Khi được tư vấn và thực hiện chuyển đổi số dữ liệu đúng cách, doanh nghiệp sẽ được giải phóng tiềm năng, tối ưu hóa tài nguyên và phát triển bền vững.
Đầu tư vào dữ liệu là chìa khoá để chuyển đổi số
Việt Nam đang đặt mục tiêu hướng đến tỉ lệ đóng góp vào GDP của nền kinh tế số chiếm 20% vào năm 2025 và 30% vào năm 2030.
Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, kinh tế số (Digital Economy) được định nghĩa là nền kinh tế dựa trên công nghệ số và nền tảng số, với các hoạt động kinh tế bằng công nghệ số và nền tảng số, đặc biệt là các giao dịch điện tử tiến hành trên internet.
Báo cáo Vietnam Customers Experience Excellence (CEE – Cung cấp trải nghiệm khách hàng xuất sắc) của KPMG năm 2022 cho thấy trong bảng xếp hạng Top 10 có đến 4 thương hiệu trong nước là PNJ, Viettel, Vietnam Airlines và Sacombank.
Trong đó, 3/4 thương hiệu này đều có thành tích kinh doanh khả quan trong năm 2022 gắn liền với nhiều hoạt động chuyển đổi số.
Đơn cử như Viettel, công bố doanh thu đạt 163.000 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế hơn 43.000 tỉ đồng, tăng lần lượt 6% và 3% so với năm 2021, đồng thời là mức lãi lớn nhất của doanh nghiệp này trong 5 năm trở lại đây. Tương tự là tình hình kinh doanh khả quan của PNJ và Sacombank.
Năm 2022, PNJ đạt doanh thu thuần 33.876 tỉ đồng (tăng 73%) và lợi nhuận sau thuế 1.807 tỉ đồng (tăng 75,6%) so với cùng kỳ. Sacombank cũng ghi nhận lãi trước thuế hơn 6.300 tỉ đồng, tăng 142%.
Theo nhận định của nhiều chuyên gia, các doanh nghiệp Việt Nam và thế giới đang đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ; trong đó bao gồm tự động hóa trên nền tảng dữ liệu, phân tích dự báo (Predictive Analytics) và trí tuệ nhân tạo.
Sự đầu tư với hai mục tiêu chính là tăng hiệu suất vận hành trong khi giảm chi phí và gia tăng giá trị và trải nghiệm khách hàng.
Như vậy, chuyển đổi số và đầu tư vào dữ liệu, trí tuệ nhân tạo là yêu cầu cấp thiết ở mức toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng.
Tuy nhiên, hiện trong quá trình thực hiện chuyển đổi số, doanh nghiệp đang gặp những rào cản như: Tư duy nhận thức của lãnh đạo về chuyển đổi số; văn hóa cục bộ Phòng ban; nhân viên tiêu cực, lợi ích nhóm, sợ nghĩ làm cùng lúc nhiều việc; sợ minh bạch; sợ mất dữ liệu, không bảo mật; nhân sự còn yếu kém công nghệ thông tin; cái gì cũng muốn làm, không giới hạn mục tiêu; sự chủ quan, chưa làm chủ công nghệ.
Theo báo cáo thường niên chuyển đổi số doanh nghiệp năm 2022 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư và Cơ quan Phát triển quốc tế Hoa Kỳ (USAID): 48,8% các công ty trước đây đã sử dụng một số giải pháp chuyển đổi số nhất định, nhưng họ đã ngừng sử dụng do các giải pháp không phù hợp hoặc tính chất tạm thời của chúng.
35,3% các công ty đã số hóa dữ liệu và quy trình, chủ yếu chuyển đổi các tài liệu, văn bản và giấy tờ vật lý từ “bản cứng” sang “bản mềm” được lưu trữ trong hệ thống của họ. Bước này rất quan trọng để tiến tới phạm vi chuyển đổi số rộng hơn và đồng bộ hơn.
Một tỷ lệ nhỏ (2,2%) đã làm chủ công nghệ và phần mềm quản lý để phân tích dữ liệu và tự động hóa quy trình để tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định trong hoạt động kinh doanh, mặc dù một số vẫn gặp phải những thách thức trong quá trình sử dụng công nghệ.
Thực trạng này thể hiện trong những trường hợp Syllog đã tư vấn trong thời gian từ 2021-2023. Các công ty được Syllog tư vấn, dàn trải và loay hoay ở các bước đầu của số hoá.
Syllog là công ty tư vấn mảng dữ liệu và trí tuệ nhân tạo cho các doanh nghiệp, bao gồm từ Kiến trúc hạ tầng cho hệ thống dữ liệu, tới hệ thống báo cáo, phân tích chuyên sâu và các ứng dụng trí tuệ nhân tạo.
Khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống dữ liệu và không biết bắt đầu từ đâu, các chuyên gia có thể tư vấn về chiến lược dữ liệu, giúp bạn tuyển dụng đội ngũ, thiết lập cơ sở dữ liệu dữ liệu đúng, hỗ trợ doanh nghiệp chọn các công cụ phù hợp và đánh giá sự sẵn sàng về trí tuệ nhân tạo (AI) cũng như các trường hợp ứng dụng trí tuệ nhân tạo.
Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc khai thác giá trị từ dữ liệu và cần một tư vấn độc lập đến để đánh giá lại chiến lược dữ liệu, cơ sở dữ liệu, các chỉ số KPI mà doanh nghiệp đang sử dụng.
Syllog cũng có thể giúp cung cấp các phân tích chuyên sâu để giúp khai thác việc cá nhân hoá trải nghiệm của khách hàng, tính toán CLV của khách hàng, tìm kiếm các cơ hội nâng cao doanh thu mới từ dữ liệu.
Nếu chủ doanh nghiệp muốn áp dụng trí tuệ nhân tạo nhưng không biết bắt đầu từ đâu, hoặc doanh nghiệp đã có ý tưởng về việc áp dụng trí tuệ nhân tạo nhưng chưa có đủ đội ngũ để triển khai, Syllog có thể cung cấp dịch vụ tư vấn và triển khai các mô hình Machine Learning và trí tuệ nhân tạo thiết thực nhất cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Syllog muốn giải phóng tiềm năng của các doanh nghiệp bằng cách đo đúng, đề xuất chiến lược đúng, có các biện pháp theo dõi đúng và tận dụng trí tuệ nhân tạo để tối ưu hóa tài nguyên và phục vụ khách hàng tốt nhất, hiểu khách hàng nhất.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Thật khó để doanh nghiệp có thể chuyển đổi số thành công nếu không hiểu được bản chất và các thành phần cốt lõi của chuyển đổi số.
Source: Mediabistro
Cuộc cách mạng kỹ thuật số trên phạm vi toàn cầu buộc mọi tổ chức phải tự đổi mới, hoặc ít nhất là suy nghĩ lại về cách thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết các công ty lớn đều đã đầu tư một khoản ngân sách đáng kể vào thứ thường được gọi là “chuyển đổi kỹ thuật số” hay “chuyển đổi số” (digital transformation).
Mặc dù những khoản đầu tư này được dự báo sẽ có thể lên tới 6,8 nghìn tỷ USD vào năm 2023, nhưng chúng thường được thực hiện mà không có các kế hoạch rõ ràng về lợi ích hay tỉ suất lợi nhuận đầu tư (ROI) cụ thể.
Nguyên nhân dẫn đến các chiến lược chuyển đổi số thất bại thì rất nhiều, nhưng chúng thường là kết quả của việc đánh giá thấp các bước hoặc các giai đoạn cần thiết khác nhau để thực hiện thành công một kế hoạch chuyển đổi.
Theo Ông Erik Brynjolfsson đến từ Đại học Stanford, một lý do chính dẫn đến việc doanh nghiệp không tận dụng được các công nghệ mới, bao gồm cả AI (trí tuệ nhân tạo), là do không đầu tư vào các kỹ năng – đặc biệt là rất ít doanh nghiệp đào tạo lại và phát triển kỹ năng cho lực lượng lao động của họ sau khi họ gia nhập doanh nghiệp.
Đối với nhiều tổ chức, việc thuyết phục các nhân viên có kinh nghiệm hoặc quản lý cấp cao triển khai các công cụ công nghệ mới là một trải nghiệm không hề dễ dàng khi họ đã quá quen thuộc với những gì họ đã được học và làm trước đó.
Chắc chắn sẽ có nhiều vấn đề phát sinh khi doanh nghiệp bắt tay thực hiện nếu doanh nghiệp chưa có các kế hoạch hành động rõ ràng, chưa hiểu bản chất của vấn đề chứ chưa nói đến tầm nhìn hay ý nghĩa sâu xa của nó.
Mặc dù tuỳ thuộc vào mỗi loại hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức hay văn hoá của doanh nghiệp, các hoạt động chuyển đổi số của doanh nghiệp có thể khác nhau, nhưng ý nghĩa cơ bản của việc chuyển đổi không phải là thay thế các công nghệ cũ bằng công nghệ mới, cũng không phải là thu thập một khối lượng lớn dữ liệu hay tuyển một đội quân các nhà khoa học dữ liệu cho tổ chức.
Trên thực tế, bản chất của chuyển đổi số là trở thành một tổ chức dựa trên dữ liệu và phát triển xoay quanh dữ liệu (data-driven), doanh nghiệp đảm bảo rằng các quyết định, hành động hay quy trình quan trọng phải được đưa ra dựa trên những hiểu biết sâu sắc theo hướng dữ liệu, thay vì các trực giác mang tính cảm tính của con người.
Nói cách khác, bạn sẽ chỉ chuyển đổi số khi bạn đã thay đổi được cách mọi người hành xử và cách mọi thứ đang được thực hiện trong tổ chức của bạn.
Như hình ảnh bạn có thể thấy qua hình ảnh bên dưới từ HBR, có 5 thành phần cốt lõi để thực hiện chuyển đổi số trong tổ chức:
Source: HBR
1. Con người.
Chuyển đổi số là chiến lược bắt đầu từ yếu tố con người, sở dĩ nói con người là yếu tố quan trọng nhất khi chuyển đổi số là vì dù cho doanh nghiệp của bạn đang làm gì, bạn muốn thu thập dữ liệu nào thì cuối cùng vẫn hướng tới mục tiêu phục vụ con người chính là khách hàng của doanh nghiệp, dù cho công nghệ doanh nghiệp chọn là gì thì nó vẫn sẽ được thực hiện bởi con người.
Đối với hầu hết các tổ chức, khía cạnh con người trong chuyển đổi số đề cập đến khả năng tiếp cận của họ với người tiêu dùng (consumers), khách hàng (clients) và cả nhân viên. Về mặt lịch sử, những mối quan hệ này thường rời rạc và bị phân tán.
Bạn hãy nghĩ thế này, khi bạn kinh doanh nhỏ lẻ (chủ một quán cafe chẳng hạn) hay bạn đang điều hành một doanh nghiệp nhỏ, bạn hoàn toàn có thể hiểu rõ khách hàng và nhân viên của mình mà không cần nhiều yếu tố kỹ thuật, công nghệ hoặc dữ liệu.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi tổ chức của bạn trở nên quá lớn, khách hàng của bạn trở nên quá phức tạp để có thể hiểu hay nhân viên của bạn có quá nhiều thành kiến cá nhân?
Rõ ràng, bạn cần các công nghệ mới, các kỹ năng mới, các cách tiếp cận mới.
2. Dữ liệu (Data).
Nếu bạn muốn mở rộng kiến thức hay hiểu biết sâu hơn về khách hàng và nhân viên của mình, đồng thời ứng dụng nó vào một tổ chức lớn trong những tình huống phức tạp hay khó dự báo hơn, bạn cần phải có dữ liệu – đó chính là toàn bộ các hành vi về các tương tác với người tiêu dùng, nhân viên và khách hàng của bạn.
Công nghệ cũng từ đây có thể phát huy tốt nhất vai trò và sức ảnh hưởng của nó – Công nghệ làm đơn giản hoá quá trình thu thập dữ liệu của mọi người, chẳng hạn như những dữ liệu về việc họ đã làm gì, họ là ai, họ thích gì, v.v.
Mặc dù dữ liệu được ca ngợi là thứ có giá trị nhất với các tổ chức nói chung trong thế giới mới, tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần là dữ liệu thì nó lại không mang lại nhiều giá trị cho tổ chức, điều quan trọng là doanh nghiệp có thể hiểu và tận dụng các dữ liệu đó vào hoạt động kinh doanh thực tiễn như thế nào.
Khi doanh nghiệp không có các mô hình phân tích, hiểu dữ liệu, ứng dụng khoa học dữ liệu hay hệ thống xử lý dữ liệu, mọi dữ liệu là vô nghĩa. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có các công nghệ hay phương pháp phân tích phù hợp, dữ liệu có thể được biến thành các hiểu biết sâu sắc (Insight) về khách hàng, người tiêu dùng hay nhân viên của mình.
Đây là lúc các dữ liệu đơn thuần “nhường chỗ” cho việc phân tích, chính là lúc doanh nghiệp cần đi tìm các ý nghĩa từ các dữ liệu họ có được.
Bài toán của doanh nghiệp khi này là tìm ra những thứ có ý nghĩa, một câu chuyện, một khái niệm nào đó về những gì đã xảy ra, có thể xảy ra và giải thích tại sao. Khi đã tìm ra được những hiểu biết ban đầu, doanh nghiệp có thể kiểm tra lại nó qua các dự báo hay các thử nghiệm.
Mặc dù tất cả các mô hình hay dự báo đều có những sai số cơ bản, tuy nhiên, bản chất của các thử nghiệm không phải là chuyện đúng hay sai mà là chuyện doanh nghiệp có thể làm tốt hơn so với những gì họ đã làm.
4. Hành động.
Ngay cả khi bạn đã tiến đến giai đoạn có các hiểu biết sâu sắc vẫn là chưa đủ. Trên thực tế, những hiểu biết thú vị, hấp dẫn và tò mò sẽ trở nên lãng phí hay vô nghĩa nếu không có một kế hoạch hành động cụ thể để biến chúng thành các chỉ số kinh doanh như mong đợi.
Hãy thử nghĩ nếu những hiểu biết sâu sắc cho bạn biết rằng khách hàng của bạn không thích một sản phẩm hay một tính năng nào đó – điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc phát triển sản phẩm và chiến lược marketing của bạn?
Và giả sử rằng nếu bạn có thể dự đoán một số khách hàng của bạn đang có nguy cơ chuyển sang sử dụng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ làm gì?
AI hay tất cả các công nghệ mới có thể đưa ra dự đoán và dữ liệu có thể cung cấp cho doanh nghiệp những hiểu biết sâu sắc, nhưng còn chuyện “nên làm gì” hay có những hành động như thế nào thì lại là một chuyện khác.
Điều này giải thích lý do tại sao yếu tố nhân tài hay con người lại đóng vai trò quyết định hàng đầu trong chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp.
5. Kết quả.
Sau tất cả mọi thứ, cũng đến lúc bạn có được các kết quả ban đầu. Sau khi bạn đánh giá kết quả, bạn cần quay lại dữ liệu. Bản thân các kết quả khi này trở thành một phần của tập dữ liệu mới, phong phú hơn, nhiều ý nghĩa hơn và nó sẽ tiếp tục xoay vòng.
Trong suốt quá trình lặp đi lặp lại hay xoay vòng này, bạn cho phép các hiểu biết sâu sắc của mình trở nên dễ dự đoán hơn, có ý nghĩa hơn và có giá trị hơn, và cũng chính điều này sẽ mang lại nhiều giá trị hơn cho dữ liệu.
Nói tóm lại, phần quan trọng nhất của chuyển đổi số không phải là “kỹ thuật số” (digital) mà là “chuyển đổi” (transformation).
Thế giới của chúng ta đã luôn thay đổi trong hàng thập kỷ qua và việc tổ chức của bạn phải nhanh chóng thích ứng với những thay đổi này là điều không thể tránh khỏi.
Điều cần thiết với doanh nghiệp khi này là thay đổi tư duy, văn hóa và trọng dụng yếu tố nhân tài, bao gồm cả việc nâng cao kỹ năng và đào tạo lại lực lượng lao động của bạn để họ có thể sẵn sàng hơn trong tương lai.
Là người lãnh đạo, bạn luôn phải đấu tranh tư tưởng giữa quá khứ, hiện tại và tương lai, nhiệm vụ thiết yếu của các nhà lãnh đạo là tạo ra cầu nối giữa quá khứ và tương lai, và theo nghĩa này, chuyển đổi số không phải là một cái gì đó quá mới, nó chỉ đơn giản là cái tên mà chúng ta cần đặt cho nó ngày hôm nay.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Chuyển đổi số trong doanh nghiệp được trải qua 3 giai đoạn chính là số hoá, ứng dụng công nghệ kỹ thuật số và số hoá mô hình kinh doanh.
1. Định nghĩa chuyển đổi số trong doanh nghiệp.
Chuyển đổi số trong doanh nghiệp được định nghĩa là “việc tích hợp, áp dụng công nghệ số để nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý, nâng cao năng lực, sức cạnh tranh của doanh nghiệp và tạo ra các giá trị mới”
Các hoạt động chuyển đổi số có thể bao gồm từ việc số hóa dữ liệu quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp, áp dụng công nghệ số để tự động hóa, tối ưu hóa các quy trình nghiệp vụ, quy trình quản lý, sản xuất kinh doanh, quy trình báo cáo, phối hợp công việc trong doanh nghiệp cho đến việc chuyển đổi toàn bộ mô hình kinh doanh, tạo thêm giá trị mới cho doanh nghiệp.
2. Các lĩnh vực trọng tâm của chuyển đổi số trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần nhận thức rõ chuyển đổi số là sự thay đổi quy mô lớn, đòi hỏi phải điều chỉnh cấu trúc, quy trình hoặc văn hóa kinh doanh cơ bản song sẽ mang lại tác động tích cực lớn đến sự phát triển lâu dài và bền vững của doanh nghiệp.
Mô hình các lĩnh vực trọng tâm của chuyển đổi số trong doanh nghiệp được đề xuất với mục đích làm rõ các cấp độ của chuyển đổi số trong doanh nghiệp, bao gồm (1) chiến lược, (2) mô hình kinh doanh, và (3) mô hình quản trị.
Định hướng chiến lược.
Doanh nghiệp cần xác định và tích hợp chiến lược chuyển đổi số vào chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và khả năng chuyển đổi của doanh nghiệp.
Chuyển đổi số mô hình kinh doanh.
Chuyển đổi số mô hình kinh doanh là việc chuyển đổi từ các kênh bán hàng truyền thống sang bán hàng đa kênh (omni channel), áp dụng công nghệ số vào hoạt động chăm sóc khách hàng để tạo ra giá trị mới thông qua sử dụng các kênh bán hàng hiện đại như Tiki, Shopee, Lazada, v.v. và các sàn thương mại điện tử như Amazon, Ebay, Alibaba, v.v.
Hơn nữa, các ứng dụng trên điện thoại di động phục vụ mục đích giao hàng và vận chuyển sản phẩm như Grab Express, Ahamove, Lalamove có thể đáp ứng đúng nhu cầu vận chuyển mà các đơn vị kinh doanh đang tìm kiếm.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận tới khách hàng tại các khu vực địa lý khác nhau thông qua Internet, Google, Facebook, các nền tảng quảng cáo trực tuyến.
Đây là điều mà các cách thức truyền thống không thể làm được. Thực hiện áp dụng công nghệ số đối với kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối là yếu tố then chốt để doanh nghiệp nâng cao năng lực và sức cạnh tranh của mình.
Chuyển đổi số năng lực quản trị.
Đồng thời với tăng trưởng về mặt khách hàng và doanh thu, doanh nghiệp cần tập trung phát triển và duy trì năng lực quản trị nội bộ để giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh.
Mô hình quản trị bao gồm con người và tổ chức, hệ thống CNTT và quản trị dữ liệu, các nghiệp vụ quản lý, quản lý rủi ro và an ninh mạng cần được tổ chức một cách linh hoạt, phù hợp với yêu cầu quản trị của từng thời kỳ.
Với nhu cầu số hóa các quy trình như quy trình thanh toán, kế toán, quy trình xuất kho, quản lý nhân sự, v.v. ngày càng gia tăng, doanh nghiệp có thể ứng dụng các giải pháp như ERP, MES, PLM, SCM, HRM, các hệ thống chấm công, tính lương, hệ thống bán lẻ POS, hệ thống quản lý kênh phân phối DMS, v.v.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể có các nhu cầu về phân tích dữ liệu nhằm phân tích trên tổng thể và tìm kiếm các thông tin giúp tối ưu bộ máy hoạt động.
Các hệ thống cần thiết có thể là hệ thống kho dữ liệu và báo cáo thông minh (Data warehouse & BI), hệ thống hồ dữ liệu hoặc dữ liệu lớn (data lake, big data).
Hoạt động triển khai các hệ thống ứng dụng này nhằm tối ưu các quy trình hoạt động doanh nghiệp và được coi một giai đoạn lớn trong quá trình chuyển đổi số.
3. Các giai đoạn trong tiến trình chuyển đổi số.
Giai đoạn “Doing Digital” – Số hoá.
Ở giai đoạn này, chuyển đổi số tại các doanh nghiệp được triển khai riêng lẻ, chưa có tính kết nối. Cụ thể, doanh nghiệp chủ yếu tận dụng các giải pháp công nghệ để tập trung vào chuyển đổi mô hình kinh doanh nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và duy trì ổn định chuỗi cung ứng với mục tiêu hướng tới gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhanh chóng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
Các giải pháp công nghệ cho phát triển kinh doanh, mở rộng kênh bán hàng đơn giản trong giai đoạn này được doanh nghiệp lựa chọn có thể nói đến như thương mại điện tử và hỗ trợ bán hàng đa kênh (omni-channel), truyền thông và marketing online, thanh toán trực tuyến, v.v.
Với sự phát triển không ngừng của xu hướng 4.0, các doanh nghiệp vừa và nhỏ dù chưa có kinh nghiệm trong chuyển đổi số nhưng với tiềm năng và nguồn lực sẵn có có thể dễ dàng tiếp cận với các giải pháp này với chi phí hợp lý.
Bên cạnh đó do mục tiêu chuyển đổi số luôn gắn liền với trải nghiệm khách hàng, các doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu thay đổi mỗi ngày thông qua việc áp dụng công nghệ số trong xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng, đảm bảo tính linh hoạt, đa dạng và bền vững.
Source: iStock
Giai đoạn “Becoming Digital” – Ứng dụng kỹ thuật số.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng vào áp dụng công nghệ số ở phạm vi rộng, có sự kết nối giữa các chức năng để chuyển đổi mô hình quản trị và tạo ra kết nối ban đầu với mô hình kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả tối ưu cho việc điều hành doanh nghiệp bền vững và duy trì tăng trưởng.
Doanh nghiệp bắt đầu áp dụng công nghệ để xây dựng hệ thống báo cáo quản trị hoàn chỉnh và liên kết với các dữ liệu sẵn có như số liệu bán hàng, nhập xuất kho, số liệu hạch toán kế toán.
Ngoài hệ thống báo cáo, ở giai đoạn quá độ này, doanh nghiệp sẽ số hóa quy trình lập kế hoạch, ngân sách và dự báo (PBF) và quản trị nguồn nhân lực (HRM) để nâng cao hiệu quả quản trị chi phí, nhân sự.
Dữ liệu doanh nghiệp ở giai đoạn này được thu thập và liên kết với nhau một cách xuyên suốt trong các chức năng, từ bán hàng, quản lý hàng tồn kho cho đến kế toán.
Do sự phát triển và mở rộng của tập dữ liệu khách hàng cũng như doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần đưa ra các giải pháp để đảm bảo an toàn thông tin và an ninh mạng.
Sự kết nối liên tục của dữ liệu phép doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch ngân sách, dự báo doanh thu và dòng tiền, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, v.v. cho các giai đoạn tiếp theo của mình.
Giai đoạn “Being Digital” – Chuyển đổi số.
Đây có thể được gọi là giai đoạn chuyển đổi số hoàn toàn, khi các hệ thống kinh doanh và quản trị của doanh nghiệp được kết nối và tích hợp đồng bộ với nhau, thông tin chia sẻ xuyên suốt các phòng ban và theo thời gian thực.
Các giải pháp kết nối toàn bộ doanh nghiệp cần được triển khai ở giai đoạn này, trên cơ sở xem xét cấu trúc doanh nghiệp và các hệ thống hiện có cũng như năng lực của doanh nghiệp.
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp bắt đầu đầu tư nhiều vào các sáng kiến để tạo ra sự đổi mới, sáng tạo nhằm tạo ra các giá trị mới cho doanh nghiệp và là động lực để bứt phá, đuổi kịp các doanh nghiệp lớn hơn.
Tuy nhiên để một doanh nghiệp có thể trở thành “doanh nghiệp số” đòi hỏi những thay đổi sâu sắc về kỹ năng, vai trò của lãnh đạo và thậm chí là văn hóa doanh nghiệp.
Chính vì vậy ngay từ ở những giai đoạn đầu của lộ trình chuyển đổi số, yếu tố con người luôn cần được coi trọng và phát triển đồng thời với việc chuyển đổi số doanh nghiệp.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Tại hội nghị trong ngành quảng cáo và marketing DPAA Submit vừa qua được tổ chức tại New York, nhiều nội dung về quảng cáo kỹ thuật số ngoài trời (Digital OOH) đã được thảo luận.
Source: Adweek
Ông Connor Burden, đồng sáng lập của nền tảng quảng cáo ngoài trời (OOH) AdQuick cho biết: “Nhìn chung, các rào cản cũ đối với quảng cáo OOH đang giảm xuống.
Qua thời gian, OOH vẫn thể hiện được giá trị của nó, chúng ta biết rằng đại dịch sẽ không kéo dài mãi mãi và mọi người sẽ sớm ra đường đông trở lại.”
Khi toàn thế giới đang tiến hành chuyển đổi số trên nhiều lĩnh vực, các quảng cáo OOH cũng đang dần được chuyển đổi và theo hướng tự động (Programmatic) nhiều hơn, các quảng cáo được triển khai theo hướng dữ liệu (data-driven) và được tích hợp vào các chiến dịch đa kênh để từ đó mang lại hiệu quả cao hơn cho các nhà tiếp thị lẫn các nhà xuất bản.
Về cơ bản, giờ đây với OOH, các nhà tiếp thị có đủ các công cụ để thúc đẩy kết quả cũng như hiệu suất quảng cáo như các kênh khác.
Khi nhiều không gian công cộng hiện được đưa vào sử dụng hơn, các nhà quảng cáo có nhiều cách hơn để tận dụng OOH trong tương lai, ngành công nghiệp quảng cáo OOH đang chứng kiến một sự bùng nổ chưa từng có.
Theo một nghiên cứu mới được thực hiện bởi công ty nghiên cứu Advertiser Perceptions, có 2/3 các nhà ra quyết định truyền thông đã kích hoạt các chiến dịch quảng cáo kỹ thuật số ngoài trời (D-OOH) mới trong 18 tháng qua và 81% nhà quảng cáo sẽ tiếp tục sử dụng D-OOH trong kế hoạch truyền thông của họ trong 12 tháng tới.
Trực tiếp và phục hồi.
Khi thế giới trở lại bình thường và ngày càng có nhiều người tiêu dùng quay trở lại các hoạt động ngoài trời, các nhà quảng cáo đang điều chỉnh lại kế hoạch của họ nhằm tận dụng lợi thế của bối cảnh D-OOH đang bùng nổ.
Đây cũng là chủ đề chính được thảo luận tại hội nghị DPAA Submit được tổ chức vào tháng 10 vừa qua tại New York. “Phục hồi, đổi mới và hồi sinh” là 3 từ khoá chính của hội nghị.
Hội nghị quy tụ hơn 650 nhà hoạch định truyền thông và quảng cáo trên toàn cầu.
Tại sự kiện, Ông Frey, Chủ tịch và giám đốc điều hành của DPAA chia sẻ thông điệp: Khả năng phục hồi và chuyển đổi trong ngành sẽ bảo vệ doanh nghiệp và ngành trước những thách thức không thể nhìn thấy trong tương lai.
Các thương hiệu đang thử nghiệm và học hỏi.
Tại hội nghị, các thương hiệu lớn đã nói về hành trình kỹ thuật số của chính họ và vai trò của OOH trong đại dịch.
Bà Shenan Reed, Phó Chủ tịch cấp cao về truyền thông tại L’Oreal, cho biết: “Thế giới bây giờ tươi sáng hơn. Đó là ‘Aha moment’ (khoảng khắc bất ngờ, mới mẻ) sau khi chúng ta rời khỏi căn phòng này, ngẩng đầu lên khỏi các thiết bị của mình. Không có một phương tiện nào mà chúng ta bỏ qua cả.”
“Mọi thứ vẫn ổn nhưng đang trở nên phức tạp hơn. Nó làm cho công việc của chúng ta sẽ giống như các nhà phân tích dữ liệu hơn là nhà hoạch định hay nhà chiến lược truyền thông.
Thách thức lớn nhất đối với các chiến dịch đa kênh (omni/cross-channel) là lấy tất cả các dữ liệu ở cùng một nơi. Và quảng cáo theo ngữ cảnh (contextual ads) hiện hoàn toàn hiệu quả trên các kênh như OOH.
Bà cho biết thêm: “Chúng tôi đang tìm cách thử nghiệm và học hỏi, đồng thời biến điều này thành KPIs mới. Chúng tôi muốn mua những quảng cáo có thể nâng cao trải nghiệm của người tiêu dùng.”
Kết nối các điểm chiến lược.
Các thương hiệu hiện có thể thử nghiệm nhiều hơn và kết hợp OOH vào chiến dịch đa kênh vì những thay đổi của nó, đặc biệt là nhờ tính năng tự động (Programmatic).
Ví dụ: nền tảng OOH AdQuick gần đây đã hợp tác với VIOOH, một nền tảng quảng cáo kỹ thuật số. Kết quả là khả năng truy cập tự động vào không gian quảng cáo (Inventory) D-OOH trở nên hiệu quả hơn, bao gồm các bảng quảng cáo kỹ thuật số ngoài đường.
Ông Connor Burden từ AdQuick cho biết: “Chưa bao giờ chúng tôi mong đợi rằng ngành công nghiệp OOH sẽ thay đổi như nó đã xảy ra vào năm 2020.
Đại dịch có tác động đáng kể đến ngành và chúng tôi đã phản ứng đến điều này bằng cách đi sâu hơn vào dữ liệu để đảm bảo các chiến dịch của khách hàng của chúng tôi có hiệu quả về mặt hiệu suất và chiến lược.”
Ông nói tiếp: “Bằng cách sử dụng dữ liệu từ các đối tác đo lường của chúng tôi, cũng như những hiểu biết mang tính địa phương của các đơn vị sở hữu phương tiện truyền thông, chúng tôi có thể biết người tiêu dùng hiện đang ở đâu vào thời điểm đó – và đề xuất các chiến lược truyền thông OOH có nhiều khả năng tiếp cận đúng người tiêu dùng nhất.”
Khả năng đo lường của các phương tiện OOH đặc biệt hữu ích đối với các thương hiệu CPGs (hàng đóng gói tiêu dùng) khi ngành hàng này chủ yếu tập trung vào các phần đầu của phễu bán hàng (Sales Funnel), tuy nhiên các nền tảng OOH cũng cần kết nối nhiều hơn với các dữ liệu mua hàng cuối cùng nếu muốn thể hiện rõ tính hiệu quả của nó.
Các nhà quảng cáo giờ đây không còn chỉ phụ thuộc vào việc ghé thăm cửa hàng như là một tín hiệu đại diện để bán hàng nữa – họ có thể tận dụng tính năng nhắm mục tiêu quảng cáo của các nền tảng OOH và đo lường mức tăng doanh số bán hàng cuối cùng dựa trên các giao dịch thực tế tại các cửa hàng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Trong khi tăng trưởng về doanh thu trung bình của các doanh nghiệp tầm trung đã tăng lên vào năm 2021, thì 45% doanh nghiệp báo cáo doanh thu tăng trưởng từ 10% trở lên và 34% khác có doanh thu không đổi hoặc giảm sút.
horstgerlach/Getty Images
Các doanh nghiệp tầm trung (middle-market business) được hiểu như thế nào.
Theo Investopedia, các doanh nghiệp tầm trung là phân khúc của các doanh nghiệp (Mỹ) có doanh thu trung bình hàng năm khoảng từ 10 triệu đến 1 tỷ USD, mặc dù một số tổ chức khác có thể đặt ra con số cao hơn mức này.
Hiện có khoảng 200.000 doanh nghiệp kiểu này tại Mỹ, hầu hết trong số chúng thuộc sở hữu tư nhân hoặc được tổ chức chặt chẽ, và tổng doanh thu hàng năm của chúng có giá trị khoảng 10.000 tỷ USD.
Các doanh nghiệp tầm trung hiện gánh khoảng 30 triệu việc làm và chiếm khoảng 1/3 trong tổng doanh thu hàng năm của các doanh nghiệp tư nhân Mỹ là 30.000 tỷ USD.
Theo Wikipedia, cũng có một số đơn vị có thẩm quyền đưa ra các định nghĩa khác nhau về các doanh nghiệp tầm trung hay các doanh nghiệp trong thị trường tầm trung.
Trong khi một số đơn vị xem xét doanh thu do các doanh nghiệp tạo ra để xác định quy mô của doanh nghiệp đó, các nguồn khác coi quy mô về tài sản hoặc số lượng nhân viên là thước đo tốt nhất khi nói đến việc so sánh quy mô.
The National Center for the Middle Market đã theo dõi về hiệu suất của các doanh nghiệp có doanh thu từ 10 triệu đến 1 tỷ USD kể từ năm 2012.
Hơn 2 năm vừa qua, đại dịch đã mang đến những thách thức chưa từng có đối với các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô và thị trường, đặc biệt là với những doanh nghiệp tầm trung tại thị trường Mỹ.
Sau khi chứng kiến tốc độ tăng trưởng không mấy khả quan vào năm 2020, tăng trưởng doanh thu trung bình trong giai đoạn từ tháng 6 năm 2020 đến tháng 6 Năm 2021 là 8%.
Đó là một tín hiệu hết sức tích cực vì mức tăng trưởng trung bình hàng năm (AAG) kể từ năm 2012 chỉ vào khoảng 6,5%.
Tuy nhiên, khi xem xét kỹ hơn, thì nghiên cứu cho thấy sự phục hồi này là không đáng kể: có 45% doanh nghiệp báo cáo doanh thu tăng trưởng từ 10% trở lên, nhưng 34% khác lại có doanh thu không đổi hoặc bị giảm sút.
Các nhà lãnh đạo tại các công ty quy mô vừa (midsize companies) nêu ra hai khía cạnh khó khăn nhất khi điều hành doanh nghiệp của họ trong môi trường hiện tại: 51% cho biết họ đang gặp nhiều thách thức bởi sự gắn bó, năng suất và giao tiếp với nhân viên, và 45% đang gặp các vấn đề với sự tương tác và ủng hộ của khách hàng.
Mức độ nghiêm trọng của những thách thức này là khác nhau tùy theo ngành.
Ví dụ: 60% các công ty chăm sóc sức khỏe cho biết họ gặp khó khăn trong việc gắn kết với nhân viên và 55% công ty xây dựng gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng theo những cách mới và có lợi hơn.
Với những thách thức và sự mất cân bằng trong quá trình phục hồi, làm thế nào các doanh nghiệp có quy mô vừa có thể tiếp tục phát triển?
Theo nhiều nghiên cứu khác nhau, tập trung vào số hóa doanh nghiệp sẽ là chiến lược hiệu quả giúp giải quyết những thách thức của các doanh nghiệp xung quanh yếu tố tương tác hay gắn bó của khách hàng và nhân viên.
Đại dịch đã làm thay đổi các ưu tiên.
Việc đầu tư vào các công nghệ khác nhau đã được tăng tốc bởi đại dịch, với mục tiêu giải quyết một số thách thức chẳng hạn như an ninh mạng, tương tác với khách hàng hay cả vấn đề về truyền thông.
Tuy nhiên, sự chuyển dịch sang con đường số hóa này không có nghĩa rằng chúng đang phản ánh đúng đắn cách mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang hình dung và cảm thấy như thế nào về tình trạng hiện tại của doanh nghiệp của họ.
Khi nói về tầm quan trọng của việc số hóa doanh nghiệp, trong khi có đến 52% cho rằng nó quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng, chỉ 35% trong số họ tự cho mình là tiên tiến hoặc đang đi trước các đối thủ của họ.
Ngoài ra, chỉ 46% các doanh nghiệp tầm trung cho biết họ đã có một lộ trình kỹ thuật số gắn liền với chiến lược phát triển doanh nghiệp của họ, có nghĩa là số còn lại tức hơn 50% hiện không có các kế hoạch hay chiến lược cụ thể.
Cũng như các thách thức khác, mức độ trưởng thành về khả năng kỹ thuật số (digital maturity) cũng khác nhau theo từng ngành.
Lấy ngành công nghiệp sản xuất làm ví dụ, một trong những ngành lớn nhất ở các doanh nghiệp tầm trung với khoảng 17% tổng số doanh nghiệp.
Gần 50% trong số các doanh nghiệp này nói rằng họ đang lo lắng về việc liệu có thể bắt kịp với các công nghệ phù hợp để cạnh tranh hay không.
Công nghệ thực sự đã chạm đến tất cả các khía cạnh kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong khi hầu hết các mối quan tâm đều đã được nhận ra trong đại dịch – sự bất ổn, khả năng tham gia tương tác với khách hàng và giao tiếp với nhân viên vẫn là một thách thức không hề nhỏ.
Gần 1/3 các doanh nghiệp có quy mô vừa cho biết họ đã chuyển hẳn sang lĩnh vực truyền thông kỹ thuật số (digital communications) trong nội bộ doanh nghiệp, 24% doanh nghiệp khác dự định cũng sẽ làm tương tự trong tương lai. Ngoài ra, 31% doanh nghiệp đã triển khai các giải pháp công nghệ lâu dài để tương tác với khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp tầm trung cũng đang bị thách thức bởi những hạn chế về nguồn lực. Khi được hỏi về những trở ngại, hầu hết các doanh nghiệp đều đề cập đến vấn đề chi phí và ngân sách liên quan đến việc thích ứng và triển khai các công nghệ mới.
Việc đầu tư vào các công cụ và quy trình kỹ thuật số cũng như các khía cạnh khác của doanh nghiệp đã không ngừng phát triển trong những năm vừa qua.
Điều này hoạt động như một cách thức để đạt được các mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, có lợi nhuận và năng suất cao hơn trong tương lai.
Các doanh nghiệp tầm trung có tầm nhìn kỹ thuật số rõ ràng, toàn diện và có chiến lược phát triển trung bình nhanh hơn 75% so với các doanh nghiệp kém hơn.
Gần 2/3 các nhà lãnh đạo cũng nói rằng khoảng trống về kỹ năng kỹ thuật số (digital skills gap) trong lực lượng lao động của họ đang kìm hãm họ trước những mục tiêu mới.
Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp có thể vượt qua được rào cản này?
NCMM đã phát triển một mô hình nhằm mục tiêu giúp hướng dẫn các doanh nghiệp tầm trung trong quá trình chuyển đổi số. Về cơ bản, mô hình xoay quanh 5 yếu tố sau:
Chúng ta đang bán gì – sản phẩm và dịch vụ chúng ta đang cung cấp.
Chúng ta sản xuất nó như thế nào – những thứ liên quan đến chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất và vận hành.
Chúng ta bán nó như thế nào – những nội dung liên quan đến trải nghiệm khách hàng (CX), kênh và marketing.
Nền tảng công nghệ của chúng ta là gì – cơ sở hạ tầng, bảo mật, công nghệ.
Lực lượng lao động của chúng ta – nhân tài, kỹ năng kỹ thuật số.
Để giải quyết 2 trong số những thách thức lớn nhất của các doanh nghiệp tầm trung, các doanh nghiệp nên tập trung vào cách chúng ta bán nó (tương tác với khách hàng) và lực lượng lao động (tương tác với nhân viên).
Sự tương tác với khách hàng. Các doanh nghiệp tầm trung cho biết trải nghiệm khách hàng, xây dựng tệp khách hàng tiềm năng và các công cụ marketing hiện là 3 ưu tiên kỹ thuật số hàng đầu của họ. Dưới đây là một số phương pháp hay nhất bạn có thể làm để nhanh chóng tiến bộ trong các phạm vi này:
Đặt tầm quan trọng lớn hơn vào việc tích hợp đa kênh các hoạt động marketing và bán hàng, tìm ra sự kết hợp phù hợp giữa mảng dịch vụ, bán hàng, marketing trực tuyến (online) và ngoại tuyến (offline).
Phát triển một website với các chức năng có thể kết nối khách hàng với nhân viên và cung cấp những sự hỗ trợ cần thiết.
Đẩy mạnh khả năng tương tác trực tuyến với khách hàng.
Sử dụng nhiều công cụ phân tích và trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số.
Sử dụng các công nghệ mới để hỗ trợ lực lượng bán hàng, chẳng hạn như hệ thống CRM và các phương tiện truyền thông mạng xã hội.
Hướng tới trải nghiệm kỹ thuật số đa kênh (omni-channel), trải nghiệm số toàn diện trên tất cả các nền tảng và kênh.
Sự tương tác hay gắn bó của nhân viên. Tiếp cận, thu hút và giữ chân những nhân tài phù hợp đã là một thách thức lớn ở các doanh nghiệp tầm trung trong nhiều năm.
Các nhà lãnh đạo đặc biệt gặp thách thức khi tìm kiếm những nhân viên tiềm năng với các kỹ năng kỹ thuật số phù hợp. Để giải quyết những vấn đề này, các doanh nghiệp tầm trung nên làm những công việc sau:
Hãy nỗ lực đầu tư vào những người có chuyên môn kỹ thuật số tốt và sẵn sàng trả lương hay những ưu đãi tốt hơn cho họ.
Áp dụng những công nghệ và quy trình kỹ thuật số mới nhất và tốt nhất vào doanh nghiệp, bao gồm việc sử dụng các nền tảng kỹ thuật số để thiết lập mục tiêu và quản lý hiệu suất của nhân viên.
Thực hiện một số cách tiếp cận chiến lược mới để sắp xếp lại lực lượng lao động nhằm mục tiêu chống lại những khoảng trống kỹ thuật số đang ngày càng tăng lên.
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Bằng cách sử dụng một số phương pháp hay cách tiếp cận chiến lược nói trên, các doanh nghiệp tầm trung có thể bắt đầu và củng cố năng lực kỹ thuật số của họ và tự tạo cho mình những cơ hội mới trong tương lai.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Các thương hiệu thành công nhất luôn giữ khách hàng của họ ở vị trí trung tâm khi nói đến việc mở rộng sự hiện diện kỹ thuật số của họ.
Ông Matthew Crocker, Giám đốc Marketing của công ty phần mềm trải nghiệm khách hàng Table cho biết: “Tất cả chúng ta đều có thể đã nghe đến một câu nói nổi tiếng trong giới kinh doanh, ‘bạn sẽ có nguy cơ bị đào thải nếu bạn không phát triển doanh nghiệp của mình ở một tốc độ mà nó nên phát triển'”.
“Ngay bây giờ đây, khách hàng đang ưu tiên kỹ thuật số hơn bao giờ hết, họ trải nghiệm kỹ thuật số ở hầu hết mọi nơi.”
Trong bối cảnh nếu khách hàng của bạn muốn trải nghiệm kỹ thuật số ở tất cả mọi nơi, những người làm marketing phải kết hợp được các trải nghiệm đó từ nhiều kênh phân mảnh mà khách hàng đang sử dụng.
Cho dù doanh nghiệp của bạn bắt đầu như một cửa hàng thực (physical store) hay một công ty thương mại điện tử, nhiều khách hàng sẽ thích cả hai.
Đừng cố gắng tìm ra các đường tắt để làm marketing đến khách hàng.
Trải nghiệm liền mạch không có nghĩa là giảm bớt những trải nghiệm trên một kênh riêng lẻ, và từ đó không có bất kỳ thứ gì khác có thể đan xen lại với nhau.
Tuy nhiên, đây lại là một phương pháp phổ biến được rất nhiều người làm marketing sử dụng, ít nhất là ở giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi số.
Họ có xu hướng sử dụng một công cụ đã được thử và đúng chẳng hạn như một chatbot và cho rằng không cần thiết để có bất kỳ kênh hay công cụ kỹ thuật số nào khác.
Rất nhiều các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong quá trình chuyển đổi vì tư duy này, họ chỉ đơn giản nghĩ là chỉ cần thử nghiêm một lần xong một công cụ nào đó rồi cứ thế sử dụng mãi mãi.
Họ muốn khách hàng phải thay đổi theo ý của họ thay vì phải thử nghiệm và “chiều” khách hàng theo một con đường khác và đó là một vấn đề phổ biến mà rất nhiều nhà bán lẻ truyền thống đang mắc phải.
Về cơ bản, khách hàng phải được đặt lên ưu tiên hàng đầu trong quá trình chuyển đổi từ kênh truyền thống sang kênh kỹ thuật số.
Mở rộng các hoạt động truyền thông kỹ thuật số với khách hàng.
Khi các doanh nghiệp phát triển sự hiện diện kỹ thuật số (digital presence) của họ, một trong những thách thức đầu tiên họ phải đối mặt đó là làm thế nào để làm mới mình trên các kênh khác nhau và không lặp lại mãi những thứ nhàm chán.
Họ không thể chỉ xây dựng một website và sau đó sử dụng cùng một thông điệp và hình ảnh trên tất cả các kênh khác.
Thay vào đó, một mặt, doanh nghiệp nên đa dạng hoá nội dung và công cụ để tiếp cận nhiều khách hàng nhất có thể trên các kênh khác nhau, mặt khác, họ cũng cần cung cấp những trải nghiệm sao cho tự nhiên nhất đến khách hàng.
Sử dụng chiến lược khách hàng là ưu tiên số 1 và cung cấp những trải nghiệm tự nhiên có nghĩa là nếu một chatbot đang được sử dụng, nó phải linh hoạt để đặt những câu hỏi phù hợp và sau đó dẫn khách hàng đến với một hành động tiếp theo.
Chúng ta có thể xây dựng những trải nghiệm tự động, nhưng nó cần được bán tùy chỉnh và cần hướng đến khách hàng. Chúng ta không nên ép buộc khách hàng phải thực hiện một điều gì đó nếu họ không muốn. Sự năng động đó là chìa khóa để xây dựng những trải nghiệm đáng nhớ cho khách hàng.
Sự kiên trì và nhất quán trong chiến lược nội dung.
Những khách hàng trong những tình huống khác nhau nhưng lại được phục vụ cùng một nội dung giống nhau thì cuối cùng họ cũng sẽ sớm rời bỏ thương hiệu.
Một trải nghiệm khách hàng liền mạch cần phải kiên trì dẫn dắt khách hàng qua những trải nghiệm phù hợp.
Bất cứ điều gì bạn đang giao tiếp với khách hàng, bạn cũng nên phải kiên trì. Bạn cần phải nhớ họ là ai. Vấn đề của họ là gì và bạn đã từng tương tác với họ như thế nào.
Trong bất cứ cuộc trò chuyện nào với khách hàng, nó cần phải mang tính cá nhân hoá, nó cần phải năng động, nó cần phải trôi chảy và nó cần phải có một sợi dây ràng buộc nào đó cho cuộc trò chuyện. Nếu bạn không biết họ là ai hoặc bạn không hiểu những cuộc trò chuyện trước đây mà bạn đã có, bạn sẽ không bao giờ có được mối quan hệ với họ.
Việc bạn có đủ các dữ liệu về các lần giao dịch mua hàng, những lần tương tác trước đây và các vấn đề về dịch vụ khách hàng khác sẽ giúp bạn có được những tương tác tốt hơn, cho phép bạn xây dựng những trải nghiệm được tuỳ chỉnh tốt hơn với khách hàng.
Bạn nên nhớ rằng, mọi thứ trong một doanh nghiệp đều có thể là hàng hóa, ngoại trừ dịch vụ khách hàng và cách bạn đối xử với khách hàng của mình.
Xây dựng một hành trình trải nghiệm truyền thông liền mạch.
Khi các nhà bán lẻ nói về hành trình của khách hàng, họ thường thể hiện nó bằng những dòng kẻ đơn giản trên màn hình.
Bạn có thể sai lầm với điều này vì hành trình của khách hàng thực sự giống với một vòng tròn hơn. Khách hàng nên tiếp tục quay lại và tiếp xúc với thương hiệu của bạn nhiều lần hơn và thương hiệu cũng có thể cung cấp cho họ nhiều thứ hơn.
Khách hàng đang di chuyển qua các kênh khác nhau….họ không thực sự thấy mình là một phần của một giai đoạn hay hành trình nào đó, chẳng hạn như họ đang được theo dõi và đang ở giai đoạn giữ chân, hoặc đang trong giai đoạn ‘biến khách hàng trở thành người ủng hộ’ – những trải nghiệm của họ chỉ đơn giản là cuộc sống của họ.
Khách hàng cũng không thể đoán trước các thứ tự của các giai đoạn, vì vậy các doanh nghiệp hay thương hiệu cần phải ‘gieo mầm’ từng giai đoạn trên các kênh khác nhau để khách hàng có thể thấy được giá trị của từng trải nghiệm.
Thương hiệu cần tập trung vào nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm, sau đó gắn kết nó lại với nhau để có thể hiểu được họ đang ở đâu trong hành trình.
Những chuyển động của khách hàng có thể là không thể đoán trước, vì vậy điều quan trọng là các thương hiệu nên phải có các ‘công cụ kích hoạt’ luôn sẵn sàng để hướng dẫn khách hàng hành động.
Nếu các trải nghiệm kỹ thuật số (digital experience) không thể nhận ra khách hàng là ai, họ đang ở đâu, họ cần gì, họ đã mua gì và nhận được dịch vụ gì, thì mọi mối quan hệ với khách hàng dường như là vô nghĩa.
Khi các trải nghiệm đề cập đến những dấu ấn quan trọng trong mối quan hệ với khách hàng, chỉ khi đó khách hàng mới có thể trở thành những người ủng hộ thương hiệu (brand advocates) thực sự.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Chuyển đổi số, sự lên ngôi của video dạng ngắn và nhu cầu giải trí gia tăng của người tiêu dùng là 3 yếu tố sẽ tái định hình hành vi mua sắm trong năm 2021.
Trong bối cảnh thị trường Việt Nam xuất hiện ngày càng nhiều đợt mua sắm lớn, TikTok dự đoán Shoppertainment (tạm dịch: mua sắm kết hợp giải trí) sẽ là xu hướng nửa cuối năm 2021.
Trong báo cáo tổng hợp các yếu tố quan trọng tác động đến hành vi tiêu dùng mùa mua sắm, TikTok cũng nhấn mạnh video dạng ngắn sẽ trở thành công cụ quan trọng, giúp doanh nghiệp tìm kiếm và tương tác với khách hàng.
Tại Việt Nam, mùa mua sắm được coi là cơ hội kinh doanh đầy tiềm năng, diễn ra vào các dịp cụ thể như 9.9, 10.10, 11.11, 12.12 hay mùa lễ hội cuối năm.
Những dữ liệu và dự đoán xu hướng thị trường trong nghiên cứu của TikTok và các đối tác sẽ giúp thương hiệu bắt đầu lập kế hoạch chiến lược marketing và bán hàng, từ đó kích thích nhu cầu mua sắm của người dùng và tạo được dấu ấn thương hiệu trong dịp Mega Sales sắp tới.
Video dạng ngắn giúp đẩy nhanh quá trình mua hàng.
Với sự phát triển mạnh mẽ của các nền tảng như TikTok, video dạng ngắn đã và đang trở thành kênh truyền thông nổi bật nhất để tạo dựng niềm tin và tác động đến hành vi mua sắm của người dùng.
Theo nghiên cứu của Neilsen, 83% người dùng thích xem quảng cáo dưới định dạng video hơn ảnh GIF hoặc văn bản.
Nhờ quá trình chuyển đổi số và sự ưa chuộng của người tiêu dùng, video dạng ngắn đang là định dạng được nhiều thương hiệu lựa chọn để tiếp cận và thu hút khách hàng.
Người tiêu dùng sẵn sàng khám phá thương hiệu mới và đưa ra quyết định mùa hàng ngoài kế hoạch.
Hành vi mua sắm của người dùng đã có sự thay đổi rõ rệt. Họ mua hàng trực tuyến nhiều hơn vì sự tiện lợi và sản phẩm đa dạng.
Thương hiệu nhỏ và mới nên tận dụng những ngày hội mua sắm lớn để đẩy mạnh tiếp thị bởi đây là thời điểm người dùng sẵn sàng khám phá và trải nghiệm nhãn hàng mới.
Dựa trên khảo sát năm 2021 của TikTok được thực hiện vào tháng 3 năm 2021 với hơn 1.800 người dùng Đông Nam Á, 82% cho biết đã mua sản phẩm từ nhãn hàng họ ít khi sử dụng trong các đợt mua sắm lớn.
Đáng chú ý hơn, 55% người dùng đã đưa ra các quyết định mua hàng nằm ngoài kế hoạch. Dữ liệu của TikTok cũng cho thấy trong các đợt Mùa Siêu Mua Sắm, người dùng mua sắm nhiều hơn ở tất cả các danh mục hàng hoá.
Điều này chứng minh Mùa Siêu Mua Sắm chính là cơ hội tốt để thương hiệu tiếp cận khách hàng mới, đặc biệt là khi 67% người dùng cảm thấy vui vẻ hoặc hào hứng khi tham gia ngày hội mua sắm.
Mua sắm kết hợp giải trí: người dùng kỳ vọng nhiều hơn vào trải nghiệm mua sắm thú vị.
Bên cạnh sự chuyển dịch nhanh chóng sang thương mại điện tử, xu hướng Shoppertainment cũng ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể. Dưới tác động của Covid-19, người dùng hạn chế di chuyển và phải trì hoãn nhiều kế hoạch.
Vì vậy, với nhiều người, mua sắm đã trở thành hoạt động giải trí tại nhà. Theo kết quả khảo sát của TikTok, cứ 3 người thì có 1 người nói rằng họ muốn mua sắm và việc mua sắm khiến họ cảm thấy vui vẻ.
Theo nghiên cứu khoa học tiếp thị Tính chân thực của các nền tảng trên toàn cầu được thực hiện bởi Nielsen vào tháng 4 năm 2021, 91% người dùng nhận thấy nội dung trên TikTok độc đáo và khác biệt so với các đối thủ trên thị trường.
Bên cạnh đó, TikTok cũng nhanh chóng trở thành công cụ khám phá ưa chuộng của người dùng. Nội dung trên nền tảng kích thích họ khám phá các thương hiệu và sản phẩm mới một cách tự nhiên, thậm chí đưa ra các quyết định mua hàng không được lên kế hoạch từ trước.
Một nửa người dùng TikTok thừa nhận họ đã khám phá sản phẩm hoặc thương hiệu mới khi đang sử dụng nền tảng, và 89% đã mua hàng ngoài kế hoạch sau khi xem video trên TikTok. Đây cũng là con số cao nhất trong tất cả các nền tảng mạng xã hội hiện có.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn không cần phải nói bằng ngôn ngữ kỹ thuật mới có thể truyền cảm hứng và giao mục tiêu rõ ràng.
Cho dù doanh nghiệp của bạn đang kinh doanh trên lĩnh lực nào, B2B hay B2C, kinh doanh tại các cửa hàng bán lẻ hay là sàn thương mại điện tử. Rõ ràng là, công nghệ đang làm thay đổi mọi thứ.
Chuyển đổi số (digital transformations) thành công hay thất bại dựa trên khả năng của nhà lãnh đạo trong việc chuyển đổi từ tư duy quản lý sang tư duy lãnh đạo.
Tư duy lãnh đạo thiên về việc thúc đẩy sự gián đoạn (disruption) và khuyến khích các đội nhóm vươn xa nhất có thể trong phạm vi nguồn lực của doanh nghiệp.
Công việc của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo đó là truyền cảm hứng cho sự đổi mới và dự báo những gì mọi người, khách hàng, đối tác và nhân viên của bạn sẽ cần và mong muốn khi mọi thứ thay đổi. Dưới đây là những gì bạn cần để vượt qua những sự thay đổi đó.
Khiến các mục tiêu của bạn trở nên rõ ràng.
Chuyển đổi số sẽ đi chệch hướng khi các nhà lãnh đạo không xác định một cách rõ ràng về các mục tiêu. Điều này đòi hỏi nhiều hơn chỉ là một bản phác thảo về những kết quả kinh doanh dự kiến của bạn.
Đó nên là việc nói về những gì bạn đang làm và lý do tại sao bạn phải làm nó, bạn cũng cần đảm bảo lý do tại sao mục tiêu đó có thể phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Đó cũng phải là việc làm cho đội nhóm của bạn cảm nhận được ‘dòng chảy’ khi các mục tiêu hoặc chiến lược phát triển.
Giúp mọi người trong tổ chức nói cùng một ngôn ngữ.
Trong nhiều ngành, có nhiều thuật ngữ được sử dụng cho một thứ duy nhất và cũng có nhiều cách để tiếp cận các thách thức. Khi dẫn dắt một nỗ lực chuyển đổi số, điều quan trọng là phải làm cho mọi người nói cùng một ngôn ngữ.
Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về các thuật ngữ và định nghĩa đang được sử dụng, tránh sử dụng các biệt ngữ có thể gây nhầm lẫn cho các bộ phận phi kỹ thuật (kinh doanh, kế toán…) hoặc các đối tác vốn không quen thuộc với các thuật ngữ của bạn.
Sẽ không có bất kỳ một sự chuyển đổi số nào có thể xảy ra nếu không có những người thực hiện những yếu tố kỹ thuật.
Là một nhà lãnh đạo, vai trò của bạn là giúp những người triển khai kỹ thuật này trình bày rõ ràng về những gì họ đang làm và tại sao họ phải giúp những người không hiểu kỹ thuật hiểu về những gì họ đang cố gắng để thay đổi.
Bạn cũng phải hiểu đủ để truyền đạt một cách rõ ràng về những gì đang xảy ra, ngay cả khi bạn không thể tự mình thực hiện các công việc.
Quản lý sự kỳ vọng.
Một lý do rất lớn khiến mọi người cảm thấy căng thẳng trong công việc đó là họ có cảm giác rằng họ không biết chuyện gì đang xảy ra.
Điều này đặc biệt đúng trong những thời kỳ đầy bất ổn như Covid-19 hiện tại.
Tất cả nhân viên đều muốn được biết. Bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo cần phải lắng nghe câu hỏi hay ý kiến của họ, hãy kiên nhẫn trong khi giải thích một cách thẳng thắn về những thách thức chắc chắn sẽ xảy ra.
Bạn có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi người có thể hiểu kết quả đầu ra của dự án chứ không phải chỉ là các ý nghĩa về mặt kinh doanh nói chung.
Thừa nhận những gì bạn không biết.
Đừng ngại khi nói với các chuyên gia kỹ thuật của bạn rằng bạn không đủ năng lực về các yếu tố kỹ thuật để có thể hướng dẫn họ. Hãy yêu cầu họ hỗ trợ bạn.
Nói với họ rằng bạn sẽ đánh giá rất cao khả năng của họ khi họ đóng góp vào việc nâng cao kỹ năng kỹ thuật của bạn một cách thường xuyên. Khi bạn chứng tỏ rằng bạn sẵn sàng học hỏi từ họ, bạn sẽ tăng cường sự tin tưởng của chính mình đối với họ.
Có tới 85% các dự án chuyển đổi số thất bại vì thiếu tầm nhìn, giao tiếp và cộng tác.
Không có chuyển đổi số nào có thể xảy ra nếu không có những người triển khai kỹ thuật, nhưng họ cũng cần được kết nối và giao tiếp với các nhà lãnh đạo phi kỹ thuật. Hãy chủ động mở ra cánh cửa giao tiếp của bạn đối với họ.
Một trong nhiều bài học của năm 2020 là chúng ta luôn nhìn về tương lai với tâm thế bất cứ điều gì cũng có thể xảy đến.
Bạn có thể làm ít hơn hoặc nhiều hơn, nhưng phải tốt hơn.
Chúng ta có thể sẽ thấy rất nhiều người làm marketing hướng đến cách tiếp cận làm ít hơn và tốt hơn. Họ dường như sẽ quay trở lại các nguyên tắc cơ bản của việc phát triển nội dung.
Rất nhiều thương hiệu hiện đang buộc phải xem xét lại điều gì khiến họ trở nên độc đáo và cách tạo nội dung mà khách hàng của họ muốn hơn là ưu tiện tạo những thứ mà đội nhóm marketing muốn.
Tiếp thị nội dung sẽ trải qua quá trình chuyển đổi lớn nhất từ trước đến nay. Vào năm 2020, khi đại dịch đã trở thành một phần của đa số mọi người, tiếp thị nội dung sẽ phải nắm bắt cuộc sống của mọi người một cách cụ thể hơn, phản ánh đời sống chân thực hơn.
Năm 2021 là năm Content Marketing trở lại với những điều cơ bản. Điều đó có nghĩa là tạo ra nội dung thực sự hữu ích, nhiều thông tin, giải trí và hấp dẫn để kết nối với khách hàng lý tưởng của bạn mà không phải là một chiêu trò bán hàng bóng bẩy.
AI sẽ giải quyết các thách thức về nội dung và ROI.
Hầu hết các công ty đều muốn xuất bản nhiều nội dung nhất có thể trừ khi họ bị hạn chế bởi nguồn lực và ngân sách.
Bạn có thể xuất bản nhiều hơn nhưng không được làm mất đi tính toàn vẹn của tiếng nói và quan điểm thương hiệu của mình.
Sự tin tưởng và sử dụng AI (trí tuệ nhân tạo) vào quá trình tạo và tối ưu hóa nội dung sẽ ngày càng tăng và được áp dụng rộng rãi hơn.
Các nhà tiếp thị nội dung sẽ phải học cách nắm bắt và sử dụng AI như một phương tiện trợ giúp trong quá trình tạo nội dung của họ.
Cá nhân hóa có lẽ là chìa khóa thành công của ngành hàng công nghiệp B2B. Theo như nhiều dự đoán, tiếp thị nội dung sẽ được định hướng theo cá tính và các nhà content marketers có thể tạo ra các nội dung được cá nhân hóa cao dựa trên nền tảng của AI.
Nội dung sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân để tăng mức độ tương tác theo cấp số nhân.
Trí tuệ nhân tạo sẽ giải quyết các vấn đề ROI của tiếp thị nội dung hay content marketing.
Họ có thể sử dụng AI để hiểu rõ hơn suy nghĩ của người tiêu dùng trong thời kỳ đại dịch từ đó mang lại kết quả kinh doanh như số lượng khách hàng tiềm năng hay chuyển đổi một cách hiệu quả hơn.
Và điều này cũng sẽ dẫn đến một lượng ngân sách lớn hơn sẽ dành cho toàn bộ hoạt động tiếp thị nội dung.
Hãy kết nối với công nghệ.
Chúng ta cũng sẽ thấy sự gia tăng trong việc sử dụng những công nghệ mới. Người dùng trực tuyến sẽ yêu cầu không chỉ những cách tương tác tốt hơn mà còn mới hơn.
Việc chuyển đổi sang làm việc tại nhà đã thúc đẩy nhanh chóng đến các doanh nghiệp phải thực hiện chuyển đổi số, điều này dẫn đến một điều tất yếu cho các nhà tiếp thị nội dung là phải thích ứng nhanh với việc sử dụng các công nghệ mới.
Vào năm 2021, các Content Marketer nên mong đợi sẽ sử dụng nhiều trí thông minh hơn được tích hợp với công nghệ của mình để chiến lược nội dung ngày càng gần gũi với khách hàng mục tiêu hơn.
Hết phần 7!
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
KFC Malaysia đã bổ nhiệm Bà Chan May Ling làm CMO (Giám đốc Marketing) mới thay thế cựu Angelina Villanueva, người từng đảm nhận vai trò khu vực tại KFC Châu Á.
Chan May Ling
Với vai trò mới, Bà Chan sẽ báo cáo cho giám đốc thương hiệu của KFC Malaysia Chandrasagran Munusamy và sẽ dẫn dắt nhóm marketing trong việc liên tục thúc đẩy sự phát triển thương hiệu của KFC.
Bà Chan từng làm việc cho Digi (công ty chuyên cung cấp dịch vụ cho thiết bị di động) và cổ đông lớn nhất của nó là Telenor trong khoảng 13 năm, theo LinkedIn của bà chia sẻ.
Vài trò cuối cùng Bà Chan từng đảm nhận là digital customer experience transformation lead (Quản lý chuyển đổi trải nghiệm khách hàng số) tại Digi trong 08 tháng.
Trước đó, Bà sinh sống tại Myanmar khi làm việc cho Telenor với các vai trò như head of digital services (trưởng bộ phận dịch vụ kỹ thuật số), head of brand strategy and online marketing (trưởng bộ phận chiến lược thương hiệu và tiếp thị trực tuyến).
Trong những vai trò đó, bà Chan cho biết bà đã thúc đẩy hành trình số hóa các kênh hàng đầu của Telenor, dẫn đến lượng người dùng hoạt động hàng tháng (MAU) trên ứng dụng MyTelenor của nó tăng 8,5 lần trong vòng 10 tháng kể từ khi ra mắt.
Bà cũng đã cấu trúc lại thương hiệu bằng cách sử dụng quy trình SMART của Telenor để xây dựng đề xuất thương hiệu “Be There For You” trong lễ kỷ niệm 03 năm của công ty.
Trước khi đến Myanmar, bà Chan là người đứng đầu bộ phận dịch vụ tiếp thị của Digi trong 4 năm, trong thời gian đó bà đã lãnh đạo một đội nhóm bao gồm các hoạt động về thương hiệu, customer insights, thiết kế, quan hệ đối tác, kích hoạt thương hiệu và tài trợ.
Bà cũng là người dẫn dắt hoạt động xây dựng thương hiệu của Digi vào năm 2015.
Ngoài ra, bà Chan cũng từng có kinh nghiệm làm việc tại Agency, bà từng làm việc tại dentsu Y&R và Saatchi & Saatchi với tư cách là giám đốc khách hàng.
Bà Chan cho biết kinh nghiệm của bà tại Telenor và Digi sẽ giúp ích rất nhiều trong vai trò mới của mình, vì cả hai thương hiệu đều tập trung vào các phân khúc thị trường đại chúng trong các danh mục sản phẩm siêu cạnh tranh.
Bà chia sẻ:
“Kinh nghiệm kết hợp trong cả truyền thông thương hiệu lẫn phát triển sản phẩm kỹ thuật số sẽ giúp ích rất nhiều trong vai trò mới này.”
Kể từ khi đại dịch xảy ra, bà Chan cho biết KFC đã giúp người Malaysia sống đúng với cuộc sống bình thường mới bằng cách đảm bảo rằng sức khỏe và sự an toàn là ưu tiên hàng đầu của họ, KFC cũng đã phục vụ khách hàng theo những cách thức sáng tạo mới.
Với những gián đoạn do đại dịch gây ra, KFC đã bắt đầu đầu tư mạnh vào thương mại điện tử cũng như các kênh không tiếp xúc.
Ở một khía cạnh khác, người phát ngôn của Digi cho biết bà Chan đã trở thành một nhà lãnh đạo gương mẫu trong suốt 13 năm khi gắn bó với Digi.
“Chúng tôi tự hào khi thấy một trong những cựu nhân sự của chúng tôi bước lên một vai trò to lớn hơn, tiếp tục dẫn dắt và định hình ngành marketing nói chung.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Trong cuộc phỏng vấn đầu tiên kể từ khi đảm nhận vị trí tiếp thị cấp cao tại Unilever, Bà Conny Braams cho biết việc bổ sung yếu tố kỹ thuật số vào chức danh CMO đã giúp Bà đẩy nhanh quá trình số hóa của gã khổng lồ FMCG này.
Khi Bà Conny Braams đảm nhận vai trò tiếp thị cấp cao tại Unilever vào tháng 1 năm ngoái, Bà đã có một ‘khoảng trống lớn’ để lấp đầy.
Là một trong những nhà quảng cáo lớn nhất thế giới, chi hàng tỷ USD cho hoạt động marketing mỗi năm, mọi ánh nhìn đều đổ dồn vào Bà và cách Bà sẽ phát triển chiến lược của gã khổng lồ FMCG này.
Vai trò này vốn đã bị bỏ trống trong gần một năm sau sự ra đi của cựu giám đốc tiếp thị và truyền thông (CMCO) Keith Weed, đây cũng là lúc CEO Alan Jope – một cựu marketer có nhiều thời gian hơn để cân nhắc xem ông muốn làm marketing theo hướng nào.
Chiến lược hành đầu rõ ràng là sự chuyển đổi số (digital transformation) của Unilever, điều được phản ánh bởi thực tế là cụm từ ‘truyền thông’ đã bị loại khỏi tiêu đề của vị trí, theo đó Bà Braams sẽ đảm nhận vai trò mới là giám đốc kỹ thuật số và tiếp thị (CDMO).
Vào thời điểm Bà được bổ nhiệm, nhiều người đã nhảy vào chỉ trích việc thêm cụm từ ‘kỹ thuật số’ vào tiêu đề của vị trí CMO.
Ông Mark Ritson, một trong những người từ lâu đã chỉ trích các thương hiệu vì chỉ chọn kỹ thuật số trong chức danh nhà tiếp thị vì nó có thể hạn chế và đặt chiến thuật trước chiến lược.
Tuy nhiên, với vai trò mới của mình Bà Braams cũng đã rất rõ ràng về việc bổ sung yếu tố kỹ thuật số vào chức danh mới của mình tại Unilever.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Năm 2020 đã thay đổi mạnh mẽ bối cảnh kinh doanh của Vương quốc Anh, sự ra đời của công nghệ mới đã tạo ra một trải nghiệm cực kỳ hỗn loạn và căng thẳng cho người sử dụng lao động cũng như người lao động.
Một số lĩnh vực đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng hơn những lĩnh vực khác, với bán lẻ và khách sạn phải đối mặt với việc mất doanh thu nghiêm trọng và viễn cảnh phải đóng cửa.
Ngoài ra, lĩnh vực tài chính, chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ chuyên nghiệp, phần lớn đã làm tốt việc chuyển hoạt động của họ sang môi trường trực tuyến – Chuyển đổi số.
Quá trình số hóa của các tổ chức ở Vương quốc Anh đã đạt mức tăng tốc chưa từng có do Covid-19, với hàng nghìn doanh nghiệp sử dụng phần mềm SaaS, cơ sở hạ tầng đám mây và các ứng dụng thông minh để đối phó với nhu cầu mới về các dịch vụ trực tuyến và quá trình chuyển đổi sang điều khiển từ xa, hoặc ít nhất là linh hoạt.
Trên thực tế, dữ liệu gần đây thậm chí còn cho thấy rằng Vương quốc Anh đã đạt được mức ‘05 năm’ trong việc áp dụng kỹ thuật số đến người tiêu dùng và doanh nghiệp chỉ trong khoảng 08 tuần.
Do đó, các sáng kiến nhằm tăng tốc kỹ thuật số đã mang lại cho khách hàng ‘hương vị’ của các dịch vụ nhanh hơn và năng động hơn trong nhiều lĩnh vực chứ không là chỉ bán lẻ trực tuyến.
Nhờ vào sự thúc đẩy của Covid-19 mà doanh nghiệp hướng tới tốc độ các dịch vụ nhanh hơn và tính linh hoạt tuyệt đối được kích hoạt bởi các giải pháp kỹ thuật số.
Người tiêu dùng cũng ngày càng quen với trải nghiệm không tiếp xúc và tức thì, với nghiên cứu từ McKinsey cho thấy 75% những người sử dụng kênh kỹ thuật số lần đầu tiên có ý định tiếp tục sử dụng chúng khi mọi thứ trở lại ‘bình thường mới’.
Kết quả là, trong suốt năm 2021, khi người tiêu dùng tha hồ sử dụng các dịch vụ kỹ thuật số nhanh hơn và tiện lợi hơn, chúng ta kỳ vọng sự tăng lên và thúc đẩy nhiều nhu cầu hơn về trải nghiệm cá nhân hóa, sự hài lòng tức thì, tính nhất quán và dễ sử dụng.
Hơn nữa, việc giữ chân khách hàng và mối quan hệ khách hàng bền chặt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Điều này một phần là do, với nguồn lực hạn chế và nền kinh tế suy yếu, nhiều công ty đang chú trọng nhiều hơn vào việc bán thêm và bán chéo cho các khách hàng hiện tại, đơn giản vì đó là một phương pháp rẻ hơn và hiệu quả hơn để xây dựng doanh thu.
Không thể đáp ứng tốt một trong hai nhu cầu ngày càng tăng này nếu không có thông tin chi tiết từ dữ liệu và phân tích.
CRM đã thay đổi trong những năm gần đây. Trước đây, quản trị mối quan hệ khách hàng chỉ là trách nhiệm của nhóm bán hàng và marketing thì giờ đây nó đã phát triển thành trải nghiệm khách hàng.
Điều này kéo dài trên toàn bộ tổ chức – mọi đội nhóm phải chịu trách nhiệm thu thập dữ liệu để đóng góp đến chiến lược kinh doanh, từ đó hạn chế bất kỳ thiếu sót hoặc điểm yếu nào trong một dịch vụ hoặc bộ phận nhất định. Mọi thành viên trong nhóm đều có thể tác động đến trải nghiệm tích cực của khách hàng.
Để mang lại trải nghiệm khách hàng tốt hơn, cần có bộ công cụ cho phép giao tiếp và cộng tác giữa các nhóm.
Điều này cũng sẽ cung cấp một cái nhìn liền mạch về từng tương tác của khách hàng và bối cảnh của từng đối tượng, để tạo ra bức tranh toàn cảnh về hành trình của khách hàng.
Dữ liệu và phân tích
Khi nhiều khía cạnh hơn trong hành trình của khách hàng chuyển sang môi trường trực tuyến, các doanh nghiệp không tận dụng được lượng dữ liệu dồi dào hiện đang chạy qua hệ thống của họ.
Dữ liệu và phân tích, thường có thể được tóm tắt, kết hợp và quan sát bằng cách sử dụng các công cụ Business Intelligence, có thể cung cấp cho những người ra quyết định cái nhìn tổng quan đầy đủ thông tin về các khía cạnh như động lực bán hàng, hiệu quả marketing và mức độ tương tác của khách hàng.
Ngược lại, điều này có thể giúp thông báo định hướng của chiến lược công ty và cung cấp cho các doanh nghiệp hiểu biết đầy đủ về khía cạnh nào của dịch vụ khách hàng của họ cần đầu tư hoặc cải tiến mới.
Tương tự, dữ liệu và phân tích có thể cho phép các tổ chức quan sát mức tăng đột biến về dữ liệu hoặc nhu cầu, và khi được sử dụng hiệu quả, thậm chí có thể cho phép họ dự báo xu hướng và dự đoán các chuyển động của thị trường, chẳng hạn như cho phép họ luôn đi trước và trở thành người dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực tương ứng của họ.
Với xu hướng số hóa được tăng tốc trong các tổ chức, việc cung cấp trải nghiệm khách hàng lâu bền và hiệu quả là điều quan trọng hơn bao giờ hết và được yêu cầu để tồn tại trong môi trường ngày càng cạnh tranh.
Tất cả các doanh nghiệp sẽ làm rất tốt việc đã thích nghi với cách làm việc từ xa hoặc xã hội. Tuy nhiên, để không chỉ theo kịp mà còn vượt quá sự mong đợi của khách hàng, cần có một bộ công cụ kỹ thuật số đầy đủ kết hợp các công cụ của mọi bộ phận có điểm tiếp xúc với khách hàng, bao gồm các công cụ phân tích và dữ liệu, các công cụ cộng tác và một hệ thống CRM mạnh mẽ để thúc đẩy thành công.
Để tạo ra trải nghiệm khách hàng liền mạch, những tổ chức chọn công cụ hoạt động trên cùng một nền tảng sẽ thành công nhất.
Bằng cách đó, mọi người trong tổ chức đều có thể nhìn thấy bức tranh đầy đủ về từng khách hàng và có thể thích ứng để phục vụ họ theo cách tốt nhất có thể nhằm đáp ứng được nhu cầu và mong đợi.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Là một chuyên gia kinh doanh, thật sự quan trọng để hợp lý hóa việc áp dụng chuyển đổi kỹ thuật số của bạn ngay hôm nay.
Chuyển đổi số không chỉ cho phép năng suất tốt hơn và tiết kiệm chi phí, mà còn là một chiến lược cần thiết khi đối mặt với cuộc khủng hoảng COVID-19 hiện tại và kết quả là bạn buộc phải làm việc hay mua hàng tại nhà.
Tuy nhiên, việc thực hiện sự thay đổi này không chỉ đơn thuần là thiết lập bảo mật mạng hoặc một số công việc công nghệ nào đó.
Toàn bộ tổ chức của bạn phải hỗ trợ sự thay đổi, giúp mọi người phát triển các khả năng mới mà họ cần và hiểu được tác động đến văn hóa hoặc cấu trúc của doanh nghiệp. Và theo nghĩa này, chuyển đổi số thành công 100% là do con người.
Một chất xúc tác cho việc áp dụng kỹ thuật số.
Trước đại dịch, các nhà lãnh đạo hiểu rằng chuyển đổi số là không thể tránh khỏi, và họ đã lên kế hoạch rõ ràng cho việc chuyển đổi. Nhưng những kế hoạch đó không phải là phù hợp với tất cả.
Mỗi doanh nghiệp đặt ngân sách và tốc độ của mình dựa trên các chi tiết cụ thể của ngành và công ty, và trong nhiều trường hợp, chiến lược là một sự tiến triển dần dần đến các công cụ và cách thức hoạt động mới.
Sau đó là COVID-19. Mọi thứ đã phải thay đổi. Với việc đóng cửa và các biện pháp giãn cách xã hội chung từ chính quyền địa phương, ‘văn phòng thực’ không còn hoạt động đối với hàng nghìn doanh nghiệp nữa. Nhiều công ty đã phải chuyển hướng sang môi trường từ xa chỉ trong vài ngày.
Không nghi ngờ gì nữa, điều này gây căng thẳng cho tất cả những người tham gia. Nhưng không cần thiết, người ta đã hưởng ứng.
Họ đã tìm ra cách nào sẽ hoạt động, ít nhất là tạm thời và họ bắt đầu nhận ra rằng sự thay đổi kỹ thuật số của họ không cần phải từ từ hoặc chờ đợi.
Theo cách này, mặc dù các công ty đã làm việc với nhân viên, đối tác và các bên liên quan để tăng cường áp dụng kỹ thuật số rất lâu trước khi Covid-19 tấn công, nhưng đại dịch đã đóng vai trò là chất xúc tác tích cực giúp chuyển sang làm việc từ xa nhanh hơn nhiều.
Không còn lựa chọn nào khác ngoài việc phục vụ khách hàng thông qua trải nghiệm kỹ thuật số gần như 100%, họ phải nhanh chóng thích nghi – và họ đã làm được như vậy.
Các chiến lược để duy trì động lực.
COVID-19 đã tạo cho các công ty một cú hích lớn đối với việc chuyển đổi số. Nhưng bây giờ chúng ta đã có được sự thúc đẩy ban đầu này, điều quan trọng là phải tiếp tục tiến về phía trước.
Chúng ta phải hiểu khoảng cách giữa hiệu suất và khả năng hiện tại của các công ty của chúng ta và vị trí của họ trên thị trường để duy trì tính cạnh tranh.
Có lẽ bí mật lớn nhất để tránh trượt dốc là phát triển những tài năng nhanh nhạy. Nick Gidwani định nghĩa sự nhanh nhạy của nhân tài trong một bài báo cho Pathgather là “Khả năng của một công ty trong việc thay đổi thành phần nhân tài trong tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả về chi phí.
Nó tính đến tất cả các đòn bẩy cần thiết để xây dựng và phát triển tài năng: Học hỏi & Phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời thu hút họ”.
” Nhóm nhân tài của bạn càng nhanh nhẹn, doanh nghiệp của bạn càng có thể liên tục định hình lại chính nó để giải quyết những thách thức của thị trường mới, cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới và chống lại sự cạnh tranh”.
Có 06 khía cạnh chính của sự nhanh nhạy của nhân tài mà bạn phải nhúng vào tổ chức của mình để duy trì động lực với quá trình chuyển đổi số của bạn.
1. Mọi người của bạn đang đón nhận sự thay đổi.
Mặc dù người lao động trong một số ngành công nghiệp lo lắng hơn những ngành khác, Pew Research phát hiện ra rằng 65% người Mỹ mong đợi robot và máy tính có thể thực hiện công việc mà mọi người làm.
Một cuộc khảo sát của CNBC / Survey Monkey cũng chỉ ra rằng hơn 1/4 số người lao động (27%) nói rằng họ lo lắng rằng công việc của họ sẽ bị công nghệ loại bỏ trong 5 năm tới. Cảm thấy bị đe dọa theo cách này hầu như không tốt cho tinh thần hoặc năng suất.
Bằng cách cung cấp hỗ trợ cho việc áp dụng kỹ thuật số và giúp họ hiểu và nắm quyền thay đổi, bạn sẽ kiểm soát được nỗi sợ hãi trong lực lượng lao động của mình và khuyến khích cộng tác thay vì chán nản.
2. Khối lượng công việc của bạn có thể đã thay đổi.
Nhiều công ty đang suy nghĩ lại về trách nhiệm và thậm chí điều chỉnh quy mô lực lượng lao động của họ khi họ hướng tới tương lai sau COVID-19.
Vì vậy, điều quan trọng là giúp mọi người nhận ra phần họ đang chơi cũng như cách họ đóng góp vào việc tạo ra giá trị và đảm bảo rằng khối lượng công việc luôn thực sự cân bằng bất chấp mọi việc đang diễn ra.
3. Bạn có thể cần phải nâng cao kỹ năng để giải quyết tình trạng khan hiếm tài năng và thiếu hụt kỹ năng.
Các chiến lược và công cụ từ xa thường yêu cầu các bộ kỹ năng khác với những gì mà nhân viên có thể thể hiện trong cơ sở hạ tầng hoặc văn phòng truyền thống.
Bạn có thể cần phải thừa nhận rằng một số hoặc thậm chí tất cả nhân viên của bạn không được trang bị để thúc đẩy phục hồi hoặc tăng tốc tăng trưởng.
Đảm bảo họ có được sự đào tạo và cơ hội cần thiết để phát triển trong môi trường mới – thay vì cho rằng họ không còn có thể làm công việc.
4. Văn hóa làm việc của bạn có thể đã thay đổi.
Làm việc từ xa mang lại những lợi ích và thách thức mới có thể ảnh hưởng đến toàn bộ bầu không khí công ty của bạn.
Là một phần của chiến lược duy trì liên tục của bạn, hãy làm việc có mục đích để đảm bảo rằng mọi người không ngại đặt câu hỏi hoặc thách thức các ý tưởng hiện có và tất cả họ đều cam kết với các giá trị và ưu tiên tương tự.
5. Bạn cần củng cố sự gắn bó của nhân viên.
Mối liên hệ giữa học hỏi, tương tác và duy trì rất rõ ràng: Deloitte nhận thấy rằng những nhân viên gắn bó với nhau ít có khả năng rời bỏ tổ chức của họ hơn 87%.
Bạn sẽ cần phải tìm ra những cách mới để đảm bảo rằng mọi người quan tâm và vui vẻ ngay cả khi không ở văn phòng và sau đó muốn tham gia vào các hoạt động làm việc.
6. Lực lượng lao động của bạn đa dạng và đa chức năng.
Các nhà lãnh đạo từng nghĩ rằng các đội đồng nhất dễ quản lý hơn. Nhưng sự tương đồng giữa các thành viên đã tạo ra các mô hình giải quyết vấn đề thiên lệch.
Phát triển sự nhanh nhẹn của các nhân tài đòi hỏi các nhóm hợp tác, đa chức năng trở thành tiêu chuẩn và từ bỏ tâm lý lười biếng.
Sự phản đối của nhân viên ở một mức độ nào đó trong một sự thay đổi đáng kể như sự thay đổi chuyển đổi kỹ thuật số hiện tại là bình thường, nếu chỉ vì những gì quen thuộc được thoải mái. Nhưng sẽ không quay trở lại.
Thế giới đang thay đổi và phát triển, và chúng ta có thể thay đổi theo nó. Để vượt lên phía trước, thay vì để cho sự phản kháng lấn át hoặc kiểm soát bạn, hãy cố ý xây dựng văn hóa lấy khách hàng và nhân viên làm trung tâm, điều này sẽ cho phép bạn phát triển doanh nghiệp bền vững dựa trên nhu cầu thực.
Áp dụng công nghệ số là “át chủ bài” đối với doanh nghiệp ngành hàng thực phẩm, tiêu dùng trong mùa dịch Covid-19.
Đại dịch Covid-19 bùng phát cùng với yêu cầu về cách ly xã hội đã khiến cho các giao dịch theo hình thức gặp mặt hay mua hàng trực tiếp tại cửa hàng bị gián đoạn. Trong khi đó, nhu cầu tích trữ lương thực của người dân lại gia tăng.
Nhiều doanh nghiệp như Tập đoàn Tân Long đã áp dụng dịch vụ số, đặt hàng và thanh toán qua các kênh trực tuyến.
Thông qua các ứng dụng, doanh nghiệp có thể hỗ trợ đặt hàng, giao tiếp với khách hàng cũng như các nhà phân phối mà vẫn luôn đảm bảo an toàn. Từ đó, hình thành thói quen sử dụng ứng dụng thường xuyên cho khách hàng.
“Trong thách thức luôn có cơ hội. Nếu như trước đây, các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khó có cơ hội tăng trưởng nhanh thì bây giờ chúng tôi đã làm được điều này. Trong mùa dịch, ứng dụng đặt hàng của công ty đã cháy hàng.
Chúng tôi xem chuyển đổi số là chiến lược của doanh nghiệp, định hướng bán lẻ ứng dụng thanh toán qua mạng”, ông Nguyễn Chánh Trung – Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Long cho biết.
Đại dịch Covid-19 xảy ra khiến năm 2020 ghi nhận mức sụt giảm kỷ lục về tốc độ tăng trưởng ngành hàng hoá tiêu dùng nhanh. S
ố liệu từ Nielsen cho thấy, quý I/2014, sau quá trình xảy ra khủng hoảng tài chính thế giới, tốc độ tăng trưởng ngành hàng tiêu dùng nhanh ở Việt Nam ở mức -3%. Trong khi đó, con số của quý II/2020 là -13,7%, các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn.
Tuy nhiên, bà Đặng Thuý Hà, Giám đốc Nielsen miền Bắc cho rằng tình hình không quá bi quan vì con số ở quý III/2020 đã lên mức -7,2% và đang có xu hướng tăng lên. Trên thế giới, Việt Nam vẫn là một điểm sáng khi dự báo tăng trưởng GDP 3,1% trong khi các quốc gia khác có tốc độ tăng trưởng âm và âm rất sâu.
Trong đó, chất xúc tác cho điểm sáng này, theo bà Hà, phải kể đến việc hàng hoá tiêu dùng nhanh được bán nhiều hơn ở các kênh hiện đại. Đến tháng 9/2020, có hơn 8.000 điểm bán lẻ hiện đại, việc bán hàng trực tuyến được các doanh nghiệp đẩy mạnh.
Chỉ số niềm tin người tiêu dùng của Nielsen được xây dựng dựa trên ba yếu tố gồm kỳ vọng về công ăn việc làm trong thời gian tới, khả năng tài chính và mức độ chi tiêu, cho thấy người Việt Nam vẫn khá lạc quan và nhờ đó sẽ tiếp tục chi tiêu.
Cụ thể, chỉ số niềm tin tiêu dùng của Việt Nam tuy giảm nhưng vẫn ở ngưỡng cao (117 điểm) vào quý II/2020, đứng thứ hai sau Ấn Độ trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
Theo bà Hà, có ba xu hướng tiêu dùng diễn ra trong bối cảnh bình thường mới.
Thứ nhất
người tiêu dùng điều chỉnh thói quen ăn uống tại nhà nhiều hơn, khiến cho các nhà sản xuất, nhà bán lẻ phải đưa ra các giải pháp giao hàng. 62% người tiêu dùng Việt tham gia một khảo sát hồi tháng 3/2020 của Nielsen cho biết sẽ ăn ở nhà nhiều hơn hậu Covid.
Thứ hai
lợi ích sức khoẻ là mối quan tâm hàng đầu của 49% người tham gia khảo sát của Nielsen. Đây là cơ hội cho nhà sản xuất và nhà bán lẻ để thay đổi danh mục sản phẩm đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng.
Thứ ba
người tiêu dùng chuyển sang phân khúc cao cấp cho các mặt hàng về sức khoẻ, trong khi đó tìm đến dòng sản phẩm tiết kiệm cho các mặt hàng không thiết yếu.
Covid-19 cũng mở ra cơ hội cho thương mại điện tử khi người dân chọn mua sắm trực tuyến nhiều hơn. Trên thực tế, ngành thương mại điện tử đã tăng nhanh trong vài năm gần đây và được dự báo sẽ tăng mạnh hơn với cú huých Covid-19
Năm 2019, tổng doanh thu ngành thương mại điện tử đạt 12 triệu USD với tốc độ tăng trưởng đạt 38%. Các nền tảng không ngừng được phát triển.
Khi được hỏi, 63% người tham gia khảo sát cho biết sẽ tiếp tục mua sắm trực tuyến thường xuyên hơn và 64% cho biết sẽ gọi đồ ăn nhiều hơn trong giai đoạn hậu Covid. Gần 40% người được hỏi cho biết việc sử dụng ngân hàng trực tuyến/ví điện tử diễn ra thường xuyên hơn so với trước đây.
Tuy nhiên cần lưu ý, người tiêu dùng vẫn còn quan ngại đến vấn đề chất lượng, 30% người tham gia khảo sát cho biết từng mua phải sản phẩm không giống quảng cáo trên website hoặc chất lượng kém.
Vẫn còn nhiều khách hàng thiếu niềm tin với quảng cáo trên mạng, quan ngại về phí giao hàng cũng như thời gian và chất lượng giao hàng khi mua sắm trực tuyến.
Ngay đầu tháng 12/2020 đã liên tục xảy ra các trường hợp người tiêu dùng bỏ ra hơn 30 triệu đồng để đặt mua iphone 12 Pro Max nhưng lại nhận được một cục gạch hay hộp tô màu. Trước đó, trong các ngày hội mua sắm trực tuyến, chẳng lạ lẫm gì khi người tiêu dùng đặt hàng qua mạng và thứ nhận về chỉ là một hòn đá nằm trong chiếc hộp.
Mặc dù doanh nghiệp đã khẳng định sẽ chịu trách nhiệm trong trường hợp này nhưng rõ ràng cho thấy một lỗ hổng rất lớn khiến người tiêu dùng sẽ e dè hơn rất nhiều khi quyết định mua hàng trực tuyến.
Thương mại điện tử sẽ tác động rất lớn đến hành vi của người mua hàng. Tốc độ giao hàng và chất lượng sản phẩm sẽ là một trong những chìa khoá quan trọng để làm gia tăng sự hài lòng cho khách hàng và giúp doanh nghiệp chiếm được trái tim khách hàng.
“Đây là cơ hội cho doanh nghiệp để phát triển thêm kênh thương mại điện tử. Cần cân nhắc tốc độ giao hàng, mang lại tiện lợi cho người tiêu dùng trong cuộc sống mới”, bà Hà nói.
Nghiên cứu trong ngành ngân hàng của Nielsen cho thấy ví điện tử sử dụng trên điện thoại đã được dùng nhiều ở các nước phát triển, trong đó, con số ở Hong Kong là 51%, Các tiểu Vương quốc Ả Rập Thống nhất 76% trong khi con số ở Việt Nam chỉ khoảng 19% và được dự báo sẽ tiếp tục gia tăng.
Ở Việt Nam có một số ví được dùng thông dụng là Momo, Moca, ZaloPay. Tham gia ví điện tử không chỉ có ngân hàng mà các ngành khác như bán lẻ, viễn thông. Các phương thức thanh toán trực tuyến được dự báo sẽ phát triển và được đón nhận.
“Liệu đối tượng mua hàng trực tuyến và sử dụng hình thức thanh toán trực tuyến chỉ có người trẻ hay còn có thể có cơ hội cho các đối tượng khác.
Thông tin từ McKinsey cho thấy, việc tiếp cận các kênh trực tuyến và kỹ thuật số của những người ở độ tuổi từ 51 trở lên không khác gì giới trẻ. Có lẽ cần các nghiên cứu sâu để xem ai dùng kênh trực tuyến và hành vi của họ như thế nào”, bà Hà đặt vấn đề.
Để mở khoá tiềm năng của kênh trực tuyến đối với ngành hàng tiêu dùng nhanh, bà Hà nhấn mạnh 3 yếu tố quan trọng gồm: người mua, kênh mua và cách mua sắm.
Thứ nhất, cần xác định rõ người tiêu dùng trực tuyến là ai, thái độ mua hàng và lý do mua hàng của họ.
Theo bà Hà, 55% người tiêu dùng online ở độ tuổi 18-29, 63% là phụ nữ, 65% là nhân viên văn phòng. 22% có thu nhập từ 7-15 triệu đồng/tháng và 70% có thu nhập từ 15-150 triệu đồng mỗi tháng.
Những người có thu nhập từ 7 triệu đồng trở lên đã mua sắm trực tuyến với tần suất trung bình khoảng hai lần mỗi tháng, chủ yếu là dân công sở.
Thứ hai, cần xác định nền tảng phổ biến nhất cũng như so sáng nhược điểm và hạn chế của các nền tảng. Bà Hà cho biết, bán lẻ điện tử (e-retailer) vẫn là những lựa chọn hàng đầu với chỉ số nhận diện và mua sắm đều cao. Ngược lại, thị trường trực tuyến (online marketplace) cần cải thiện hiệu năng khi chỉ số nhận diện cao nhưng tỉ lệ mua sắm thấp.
Thứ ba, cần nghiên cứu hành trình mua hàng để cải thiện trải nghiệm và tăng trưởng doanh thu bởi lẽ chưa bao giờ mà hành trình mua sắm lại phức tạp như bây giờ.
Theo bà Hà, trước khi mua hàng, người tiêu dùng Việt, đặc biệt là người Bắc thường phải kiểm tra kỹ thông tin.
Do đó, doanh nghiệp không nên để xảy ra tình trạng nói sai về sản phẩm/dịch vụ trong khâu này, vì có nhiều kênh để khách hàng có thể tìm hiểu và đánh giá. Số liệu cho thấy 56% người tiêu dùng đọc đánh giá trước khi quyết định mua hàng.
Khuyến mãi cũng là yếu tố quan trọng khi so sánh giá là con đường mua sắm rất phức tạp của khách hàng. Họ thường đến cửa hàng xem sản phẩm nào tốt nhưng luôn tìm kiếm trên mạng để tìm nơi có mức giá tốt.
Sau khi mua sắm, họ cũng chia sẻ và tương tác nhiều trên các trang mạng, trực tiếp nói với ngời khác nhiều hơn. Theo bà Hà, nếu trước đây một khách hàng không hài lòng thường sẽ nói với 10 người, nhưng với thời đại này, một người không hài lòng sẽ nói với 6.000 người trên mạng xã hội.
“Các doanh nghiệp có nhiều cơ hội khác nhau nhưng dù sao đi chăng nữa, cần lấy khách hàng làm trọng tâm, thực sự hiểu họ là ai, nhu cầu và kỳ vọng của họ là gì, cách mua sắm như thế nào và liệu có thể phục vụ khách hàng tốt hơn hay không”, bà Hà nói.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Sau đại dịch, các thương hiệu cần tập trung chủ yếu vào việc làm thế nào để trở nên gần gũi hơn và xuất hiện nhiều hơn trong các cuộc trò chuyện hằng ngày của người tiêu dùng bằng cách xây dựng hình ảnh và cá tính riêng của mình.
Đại dịch đang khiến những chuyển đổi số trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Với kinh nghiệm thu hút đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất từ trước đến nay, Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội ngày càng tăng tốc khi các mảng phát triển công nghệ chủ chốt như FinTech và thương mại điện tử bắt đầu nhập cuộc.
Đáng chú ý, các thương hiệu từ lớn đến nhỏ hiện đang khai thác các nền tảng nội dung như TikTok để phát trực tiếp như một kênh thu hút người tiêu dùng mới.
“Chúng tôi nhận thấy đại dịch đang khơi dậy các xu hướng có từ trước, chẳng hạn như chủ đề số hóa của Việt Nam và sức ảnh hưởng của nội dung trên các kênh truyền thông xã hội đối với người tiêu dùng”, ông Raphael Lachkar, Giám đốc điều hành Vero cho biết.
Ông Raphael chỉ ra, từ việc cơ quan nhà nước sử dụng TikTok để truyền đạt các hướng dẫn về an toàn trong mùa đại dịch Covid-19 cho thấy, rõ ràng là các thương hiệu cần phải ngày càng linh hoạt để bắt kịp với những hành vi thay đổi của người tiêu dùng nhằm đẩy mạnh sự hiện diện của thương hiệu trong một thị trường rộng lớn.
Tính linh hoạt đã được chứng minh là yếu tố duy nhất bất biến của bất kỳ tổ chức nào để điều hướng cách thức hoạt động và tồn tại trong diễn biến phức tạp của đại dịch.
Theo ông Raphael, giới tiêu dùng trẻ tuổi của Việt Nam đang dần rời xa các cách thức quảng cáo truyền thống. Trong khi đó, sáu kênh tiếp cận các thương hiệu có uy tín được người tiêu dùng ngày nay đánh giá cao là qua bạn bè, thành viên gia đình, quảng cáo qua facebook và instagram, đồng nghiệp, các blogger trên mạng, và quảng cáo qua TV.
Có thể thấy, trước đây, quảng cáo qua TV có sức ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng nhưng sức ảnh hưởng của kênh này đã giảm sút.
Đại dịch đã đẩy người tiêu dùng lên các kênh trực tuyến nhiều hơn và thay đổi thói quen và hành vi của họ. Những người lớn tuổi trước nay không hề có khái niệm “online” thì nay cũng đã trở thành một phần trong cộng đồng những người mua sắm trực tuyến.
Còn với đối tượng khách hàng tiềm năng là Gen Y (sinh ra từ năm 1980 – 1994) và Gen Z (sinh ra từ năm 1995 – 2010), một chiếc điện thoại thông minh là điều không thể thiếu, cuộc sống trên mạng của họ vô cùng sôi động và ngày càng chân thực.
Họ có xu hướng thể hiện cảm xúc và quan điểm của mình trên mạng xã hội trước khi tìm đến phản ánh với thương hiệu, và thậm chí họ không muốn phản ánh với thương hiệu.
Cũng vì vậy mà người tiêu dùng có thể chủ động tìm kiếm và chứng thực thông tin về sản phẩm và dịch vụ của một thương hiệu thay vì phụ thuộc vào những chiến dịch quảng cáo mang tính một chiều.
Cách thức quảng cáo một chiều khi thương hiệu đứng từ xa và “ra rả” về sản phẩm và dịch vụ của mình sẽ mất dần tính hiệu quả. Thay vào đó, các thương hiệu cần chú trọng yếu tố cộng đồng khi thực hiện các chiến dịch.
Điều này có nghĩa là sau đại dịch, các thương hiệu cần tập trung chủ yếu vào việc làm thế nào để trở nên gần gũi hơn và xuất hiện nhiều hơn trong các cuộc trò chuyện hằng ngày của người tiêu dùng bằng cách xây dựng hình ảnh và cá tính riêng của mình.
Xây dựng cho mình một cá tính riêng, thương hiệu sẽ được cộng đồng chấp nhận và đưa thương hiệu vào cộng đồng đó.
Các chuyên gia trong ngành truyền thông đánh giá, địa phương hóa và bắt kịp xu hướng hành vi của người tiêu dùng là chìa khóa để duy trì sự kết nối với thị trường.
Trong khi người tiêu dùng đang ngày càng trở nên thông minh và cẩn trọng hơn khi quyết định dành niềm tin cho một thương hiệu xuất hiện ở các kênh quảng cáo truyền thống thì những người có tầm ảnh hưởng trong cộng đồng họ tham gia (influencer) cũng như chính cộng đồng đó ngày càng được tin tưởng.
Trích dẫn báo cáo “Influencer mới tại Việt Nam: Gen Z và Gen Y đang đặt niềm tin vào ai?” do Vero thực hiện, ông Raphael cho biết, chỉ 30% người tham gia khảo sát cho rằng các influencer cũng chẳng khác gì một kênh quảng cáo thông thường.
Trong khi đó, có tới 66% người trả lời khẳng định thường có xu hướng sẽ tin tưởng một thương hiệu nhiều hơn sau khi thấy một influencer đăng tải nội dung liên quan hoặc nói về thương hiệu đó.
Khảo sát của Vero cũng chỉ ra, 70% số người theo dõi được khảo sát cho hay influencer thật sự tin vào thương hiệu mà họ quảng cáo, cho dù họ được nhãn hàng trả tiền để làm điều đó. Điều này khiến họ khác biệt so với quảng cáo thông thường, và đó cũng chính là giá trị cốt lõi của influencer.
Khán giả ngày nay xem influencer là nguồn thông tin và cũng là người chia sẻ và đồng điệu với họ. Chính vì vậy, các influencer giúp các thương hiệu kết nối trực tiếp với những nhóm khán giả cụ thể để xây dựng sự tin tưởng và tối đa hóa khả năng tiếp cận.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Đứng trước tình thế phải đóng cửa hàng trong các đợt giãn cách xã hội vì dịch Covid-19, nhiều doanh nghiệp mới nhận ra yêu cầu cấp bách của quá trình chuyển đổi số.
Nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về vấn đề này, Báo Doanh Nhân Sài Gòn đã có buổi trao đổi với Tiến sĩ Nguyễn Quang Trung – Chủ nhiệm nhóm bộ môn Quản trị tại Khoa Kinh doanh và Quản trị, Đại học RMIT. Ông Trung cũng là Trưởng nhóm nghiên cứu về Quản trị chuyển đổi thông minh của RMIT.
* Thưa ông, yêu cầu chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt trong giai đoạn này có ý nghĩa quan trọng như thế nào?
Chuyển đổi số mang tính sống còn đối với một số doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam hội nhập rộng và nền kinh tế có độ mở lớn. Doanh nghiệp cần chuyển đổi do áp lực từ nhiều phía như áp lực cạnh tranh, từ sự thay đổi của khách hàng, từ cổ đông và ngay chính nhân viên cũng sẽ buộc các doanh nghiệp phải chuyển đổi.
Các khảo sát gần đây cho thấy, phần lớn doanh nghiệp đang gặp khó khăn do Covid-19 như nguồn lực suy kiệt hay vật lộn để duy trì hoạt động. Do đó khó có thể triển khai bất kỳ sáng kiến hoặc chuyển đổi quan trọng nào trong giai đoạn này.
Tuy nhiên, với một số doanh nghiệp, giai đoạn thử thách này là cú hích để họ tư duy lại, vẫn có thể tiến hành chuyển đổi số, đứng vững và phát triển mạnh trong thời gian tới. Tôi cho rằng Covid-19 có thể khiến nhiều doanh nghiệp tạm ngưng hoạt động, nhưng chậm chuyển đổi số có thể khiến họ phá sản trong tương lai hoặc không thể thành công như họ đang thành công.
* Chuyển đổi số bao gồm những công việc cụ thể gì?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuyển đổi số. Có người định nghĩa thiên về công nghệ, số khác thiên về quản trị quá trình chuyển đổi. Dựa trên nhiều nghiên cứu trước, chuyển đổi số theo tôi là quá trình chuyển đổi doanh nghiệp dựa vào các công nghệ số.
Không có công thức chung và duy nhất cho việc triển khai chuyển đổi số cho mọi doanh nghiệp. Tùy vào ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, tùy vào độ lớn của doanh nghiệp và đặc biệt là tùy vào mức độ quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp mà các công việc cụ thể có thể rất khác nhau.
Một cách tổng quát, chuyển đổi số ở doanh nghiệp có thể thấy ở hai hình thức triển khai: Một là: Duy trì mô hình kinh doanh cũ nhưng thay đổi cách làm bằng cách ứng dụng công nghệ số (ví dụ tăng cường trải nghiệm khách hàng hoặc cải tổ nhiều khâu trong quá trình vận hành (transforming the core business). Hai là tìm kiếm và xây dựng mô hình kinh doanh hoàn toàn mới (build a new business model).
* Ông nhận thấy những doanh nghiệp nào tiên phong chuyển đổi số trong giai đoạn vừa qua?
Mặc dù chuyển đổi số đã được nói nhiều trên thế giới trong hơn 10 năm qua, tại Việt Nam, theo quan sát của chúng tôi, mới chỉ trở nên cấp bách trong thời gian gần đây. Vì vậy, có thể cần thêm thời gian để đưa ra nhận định cụ thể cho từng doanh nghiệp.
Chúng tôi đã nghiên cứu trên 4 nhóm doanh nghiệp (tài trợ bởi công ty KPMG) gồm doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ và doanh nghiệp Nhà nước. Các trụ cột nghiên cứu là năng lực số và năng lực quản trị chuyển đổi số.
Kết quả cho thấy nhóm doanh nghiệp nhà nước có điểm khảo thấp nhất và sau đó là đến nhóm doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cả hai nhóm doanh nghiệp này thuộc vùng mới bắt đầu, nghĩa là họ đang ở bước đầu trong hành trình chuyển đổi số. Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có thứ hạng cao nhất và kế đến là nhóm doanh nghiệp tư nhân lớn.
* Doanh nghiệp Việt Nam có đến 97% ở quy mô nhỏ và vừa (SME). Họ thường chưa định hướng được con đường phải đi, tài chính và nhân lực đều thiếu. Vậy các SME nên bắt đầu chuyển đổi từ đâu?
Chuyển đổi số là quá trình nhiều thử thách và quá trình này càng khó hơn trong bối cảnh hiện nay, đặc biệt là đối với doanh nghiệp SME. Tuy vậy, chúng tôi cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp buộc phải xem chuyển đổi số là xu thế và họ không thể đứng ngoài được.
Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu? Chúng tôi cho rằng những gợi ý sau đây có thể giúp được doanh nghiệp.
Thứ nhất, lãnh đạo cần phải có tinh thần đổi mới. Họ thực sự phải trả lời thỏa đáng cho câu hỏi: Vì sao doanh nghiệp cần phải chuyển đổi số. Sẽ rất ít hy vọng cho quá trình chuyển đổi số ở các doanh nghiệp mà lãnh đạo có tuy duy như “chúng tôi vẫn rất ổn trong bao nhiêu năm qua thì tại sao phải chuyển đổi số”.
Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp cần biết các năng lực cần có cho quá trình chuyển đổi số. Doanh nghiệp cần đến 6 yếu tố gồm khả năng quản trị, chiến lược số hóa, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ và bảo mật, tạo ra giá trị từ dữ liệu, và nhân sự công nghệ.
Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp cần biết ai sẽ tham gia vào quá trình này. Tuyệt đối không nên giao cho một bộ phận nào. Cách tiếp cận trong chuyển đổi số ở doanh nghiệp hay khu vực công, theo chúng tôi, phải từ trên xuống (top-down).
Nghĩa là lãnh đạo cao nhất phải luôn kề vai sát cánh cùng với dàn lãnh đạo cấp trung để thực hiện. Đây quá trình là cải tổ doanh nghiệp và công nghệ là phương tiện.
Thứ tư, chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp sẽ như thế nào (đang ở đâu, muốn đi tới đâu và làm sao đi tới đó, quản trị quá trình chuyển đổi số như thế nào, đo lường tiến bộ ra sao, tham vấn bên ngoài ở mức độ nào…).
Việc xây dựng mô hình hoàn toàn mới là rất khó Vì vậy, hãy bắt đầu với việc tập trung cho mô hình kinh doanh hiện tại nhưng với cách làm khác dựa trên công nghệ số và dữ liệu.
Ví dụ, thấu hiểu hành trình của khách hàng từ khi ra quyết định mua hàng/dịch vụ của công ty cho đến giai đoạn hậu mãi, từ đó tìm cách ứng dụng công nghệ số để làm sao trải nghiệm đó tốt hơn hiện tại.
Thứ năm là các điều kiện khác cần phải xây dựng ngay. Đó là văn hóa doanh nghiệp, xây dựng tầm nhìn chung, chấp nhận rủi ro, xác lập tính ưu tiên, an toàn dữ liệu, tính bảo mật, tính riêng tư, nhân lực số…).
Cuối cùng là doanh nghiệp không được trì hoãn. Hãy đặt mình vào vị thế những doanh nghiệp lớn và từng thất bại vì trì hoãn chuyển đổi số như Kodak để hành động ngay. Theo chúng tôi, việc chậm thay đổi trong giai đoạn hiện nay có thể tác động đến doanh nghiệp còn nặng hơn cả tác động của Covid-19.
* Nhiều doanh nghiệp thực phẩm tiêu dùng đã nhanh chóng mở rộng nền tảng bán hàng online khi xã hội buộc phải giãn cách để chống dịch. Theo đó, doanh số của họ được cải thiện đáng kể, thậm chí cao hơn khi bán qua các cửa hàng vật lý. Vậy họ có nên dừng việc chuyển đổi số lại ở khâu này vì đã đạt hiệu quả kinh doanh?
Chuyển đổi số là xu thế của thế giới. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp trong nước và quốc tế hiện đang chuyển đổi số theo giải pháp tình thế. Các nghiên cứu trước đã cho thấy doanh nghiệp nào đã chuyển mình theo xu thế này thì đã có kết quả rất khả quan.
Ở Việt Nam, những doanh nghiệp nhanh chóng chuyển đổi và đã có những thành công ban đầu thì đó là tín hiệu tốt. Có thể doanh nghiệp này đã nhanh nhạy và chuyển đổi cách giao nhận sản phẩm hoặc thanh toán đơn hàng.
Nhưng có thể họ còn cần cải thiện trải nghiệm khách hàng, làm cho quá trình vận hành thông minh hơn và hiệu quả hơn. Xa hơn, khi làm tốt và có dữ liệu tốt, họ có thể tiến đến mô hình kinh doanh hoàn toàn mới.
* Thực tế cho thấy, xu hướng chuyển đổi số ở Việt Nam khá chậm. Phải chăng do môi trường kinh doanh ở Việt Nam chưa phù hợp cho việc chuyển đổi số?
Tôi không cho rằng môi trường kinh doanh ở Việt Nam chưa phù hợp cho việc chuyển đổi số. Đây là một quá trình, không dễ thành công và tỉ lệ thất bại cao.
Hình thức đơn giản của chuyển đổi số là cải thiện đáng kể trải nghiệm của khách hàng, hiểu khách hàng hơn hoặc tối ưu vận hành.
Đại diện một doanh nghiệp xuất khẩu trái cây lớn của Việt Nam đã cho biết chính những ứng dụng đơn giản như để cho khách hàng quan sát trực tuyến được vùng nguyên liệu và các khâu chế biến, đã giúp họ chiếm được lòng tin của khách hàng khó tính ở châu Âu và Mỹ.
Nhờ vậy họ ký được nhiều đơn hàng. Đây là một ví dụ ở việc đầu tư phù hợp, chứ không nhất thiết phải xây dựng mobile apps, các platform hay các công nghệ tốn kém.
* Các SME có cơ hội chuyển đổi nhanh hơn doanh nghiệp lớn. Sau đại dịch, quá trình chuyển đổi số có làm thay đổi vị thế của các SME với doanh nghiệp lớn?
Các nghiên cứu gần đây cho thấy hầu hết các doanh nghiệp lớn nhỏ đều đang bị thiệt hại nặng nề vì cung và cầu cả trong và ngoài nước đều bị tác động. Có chăng là mức độ trầm trọng khác nhau ở các lĩnh vực.
Tuy vậy, nhiều doanh nghiệp lớn họ có thể có nhiều nguồn lực để thích ứng nhanh và định hướng nhanh hơn. Trong khi đó, phần lớn doanh nghiệp SME đang phải vất vả trong bối cảnh hiện tại. Vì vậy, các doanh nghiệp SME sẽ gặp nhiều thách thức nữa nếu cả doanh nghiệp và Chính phủ không có những giải pháp hỗ trợ phù hợp.
* Trong bối cảnh bình thường mới, khi phải sống chung với đại dịch, doanh nghiệp nên đặt mục tiêu chuyển đổi số ở mức độ ưu tiên nào, trong số những việc cần làm để phát triển kinh doanh?
Thông thường khi xác lập ưu tiên cho một vấn đề gì đó, chúng ta thường xếp thứ hạng dựa trên hai yếu tố chính đó là tính cấp bách và tính quan trọng. Trong bối cảnh hiện nay, chúng tôi nghĩ doanh nghiệp cần đưa thêm yếu tố tác động trong ngắn hạn/dài hạn để xác lập mức độ ưu tiên.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Giám đốc điều hành P&G, Ông Robert McDonald muốn biến gã khổng lồ ngành hàng tiêu dùng (FMCG) thành công ty ứng dụng công nghệ tốt nhất thế giới. Câu chuyện của họ là gì?
P&G và sự chuyển mình mang tên chuyển đổi số
Robert McDonald là giám đốc điều hành với sứ mệnh: biến Proctor & Gamble (P&G) trở thành công ty ứng dụng công nghệ tốt nhất thế giới.
Để đạt được điều đó, cựu Đại úy quân đội Hoa Kỳ đang giám sát việc ứng dụng quy mô lớn công nghệ kỹ thuật số và phân tích tiên tiến trên mọi khía cạnh của hoạt động P&G – từ cách mà gã khổng lồ hàng tiêu dùng tạo ra các phân tử trong phòng thí nghiệm R&D của mình tới cách duy trì mối quan hệ với các nhà bán lẻ, sản xuất sản phẩm, xây dựng thương hiệu và tương tác với khách hàng.
Kết quả đạt được là: công ty cải tiến tốt hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn và hứa hẹn tăng trưởng nhanh hơn.
Bên trong cuộc cách mạng kỹ thuật số của P&G
Michael Chui (thành viên cấp cao của McKinsey Global Institute) và Thomas Fleming (thành viên của McKinsey Publishing) gần đây đã ngồi lại với McDonald tại trụ sở chính tại Cincinnati của P&G để bàn luận về bản chất và tiến trình của sáng kiến chuyển đổi số cho công ty, cũng như tác động của nó đối với con người và văn hóa P&G.
Dưới đây là bản tóm tắt đã chỉnh sửa của buổi phỏng vấn.
Giá trị thời gian thực
Mọi hoạt động tại P&G đều xoay quanh mục tiêu tiếp cận và nâng cao chất lượng cuộc sống, mọi điều P&G làm đều trong mục tiêu đó. Với việc ứng dụng công nghệ kỹ thuật số, P&G có thể tiếp cận và tới gần hơn với từng khách hàng trên toàn thế giới.
Khách hàng càng thân thiết với thương hiệu thì lại càng gắn bó. Và vì vậy, P&G muốn xây dựng những mối quan hệ gắn bó giữa khách hàng và thương hiệu. Cảm ơn công nghệ kỹ thuật số đã giúp P&G có thể thực hiện điều này.
Vào năm 1984, khi đang là giám đốc thương hiệu Tide, Robert McDonald đã nghe tất cả phản hồi của khách hàng từ đường dây 1-800 được ghi lại trong 1 băng cát-xét trên đường lái xe về nhà.
Ngày hôm sau khi trở lại văn phòng, ông đã đọc và phản hồi lại những lá thư mà ông đã nhận được. Nhưng ngày nay, bạn sẽ có nhiều cơ hội hơn để trao đổi và trả lời khách hàng hơn thông qua blog, tweets và các trang mạng xã hội.
Và vì thế, ông và cộng sự của mình đã phát triển một phương pháp là “Nhịp đập người tiêu dùng”, phương pháp sử dụng phân tích Bayesian để quét toàn bộ những phản hồi, rồi phân loại chúng theo từng nhãn hàng, sau đó chuyển tới những nhân viên liên quan.
McDonald cũng đã đọc những nhận xét của khách hàng về thương hiệu P&G. Điều này cho phép doanh nghiệp phản ứng ngay tức thì với những gì đang diễn ra trên thị trường. Một khủng hoảng có thể đi quá xa, ngoài tầm kiểm soát nếu doanh nghiệp không nhận ra hoặc kịp thời xử lý.
Không chỉ vậy, công nghệ còn cho phép cải thiện những công việc hiện tại. Ví dụ: Khi công ty đang tung ra một sản phẩm có tên là Downy Unstopables, một chất bổ sung hương thơm cho nước giặt. Khi đó, phản hồi của khách hàng về đặc tính sản phẩm đã giúp công ty tìm ra giải pháp marketing tốt hơn để tới gần hơn với người tiêu dùng.
Từ nhà máy đến những kệ hàng hóa
Với quan điểm về điều hành, Robert McDonald tin rằng nâng cao năng suất và ứng dụng chuyển đổi kỹ thuật số sẽ mang tới thành công.
Vì vậy, công ty đang triển khai số hóa mọi hoạt động ở khắp các bộ phận – từ các nhà máy sản xuất cho đến các cửa hàng phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Ông và P&G tin rằng số hóa làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
Ví dụ tại các nhà máy sản xuất, P&G có hệ thống cho phép nhân viên sử dụng iPad để tải dữ liệu từ dây chuyền sản xuất tại thời gian thực và kết nối tới nơi xử lý dữ liệu.
Chưa dừng lại ở đó, gã khổng lồ này còn dự định xây dựng một hệ thống có thể quan sát được sản phẩm tại bất kỳ thời điểm nào trong quy trình sản xuất và tại bất kỳ nhà máy nào ngay trên laptop. Hệ thống này cũng cho phép xác định giá trị của sản phẩm tại thời điểm đó.
Đây sẽ là một thử thách vì hệ thống kế toán chưa bắt kịp hoạt động này – trong khi điều công ty đang cần tích hợp hệ hệ thống vận hành với hệ thống tài chính để đạt được mục tiêu.
Trong lĩnh vực vận tải và logistics, Robert McDonald cùng P&G đã tạo ra một chương trình vận hành tích hợp kỹ thuật số mang tên “Tháp Điều khiển”, cho phép kiểm soát các hoạt động vận chuyển: đến, đi, nguyên liệu thô, thành phẩm.
Và P&G có lẽ là doanh nghiệp sử dụng xe tải lớn thứ hai hoặc thứ ba tại Hoa Kỳ và thông qua công nghệ này, nhờ đó công ty có thể giảm khoảng 15% “chuyển động chết” (là khi những chiếc xe tải trống và không được tối ưu vận chuyển).
Điều này làm giảm chi phí và carbon minoxide. Trong trường hợp sử dụng nhà phân phối, gọi là “Kết nối nhà phân phối”, công ty sẽ kết nối trực tiếp với hệ thống của họ và hướng dẫn điều hành hoạt động. Điều này mang lại lợi ích cho cả 2 bên bằng cách cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm thiểu số lượng hàng tồn kho trên toàn bộ chuỗi cung ứng.
Công nghệ đã giúp P&G cái thiện chất lương dịch vụ và giảm thiểu hàng tồn kho
“Chúng tôi cũng muốn kết nối kỹ thuật số với đơn vị bán lẻ. Ví dụ như công ty đang sử dụng và hỗ trợ GDSN (Global Data Synchronisation Network, Mạng lưới đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu), về cơ bản là một kho dữ liệu được tiêu chuẩn hóa cho phép thực hiện các hoạt động thương mại với đối tác bán lẻ một cách tự động, không có sự can thiệp của con người.
Hiệp hội ngành GS1 đã thực hiện một nghiên cứu cách đây vài năm cho thấy 70% đơn đặt hàng giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp có lỗi. Nhưng nếu các doanh nghiệp đều sử dụng kho dữ liệu chung như GDSN – nơi dữ liệu động được lưu giữ chính xác – thì con số đó gần như bằng 0 và nó tiết kiệm được hàng triệu đô la khi hợp tác thương mại..” – Robert McDonald chia sẻ
Thêm một điều mà P&G đã làm được là họ sử dụng quy mô của mình để mang công nghệ hiện đại đến các nhà bán lẻ khi các đối tác bán lẻ không đủ khả năng làm việc đó. Ví dụ về một cửa hàng nhỏ ở Philippines – đất nước mà Robert McDonald đã từng sống.
Ở đó, P&G cung cấp các ứng dụng công nghệ cao giúp vận hành doanh nghiệp tốt hơn so với lúc trước. Ở đó họ có các ứng dụng điện thoại di động cho phép các nhà bán lẻ đặt hàng từ P&G qua mạng không dây, hoặc nếu không họ vẫn có thể đặt hàng với phương pháp cũ. Cực kỳ thuận tiện!
Thực tế có thể thấy rằng, một số công nghệ cũ sẽ được cải tiến và ứng dụng trong thế giới phát triển – tiến bộ này sẽ được đẩy nhanh hơn nhờ bước nhảy vọt của công nghệ.
Tất nhiên, các nhà phát triển công nghệ mong muốn sẽ ứng dụng được trên tất cả các thiết bị dù là nhỏ nhất hay rẻ nhất để phân phối rộng rãi đến những thị trường đang phát triển.
Mô hình hóa dữ liệu, mô phỏng và các công cụ kỹ thuật số khác giúp P&G định hình lại cách đổi mới. Các nghiên cứu đổi mới trước đây đòi hỏi họ phải thực hiện nhiều công việc và dành nhiều thời gian xác định khách hàng qua chủng tộc, độ tuổi,… Nhưng hiện nay với BIG DATA, họ có thể ngay lập tức có được nhóm khách hàng mà họ cần.
Lấy ví dụ như khi P&G thiết kế tã lót dùng một lần theo cách truyền thống, vào thời điểm công ty làm ra mẫu thử thì chi phí để làm ra mẫu thử đó có giá hàng ngàn đô la, nếu không muốn nói là hơn thế và đều được thực hiện thủ công.
Nhưng giờ đây bằng cách sử dụng mô hình và mô phỏng, P&G đã có thể làm ra hàng nghìn chiếc chỉ trong vài giây. Vì vậy lợi thế cho P&G chính là quy mô của họ. “Gã khổng lồ” hoạt động ở khoảng hơn 80 quốc gia, sản phẩm của họ được bán ở hầu hết các quốc gia đó và tiếp xúc với hơn 4 tỷ người mỗi ngày.
Với số liệu tiếp cận khổng lồ như vậy, họ đã có thể sản xuất loại tã phù hợp cho bất kỳ em bé nào ở bất cứ đâu trên thế giới.
P&G thậm chí còn đang số hóa cả việc tạo ra các phân tử. Ví dụ như trong quá trình nghiên cứu và phát triển nước rửa chén mới, họ đã sử dụng mô hình để dự đoán độ ẩm sẽ kích thích các phân tử hương thơm khác nhau như thế nào trong suốt quá trình rửa chén, để có được mùi hương phù hợp tại mỗi thời điểm. P&G gần như đã làm được tất cả những điều đó.
“Tôi nghĩ rằng công nghệ kỹ thuật số thậm chí sẽ giúp chúng ta xác định được các thành phần cho sản phẩm gần như ngay lập tức. Giả sử bạn là một người tiêu dùng quan tâm đến môi trường. Bạn cầm trên tay sản phẩm của chúng tôi và quét mã QR.
Ngay sau đó, thông tin về thành phần của sản phẩm, nơi sản xuất, chất lượng nguồn nước, phương pháp giảm lượng khí thải carbon sẽ được hiện lên trên màn hình điện thoại của bạn. Đó là một tầm nhìn lâu dài trong thời gian tới.” – Robert McDonald cho biết
Nâng cao nguồn dữ liệu
Trên máy tính của mỗi nhân viên P&G sẽ có giao điện được thiết kế như “buồng lái” của phi công. Trên màn hình sẽ hiện những chỉ tiêu quan trọng. Khi nhân viên có hoạt động vượt ngoài những tiêu chí đó, dù là tiêu cực hay tích cực thì sẽ có một cảnh báo sẽ gửi đến.
Khi đó, nhân viên chỉ cần xem cảnh báo, xác định vấn đề đang xảy ra và xử lý nó. Chúng tôi cho rằng, áp lực về thời gian, hoặc làm việc trong thời gian thực tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Vị Giám Đốc điều hành còn cho biết thêm “Đối với các công ty như chúng tôi, dữ liệu của các đối tác cũng giống như đơn vị tiền tệ trong mối quan hệ đó. Việc thu thập dữ liệu là hoạt động tạo nên giá trị lớn đối với chúng tôi và đó là một phần quan trọng trong mối quan hệ hợp tác.
Chúng tôi có khả năng phân tích mà nhiều nhà bán lẻ khác không có. Chúng tôi sử dụng dữ liệu đó để giúp họ quyết định phương thức bán hàng hoặc marketing để đạt hiệu quả tốt nhất.”
Bảo mật dữ liệu là hoạt động quan trong trong bước chuyển đổi số của P&G
“Có lẽ bạn sẽ thấy kỳ lạ khi chúng tôi nói rằng dữ liệu có giá trị hơn cả một thương hiệu. Thực chất, dữ liệu là chính xác là những gì giúp chúng tôi tạo ra thương hiệu và giữ cho thương hiệu luôn hoạt động tốt. Vì vậy những nguồn dữ liệu là cực kỳ quan trọng và chúng tôi luôn cố gắng hết sức để bảo vệ mọi dữ liệu về người tiêu dùng.
Có một bức tường lửa rất rõ ràng giữa dữ liệu của một nhà bán lẻ này với một nhà bán lẻ khác kèm với các chính sách nghiêm ngặt. Tất cả những điều này song hành với chiến lược trở thành công ty ứng dụng công nghệ kỹ thuật số tốt nhất thế giới.
Sẽ không thể thực hiện được nếu chúng tôi không trở thành công ty hàng đầu trong ngành bảo mật dữ liệu và quyền riêng tư.” – Robert McDonald cho biết
Đội ngũ kỹ thuật số
Khi Robert bắt đầu với P&G vào năm 1980, khi ấy hầu như không ai biết gì về kỹ thuật số. Nhưng hơn hai thập kỷ sau, với tư cách là Phó chủ tịch phụ trách hoạt động toàn cầu, Robert McDonald và đồng nghiệp Filippo Passerini (Giám đốc điều hành P&G), đã bắt đầu đưa ra một số chiến lược rất rõ ràng để tìm kiếm những nhân viên với nhiều kỹ năng khác nhau.
Họ cần những người có kiến thức về mô hình và mô phỏng máy tính và mong muốn tìm những người thực sự thành thạo về khoa học máy tính, từ những điều cơ bản về lập trình cho đến lập trình nâng cao.
Cuối cùng thì P&G đã làm tốt trong việc tuyển dụng những người có tư duy phân tích, công ty đã thuê những người rất giỏi và đào tạo họ.
Kỹ năng tư duy phân tích trở nên rất quan trọng, P&G chỉ cần đưa ra ý tưởng để đổi mới và những đổi mới đó luôn được xử lý bằng dữ liệu.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
HSBC – Ngân hàng có trụ sở tại London đang thực hiện nhiệm vụ cắt giảm 3.5 tỷ Bảng Anh chi phí vào năm 2022. Theo đó, ngân hàng này sẽ xem điện thoại di động là nền tảng chính để ‘kéo’ khách hàng.
HSBC Bank sẽ chuyển đổi các dịch vụ vật lý của mình sang lĩnh vực kỹ thuật số (digital) nhằm thúc đẩy nhiều khách hàng chuyển sang sử dụng điện thoại di động như một phần của chiến lược cắt giảm chi phí tại ngân hàng này.
Ngân hàng có trụ sở tại London muốn tăng gấp đôi số người dùng di động vào năm 2022, điều có thể tạo ra nhiều doanh thu hơn trên mỗi khách hàng. Ngân hàng này cũng đang lên kế hoạch cắt giảm 35.000 việc làm để cắt giảm chi phí.
Sẽ có ít nhân viên hơn được chỉ định gặp khách hàng tại các chi nhánh (vật lý), vì một số dịch vụ đơn giản như mở tài khoản có thể được thực hiện trên thiết bị di động hoặc các thiết bị điện tử khác mà không cần phải đến chi nhánh.
Thay vào đó, những nhân viên còn lại trong các chi nhánh sẽ tập trung vào các giao dịch phức tạp hơn như hoạch định gia đình, bảo hiểm nhân thọ và các khoản vay thế chấp khác.
Ông Kevin Martin, Head of Digital Transformation (Trưởng bộ phận chuyển đổi số) của HSBC cho biết trong một cuộc phỏng vấn gần đây với tờ Bloomberg rằng các kế hoạch chuyển đổi số vốn đang được tiến hành thì giờ đây lại được thúc đẩy nhanh hơn nhờ cuộc khủng hoảng của Covid-19.
Ngành ngân hàng nói chung sẽ phải vật lộn trong một thời gian về lợi nhuận của tiền gửi, ông này cho biết thêm. Tuy nhiên, điều tôi muốn nói là chi phí trung bình để phục vụ khách hàng của chúng tôi sẽ giảm sau khi chúng tôi chuyển đổi.
HSBC đã tung ra hơn 270 sản phẩm và tính năng của ngân hàng di động (mobile banking) mới cho khách hàng bán lẻ trong năm nay so với con số khoảng 160 ở năm trước. Gần 90% giao dịch toàn cầu HSBC đã diễn ra từ xa và điện tử.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
