúng lý thuyết mà đáng lẽ ra nó nên có.

Các nội dung sẽ được MarketingTrips phân tích trong bài.

• CMO là gì?
• Những vai trò chính của các CMO trong thực tế là gì?
• 3 kiểu CMO mà các doanh nghiệp nên cân nhắc.
• Làm cách nào để các CEO có thể xác định kiểu CMO nào phù hợp với doanh nghiệp của họ.
• Thông thường, vai trò của các CMO không đủ quyền hạn để làm những gì mà họ cho là đúng hoặc đang được kỳ vọng.

Bên dưới là nội dung chi tiết.

CMO là gì?

CMO là từ viết tắt của Chief Marketing Officer, trong tiếng Việt có nghĩa là Giám đốc Marketing. CMO là người làm Marketing giữ vai trò lãnh đạo hay dẫn dắt các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp.

Mặc dù có cùng tên gọi là CMO tuy nhiên, tuỳ từng các yếu tố như, quy mô doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp, chiến lược của doanh nghiệp, hay các bối cảnh kinh doanh cụ thể mà những gì những người này cần làm là rất khác nhau.

Đối với các doanh nghiệp nhỏ (và cũng có thể là doanh nghiệp vừa), CMO là người giữ vị trí cao nhất trong bộ phận marketing, họ sẽ quản lý trực tiếp các vị trí bên dưới như Brand Manager (tạm dịch là trưởng nhãn hàng hay quản lý về thương hiệu), Digital Marketing Manager, Social Media Manager, và một số vị trí khác.

Đối với các doanh nghiệp lớn hơn (chủ yếu là có quy mô toàn cầu như Pepsi hay Unilever), CMO chưa phải là vị trí cao nhất, với các doanh nghiệp này, VP of Marketing (Phó Chủ tịch phụ trách về Marketing) mới là người dẫn dắt các hoạt động marketing.

Những gì các VP of Marketing làm tương đương với các vị trí khác như Tổng giám đốc hay Giám đốc (phụ trách chuyên môn).

Những vai trò chính của các CMO trong thực tế là gì?

Theo lời kể của một cựu CMO, vai trò của ông hầu như chỉ giới hạn trong lĩnh vực truyền thông tiếp thị, bao gồm cả quảng cáo và mạng xã hội. Anh này không được chịu trách nhiệm về việc ra mắt sản phẩm, định giá và việc mở cửa hàng.

Anh này cũng cho biết là không phải các kỹ năng hay kiến thức của anh đã làm ngăn cản anh đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp; đó chỉ là do công việc được thiết kế quá kém và nó thực sự không phù hợp giữa quyền hạn hay vai trò của một CMO và kỳ vọng của CEO. Đó là lý do khiến khó ai có thể thành công với công việc đó.

Sau đó không lâu, anh này đã quyết định rời bỏ công ty.

Theo nghiên cứu của các giáo sư marketing đến từ Trường kinh doanh Darden (thuộc Đại học Virginia) và Trường kinh doanh Kelley (thuộc Đại học Indiana ) về điều gì làm cho các CMO trở nên hiệu quả, có vô số những câu chuyện đã xảy ra.

Theo nghiên cứu, có rất nhiều bằng chứng cho thấy có điều gì đó rất sai trái trong mối quan hệ giữa một CEO và CMO.

Một cuộc khảo sát toàn cầu năm 2012 của Fournaise Marketing Group đã nêu bật những căng thẳng giữa họ: Kết quả cho thấy 80% CEO không tin tưởng hoặc không ấn tượng với CMO của họ. Trong khi đó, chỉ 10% CEO cảm thấy tương tự với CFO và CIO.

Trong các cuộc khảo sát khác của các nhà nghiên cứu, 74% CMO nói rằng họ tin rằng công việc của họ không cho phép họ tối đa hóa tác động của họ đối với doanh nghiệp.

Mối quan hệ rắc rối này giúp giải thích tại sao các CMO có khoảng thời gian làm việc ngắn nhất trong các C-suite.

Theo phân tích của Korn Ferry, trung bình họ tại vị 4,1 năm, trong khi các CEO trung bình 8 năm; Giám đốc tài chính là 5,1 năm; CHROs là 5 năm; và CIO là 4,3 năm.

Trong một số nghiên cứu khác, con số này còn tồi tệ hơn: Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng có đến 57% CMO chỉ ở vị trí của họ từ ba năm trở xuống.

Nhưng không giống các Level C khác như CFO, CHRO và CIO, những người có vai trò chủ yếu ảnh hưởng từ các yếu tố nội bộ, các CMO có ảnh hưởng trực tiếp đến cách khách hàng tương tác với doanh nghiệp hay thương hiệu của họ.

Khi các CMO mới gia nhập doanh nghiệp, họ thường sẽ thay đổi định hướng chiến lược, nghĩa là họ sẽ tạo ra những thứ mới, từ các chiến dịch quảng cáo, marketing, nghiên cứu, PR, digital marketing…đến thiết kế bao bì sản phẩm, phân khúc, định vị, và thay đổi cả sản phẩm nếu họ cảm thấy cần thiết.

Khi những insights của người tiêu dùng làm thúc đẩy việc thiết kế sản phẩm – Các CMO cần một sự tập trung lớn vào chiến lược.

Các nhà nghiên cứu cho rằng phần lớn CMO phải từ bỏ công việc của họ bắt nguồn từ việc thiết kế các công việc kém.

Dưới đây là 04 bước mà các CEO hay doanh nghiệp nên thực hiện để chấm dứt những tình trạng mâu thuẫn này.

Bước 1: Xác định vai trò thực sự của một CMO nên có là gì.

Hãy bắt đầu với một câu hỏi đơn giản: một CMO thực sự sẽ cần làm gì? Họ là ai? Bạn sẽ thấy rằng hiện không có bất cứ một bản mô tả chung nào cho tất cả CMO.

Trong nghiên cứu của các giáo sư marketing đến từ Trường kinh doanh Kelley và Darden, họ đã phỏng vấn hơn 300 nhà quản lý tuyển dụng, CEO và CMO; thực hiện nhiều cuộc khảo sát CMO; thực hiện phân tích 170 bản mô tả công việc (JD) của một CMO tại các công ty lớn toàn cầu; và đã xem xét hơn 500 hồ sơ của các CMO trên LinkedIn.

Nghiên cứu đã phát hiện ra những sự khác biệt lớn về trách nhiệm mà CMO được giao và kinh nghiệm của những người đảm nhận vai trò này.

(Lưu ý thuật ngữ CMO được sử chung để chỉ các giám đốc marketing của công ty; vì tại một số công ty khác, họ có thể có một chức danh khác).

Hầu hết các CMO đều có một số phạm vi chịu trách nhiệm chính. Hơn 90% chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và thực thi chiến lược, hơn 80% kiểm soát chiến lược thương hiệu và các chỉ số liên quan đến khách hàng.

Tất nhiên, không phải tất cả các vị trí CMO đều phải giống nhau. Các doanh nghiệp có những nhu cầu, thách thức và mục tiêu khác nhau thì vai trò của các CMO cũng sẽ khác nhau khi họ luôn phải phản ánh những thực tế đó của doanh nghiệp.

Trước khi xem xét các ứng viên phù hợp, một CEO phải quyết định kiểu CMO nào sẽ phù hợp nhất cho doanh nghiệp của họ (ở thời điểm hiện tại).

Theo đó, có 03 kiểu CMO mà doanh nghiệp có thể cân nhắc:

• Các CMO tập trung vào chiến lược.

Họ đi đầu trong các quyết định về định vị của doanh nghiệp và sau đó chuyển các quyết định đó thành việc thiết kế các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mới.

Thông thường, họ quản lý các chức năng phân tích và insights của khách hàng. Về bản chất, các CMO tập trung vào chiến lược đều dẫn đầu trong các nỗ lực đổi mới và sáng tạo của doanh nghiệp.

Chiếm 31% CMO trong nghiên cứu của các nhà nghiên cứu, các CMO này phổ biến hơn trong các doanh nghiệp có nhiều thương hiệu và trong một số công ty dịch vụ B2B, nơi một nhóm marketing được tập trung để giúp thiết lập chiến lược cấp công ty.

• Các CMO tập trung vào thương mại.

Họ có vai trò chính và chủ yếu làm việc bằng cách sử dụng các hoạt động truyền thông tiếp thị để bán các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mà những người khác đã thiết kế.

Thông thường, trách nhiệm của họ bao gồm giám sát các nỗ lực marketing truyền thống và kỹ thuật số để tạo ra các mối quan hệ tăng trưởng doanh thu với người tiêu dùng.

Gần một nửa số CMO (46%) trong nghiên cứu là kiểu CMO này (kiểu phổ biến nhất).

Các CMO này phổ biến ở các doanh nghiệp, nơi các chức năng marketing không phải là trung tâm của sự thành công, các nhà thương mại hóa này chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho chức năng thúc đẩy sự đổi mới.

• Các CMO kết hợp.

Kiểu CMO thứ ba đảm nhận cả trách nhiệm chiến lược lẫn thương mại hóa trong toàn bộ doanh nghiệp, họ tập trung vào việc thiết kế và thực hiện chiến lược.

Điều quan trọng là các CMO này có trách nhiệm P&L (lãi lỗ) và phạm vi nhiệm vụ rộng nhất, bao gồm cả sự đổi mới, bán hàng, phân phối và định giá. Trong nghiên cứu, 23% CMO kiểu này hiện có trong các doanh nghiệp.

Do phạm vi trách nhiệm của họ và bản chất toàn tổ chức của họ, các nhà tiếp thị với kiểu kinh nghiệm này trước đây được coi là những tổng giám đốc và thường được khai thác cho vai trò Giám đốc điều hành (CEO) tại các doanh nghiệp khác.

Làm cách nào để các CEO có thể xác định kiểu CMO nào phù hợp với doanh nghiệp của họ?

Họ nên tính toàn đến 03 yếu tố bên ngoài sau:

1. Mức độ thấu hiểu (insights) về người tiêu dùng mà doanh nghiệp cần để thúc đẩy chiến lược.

Khi việc xây dựng một sự thấu hiểu sâu sắc về người tiêu dùng là một năng lực quan trọng của doanh nghiệp và là yếu tố giúp xác định việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm, thì vai trò của các CMO nên nghiêng về kiểu tập trung vào chiến lược hoặc kiểu kết hợp.

Ngược lại, vai trò của marketing nên nghiêng về thương mại hóa nếu tài chính, công nghệ, sản xuất hoặc một chức năng nội bộ khác là yếu tố dẫn đầu chiến lược của doanh nghiệp.

Nhìn chung, khi các doanh nghiệp tin rằng những đổi mới của họ có thể tạo ra nhu cầu, họ ít có xu hướng tìm đến các CMO để thiết lập chiến lược hoặc tăng lợi nhuận.

2. Mức độ khó khăn để đạt được mức tăng trưởng ở cấp doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp trong các ngành phát triển chậm hoặc có tính cạnh tranh cao có nhiều khả năng yêu cầu kiểu CMO tập trung vào chiến lược hoặc kết hợp, người có thể đưa ra các kế hoạch xây dựng nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, nếu sự tăng trưởng dễ dàng hơn và ít thách thức hơn đối với họ, thì kiểu CMO thương mại hóa có thể phù hợp hơn.

3. Mức độ thay đổi trên thị trường.

Khi mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp đang thay đổi hoặc ranh giới ngành (industry boundarie) đang được vẽ lại, các CMO kiểu chiến lược hoặc kết hợp có khả năng mang lại nhiều hiệu quả hơn.

Với kiến ​​thức rộng hơn về môi trường bao gồm người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, đối tác kênh, thị trường… và định hướng nội bộ của doanh nghiệp như năng lực cốt lõi, định hướng chiến lược…, họ có thể giúp đội ngũ quản lý của mình vượt qua những sự bất ổn và suy nghĩ lại các cách để tạo ra nhiều nhu cầu hơn.

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, các CEO cũng bắt buộc phải xem xét tập hợp các yếu tố bên trong này:

1. Lịch sử về vai trò của các CMO trong doanh nghiệp là gì?

Nếu các CMO của doanh nghiệp có truyền thống tập trung vào thương mại hóa, thì việc chuyển sang vai trò chiến lược hoặc kết hợp sẽ yêu cầu những công việc, trách nhiệm và chức năng khác.

Mặc dù việc thu hẹp phạm vi công việc của CMO thường dễ dàng hơn, nhưng vẫn có nhiều trường hợp việc mở rộng nó lại trở nên hợp lý hơn.

Ví dụ: một CMO trong lĩnh vực giáo dục đại học có vai trò thương mại hóa nhưng đã được nâng lên thành vai trò chiến lược sau khi họ xác định được giải pháp cho các thách thức tuyển sinh của trường mình (và đó cũng là yếu tố quyết định sự phát triển của trường).

Tuy nhiên, việc mở rộng trách nhiệm hay vai trò của các CMO đòi hỏi sự tham gia đáng kể của CEO để truyền đạt một cách rõ ràng các kỳ vọng.

2. Cơ cấu của doanh nghiệp.

Nếu một doanh nghiệp có nhiều đơn vị sản phẩm hoặc thương hiệu kinh doanh, trách nhiệm lãnh đạo của các bộ phận chức năng có xu hướng phân tán trong toàn bộ tổ chức.

(Mỗi đơn vị sản phẩm hoặc thương hiệu có thể có các nhà lãnh đạo tài chính, marketing, công nghệ và vận hành riêng.)

Khi điều này xảy ra, các CMO thường giúp cung cấp khả năng lãnh đạo chiến lược trong toàn bộ tập đoàn. Tuy nhiên, khi công ty ngày càng lớn hơn và phức tạp hơn, các vai trò ở cấp độ C (C-suite) thường phải được tách biệt.

Ngược lại, khi một doanh nghiệp có một thương hiệu duy nhất hoặc tất cả các hoạt động marketing được tập trung hóa, thì các CMO kiểu kết hợp sẽ dễ dàng đóng vai trò hơn.

Bước 2: Kết nối trách nhiệm với phạm vi công việc.

Sau khi CEO quyết định nơi mà các CMO cần tạo ra sự thay đổi và sức ảnh hưởng, trách nhiệm của vai trò này phải được điều chỉnh sao cho phù hợp. Hầu hết tất cả các CMO đều phụ trách chiến lược thương hiệu và xây dựng insight.

Các CMO tập trung vào chiến lược cũng cần giám sát các nỗ lực khởi nguồn cho các đổi mới và thiết kế sản phẩm nhưng không cần có nhiều trách nhiệm chuyển đổi chiến lược thành các chiến thuật như quảng cáo hoặc truyền thông marketing.

Các CMO với vai trò thương mại hóa phải có trách nhiệm sâu rộng trong việc phát triển và chuyển đổi chiến lược thương hiệu thành các kế hoạch marketing giúp thúc đẩy doanh số bán hàng (thông qua mạng xã hội, kỹ thuật số, quảng cáo và nội dung; sự kiện; quan hệ đối tác; v.v.) nhưng cũng ít có trách nhiệm đối với quyết định chiến lược cấp công ty.

Các CMO kết hợp, trong vai trò chịu trách nhiệm về P&L toàn doanh nghiệp phải có trách nhiệm đối với toàn bộ quá trình này.

Thông thường các doanh nghiệp mô tả vai trò của CMO dưới dạng sẽ làm thay đổi hiệu suất chung của doanh nghiệp, nhưng khi bạn kiểm tra chặt chẽ các nhiệm vụ công việc của họ, rõ ràng các CMO này thuộc kiểu thương mại hoá. Nói cách khác, các kỳ vọng đó khác xa với quyền hạn thực tế mà các CMO đang được trao quyền.

Sự nhầm lẫn và thiếu những kỳ vọng thống nhất về những gì mà một CMO làm cũng như sự khác biệt về kiến thức và kỹ năng giữa các nhà điều hành marketing là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần xem xét và giải quyết.

Bước 3: Gắn các chỉ số với sự kỳ vọng.

Khi vai trò và trách nhiệm công việc của một CMO đã hoàn thành, các CEO cần xác định cách đo lường thành công của một CMO.

Một CMO với vai trò thương mại hóa được thiết kế tốt sẽ phải chịu trách nhiệm về việc đáp ứng các mục tiêu về ngân sách; về kết quả của các dự án (chẳng hạn như thiết kế lại website); về kết quả được tạo ra bởi các chương trình marketing (ví dụ, lưu lượng truy cập đến các cửa hàng); và về các kết quả nội bộ khác như cải thiện sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên.

Ngược lại, một CMO trong vai trò chiến lược phải chịu trách nhiệm về các yếu tố liên quan đến hiệu suất của doanh nghiệp, chẳng hạn như tăng doanh thu hoặc doanh số bán hàng tại cửa hàng, ngoài việc đáp ứng mục tiêu về ngân sách và dự án.

Và tất nhiên, các CMO kiểu kết hợp nên được đo lường dựa trên kết quả kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp.

Chỉ 22% bản mô tả công việc (JD) trong nghiên cứu đề cập đến cách CMO sẽ được đo lường hoặc chịu trách nhiệm và chỉ 2% trình bày rõ ràng về các kỳ vọng trong công việc.

Trong khi đó, 90% đề cập đến một số kỳ vọng nhưng chúng rất mơ hồ.

Bước 4: Tìm kiếm các ứng viên phù hợp.

Ngay cả khi vai trò của các CMO được xác định rõ ràng, việc đánh giá ứng viên cũng có thể là một thách thức lớn, vì quá trình đào tạo và kinh nghiệm của họ khác nhau rất nhiều.

Các nhà marketer thiếu các chứng chỉ chuyên môn cần thiết liên quan đến Luật và Kế toán.

Chỉ 6% CMO mà trong nghiên cứu có bằng cấp chuyên môn sâu về Marketing.

Mặc dù 44% trong số họ có bằng MBA (bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh), nhưng nền tảng giáo dục của họ khác nhau rất nhiều. Họ xuất thân là dân về kỹ thuật, kinh tế, toán học, triết học, khoa học chính trị, tâm lý học và các môn học khác.

Do đó, loại kinh nghiệm và đào tạo mà các CMO có được trong quá trình hình thành sự nghiệp của họ sẽ quyết định phần lớn kiểu vai trò của các CMO mà họ phù hợp nhất.

Có một vấn đề lớn ở đây là trong hầu hết các bản mô tả công việc (JD) của một CMO đều có các khoảng cách đáng kể giữa trách nhiệm được giao và kinh nghiệm cần thiết.

Ví dụ: 34 bản mô tả yêu cầu ứng viên phải có kinh nghiệm marketing trực tiếp mặc dù công việc của họ không bao gồm bất kỳ nhiệm vụ marketing trực tiếp nào.

Để hiểu thêm về sự nhầm lẫn tai hại này, hãy xem xét về bản mô tả về công việc của một CMO tại một nhà sản xuất hàng đầu.

Công ty này muốn người đứng đầu bộ phận marketing của mình dẫn đầu việc phân tích điều gì đã thúc đẩy sở thích của khách hàng, phát triển các chiến lược thương hiệu vượt trội, thiết lập chiến lược marketing và giám sát việc thực hiện các chiến lược đó.

Thông thường, vai trò của các CMO không đủ quyền hạn để làm những gì mà họ cho là đúng hoặc đang được kỳ vọng.

Bản mô tả công việc từ công ty này nêu rõ rằng các ứng viên phải có “kinh nghiệm tại các doanh nghiệp lớn trong ngành hàng tiêu dùng đóng gói” (tạm dịch: Kinh nghiệm P&L), khả năng lãnh đạo chiến lược tiếp thị, kinh nghiệm bán hàng và nhiều hơn thế nữa.

Nhưng nếu công việc thực tế của họ không liên quan đến P&L và trách nhiệm bán hàng, thì những yêu cầu này không có ý nghĩa gì cả.

Người phù hợp hơn cho công việc này sẽ là người có kỹ năng nghiên cứu và phân tích, kinh nghiệm truyền thông (communications) và kỹ thuật số (digital marketing), đồng thời có khả năng phát triển các chương trình marketing có thể mang lại các kết quả thực tế trên thị trường.

Làm thế nào để cải thiện điều này.

Mặc dù các CEO bày tỏ sự thất vọng về các CMO của họ, nhưng họ thường không nhận ra rằng họ có thể đã đóng một vai trò nào đó trong việc tạo ra các vấn đề.

Bằng cách đảm bảo rằng công việc hay vai trò của các CMO được thiết kế và bố trí một cách chính xác, CEO có thể tăng mức độ hài lòng của chính mình với các CMO của họ:

Trước khi tìm kiếm một CMO mới, một CEO phải chắc chắn trả lời được các câu hỏi sau:

• Những kết quả chính mà các CMO cần tạo ra là gì? Chúng tôi cần kiểu CMO nào trong 03 kiểu CMO phổ biến nhất? Người này nên cân bằng điểm mạnh (và điểm yếu) của nhóm quản lý như thế nào?
• Trách nhiệm chức năng nào là cần thiết để nhận ra tầm nhìn của chúng tôi đối với vai trò này? Liệu mức độ trách nhiệm đó có thực sự hiệu quả khi được giao cho các vai trò quản lý khác hay không?
• Thành công của các CMO sẽ trông như thế nào? CMO sẽ đạt được những mốc quan trọng cụ thể nào?
• Những loại kỹ năng, chuyên môn và kinh nghiệm nào mà họ nên có?

Ngược lại, trước khi ứng tuyển vào bất kỳ vị trí CMO nào, ứng viên nên đảm bảo rằng họ hiểu những điều sau:

• Vai trò của CMO thực sự trong công ty đó là gì? Có các thỏa thuận nào về điều này với các C-suite không? Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và hội đồng quản trị có mô tả vị trí đó theo các thuật ngữ giống nhau không?
• Vai trò hay trách nhiệm thực sự của CMO là gì? CMO chịu trách nhiệm về các hạng mục ngân sách nào? Có bất kỳ loại ngân sách nào bị thiếu không?
• Các kỳ vọng và chỉ số hiệu suất cho vai trò đó có phù hợp với trách nhiệm và kinh nghiệm của ứng viên không? CMO có được thiết lập để thành công không?

Sau khi trả lời những câu hỏi này, ứng viên nên tóm tắt bằng văn bản hiểu biết của mình về vai trò cũng như những kỳ vọng và trách nhiệm liên quan đến vị trí đó, và chia sẻ nó với cả nhà tuyển dụng lẫn giám đốc điều hành.

Các nhà tuyển dụng cũng có thể sử dụng các câu hỏi sau để tham gia vào quy trình:

• Giám đốc điều hành có hiểu phạm vi về các vai trò của các CMO không? Người đó có hiểu rằng vị trí này cần được thiết kế rõ ràng trước khi viết bản mô tả công việc không? Họ có lường trước được việc thay đổi vai trò của CMO có thể ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo C-suite khác như thế nào không?
• Các kỳ vọng, trách nhiệm và các thước đo thành công có phù hợp với vai trò của CMO đã chọn không? Sự nhất quán đó có rõ ràng trong bản mô tả công việc không?
• Các kỹ năng mà doanh nghiệp nêu ra có phù hợp với những kỳ vọng và trách nhiệm mà họ cần hay không?
• Loại chuyên môn CMO nào phù hợp nhất với vai trò này của doanh nghiệp?
• Các CMO tiềm năng đã được giáo dục về các loại vai trò khác nhau chưa, mức độ mà nền tảng kiến thức và kỹ năng của họ có phù hợp với vai trò được đề cập không?

Học cách vượt qua khó khăn.

Hãy xem xét về nhân vật có tên là Kim. Kim bắt đầu sự nghiệp marketing của mình tại P&G (Procter & Gamble), nơi các nhà tiếp thị thường có trách nhiệm về P&L. Kết quả là, cô này cho rằng tất cả các công việc marketing ở cấp độ C đều cần có trách nhiệm về P&L.

Vài năm sau khi rời P&G, cô đã phỏng vấn cho một vị trí CMO thú vị mà nhà tuyển dụng khẳng định sẽ là “đó sẽ là một sự chuyển đổi lớn”.

Nhưng trong tuần đầu tiên ở công ty mới, Kim ngạc nhiên nhận ra rằng cô không có bất cứ quyền hạn nào về P&L.

Thay vì ngồi trong các cuộc họp để thiết lập chiến lược, cô ấy đang cố gắng tìm hiểu xem liệu quảng cáo có tuân thủ các nguyên tắc của thương hiệu hay không. Đây rõ ràng không phải là những gì mà cô ấy nghĩ mình sẽ làm trước khi ứng tuyển.

Nhìn lại, Kim đã mắc một số sai lầm mà bây giờ có vẻ rõ ràng hơn. Cô tập trung vào bản mô tả công việc và tin tưởng vào sự đảm bảo của nhà tuyển dụng thay vì đặt ra những câu hỏi phù hợp trong các cuộc phỏng vấn.

Nếu cô ấy yêu cầu xem biểu đồ tổ chức và ngân sách trước khi chấp nhận đề nghị của công ty đó, cô có thể đã nhanh chóng nhận ra rằng trách nhiệm của CMO hẹp hơn nhiều so với những gì mà cô đang kỳ vọng.

Để khắc phục tình hình, cô đã nỗ lực để thay đổi phạm vi và kỳ vọng cho công việc của mình. Sau một vài chiến thắng trên thị trường, cô đã hợp tác với COO (một giám đốc vận hành, người đang có quyền hạn về P&L) để thiết kế lại một vai trò khác cho hoạt động marketing của mình.

Cô có một giám đốc điều hành tuyệt vời, người luôn tin rằng marketing nên mở rộng nhiệm vụ của nó và hỗ trợ sự đổi mới. Do nền kinh tế bất ổn, COO rất vui khi được chia sẻ trách nhiệm về các hoạt động tài chính với marketing.

Theo thời gian, nhiều doanh nghiệp bắt đầu mong đợi hoạt động marketing cần đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn về P&L, về cơ bản, họ đã thay đổi bản chất của vai trò CMO.

Như câu chuyện của Kim cho thấy, bạn có thể chủ động làm thay đổi phạm vi công việc hay vai trò của CMO sau khi được tuyển dụng.

Tuy nhiên, việc tuyển dụng không phù hợp cũng mang lại nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp và việc khắc phục chúng cũng mất rất nhiều thời gian và công sức.

Các doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn nếu các CMO dành sức lực của họ để làm những công việc mà họ đủ tiêu chuẩn ngay từ đầu.

Mọi người, dù cho là giám đốc điều hành, cấp dưới và hay các C-suite khác đều sẽ được hưởng lợi nếu doanh nghiệp tạo ra các vai trò phù hợp của CMO ngay từ đầu và sau đó tìm kiếm những kiểu người phù hợp để lấp đầy.

Kết luận.

Như đã phân tích ở trên, sẽ không có bất cứ một bản mô tả chuẩn nào nói lên được vai trò hay công việc của các CMO là gì, tuỳ vào rất nhiều yếu tố mà các vị trí này có thể cần những kỹ năng và năng lực cụ thể khác nhau.

Tuy nhiên việc thấu hiểu các kiểu CMO khác nhau cũng như những thách thức mà họ có thể đối mặt, bạn có nhiều cách hơn để thay đổi và thích nghi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips