Skip to main content

Thẻ: Lãnh đạo

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset. Không có bình luận ở Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

(Bạn có thể tìm và đọc phần 1 và 2 trên MarketingTrips.com và dưới đây là phần cuối)

Nhà lãnh đạo hiệu quả tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề.

Những nhà lãnh đạo giỏi tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề. Tất nhiên, các vấn đề cũng cần phải được giải quyết, nhưng việc giải quyết vấn đề dù cần thiết đến đâu thì bản chất nó vẫn là xử lý những thứ đang tồn tại, tức nó không giúp mang lại kết quả (mới) như cách các cơ hội có thể.

Trên hết, những nhà lãnh đạo hiệu quả coi sự thay đổi (quản trị sự thay đổi) là một cơ hội hơn là một mối đe dọa. Họ xem xét một cách có hệ thống những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể khai thác sự thay đổi này như một cơ hội cho doanh nghiệp của mình?”

Cụ thể, các nhà lãnh đạo có thể xem xét các tình huống sau để tìm kiếm cơ hội:

  • Những thành công hay thất bại ngoài mong đợi trong doanh nghiệp, trong đối thủ cạnh tranh hoặc trong ngành nói chung;
  • Khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì có thể có trong một thị trường, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.
  • Sự đổi mới trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ, dù ở bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp hoặc ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp;
  • Những thay đổi về cơ cấu ngành và cơ cấu thị trường (market structure);
  • Đánh giá tình hình về nhân khẩu học;
  • Những thay đổi trong tư duy, giá trị, nhận thức, tâm trạng hoặc ý nghĩa; Và
  • Những kiến thức mới hoặc một công nghệ mới có thể hỗ trợ hoặc thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Nhân sự là một khía cạnh quan trọng khác của chiến lược tập trung vào cơ hội. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ luôn tìm cách đặt những người giỏi nhất vào những cơ hội hơn là vào những vấn đề.

Một cách để nhân viên nắm bắt cơ hội là yêu cầu mỗi thành viên trong đội nhóm quản lý không ngừng tìm kiếm và báo cáo các cơ hội cho toàn bộ doanh nghiệp (và một danh sách những người có khả năng làm việc hiệu quả nhất trong toàn doanh nghiệp.)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả cũng là người có thể khiến cho các cuộc họp trở nên hiệu quả.

Nhiều nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành đều phát hiện ra rằng ngay cả các giám đốc điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải làm việc với những người khác – tức là ít nhất phải tham gia một cuộc họp nào đó.

Ngay cả một cuộc trò chuyện chỉ với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu muốn có hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải tổ chức các cuộc họp một cách hiệu quả.

Chìa khóa để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước loại cuộc họp nào sắp diễn ra. Các loại cuộc họp khác nhau đòi hỏi những hình thức chuẩn bị và kết quả mong đợi khác nhau, dưới đây là một số loại cuộc họp bạn có thể tham khảo:

Cuộc họp để chuẩn bị một tuyên bố, một thông báo hoặc một thông cáo báo chí.

Để các cuộc họp này có hiệu quả, các thành viên phải chuẩn bị trước một bản dự thảo. Khi kết thúc cuộc họp, thành viên được chỉ định phải chịu trách nhiệm phổ biến văn bản cuối cùng.

Một cuộc họp để đưa ra thông báo — ví dụ: thay đổi cơ cấu tổ chức.

Cuộc họp này nên được giới hạn trong một thông báo và một buổi thảo luận về nó.

Một cuộc họp trong đó có một thành viên báo cáo.

Chỉ đơn giản là tập trung thảo luận về báo cáo đó.

Một cuộc họp trong đó một số hoặc tất cả các thành viên phải báo cáo.

Nếu một cuộc họp mà tất cả những người tham dự đều yêu cầu được báo cáo, hãy giới hạn một thời lượng nhất định cho mỗi người. Tất cả họ đều hiểu điều này và chuẩn bị nội dung báo cáo sao cho phù hợp.

Cuối cùng một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

Những nhà lãnh đạo hay điều hành hiệu quả biết rằng họ là người có trách nhiệm cao nhất trong tổ chức, trách nhiệm này không thể được chia sẻ hay ủy quyền.

Nhưng họ có quyền chỉ vì họ có được sự tin tưởng của tổ chức. Điều này có nghĩa là họ phải nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính cá nhân họ. Điều này nghe có vẻ đơn giản; nhưng không phải vậy, trong thực tế có rất nhiều nhà lãnh đạo đã không thể cam kết được điều này vì nhiều lý do khác nhau ví dụ như thành kiến cá nhân hoặc sự thiên vị.

Kết luận.

Trên đây là tất cả các phương pháp lãnh đạo hiệu quả mà một nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành có thể tham khảo và thực hành.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả vốn rất khác nhau về tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, giá trị và niềm tin. Tất cả những gì được coi là điểm chung nếu có đó là họ đều hướng tới mục tiêu hoàn thành công việc và sứ mệnh của tổ chức. Trong khi một số người khi sinh ra đã có tố chất lãnh đạo sẵn có, một số khác lại không ngừng thực hành một cách kỷ luật để đạt được sự tiến bộ, điều này là hết sức bình thường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P2)

Written by testmtrips on . Posted in Leader. Không có bình luận ở Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P2)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

Tiếp phần 2 (bạn có thể xem lại phần 1 tại đây: Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả).

Hành động.

Khi biến các bản kế hoạch thành hành động, các nhà lãnh đạo cần đặc biệt chú ý đến việc ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (thay vì là vấn đề) và các cuộc họp.

Chịu trách nhiệm cho các quyết định.

Về tổng thể, nhà lãnh đạo nên ra quyết định khi biết rõ:

  • tên của người chịu trách nhiệm thực hiện;
  • thời hạn;
  • tên của những người (hay các bên liên quan) sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định (và do đó chính các bên này cũng phải biết, hiểu và chấp thuận nó — hoặc ít nhất là không phản đối quyết định đó) — và
  • tên của những người phải được thông báo về quyết định, ngay cả khi họ không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các quyết định đó.

Nhiều nghiên cứu cho thấy, các nhà lãnh đạo thường gặp rắc rối trong quá trình ra quyết định vì không nắm rõ các nguyên tắc cơ bản trên.

Việc xem xét lại các quyết định một cách định kỳ cũng quan trọng không kém việc xem xét các quyết định vào thời điểm đã được thống nhất trước cũng như việc đưa ra các quyết định đó một cách cẩn thận ngay từ đầu.

Bằng cách này, một quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó gây ra những thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp và tổ chức.

Trong khi các nghiên cứu về các quyết định của con người cho thấy rằng chỉ có 1/3 những lựa chọn là thực sự thành công, 1/3 có khả năng là hòa – không thành công cũng không thất bại hoàn toàn, và 1/3 là thất bại, việc xem xét kỹ lưỡng quá trình ra quyết định thực sự rất quan trọng, đặc biệt là với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khi quyết định của họ thường sẽ làm ảnh hưởng tới rất nhiều người (ví dụ nhân viên).

Các nhà điều hành hiệu quả nhất biết điều này và do đó họ thường xuyên kiểm tra kết quả của các quyết định của họ sau một khoảng thời gian nhất định.

Trong một doanh nghiệp được quản lý tốt, người ta hiểu rằng khi một nhân viên thất bại trong công việc mới, đặc biệt là sau khi họ được thăng chức, thì họ cũng không phải là người duy nhất đáng trách.

Các nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành cũng cần có trách nhiệm với tổ chức và các đồng nghiệp của mình, điều này có nghĩa là họ không được dung thứ cho những cá nhân không làm việc hiệu quả trong những công việc quan trọng.

Việc một nhân viên làm việc kém hiệu quả có thể không phải do lỗi của chính nhân viên mà có thể là do nhà lãnh đạo đã bổ nhiệm sai, nhưng dù vậy, nhân viên cuối cùng vẫn là người bị sa thải.

Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm với tổ chức và đồng nghiệp của họ là không dung thứ cho những người không thực hiện tốt những công việc quan trọng.

Việc tập trung kiểm tra kết quả của một quyết định so với mong đợi của nó sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được điểm mạnh của họ là gì, họ cần cải thiện ở điểm nào và họ thiếu kiến thức hoặc thông tin ở những điểm nào. Nó cho họ thấy sự thiên vị trong cách họ ra quyết định và cách sự thiên vị đó gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Việc xem xét các quyết định một cách có hệ thống cũng cho thấy những điểm yếu của nhà lãnh đạo, đặc biệt là những lĩnh vực mà họ đơn giản là không đủ năng lực để ra quyết định. Trong trường hợp này, những nhà điều hành thông minh là người sẽ không đưa ra quyết định hay hành động. Thay vào đó họ ủy thác. Các lãnh đạo thiên tài cũng đều làm như vậy.

Chịu trách nhiệm giao tiếp.

Các nhà lãnh đạo hay điều hành hiệu quả luôn đảm bảo rằng cả kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ đều cần được hiểu rõ. Cụ thể, điều này có nghĩa là họ chia sẻ kế hoạch của mình và xin ý kiến từ tất cả đồng nghiệp có liên quan — bao gồm cấp trên, cấp dưới hay cả từ các đồng nghiệp. Đồng thời, họ cho mỗi người biết rõ những thông tin họ cần để hoàn thành công việc được giao.

Trong khi luồng thông tin từ cấp dưới đến cấp cao hơn thường là điều được chú ý nhiều nhất. Một nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng luồng thông tin từ trên xuống dưới cũng quan trọng không kém.

Trong một tổ chức kém hiệu quả, trong khi những người không cần thông tin thường lại có rất nhiều thông tin, ngược lại, một người thực sự cần thông tin nhưng lại có quá ít. Đây cũng là bài toán phân bổ dữ liệu mà một nhà lãnh đạo hiệu quả cần tập trung xử lý.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Written by testmtrips on . Posted in Leader. Không có bình luận ở Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

Hiểu những kiến thức cơ bản.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo hay đơn giản là người quản lý trong tổ chức, điều cơ bản đầu tiên cần có trước bất cứ quyết định nào đó là hiểu việc cần làm hay những gì cần phải hoàn thành.

Các câu hỏi như “Chúng ta cần phải làm gì”, hay “Tôi cần phải làm gì” đóng vai trò định hình lại các công việc cần phải hoàn thành với tư cách là người dẫn dắt. Việc không hỏi các câu hỏi này cũng có thể khiến ngay cả những nhà lãnh đạo giỏi nhất cũng trở nên kém hiệu quả.

Ở khía cạnh quản trị, các câu hỏi này không đơn giản chỉ là những cái gạch đầu dòng, nó còn là hành động giúp nhà lãnh đạo ổn định lại tâm trí, xác định lại chính xác các mục tiêu chiến lược và hơn thế nữa.

Tập trung vào những gì thực sự hiệu quả và đáng đầu tư rõ ràng là thứ đầu tiên quyết định sự thành công của bất kì doanh nghiệp nào.

Một khi đã xác định được các công việc cần làm, một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ tiếp tục đặt ra các ưu tiên và bám sát vào chúng.

Đối với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên có thể là xác định lại sứ mệnh của doanh nghiệp (hoặc thương hiệu). Đối với người đứng đầu các bộ phận, nó có thể là việc xác định lại mối quan hệ giữa sự thành công của đội nhóm hay các thành viên trong đội nhóm với sự thành công của tổ chức.

Sau khi hoàn thành một ưu tiên, nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ đặt lại các ưu tiên thay vì chuyển sang nhiệm vụ khác. Các câu hỏi như “Bây giờ cần phải làm gì?” thường có thể giúp nhà lãnh đạo đi đến những ưu tiên mới và khác biệt.

Với câu hỏi thứ hai “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”, nhà lãnh đạo đang để cho các công sự của mình phân tích, đề xuất và lựa chọn các giải pháp tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Vì tất cả các nhân viên và phòng ban trong doanh nghiệp đều có chung một mục đích cuối cùng, “điều gì” phù hợp với tổ chức hay doanh nghiệp có nghĩa là phù hợp với họ hay bất cứ bên liên quan nào khác bao gồm cả khách hàng hay đối tác.

Như đã phân tích ở trên, trong khi sẽ không có bất cứ một khuôn mẫu nào cho một nhà lãnh đạo thành công, hay việc đưa ra câu hỏi “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?” cũng không đảm bảo chắc chắn rằng các hành động và quyết định sau đó sẽ mang lại giá trị cao, tuy nhiên, vì bản thân nhà lãnh đạo cũng là con người và cũng có các thành kiến nhất định, câu hỏi này sẽ giúp họ hạn chế tối đa các sai lầm nếu có.

Viết một kế hoạch hành động (Action Plan).

Các giám đốc điều hành hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng là người làm; họ thực thi các chiến lược cho doanh nghiệp.

Với bất cứ nhà lãnh đạo nào, cái gọi là kiến thức hay lý thuyết sẽ trở nên vô dụng cho đến khi nó được chuyển thành hành động. Nhưng trước khi bắt tay vào hành động, nhà lãnh đạo cần xây dựng các kế hoạch hành động cho đường đi của mình.

Nhà lãnh đạo cần suy nghĩ về những kết quả mong muốn, những hạn chế có thể xảy ra, những sửa đổi trong tương lai nếu có, những điểm cần kiểm tra và những tác động khác nếu có dựa vào cách họ điều hành.

Đầu tiên, nhà lãnh đạo cần xác định các kết quả mong muốn bằng cách đặt câu hỏi: Doanh nghiệp nên kỳ vọng những đóng góp nào trong 18 tháng đến 2 năm tới? Và [tôi] sẽ cam kết đạt được kết quả gì? Tương ứng với thời gian (deadline) ra sao?

Nó có phù hợp với sứ mệnh, giá trị và chính sách của tổ chức hay không? Những câu trả lời cho các câu hỏi này tương tự sẽ không thể giúp đảm bảo chắc chắn rằng các hành động sau đó sẽ mang về hiệu quả, nhưng vi phạm những điều kiện hay tiêu chuẩn này chắc chắn sẽ khiến nó vừa sai lầm vừa không hiệu quả.

Một bản kế hoạch hành động hiệu quả là một tuyên bố về ý định hơn là một cam kết. Nó không phải là thứ “bất di bất dịch”. Nó cần được sửa đổi và cập nhật thường xuyên, bởi vì mọi thành công đều có thể mở đường cho những cơ hội mới. Các thất bại cũng diễn ra theo cách tương tự.

Ngoài ra, một bản kế hoạch hành động cần tạo ra một hệ thống tiêu chuẩn để kiểm tra các kết quả đạt được so với các mong đợi được đưa ra trước đó. Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường xây dựng hai bước kiểm tra trong suốt kế hoạch hành động của mình. Lần kiểm tra đầu tiên diễn ra trong khoảng thời gian của kế hoạch; Lần thứ hai xảy ra vào cuối kế hoạch, trước khi kế hoạch hành động tiếp theo được vạch ra.

Cuối cùng, các kế hoạch hành động cũng phải trở thành nền tảng cho việc quản lý thời gian của nhà lãnh đạo. Thời gian là nguồn tài nguyên khan hiếm và quý giá nhất của bất cứ nhà lãnh đạo nào.

(Hết Phần 1).

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại Nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại Nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại

Nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Với tư cách là nhân viên, việc bạn chọn làm việc cho một doanh nghiệp có văn hoá lành mạnh hay độc hại sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con đường sự nghiệp sau này. Hãy nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại trong bài viết này.

Nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại
Nhận diện chân dung của một nhà lãnh đạo độc hại

Những hành vi độc hại của các nhà lãnh đạo không chỉ làm ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp của họ hay nơi họ công tác mà còn làm suy giảm chính năng lực của họ.

Suy cho cùng, lãnh đạo tất cả là về việc thúc đẩy các mối quan hệ lành mạnh giữa con người với nhau để cùng nhau tạo ra những thành tựu to lớn cho tổ chức. Và để lãnh đạo xuất sắc, nhà lãnh đạo cũng cần phải tự học hỏi các kỹ năng tốt đồng thời loại bỏ các hành vi độc hại với nhân viên của mình.

Dưới đây là một số hành vi độc hại mà nhà lãnh đạo nên loại bỏ hoặc nếu là nhân viên, bạn xem đây là những dấu hiệu để nhận diện và “tránh xa” họ.

1. Quản lý vi mô là dấu hiệu nhận diện đầu tiên về một nhà lãnh đạo độc hại.

Những nhà lãnh đạo hay người quản lý luôn cố gắng để thống trị con người, các quyết định và quy trình cuối cùng sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của nhân viên.

Người quản lý vi mô là những người luôn làm theo cách của họ dựa trên lợi thế về quyền lực và quyền lực chính là sự kiểm soát. Và với sự kiểm soát này, nỗi sợ hãi là điều khó tránh khỏi với hầu hết nhân viên.

Thay vì tập trung vào việc kiểm soát, các nhà lãnh đạo lành mạnh sẽ tập trung nhiều hơn vào việc khuyến khích quyền tự chủ và tự do để nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng, nỗ lực giải phóng bản thân và hơn thế nữa.

Theo nghiên cứu của WorldBlu, các tổ chức hoạt động theo phương pháp lãnh đạo tự chủ hơn và tự do hơn đã chứng kiến “mức tăng trưởng doanh thu trung bình cao hơn tới 7 lần trong khoảng thời gian 3 năm so với các doanh nghiệp khác”.

2. Thích đè bẹp ý tưởng của người khác.

Nhiều nhà lãnh đạo nói rằng họ muốn có một đội ngũ hoặc văn hóa đổi mới nhưng sau đó chính họ lại quay lưng và sẵn sàng loại bỏ bất kỳ ý tưởng mới nào được đưa ra đang phá hoại quá trình sáng tạo của doanh nghiệp.

Thay vào đó, nhà lãnh đạo cần cách tiếp cận theo hình thức hỗ trợ và nuôi dưỡng sự đổi mới từ những người muốn đóng góp ý tưởng và tạo ra sự khác biệt.

3. Không tích cực lắng nghe.

Lắng nghe mà cụ thể là lắng nghe tích cực là một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng hàng đầu để nhà lãnh đạo có thể thấu hiểu về con người và tổ chức của họ.

Lắng nghe tích cực, tôn trọng và giao tiếp hai chiều theo đó là điều xa vời với các nhà lãnh đạo độc hại. Họ vốn không muốn lắng nghe ý kiến, quan điểm và phản hồi mang tính xây dựng của người khác.

4. Bỏ qua mong muốn tự nhiên của con người đó là được phát triển.

Đối xử với nhân viên như những con ong thợ với con đường sự nghiệp bế tắc, không quan tâm đến cơ hội phát triển hay thiếu sự gắn kết là những dấu hiệu thường thấy của các nhà lãnh đạo độc hại.

Ngược lại với các nhà lãnh đạo độc hại, những nhà quản lý giỏi có kỹ năng lãnh đạo xuất sắc sẽ đầu tư lâu dài vào những nhân viên tiềm năng bằng cách cung cấp các cơ hội học tập và phát triển liên tục.

Họ tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người luôn có đủ không gian để học hỏi và cống hiến. Họ cũng thường xuyên trò chuyện với nhân viên hoặc tìm hiểu về việc liệu nhân viên có đang có đủ cơ hội để phát huy bản thân hay không.

5. Thiếu hành động cũng là dấu hiệu để nhận diện một nhà lãnh đạo độc hại.

Cuối cùng, một nhà lãnh đạo độc hại là người nói và cam kết rất nhiều tuy nhiên họ lại vắng mặt hoặc trở nên vô hình ở những thời điểm cần họ hành động.

Một người quản lý hay nhà lãnh đạo thiếu hành động luôn tìm cách để tránh các tương tác cá nhân, đặc biệt là khi mọi thứ đang trở nên tồi tệ. Họ thường thích quản lý bằng email và tin nhắn, đồng thời tránh giao tiếp trực tiếp vì sợ phải đối mặt với xung đột.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

MIT: Top 10 Smart Skills cho các nhà lãnh đạo

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset, Skills.

Các kỹ năng lãnh đạo mới là những kỹ năng giúp các nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào yếu tố con người chẳng hạn như sự khiêm tốn, khả năng thích ứng, tính nhạy cảm và hơn thế nữa.

MIT: Top 10 Smart Skills cho các nhà lãnh đạo
MIT: Top 10 Smart Skills cho các nhà lãnh đạo

Trong bối cảnh mới, con người trở nên phức tạp và khó hiểu hơn, tính tự cao nhiều hơn, họ nghĩ rằng họ luôn đúng, họ có cái tôi rất cao, họ luôn đấu tranh để kiểm soát cảm xúc của chính mình, họ muốn được chú ý, được công nhận, và nhiều hơn nữa.

Để có thể “ứng phó” với tình hình này, các nhà lãnh đạo cần tập trung nhiều hơn vào yếu tố con người, các kỹ năng mà họ cần giờ đây không chỉ là kỹ năng cứng hay mềm mà là kỹ năng thông minh (Smart Skills).

Dưới đây là Top 10 kỹ năng thông minh mà các nhà lãnh nên có theo công bố từ MIT.

  • Khả năng thích ứng.

Nhà lãnh đạo cần phải xây dựng khả năng tự nhận thức của bản thân ngoài cả vùng an toàn vốn có. Bắt đầu nói “có” nhiều hơn nói “không” có thể là một điểm khởi đầu tuyệt vời.

  • Sự sẵn sàng về nhận thức.

Khả năng nhận thức hay động lực để làm việc có tổ chức có thể không đạt được trong một sớm một chiều, tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo luôn ở trong tâm thế sẵn sàng, “họ sẽ đá ngay khi có bóng được chuyền đến chân”.

  • Sự trưởng thành về mặt cảm xúc.

Nếu nhà lãnh đạo không thể hòa nhập được với môi trường mà họ đang làm việc, họ có thể rơi vào cái bẫy mà không ít các CEO mắc vào, đó là họ luôn được coi là “đầu mối trả lời” cho mọi câu hỏi, thay vì họ nên để nhân viên tự khám phá câu trả lời từ nhiều nơi khác trong toàn bộ doanh nghiệp.

  • Hãy là người theo dõi.

Một người theo dõi (follower) hay đứng sau ủng hộ không phải là điều gì đó “sai trái” với các nhà lãnh đạo, đây là động lực để họ có thể theo đuổi sứ mệnh và giá trị chung của một tổ chức, một đội nhóm hoặc một dự án nào đó.

  • Tính khiêm tốn.

Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, dù họ có tài năng đến mấy thì họ cũng không thể làm mọi thứ một mình. Họ cần sự hợp tác của người khác.

“Tôi có một chút kiến ​​thức và kỹ năng, bạn cũng có một chút kiến ​​thức và kỹ năng. Chúng ta cần phải làm việc cùng nhau và cần khiêm tốn để thừa nhận điều đó.”

  • Lắng nghe.

Thông thường, mọi người nghĩ rằng lắng nghe là một kỹ năng thụ động. Nhưng trên thực tế, lắng nghe là một kỹ năng chủ động vì nó đòi hỏi sự chú ý hoàn toàn. Một nhà lãnh đạo không thể không biết lắng nghe.

  • Quản lý và phát triển.

Nhà lãnh đạo cần tạo ra một môi trường nơi mọi người đều có thể nói lên quan điểm của riêng họ và đưa ra phản hồi tới các quan điểm đó.

Họ cần phải tập trung vào mục tiêu chung và nhân viên cũng là một phần trong đó.

  • Sự đa dạng trong nhận thức.

Nhà lãnh đạo cần sự hiểu biết và thực hành thường xuyên, đồng thời, không ngừng “tự phản ánh” bản thân. Dù cho họ đang gặp điều gì đó thuận lợi, họ cũng cần tự hỏi, lần tới sẽ như thế nào.

  • Hãy hoà nhập.

Nhà lãnh đạo cần là người hòa nhập và đa dạng, họ cần chào đón tất cả các loại tài năng khác nhau từ những người khác nhau. Để có thể phát triển được trong bối cảnh kinh doanh mới, họ cần nhiều hơn 1 loại tài năng.

  • Công nhận.

Công nhận (hay ghi nhận) không chỉ là việc nhà lãnh đạo sẽ phải phản hồi tới công việc của một ai đó. Họ cần nhận ra sự đóng góp và tầm quan trọng của các cá nhân trong tổ chức, đối với một dự án, hay với bất kỳ khía cạnh kinh doanh nào.

Sự ghi nhận vừa là một động lực vừa là một công cụ để nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên của mình nỗ lực và cống hiến nhiều hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Ha Anh | MarketingTrips

Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager? Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager? Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager?

Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager?

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Trong khi nhiều người không ngừng nỗ lực để trở thành một manager, điều quan trọng trước tiên không chỉ là vấn đề năng lực, thứ mà họ rất cần đó là sẵn sàng để trở thành một manager.

Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager?
Bạn có thực sự đã sẵn sàng để trở thành một Manager?

Trong suốt chặng đường đi làm thông thường, có thể nói ai ai cũng mong muốn có được một vị trí mới cao hơn với mức lương và đãi ngộ tốt hơn.

Để trở thành một manager hay tạm gọi là người quản lý nói chung, bạn phải chuẩn bị nhiều thứ khác nhau, từ năng lực chuyên môn cứng đến các kỹ năng mềm khác, đây chính là quá trình bạn chuẩn bị sự sẵn sàng cho vị trí mới.

Để trở thành một người quản lý giỏi, bạn cần phải là người giải quyết vấn đề (ở cấp độ càng cao càng tốt), tiếp đó, bạn phải luôn trong tâm thế khám phá và học hỏi những thứ mới, ngoài ra, bạn cũng cần tự đánh giá một cách khách quan về những lỗ hổng trong kinh nghiệm, kiến ​​thức và kỹ năng quản lý của bạn.

Để có thể xác định những kỹ năng và kiến ​​thức nào bạn cần phải cải thiện hoặc phát triển để trở thành một manager giỏi, dưới đây là một số câu hỏi bạn có thể sử dụng để “tự vấn” chính mình.

Các câu hỏi về kỹ năng quản lý.

Phong cách lãnh đạo của tôi là gì?

Nói một cách dễ hiểu, phong cách lãnh đạo mô tả cách bạn sẽ truyền đạt, giao tiếp, dẫn dắt, quản lý và đánh giá năng lực các nhân viên của mình.

Phong cách lãnh đạo của bạn cần bắt nguồn từ sự kết hợp giữa các điểm mạnh, tính cách và giá trị cùng với đó là tầm nhìn và mục tiêu của bạn.

Hãy suy nghĩ về từng thành phần này và sau đó quyết định xem bạn muốn được biết đến vì điều gì hay bạn muốn bạn trở thành con người như thế nào. Hãy nhớ rằng, bạn có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình theo thời gian khi bạn tiếp tục học hỏi và thăng tiến.

Làm cách nào tôi có thể giúp đội nhóm của mình phát triển?

Là một manager hay người quản lý, bạn cần hiểu cách đo lường hiệu suất và đánh giá khoảng cách, cũng như cơ hội phát triển của các thành viên trong đội nhóm của mình.

Hãy dành thời gian suy nghĩ về cách bạn nên cấu trúc đội nhóm của mình, suy nghĩ về các cơ hội tiềm năng của các thành viên và hơn thế nữa. Suy cho cùng bạn không thể phát triển nếu đội nhóm của bạn không phát triển.

Tôi sẽ ưu tiên và giao phó công việc như thế nào cho hiệu quả?

Là người quản lý, bạn đóng vai trò ra quyết định và giao phó công việc hay nhiệm vụ cho các thành viên khác. Cách bạn ưu tiên và giao phó công việc (trao quyền) sẽ đóng vai trò tạo nên hoặc phá vỡ thành công của bạn với tư cách là một người đứng đầu.

Trong một thị trường với vô số các thách thức cạnh tranh như hiện tại, điều này càng trở nên quan trọng hơn khi bạn cần tiếp cận khách hàng và đối thủ nhanh hơn.

Rõ ràng là khi bạn không phải là người trực tiếp làm hết mọi thứ, quy trình bạn phối hợp với nhân viên của mình sẽ đóng vai trò quyết định đến hiệu quả cuối cùng.

Một số câu hỏi nhỏ bạn có thể sẽ cần tự hỏi là: Tôi sẽ cần ngừng làm gì? Tôi cần làm thêm những gì? Tôi cần duy trì những gì? Tôi sẽ giám sát và chịu trách nhiệm như thế nào?

Tôi có phải là một người có khả năng nói chuyện trước đám đông hay không? hay tôi có thể là người dẫn dắt các cuộc họp không?

Cách bạn giao tiếp với tư cách là người quản lý là động lực chính cho cách bạn phân công công việc, thúc đẩy sự tương tác và chia sẻ thông tin với không chỉ nhân viên của mình mà còn với các phòng ban khác trong doanh nghiệp.

Để trở thành một manager giỏi, bạn hãy đánh giá một cách trung thực các kỹ năng giao tiếp của bạn, đánh giá mức độ thoải mái và tự tin của bạn khi dẫn dắt các cuộc họp hay trước các đám đông khác.

Làm cách nào tôi có thể đưa ra các phản hồi mang tính xây dựng và giải quyết xung đột?

Như đã đề cập ở trên, với vai trò mới, bạn là trung tâm của các quyết định hay phản hồi cuối cùng. Để có thể giúp đội nhóm của mình gắn kết, phát triển và có trách nhiệm hơn, bạn cần cung cấp các hướng dẫn hay giải quyết các lỗ hổng theo cách đóng góp và trên tinh thần xây dựng cao nhất.

Trước khi đưa ra các phản hồi cuối cùng, bạn cần nhận được nhiều ý kiến khác nhau, có nhiều thông tin có thể kiểm chứng được, với mục tiêu là vừa giúp các thành viên phát triển vừa giúp cho đội nhóm hoàn thành được mục tiêu. Dựa trên lợi ích chung có thể là chìa khoá để giúp bạn tránh các xung đột cá nhân.

Với tư cách là một manager, bạn cũng nên biết về các phương pháp liên quan đến tính đa dạng, công bằng và hòa nhập.

Nếu bạn thường xuyên tìm hiểu các kiến thức về quản trị hay tin tức marketing, D-E-I hẳn không còn là một thuật ngữ xa lạ.

DEI là từ viết tắt của Diversity, Equity, và Inclusion có nghĩa là Đa dạng – Công bằng – Hoà nhập, đề cập đến cách một tổ chức tìm cách thúc đẩy “sự đối xử công bằng và sự tham gia đầy đủ của tất cả mọi người”.

Trong thế giới VUCA như hiện nay, với tư cách là một manager hay người quản lý, điều này cũng có nghĩa là để có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn trong tương lai, bạn cần nhiều hơn một loại năng lực hay kỹ năng cụ thể nào đó. Với các thành viên trong đội nhóm, bạn cần ưu tiên sự đa dạng.

Như bạn có thể thấy, trở thành một manager chưa bao giờ là dễ dàng và bạn sẽ dường như không có cơ hội để đảm nhận vai trò đó nếu bạn chưa thực sự sẵn sàng để đón nhận nó ngay khi có thể.

Bằng cách từng bước học hỏi và xây dựng giá trị cho bản thân, bạn sẽ có thể tiến xa hơn nữa trên con đường của mình.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | Tham khảo HBR

CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao

CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao

Written by testmtrips on . Posted in Mindset, Skills.

Biết điểm mạnh của bản thân, sẵn sàng nhận sự giúp đỡ và nói không khi cần thiết. Dưới đây là những quyết định có chủ đích đã giúp định hình nên sự nghiệp của CEO HubSpot Yamini Rangan.

CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao
CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao

HubSpot là hệ sinh thái hỗ trợ cho các hoạt động Marketing và Kinh doanh. Các công cụ phổ biến của HubSpot bao gồm: CRM, Social Listening, CMS hay Sales Hub và nhiều các nền tảng kỹ thuật số khác. Vào năm 2022, doanh thu của HubSpot là gần 2 tỷ USD.

Nói về CEO HubSpot Yamini Rangan, bà tốt nghiệp trường kinh doanh, và sau đó bà muốn có một công việc về mảng tư vấn, tuy nhiên, mọi thứ lại không diễn ra như bà mong đợi, sau đó bà đã phụ trách vai trò bán hàng (Sales) tại một công ty công nghệ.

Cũng vì điều này, cha mẹ của bà đã rất thất vọng khi bác sỹ mới là nghề nghiệp kỳ vọng mà cha mẹ đã dành cho bà.

Tuy nhiên, cuối cùng, điều tưởng chừng như “không kỳ vọng” đó lại là một quyết định sáng suốt, bà hiện là CEO của HubSpot, một trong những công ty phần mềm hỗ trợ kinh doanh và marketing lớn nhất thế giới. HubSpot được sáng lập bởi những cựu sinh viên trường MIT (hiện là trường công nghệ danh tiếng nhất thế giới).

Tại một sự kiện mới đây về Nền kinh tế Kỹ thuật số (Digital Economy), bà đã chia sẻ về những quyết định có chủ đích thứ đã làm thay đổi hoàn toàn hướng đi trong sự nghiệp của bà.

Vị CEO này cũng tin rằng, việc trở thành một nhà lãnh đạo cũng là kết quả của các quyết định có chủ đích hơn là thứ gì đó ngẫu nhiên.

Dưới đây là các lựa chọn nghề nghiệp đã giúp bà gia nhập đội ngũ C-suite (các vị trí lãnh đạo cấp cao).

Chọn đi xa hơn là đi nhanh.

Khi bà được thăng chức lên vị trí quản lý bán hàng từ vị trí nhân viên bán hàng cá nhân, bà đã mắc phải sai lầm khi thúc đẩy đội nhóm của mình là “phải nhanh hơn nữa”.

Bà mong đợi các nhân viên của mình làm việc vừa nhanh vừa chính xác — theo cách riêng của bà — tuy nhiên, cuối cùng bà đã nhận ra rằng, bà nên để họ đưa ra ý kiến và hướng xử lý (trước khi bà đưa ra nhận xét) hơn là bắt họ phải nên làm gì.

Bà nói “Vai trò lớn nhất của tôi không phải là trở thành người chạy nhanh nhất trong nhóm, thay vào đó, tôi nên trở thành một huấn luyện viên chạy việt dã – người sẽ giúp và động viên mọi cá nhân khác đạt được mục tiêu của mình.”

“Tôi có thể nói rằng đây có lẽ là một trong những bài học lớn nhất mà tôi có được trong hành trình của mình. Bất cứ khi nào tôi chuyển sang một doanh nghiệp khác hoặc đảm nhận một vai trò lớn hơn trong tổ chức, tôi đều nhắc nhở bản thân rằng mình cần phải chậm lại để tiến xa hơn cùng với đội nhóm của mình.”

Chọn nổi bật hơn là phù hợp.

Trong phạm vi bán hàng, mạng lưới (networking) hay các mối quan hệ là điều cần thiết.

Tuy nhiên, thay vì “tán gẫu” với khách hàng của mình, bà chọn cách nghiên cứu kỹ các báo cáo tài chính của doanh nghiệp của họ, sau đó bà sẽ hỏi họ những câu hỏi sâu sắc liên quan đến tình hình kinh doanh cụ thể.

“Tôi thực sự tò mò về lý do khách hàng mua phần mềm của mình và các phần mềm đó mang lại giá trị thực sự cho doanh nghiệp của họ ra sao.”

Chọn một “con đường vô hình” ngay khi nó xuất hiện.

Bà cho biết, có hai con đường dẫn tới sự thăng tiến mà một nhân viên có thể thực hiện trong tổ chức. Đầu tiên là một con đường có thể nhìn thấy được; bạn đảm nhận một công việc hay vai trò cụ thể và sau đó thăng tiến theo thứ tự cấp bậc thông thường.

Con đường thứ hai được bà gọi là “con đường vô hình”; nơi bạn sẽ làm những thứ mới (có thể gọi là tự mở đường) và mọi sự thăng tiến phía trước thì chưa thực sự rõ ràng.

Trong trường hợp của bà, bà đã chọn con đường này.

Bà bắt đầu làm việc tại Dropbox với tư cách là một người quản lý chức năng (functional leader), tuy nhiên, bà nhận thấy rằng bà thích các công việc có tính kết nối giữa các điểm chức năng hơn là đảm nhận một chức năng cụ thể.

Điều này cuối cùng đã dẫn đến việc bà được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành (CEO). Vai trò của bà theo đó là tập trung vào doanh nghiệp, kết nối các điểm chức năng trong doanh nghiệp hơn là tập trung vào một chức năng cụ thể, thứ mà bà đã rất quen thuộc (có sẵn chuyên môn).

Chọn “làm ngược từ tương lai”.

Trước khi được bổ nhiệm làm CEO chính thức của HubSpot, bà đã trải qua một khoảng thời gian gọi là CEO tạm thời trong lúc CEO đương thời đang gặp sự cố.

Bà cho biết, cũng chính thời điểm này, lúc mà bà nghi ngờ nhất về năng lực của bản thân, bà không biết liệu bà có vượt qua được thử thách đó hay không. Cuối cùng, bà đã vượt qua bằng cách nghĩ về tương lai (của HubSpot) mà bà muốn tạo ra.

“Thay vì làm việc từ những tôi có được từ quá khứ, tôi đã chọn cách làm ngược từ chính cái tương lai mà tôi muốn nó trở thành. Cũng vì điều này, có đến hơn một nửa chức năng công việc đối với tôi là những thứ mới, những thứ tôi chưa từng làm trong quá khứ.”

Chọn nói không.

Bà nói: “Nếu bạn đang cố gắng làm những việc mà người khác giỏi hoặc những người khác có khả năng trở nên giỏi hơn bạn, thì bạn đang ưu tiên sai thời gian của mình.”

“Tôi có một đội nhóm tuyệt vời. Công việc của tôi là huấn luyện họ để trở nên tốt hơn nữa trong công việc, chứ không phải cố gắng làm thay công việc của họ.”

Chọn cách thừa nhận thiếu sót.

Thay vì là người luôn luôn đúng và luôn luôn chiến thắng, nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết thừa nhận các sai lầm, chính vì điều này, các cấp dưới của họ phải không ngừng sáng tạo, hỗ trợ họ và đưa ra giải pháp.

Liên quan đến điều này, cố nhà sáng lập Apple, Steve Jobs cũng từng nói đại ý là nhà lãnh đạo hay doanh nghiệp tuyển nhân tài là để nghe họ nói doanh nghiệp nên làm gì thay vì là nói cho họ biết họ cần phải làm gì.

Bạn không thể có một tư duy phát triển nếu bạn luôn luôn đúng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

Nhà lãnh đạo nên "gắn cờ" nếu tổ chức xuất hiện những điều này Nhà lãnh đạo nên "gắn cờ" nếu tổ chức xuất hiện những điều này Nhà lãnh đạo nên "gắn cờ" nếu tổ chức xuất hiện những điều này

Nhà lãnh đạo nên “gắn cờ đỏ” nếu tổ chức xuất hiện những điều này

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset.

Bằng cách nhận diện các vấn đề dưới đây trong tổ chức và sớm “gắn cờ” nó, nhà lãnh đạo không chỉ có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn có khả năng thu hút và giữ chân tốt hơn các nhân tài.

Nhà lãnh đạo nên "gắn cờ" nếu tổ chức xuất hiện những điều này
Nhà lãnh đạo nên “gắn cờ” nếu tổ chức xuất hiện những điều này

Với hầu hết các doanh nghiệp, một trong những nỗi lo thường trực với nhân viên đó là họ sẽ bị cắt giảm các quyền lợi hoặc thậm chí là sa thải nếu không đạt được những yêu cầu của người quản lý hay nhà lãnh đạo.

Trong khi nhân viên, vốn không phải là người chịu trách nhiệm cao nhất trong tổ chức, luôn phải bị ràng buộc bởi các quy tắc và yêu cầu, vậy với tư cách là nhà lãnh đạo, người đóng vai trò chèo lái doanh nghiệp, họ bị ràng buộc bởi những điều gì hay có những tiêu chuẩn nào họ cần đặt ra cho chính họ?

Dưới đây là một số dấu hiệu được xem là “cờ đỏ” mà nhà lãnh đạo cần phát hiện sớm để vừa có thể phát triển doanh nghiệp, vừa thu hút và giữ chân tốt hơn các nhân tài.

Cờ đỏ 1: Nhiều nhân viên cảm thấy mất kết nối tại nơi làm việc.

Theo lý thuyết về nhu cầu của Maslow, bạn thấy rằng, sau khi các nhu cầu cơ bản như nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng, nhân viên hay con người nói chung sẽ tiến đến một cấp độ nhu cầu tiếp theo đó là nhu cầu xã hội, mọi người muốn có tình yêu thương và sự thuộc về.

Nhu cầu xã hội đòi hỏi các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau (các nhân viên với nhau và nhân viên với sếp), sự gắn kết hay cả những thứ liên quan đến hệ niềm tin.

Một nghiên cứu của Harvard chỉ ra rằng các doanh nghiệp xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các yếu tố như “mối quan hệ ấm áp, tình cảm và kết nối” sẽ dẫn đến những hiệu suất kinh doanh tốt hơn.

Trong khi những người nhận được nhiều tình cảm và sự quan tâm từ đồng nghiệp và sếp của họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, có rất ít nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng cái được gọi là văn hóa tình cảm (emotional culture), đó là một sai lầm lớn.

Các nghiên cứu cũng phát hiện rằng những nhân viên cảm thấy họ được làm việc trong một nền văn hóa yêu thương, có nhiều sự quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau, có mức độ hài lòng và tinh thần đội nhóm cao hơn.

Điều này càng trở nên đúng và cần thiết hơn đối với lao động nữ.

Cờ đỏ 2: Thiếu sự đa dạng trong tổ chức.

Nếu bạn theo dõi các tổ chức lớn, khái niệm “đa dạng” (Inclusive) không còn là thuật ngữ mới. Trước những gì đã và đang diễn ra, khi thế giới đang thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết, khi yếu tố bình đẳng đang ngày càng được coi trọng hơn và khi các cộng đồng nhỏ ngày càng có nhiều sức ảnh hưởng hơn, một doanh nghiệp bền vững cần coi trọng yếu tố đa dạng và hoà nhập trong tổ chức.

Trước hết, trong nhiều tổ chức ngày nay, nữ giới vẫn được coi trọng đến mức thiên vị so với nam giới. Theo các nghiên cứu gần đây, phụ nữ ít có khả năng cảm thấy được thoải mái hơn khi chia sẻ quan điểm tại nơi làm việc so với nam giới, sự công nhận giá trị của nữ giới cũng thấp hơn đến 20%.

Thay vì để những thành kiến về giới làm cản trở sự đa dạng và bình đẳng của tổ chức, nhà lãnh đạo nên đưa ra các chính sách rõ ràng trong đó coi trọng yếu tố giá trị được tạo ra (cho doanh nghiệp, khách hàng và cộng đồng) hơn là giá trị đó được tạo ra từ Nam hay Nữ.

Tiếp đó, là nhà lãnh đạo trong thời kỳ mới, có thể bạn sẽ nhận ra rằng, để doanh nghiệp tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai, hướng đến việc phục vụ các nhóm khách hàng với những hành vi và tâm lý mua sắm mới, một hay một vài nhân tài ở một vài phạm vi hẹp là chưa đủ, thay vào đó, doanh nghiệp cần nhiều hơn những nhân sự giỏi (ở nhiều lĩnh vực hay thế hệ khác nhau), dù đó là nhân sự Gen Y hay Gen Z.

Cờ đỏ 3: Nhân viên không có (hoặc thiếu) mục đích trong công việc.

Như đã phân tích ở trên hay nếu bạn cũng thường xuyên theo dõi MarketingTrips, bạn thấy rằng với các nhân sự ngày nay, đặc biệt là nhân sự trẻ, họ đang coi trọng yếu tố giá trị cá nhân hơn bao giờ hết.

Nhân viên của bạn giờ đây đến doanh nghiệp không chỉ vì để có được một khoản thu thập, họ còn đến để đóng góp, thể hiện giá trị cá nhân của bản và hơn thế nữa.

Họ không chỉ tìm kiếm sự gắn bó và hạnh phúc trong tổ chức, họ cũng muốn nhìn thấy chính bản thân của họ trong tương lai, họ là ai, công việc của họ tạo ra giá trị gì và quan trọng như thế nào trong tổ chức hay họ sẽ trở thành ai trong tương lai.

Từ thực tế đó, một nhà lãnh đạo giỏi là người có thể liên kết tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức với tầm nhìn (và giá trị) của từng cá nhân khác nhau, sau đó truyền đạt tầm nhìn đó một cách nhất quán.

Khi nhân viên có được một sứ mệnh và tầm nhìn được xác định rõ ràng cho công việc của họ, họ sẽ có nhiều động lực hơn để nỗ lực và theo đuổi. Cuối cùng, những gì mà họ có được không chỉ mang lại lợi ích cho chính họ mà còn cho cả doanh nghiệp.

Khi nhân viên tin tưởng vào những công việc mà họ đang làm, cả công việc lẫn nơi làm việc đều trở nên có ý nghĩa hơn nhiều.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | MarketingTrips

Thay đổi phong cách lãnh đạo là điều các CEO cần làm trong bối cảnh mới

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Nhắc đến CEO của đế chế thương mại điện tử Amazon, Jeff Bezos, người ta không chỉ nhắc đến với tư cách là người giàu nhất nhì thế giới, phong cách lãnh đạo của ông, thứ giúp Amazon từ là công ty bán sách vô danh đến nền tảng eCommerce lớn nhất thế giới cũng là thứ đáng được học hỏi.

Thay đổi phong cách lãnh đạo là điều các CEO cần làm trong bối cảnh mới
Thay đổi phong cách lãnh đạo là điều các CEO cần làm trong bối cảnh mới

Khi nói đến các công ty khởi nghiệp hay các giai đoạn đầu của các đế chế như Amazon hay Apple, người ta nói đến cách các nhà lãnh đạo đã cố gắng để biến các ý tưởng thành các doanh nghiệp thực sự, lớn hơn là các công ty đại chúng (được niêm yết).

Trong khi chỉ một số ít trong số họ thành công, hiển nhiên, phần còn lại là thất bại.

Hầu hết những nhà sáng lập của các doanh nghiệp không thể vượt qua những thách thức trong việc biến ý tưởng của họ thành một công ty đại chúng.

Theo nghiên cứu mới đây của Giáo sư Loredana Padureanm của MIT Sloan School, để làm được điều này, các nhà sáng lập phải thành công ở 3 giai đoạn mà phần lớn các công ty khởi nghiệp đều trải qua:

  • Giai đoạn 1: Có được những khách hàng đầu tiên.
  • Giai đoạn 2: Mở rộng quy mô.
  • Giai đoạn 3: Chèo lái doanh nghiệp đến những nấc thang mới (Niêm yết lên sàn).

Ở nhiều năm trở về trước, các nhà đầu tư mạo hiểm (VC) đã tìm cách thay thế các CEO (Giám đốc điều hành) trước mỗi giai đoạn phát triển mới của doanh nghiệp. Tuy nhiên điều này lại trở nên sai lầm ở giai đoạn hiện tại.

Việc thay thế các nhà sáng lập bằng các CEO chuyên nghiệp có thể gây ra nhiều hậu quả tiêu cực – hãy nghĩ đến việc John Sculley thay thế Steve Jobs (Cố Nhà sáng lập của Apple).

“Khoảng 30 năm trước, các nhà đầu tư mạo hiểm tỏ ra không mấy mặn mà với các nhà sáng lập khi công ty bắt đầu mở rộng quy mô, thứ họ cần hơn là một CEO chuyên nghiệp, người có thể giúp họ mang về nhiều tiền hơn.”

Tuy nhiên, có một thứ khác mà các nhà đầu tư này ít nghĩ tới đó là “linh hồn của doanh nghiệp”, thứ chỉ có ở các nhà sáng lập.

Trong khi các CEO chuyên nghiệp có thể (dễ dàng hơn) giúp doanh nghiệp sớm vượt qua giai đoạn tìm kiếm những khách hàng ban đầu (Giai đoạn 1), họ lại hiếm khi có đủ năng lực và nhiệt huyết để khiến doanh nghiệp đi xa hơn (tới Giai đoạn 3).

Thông thường, nếu các nhà sáng lập cởi mở với ý kiến ​​đóng góp và mong muốn lắng nghe, họ hoàn có thể trở thành một CEO chuyên nghiệp..

Dưới đây là một số cách bạn phải thay đổi hành vi của mình để biến doanh nghiệp từ giai đoạn hình thành ý tưởng đến một công ty đại chúng.

1. Thay đổi phong cách lãnh đạo.

Để vượt qua giai đoạn đầu tiên, những người sáng lập phải ngừng khoe khoang thành tích và cần lắng nghe nhiều hơn khi họ tương tác với đội ngũ điều hành của mình.

Thay vì cố gắng bảo vệ quan điểm cá nhân một cách bất chấp, nhà sáng lập cần loại bỏ cái tôi của mình. Hãy tự hỏi ‘Liệu tôi chưa nghĩ đến điều gì? hay Nếu chiến lược này thất bại, tại sao nó lại thất bại?’

2. Buông bỏ để trưởng thành.

Để vượt qua giai đoạn đầu tiên, những người sáng lập phải ngừng cố gắng kiểm soát tất cả các quyết định (lãnh đạo độc đoán). Thay vào đó, họ phải học cách trao quyền cho người khác và quản lý những người biết nhiều hơn họ.

Nhắc đến điều này, có một câu nói nổi tiếng của cố CEO Apple đại ý có nghĩa là “Đừng tuyển nhân tài về rồi chỉ cho họ phải làm gì, hãy hỏi họ chúng ta cần làm gì”.

3. Nắm bắt và tận dụng được những năng lực đặc biệt của đội ngũ.

Là nhà sáng lập hay CEO, một trong những vai trò quan trọng nhất là “đặt người đúng chỗ”.

Thường thì nhà sáng lập sẽ chiếm ưu thế trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp bằng cách tạo ra những sản phẩm đầu tiên và có được những khách hàng đầu tiên.

Tuy nhiên, theo thời gian, sản phẩm ban đầu đó sẽ trưởng thành và doanh nghiệp sẽ cần phát triển một sản phẩm mới có nhiều tiềm năng tăng trưởng hơn.

Chính vì điều này, nhà sáng lập cần lắng nghe đội ngũ lãnh đạo của mình nhiều hơn, tìm ra các điểm mạnh của họ, những người gần gũi nhất với khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

“Các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng họ không thể tự mình làm tất cả. Họ nên xây dựng một hệ thống lắng nghe mang tính chiến lược để lấy ý kiến từ các nhân viên và người quản lý khác.”

4. Hãy coi các nhà đầu tư như là những người trợ giúp thay vì là người hưởng lợi.

Trong khi với không ít các công ty khởi nghiệp, họ cần gọi vốn để phát triển doanh nghiệp của mình, họ cần tiền từ các nhà đầu tư và xem nhà đầu tư như là những người sẽ “hưởng lợi” từ những lợi ích phát triển của doanh nghiệp, tuy nhiên, quan điểm này cần phải thay đổi.

Các nhà sáng lập không nên xem các nhà đầu tư như những “kẻ xâm nhập” hay “người chen ngang” vào doanh nghiệp, mà hãy coi họ như những đồng minh có thể giúp doanh nghiệp của thành công.

Các nhà lãnh đạo phải tránh coi các nhà đầu tư là những người cản đường họ và nên chủ động xây dựng lòng tin với hội đồng quản trị. Nhiều nhà sáng lập bẩm sinh không giỏi về chiến lược. Nhưng một hội đồng quản trị tốt có thể trợ giúp.

Thay vì cố gắng để nắm giữ mọi thứ, các CEO nên truyền đạt ý tưởng để những người khác có thể giúp tạo ra một tương lai mới cho doanh nghiệp.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

 

Nam Nguyen | MarketingTrips

Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại Giá trị của Apple lớn hơn của cả Facebook, Amazon và Google cộng lại

Hàng loạt lãnh đạo cấp cao của Apple nghỉ việc

Written by testmtrips on . Posted in Brand Story, Business.

Bloomberg nhận định, Apple đang phải đối mặt với một làn sóng các nhân sự điều hành cấp cao nghỉ việc nhiều chưa từng thấy.

Hàng loạt lãnh đạo cấp cao của Apple nghỉ việc
Hàng loạt lãnh đạo cấp cao của Apple nghỉ việc

Bloomberg nhận định, Apple đang phải đối mặt với một làn sóng các nhân sự điều hành cấp cao nghỉ việc nhiều chưa từng thấy. Từ trước tới nay, Apple vẫn luôn được biết tới là công ty có sự ổn định ở các vị trí lãnh đạo.

Tuy nhiên, theo Bloomberg, từ nửa cuối năm 2022, Apple đã mất khoảng ít nhất 11 giám đốc điều hành cấp cao. Hầu hết những người này đều mang chức danh phó chủ tịch, hoặc giám đốc và báo cáo trực tiếp với CEO Tim Cook.

Họ là một trong số những nhân vật quan trọng nhất tại Apple, chịu trách nhiệm điều hành nhiều chức năng cốt lõi của công ty.

Những nhân sự cấp cao ra đi chủ yếu phụ trách lĩnh vực liên quan đến thiết kế công nghiệp, cửa hàng trực tuyến, hệ thống thông tin, dịch vụ đám mây của Apple.

Bên cạnh đó, còn có các nhân sự ở các bộ phận kỹ thuật phần cứng và phần mềm, bộ phận giải quyết vấn đề quyền riêng tư, bán hàng tại các thị trường mới nổi và dịch vụ mua sắm. Khoảng 11 người chủ chốt tại Apple đã rời khỏi công ty.

Để xảy ra tình trạng như bây giờ – không bàn đến việc có người nghỉ hưu, việc lãnh đạo cấp cao rời đi, nghỉ hoặc đến công ty khác đều đáng chú ý.

Tất nhiên, cũng có một loạt các giám đốc điều hành được thay thế. Apple đã bổ nhiệm một giám đốc nhân sự mới để đảm nhận nhiệm vụ do ông chủ bán lẻ Deirde O’Brien đảm nhiệm và một giám đốc thông tin để thay thế Mary Demby và David Smoley.

Sự rời đi của hàng loạt nhân sự buộc Apple phân bổ lại vai trò của những người cũ. Chẳng hạn, Karen Rasmussen sẽ thay Anna Matthiasson phụ trách cửa hàng trực tuyến Apple, Yannick Bertolus sẽ lên thay Laura Legros ở mảng phần cứng.

Jeremy Sandmel và David Biderman sẽ cùng lãnh đạo mảng phần mềm thay cho John Stauffer. Tuy nhiên, ở một số mảng như thiết kế công nghiệp hay kiểm soát quyền riêng tư, công ty hiện chưa chọn được lãnh đạo phù hợp.

Theo Bloomberg, các nhân sự cấp cao nghỉ việc có thể do áp lực ngày càng tăng của công việc. Tuy nhiên, bên cạnh đó, giới phân tích cho rằng còn một số nguyên nhân khác.

Chẳng hạn, Apple được cho là đã trở nên quan liêu hơn trong những năm qua, đặc biệt khi phát triển sản phẩm. Ngoài ra, quy mô quá lớn của Apple khiến sự khác biệt của cá nhân không được chú trọng. Vấn đề chính trị nội bộ và tranh cãi giữa các bộ phận cũng khiến việc điều hành trở nên khó khăn.

Cuối cùng, cũng cần phải nhớ rằng lý do lớn nhất khi mọi người quyết định nghỉ việc là vì tiền. Cổ phiếu Apple đã giảm 30% vào năm ngoái, sau 3 năm tăng mạnh.

Điều này gây ảnh hưởng tới lương thưởng. Trong trường hợp của 1 Phó chủ tịch, vấn đề của cổ phiếu khiến người này bị giảm 1 nửa thu nhập.

Bản thân Tim Cook cũng chịu ảnh hưởng. Trên 80% thu nhập trong năm 2023 của Cook sẽ được trả bằng cổ phiếu và 75% trong đó liên quan tới hiệu quả kinh doanh của công ty.

Tính đến quý 4 năm 2022, thị phần toàn cầu của Apple là 24.1% (Theo Statista).

Nguồn: Bloomberg

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | Theo Markettimes

Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực

Hơn 50% nhân viên nghỉ việc vì Sếp tồi

Written by testmtrips on . Posted in Business, Leader.

Theo một nghiên cứu mới đây từ tổ chức tư vấn Gallup, có đến hơn 50% số nhân viên bỏ việc vì họ phải đối diện với một vị sếp tồi.

Hơn 50% nhân viên nghỉ việc vì Sếp tồi
Hơn 50% nhân viên nghỉ việc vì Sếp tồi

Trong khi xu hướng Quiet Quitting hay “Nghỉ việc trong yên lặng” đang ngày càng trở nên phổ biến hơn, nhiều câu hỏi đặt ra là, tại sao các nhân viên lại nghỉ việc hay họ không còn “mặn mà” với doanh nghiệp họ đang làm việc.

Một nghiên cứu mới đây của Gallup cung cấp thêm một góc nhìn về vấn đề này.

Nghiên cứu được thực hiện trên hơn 7.000 người trưởng thành ở Mỹ cho thấy 50% số người rời bỏ công việc là vì họ phải làm việc với một vị sếp tồi, họ không rời bỏ công việc mà là rời bỏ sếp của họ với mục tiêu tìm đến một môi trường mới tốt hơn.

Các nghiên cứu tương tự khác cũng chỉ ra rằng đối với hầu hết người lao động, các nhà quản lý của họ thường không biết cách nhìn nhận và đánh giá đúng năng lực hay thế mạnh của nhân viên, không đưa ra các phản hồi hiệu quả và có những mục tiêu rõ ràng.

Liên quan đến vấn đề này, một câu hỏi được đặt ra là, vậy những hành vi nào khiến nhân viên khó chấp nhận nhất về người sếp của họ?

Theo một cuộc khảo sát với hơn 800 nhân viên được thực hiện bởi Signs.com, câu trả lời đó là việc “phân biệt đối xử”.

Trong khi 82% nam giới cho rằng thói quen đó là không thể chấp nhận được, thì có đến 92% phụ nữ phản đối hành vi này.

Tiếp đó, với những vị sếp thường lạm dụng chức vụ của họ để có được nhiều quyền lợi hơn hoặc thậm chí là “xâm phạm” với người khác giới, đa số nhân viên đều cho rằng điều này là không thể chấp nhận.

Ngoài ra, gần 80% nam giới và 85% nữ giới không tán thành những người sếp sử dụng tiền của doanh nghiệp để thanh toán các khoản chi phí cá nhân ngoài công việc.

Cuối cùng, quản lý thời gian kém cũng là thứ khiến cho nhân viên cảm thấy không hài lòng với sếp của họ.

Hơn 70% nam giới và 81% nữ giới phản đối việc sếp của họ hủy họp bất thường và tình trạng đi trễ nói chung cũng khiến 77% nam giới và 79% phụ nữ rất khó chịu.

Bạn có thể xem thêm nghiên cứu tại đây

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh  | MarketingTrips   

Dalai Lama: Nhà lãnh đạo nên tỉnh thức – giàu lòng vị tha và lòng trắc ẩn

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Khi được hỏi về chân dung của một nhà lãnh đạo thực sự, Dalai Lama cho rằng một nhà lãnh đạo thực thụ là người không chỉ coi trọng tiền bạc hay vật chất, họ cũng cần tỉnh thức, giàu lòng vị tha và đầy lòng trắc ẩn.

Dalai Lama: Nhà lãnh đạo nên có trách nhiệm - giàu lòng vị tha và lòng trắc ẩn
Dalai Lama: Nhà lãnh đạo nên có trách nhiệm – giàu lòng vị tha và lòng trắc ẩn

Các nhà lãnh đạo hay chủ doanh nghiệp, dù họ là ai, và hiện đang làm việc trong lĩnh vực nào, họ đều có những tác động mạnh mẽ đến cuộc sống của mọi người và đến cách thế giới được phát triển.

Chúng ta nên nhớ rằng, chúng ta về cơ bản cũng chỉ là những “du khách” trên hành tinh này. Chúng ta ở đây cùng lắm là 90 hoặc 100 năm.

Trong khoảng thời gian đó, chúng ta nên nỗ lực để thế giới có thể trở thành một nơi tốt đẹp hơn và đáng sống hơn.

Một thế giới tốt đẹp hơn là thế giới như thế nào? Tôi tin rằng câu trả lời rất đơn giản: Một thế giới tốt đẹp hơn là một nơi mà mọi người cảm thấy hạnh phúc hơn.

Tuy nhiên, có một thực tế là, thế giới ngày nay dường như đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng cảm xúc trầm trọng. Tỷ lệ căng thẳng (Stress) ngày một tăng lên, mọi người lo lắng và trầm cảm nhiều hơn.

Khoảng cách giàu – nghèo và giữa CEO với nhân viên cũng đang ở mức cao trong lịch sử.

Bên cạnh đó, sự tập trung quá mức vào việc tạo ra lợi nhuận thường sẽ gây hại cho con người, môi trường và xã hội.

Tôi cho rằng khuynh hướng nhìn nhận lẫn nhau của chúng ta về cụm từ “chúng ta” và “họ” là xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn nhau của con người.

Đều là những người tham gia vào cùng một nền kinh tế toàn cầu, chúng ta vốn dĩ phụ thuộc vào nhau, trong khi những biến đổi của khí hậu và môi trường toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả chúng ta. Hơn thế nữa, là con người, chúng ta giống nhau về thể chất, tinh thần và cảm xúc.

Hãy nhìn những con Ong. Chúng không có hiến pháp, cảnh sát hay được đào tạo về đạo đức, nhưng chúng vẫn luôn làm việc cùng nhau để tồn tại. Mặc dù đôi khi chúng cũng có thể cãi vã, nhưng chúng vẫn sống trên cơ sở hợp tác.

Mặt khác, con người chúng ta có hiến pháp, có hệ thống pháp luật phức tạp và cả một lực lượng cảnh sát đông đúc; chúng ta có trí thông minh vượt trội, khả năng yêu thương và sự cảm mến tuyệt vời.

Mặc dù vậy, chúng ta dường như ít có khả năng hợp tác hơn.

Trong hầu hết các tổ chức, mọi người làm việc cùng nhau mỗi ngày. Nhưng dù là thế, nhiều người vẫn cảm thấy cô đơn và căng thẳng.

Mặc dù chúng ta là động vật xã hội, có tập tính xã hội (Social Animals) nhưng chúng ta lại thiếu trách nhiệm đối với nhau.

Tôi tin rằng sự tập trung mạnh mẽ của chúng ta vào việc phát triển vật chất và tích lũy của cải đã khiến chúng ta bỏ qua những nhu cầu cơ bản của con người về sự tử tế và chăm sóc.

Mỗi người trong chúng ta đều có trách nhiệm làm cho điều này xảy ra.

Với tư cách là những nhà lãnh đạo, dưới đây là những gì mà bạn nên làm.

Hãy tỉnh thức (Mindfulness).

Các nhà lãnh đạo cần không ngừng trau dồi sự an tâm trong tâm trí. Là con người, chúng ta có một trí thông minh vượt trội cho phép chúng ta phân tích và lập kế hoạch cho tương lai. Chúng ta có ngôn ngữ cho phép chúng ta truyền đạt những gì chúng ta đã hiểu cho người khác.

Vì những cảm xúc mang tính phá hoại như giận dữ hay cố chấp sẽ làm mờ đi khả năng sử dụng trí thông minh của chúng ta, chúng ta cần phải giải quyết chúng.

Sự sợ hãi và lo lắng sẽ dễ dàng nhường chỗ cho sự tức giận và bạo lực. Ngược lại với nỗi sợ hãi là sự tin tưởng, chúng liên quan đến lòng nhân ái, thứ sẽ giúp chúng ta tự tin hơn. Lòng trắc ẩn cũng sẽ làm giảm đi sự sợ hãi, chúng phản ánh sự quan tâm đến hạnh phúc của người khác.

Khi tức giận, chúng ta bị hạn chế khả năng nhìn nhận một cách đầy đủ và khách quan nhất về vấn đề. Khi tâm trí được bao quanh bởi sự bình an và tỉnh thức, chúng ta có thể sử dụng lý trí của mình một cách thực tế và đầy quyết tâm.

Giàu lòng vị tha.

Con người chúng ta về bản chất là sẽ tự tìm cách để tư lợi cá nhân; nó là cần thiết để tồn tại. Nhưng chúng ta cần tìm kiếm lợi ích cho bản thân một cách rộng lượng và hợp tác, chúng ta cần tính đến lợi ích của người khác. Sự hợp tác đến từ tình bạn, tình bạn đến từ sự tin tưởng và sự tin tưởng đến từ sự tử tế.

Một khi bạn thực sự biết quan tâm đến người khác, gian lận sẽ không còn chỗ để tồn tại, tình trạng bắt nạt hay lạm dụng cũng vậy; thay vào đó, bạn có thể trung thực, chính trực và minh bạch trong hành vi của mình.

Đầy lòng trắc ẩn.

Nguồn gốc cuối cùng của một cuộc sống hạnh phúc thực sự là lòng nhân hậu hay sự ấm áp.

Ngay cả những loài động vật bình thường cũng thể hiện lòng trắc ẩn.

Khi nói đến con người, lòng trắc ẩn có thể được kết hợp với trí thông minh. Thông qua việc áp dụng yếu tố lý trí, lòng trắc ẩn có thể được mở rộng cho tất cả hơn 7 tỷ con người trên toàn cầu.

Trong khi lòng trắc ẩn là một cảm xúc mang tính xây dựng liên quan đến trí thông minh, những cảm xúc mang tính phá hoại thường đến từ sự ngu dốt.

Nguồn gốc của một cuộc sống hạnh phúc nằm ở trong chúng ta. Những kẻ gây rối ở nhiều nơi trên thế giới thường là những người được giáo dục khá tốt, vì vậy, điều cốt lõi là chúng ta không chỉ cần được giáo dục. Chúng ta cần chú ý đến những giá trị bên trong.

Điểm khác biệt chính yếu giữa bạo lực và phi bạo lực ít nằm ở bản chất của một hành động cụ thể mà nằm nhiều hơn ở những động cơ đằng sau các hành động đó.

Những hành động được thúc đẩy bởi sự tức giận và tham lam thường có xu hướng bạo lực, trong khi những hành động được thúc đẩy bởi lòng trắc ẩn và quan tâm đến người khác lại hướng tới sự hoà bình.

Chúng ta sẽ không mang lại hòa bình trên thế giới chỉ bằng cách cầu nguyện; chúng ta phải thực hiện từng bước để giải quyết nạn bạo lực và tham lam hiện đang phá vỡ hòa bình. Chúng ta không thể mong đợi sự thay đổi nếu chúng ta không hành động.

Bình yên cũng có nghĩa là không bị quấy rầy, không bị nguy hiểm. Nó liên quan đến thái độ tinh thần của chúng ta và liệu chúng ta đang có một tâm trí bình an hay không.

Cuối cùng, sự bình an nằm trong chính mỗi chúng ta; nó đòi hỏi chúng ta phải xây dựng nên một trái tim biết sưởi ấm và sử dụng trí thông minh của mình.

Mọi người thường không nhận ra rằng chính lòng nhân ái, lòng trắc ẩn và tình yêu thương thực sự mới là những yếu tố giúp chúng ta tồn tại (một cách có ý nghĩa).

Một lần nữa, với tư cách là những nhà lãnh đạo, “chúng ta” là tất cả, và sự quan tâm đến người khác nên được đặt lên làm ưu tiên hàng đầu.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh  | MarketingTrips   

Mức độ ảnh hưởng của CEO tới hiệu suất của tổ chức

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Mặc dù tuỳ vào từng bối cảnh khác nhau, mức độ ảnh hưởng của các CEO tới tổ chức hay doanh nghiệp có thể khác nhau, hiệu suất của CEO có thể dự báo khoảng 40% kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Mức độ ảnh hưởng của CEO tới hiệu suất của tổ chức
Mức độ ảnh hưởng của CEO tới hiệu suất của tổ chức

Kể từ khi xuất hiện khái niệm CEO tức Giám đốc điều hành (có thể là làm thuê hoặc tự doanh), những vấn đề về lương thưởng cũng như sức ảnh hưởng của họ đến sự phát triển của tổ chức luôn là một chủ đề hấp đối với những người làm kinh doanh nói chung.

Tuy nhiên, dù cho các CEO đang ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức của họ, CEO xứng đáng nhận được những gì họ nhận được vì tác động sâu sắc của họ đến hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.

Để làm sáng tỏ vấn đề này, một số nghiên cứu đã được thực hiện và từ đó cũng tiết lộ nhiều thông tin (sự thật) khá thú vị.

Dự đoán hiệu suất của CEO.

Hai nhà nghiên cứu đến từ Đại học Pennsylvania State và Đại học Georgia, đã tiến hành nghiên cứu để tìm hiểu xem các CEO ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của các tổ chức hay nói cách khác, mức độ tín nhiệm của họ với tổ chức là bao nhiêu.

Cuối cùng, sau một loạt các nghiên cứu, họ phát hiện ra rằng mô hình thống kê mà họ sử dụng có thể dự đoán tác động của một CEO đối với hiệu suất của một tổ chức.

Một trong những biến số quan trọng mà các nhà nghiên cứu xác định là liệu CEO có mức độ quyết định cao hay thấp trong việc đưa ra quyết định của riêng họ.

Nếu một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức truyền thống với một hội đồng quản trị đầy quyền lực, thì các CEO có thể có ít quyền quyết định hơn trong việc ra quyết định của họ.

Các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng CEO của các doanh nghiệp Mỹ có nhiều quyền kiểm soát hơn so với CEO của các doanh nghiệp Châu Á chẳng hạn Nhật Bản, những tổ chức có xu hướng phân cấp nhiều hơn trong việc ra quyết định của họ.

Một biến số khác cũng được phân tích đó là ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Một CEO hay Giám đốc điều hành sẽ có quyền quyết định lớn hơn nhiều trong một doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp chẳng hạn như công ty quảng cáo, hơn là một doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp như các doanh nghiệp khai thác khoáng sản.

Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến mức độ tác động của CEO đến tổ chức là liệu doanh nghiệp có đang hoạt động trong một ngành đang tăng trưởng hay một ngành sắp đi vào giai đoạn suy tàn. Thị trường càng năng động, tiềm năng tác động hay ảnh hưởng của CEO càng lớn.

Tác động của CEO.

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số kết luận khá thú vị.

Về cơ bản, tác động trung bình của một giám đốc điều hành là từ 10% đến 20% sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức.

Khi các nhà nghiên cứu đào sâu hơn và xem xét những gì xảy ra trong một doanh nghiệp mà CEO có nhiều quyền quyết định hơn trong việc ra quyết định, họ nhận thấy rằng tác động thậm chí còn đáng kể hơn đối với hoạt động của tổ chức.

Cụ thể, ở những doanh nghiệp mà CEO có quyền quyết định cao, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng họ có thể chi phối đến 40% lợi nhuận đầu tư cho các quyết định của họ. Họ cũng có thể ảnh hưởng đến 36% lợi nhuận từ doanh số bán hàng.

Nói cách khác, các quyết định của CEO có thể ảnh hưởng sâu sắc đến tổ chức và lợi nhuận của nó – khoảng 40%. Điều này cũng giải thích các kết quả hay tốc độ tăng trưởng của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng như thế nào nếu họ có một CEO hay nhà lãnh đạo tồi.

Trong khi một nhân viên giỏi cũng là điều kiện cần để phát triển doanh nghiệp, CEO giỏi thậm chí còn quan trọng hơn rất nhiều.

Vai trò của Giám đốc điều hành.

Với kết quả của nghiên cứu này, chúng ta biết rằng, khi nói đến mức độ hiệu quả của các tổ chức hay doanh nghiệp, hiệu suất của các CEO đóng vai trò nền tảng.

Trong khi tuỳ thuộc vào từng kiểu tổ chức khác nhau (như đã phân tích ở trên), các CEO này đóng những vai trò khác nhau, trong không ít trường hợp, họ chính là linh hồn, là sứ mệnh quyết định sự tồn tại của tổ chức.

Nếu tổ chức của bạn đang gặp khó khăn trong việc phát triển hay duy trì mức tăng trưởng, đặc biệt là trong việc tạo ra lợi nhuận, bạn đang có thêm lý do để hiểu tại sao.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips

Cố vấn cho Apple: Đây là thói quen số 1 mà các nhà lãnh đạo cần có

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Người từng cố vấn cho các tập đoàn lớn như Apple và Twitter đã chia sẻ kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo nên có.

Getty Images

John Baird và Edward Sullivan là hai nhà điều hành sở hữu doanh nghiệp chuyên về tư vấn đào tạo cho các nhà quản lý cấp cao.

Doanh nghiệp của họ đã giúp tạo ra những nhà lãnh đạo hàng đầu tại các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 như Apple, Nike và Twitter.

Trong suốt quá trình xây dựng doanh nghiệp cũng như có cơ hội làm việc với nhiều nhà lãnh đạo cấp cao khác, họ luôn tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi “Thói quen quan trong nhất của các nhà lãnh đạo xuất sắc là gì?” hay “Đâu là điều quyết định một nhà lãnh đạo giỏi?”

Trong khi với các doanh nghiệp khác nhau, nhà lãnh đạo cần có những kỹ năng và thói quen khác nhau, Baird và Sullivan tin rằng các CEO thành công đều có chung một thói quen quan trọng.

Trong một buổi phỏng vấn với CNBC, Baird cho biết: “Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất, có khả năng chuyển đổi doanh nghiệp tốt nhất mà chúng tôi từng gặp đều có chung thói quen là rất tò mò. Họ luôn đặt câu hỏi khi có điều gì đó bất ổn hoặc nghi ngờ, họ muốn biết lý do tại sao và chúng tôi có thể làm gì khác để giải quyết vấn đề đó.”

Sullivan thì chia sẻ: “Đặt câu hỏi cho phép các nhà lãnh đạo không ngừng học hỏi và cải thiện cách họ tiếp cận công việc.

Các chuyên gia ở tất cả các cấp độ đều có thể được hưởng lợi từ việc đặt câu hỏi và thu thập các phản hồi từ đồng nghiệp của họ.”

Thông thường, khi Baird làm việc với những giám đốc điều hành khác, những người đang cảm thấy lạc lõng trong sự nghiệp hoặc nghi ngờ về khả năng của họ, với vai trò là cố vấn, ông thường đưa ra các câu hỏi như: “Mục đích của bạn là gì?” hay “Bạn thường tìm thấy nguồn cảm hứng của mình ở đâu?”

Ông nói tiếp: “Tôi sẽ yêu cầu mọi người quay lại câu hỏi ‘tại sao?’ và đánh giá xem công việc của họ đang phù hợp với mục đích và giá trị của họ như thế nào.”

“Câu trả lời cho những câu hỏi đó luôn giúp họ đưa ra những quyết định đúng đắn, dù cho đó là việc loại bỏ một thứ gì đó hay tiếp tục hoàn thành chúng.”

“Mọi nhà quản lý hay lãnh đạo đều nên tự hỏi bản thân: Nhân sự của tôi cần làm gì để trở nên sáng tạo và tháo vát hơn? Đôi khi những hành động đơn giản như trang trí lại nơi làm việc hay di chuyển chỗ ngồi cũng là giải pháp. Mọi nhân viên cần có cảm giác thân thuộc và hòa nhập để họ có thể cảm thấy họ có giá trị.”

Ông Baird tiếp tục: “Một điều mà chúng tôi phát hiện ra là mọi người (nhân viên) thực sự quan tâm đến các phản hồi, nhưng nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy khó khăn với điều này.”

Để có thể bình thường hoá mối quan hệ giữa sếp với nhân viên cũng như thúc đẩy khả năng tương tác hai chiều, Ông Baird đề xuất 3 câu hỏi cho các nhà lãnh đạo bao gồm:

  • Điều gì bạn đang làm hiệu quả?
  • Điều gì chưa hiệu quả?
  • Và cuối cùng là “Với tư cách là người lãnh đạo của bạn, tôi có thể làm gì để hỗ trợ bạn hay khiến công việc của bạn trở nên hiệu quả hơn?”

Ông cho biết thêm, các cuộc thảo luận bắt nguồn từ những câu hỏi kiểu này sẽ giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên thông qua sự đồng cảm.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | Theo CNBC

nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi

Cách các nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi trung thực

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Trong thế giới VUCA mới, khi mọi thứ trở nên mơ hồ và khó đoán hơn, các nhà lãnh đạo xuất chúng là những người không ngừng học hỏi, ngay cả khi đó là những phản hồi từ chính nhân viên của mình.

nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi t
Cách các nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi trung thực

Một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi trung thực và hiệu quả từ nhân viên hay cấp dưới của mình.

Theo một nghiên cứu mới đây được đăng tải trên tờ Harvard Business Review về phương pháp học tập hiệu quả, để cải thiện hiệu suất, mọi người cần 3 điều:

  • Một mục tiêu rõ ràng.
  • Mong muốn hay khao khát thực sự để đạt được mục tiêu đó.
  • Các phản hồi từ bên ngoài cho biết những gì họ đang làm là tốt và không tốt.

Trong khi các mục tiêu và khao khát có thể xuất phát và được kiểm soát từ chính các cá nhân, những phản hồi, đặc biệt là các phản hồi trung thực lại không đến từ cách đó.

Thật không may, phần lớn những phản hồi mà các nhà lãnh đạo nhận được không thực sự có giá trị khi chúng quá chung chung và không liên quan đến các hành vi cụ thể.

Tuy nhiên, với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn hoàn toàn có thể thực hiện các chiến lược nhằm mục tiêu cuối cùng là nhân viên chủ động đóng góp nhiều hơn và bạn nhận được nhiều phản hồi trung thực hơn.

Dưới đây là một số cách bạn có thể tham khảo.

Xây dựng và duy trì một môi trường an toàn về mặt tâm lý.

Việc chia sẻ các phản hồi, đặc biệt là những phản hồi tiêu cực thường đi kèm với một số rủi ro cá nhân nhất định.

Để hạn chế các rủi ro này, bạn hãy cho các nhân viên hay đồng nghiệp thấy rằng sự trung thực của họ sẽ không gặp phải bất cứ hậu quả hay kết quả tiêu cực nào.

Bạn có thể tỏ ra tò mò, thái độ đánh giá cao hay “tính dễ bị tổn thương” để họ có thể sẵn sàng chia sẻ nhiều và sâu hơn.

Bằng cách cho họ thấy (hoặc cảm nhận) rằng mắc sai lầm là một điều gì đó rất bình thường và có thể học hỏi được nhiều từ nó, bạn đang cho nhân viên của mình một môi trường an toàn, nơi họ luôn sẵn lòng chia sẻ các phản hồi dù cho đó là tiêu cực.

Bạn cũng nên chấp nhận và khám phá sự khác biệt của những người khác, thừa nhận các hạn chế của mình khi học hỏi từ họ, bạn cởi mở thì họ cũng cởi mở.

Yêu cầu phản hồi một cách khéo léo.

Nếu bạn hỏi rằng “Bạn có phản hồi hay ý kiến gì không?”, điều này hiếm khi giúp nhân viên đưa ra những phản hồi hữu ích.

Thay vào đó, bạn nên hỏi về các sự kiện cụ thể kiểu như “Bạn hiểu như thế nào về chiến lược mà tôi vừa chia sẻ”, “Tôi có thường xuyên làm gián đoạn mọi người trong các cuộc họp không?”, “Bạn cảm thấy thế nào khi nhận được email đó” hay “Tôi có thể làm gì để khiến cho mọi thứ được trở nên tốt hơn.”

Yêu cầu cả dữ liệu tích cực và tiêu cực.

Ở không ít các doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo vì quá ám ảnh bởi các phản hồi tiêu cực mà quên đi các phản hồi tích cực.

Có thể họ muốn xử lý kịp thời hay hạn chế những điểm yếu thông qua việc lắng nghe các phản hồi tiêu cực, tuy nhiên các phản hồi tích cực cũng mang lại không ít các giá trị.

Phản hồi tích cực không giống như những lời khen ngợi. Trong khi khen ngợi cho bạn biết ai đó hài lòng với bạn và nghĩ rằng bạn đang làm việc hiệu quả, phản hồi tích cực cung cấp những thông giúp bạn biết mình cần làm gì để duy trì và phát triển các điểm mạnh đó.

Hãy chú ý lắng nghe một cách có chủ đích khi tiếp nhận các phản hồi.

Khi bạn đang cần lắng nghe phản hồi từ ai đó, bạn cần đảm bảo rằng “ở đó” chỉ có bạn với họ và bạn đang chú tâm để lắng nghe những gì họ chia sẻ.

Lắng nghe một cách cẩn thận không chỉ giúp bạn thiết lập mối quan hệ sâu sắc hơn với người nói mà còn chống lại sự nóng vội khi đánh giá các thông điệp.

Đừng tranh luận hoặc phòng thủ.

Nếu bạn không đồng ý với một số phản hồi (thường là tiêu cực) nào đó, hãy rèn luyện tính tự nhận thức của bản thân, tuy nhiên cố gắng đừng đưa ra các bằng chứng trái ngược hoặc thách thức người đang chia sẻ.

Nếu bạn tranh luận hoặc bạn tỏ ra phòng thủ hay không cởi mở với các phản hồi, bạn có ít hơn các cơ hội để nhận được các phản hồi tương tự trong tương lai.

Tự nhận thức được các phản ứng của bản thân.

Bạn có thể cảm thấy hạnh phúc, tức giận, bối rối hoặc thất vọng vì những gì bạn nghe được từ người đối diện.

Bạn cần hiểu rằng các phản ứng của bạn là về chính bạn chứ không phải về người khác hay từ người khác. Nếu bạn đã yêu cầu phản hồi và có ai đó đã đủ dũng cảm để chia sẻ với bạn, bạn có trách nhiệm không nên chuyển các phản ứng cá nhân của mình đến họ.

Thay vì cố gắng tìm ra lỗi của người nói, hãy tự tò mò về bản thân. Hãy tự hỏi liệu điều này có đủ căn cứ để tin tưởng không ngay cả khi bạn không muốn thừa nhận nó.

Thể hiện lòng biết ơn.

Hãy nói lời cảm ơn của bạn theo cách thể hiện sự cảm kích chân thành. Nếu bạn đã nghe thấy điều gì đó hữu ích, hãy đưa ra phản hồi cho người đối diện cảm nhận được điều đó.

Vì họ đã chấp nhận rủi ro bằng cách chia sẻ một cách thẳng thắn và trung thực, hãy đánh giá cao những nỗ lực và lòng dũng cảm đó của họ.

Phản ánh và đánh giá.

Khi bạn đã nghe và có được các thông tin hay dữ liệu mới, hãy phản ánh những gì bạn đã nghe ngay cả khi bạn không thích phản ánh chúng.

Bằng cách suy nghĩ về ý nghĩa và hàm ý của các phản hồi, bạn có thể học hỏi từ đó và cân nhắc những phần nào cần làm, những phần nào có thể bỏ qua và những phần nào cần tìm hiểu sâu hơn.

Lập kế hoạch và hành động.

Tất cả các bước bạn đã làm trước đó khi thực hiện bước này đều giúp bạn lập kế hoạch và áp dụng nó vào thực tế một cách hiệu quả hơn.

Hãy chọn ra một vài thứ bạn muốn tìm hiểu sâu hơn hay cải thiện nhiều hơn, nhận thức rõ về kết quả bạn có thể có được sau khi cải thiện đồng thời cân nhắc các bước bạn cần học hỏi để thích ứng với các hành vi hay năng lực mới.

Lập kế hoạch và thực hiện hành động không chỉ quan trọng khi bạn muốn học hỏi và phát triển một điều gì đó, chúng còn là tín hiệu giúp cho những người đã chia sẻ với bạn hiểu rằng bạn đang rất nghiên túc với những gì họ nói.

Duy trì tiến độ và chia sẻ cập nhật.

Những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người không ngừng học hỏi. Việc theo đuổi không ngừng các phản hồi giúp họ liên tục cải thiện chính họ, doanh nghiệp của họ và khiến họ trở nên khác biệt hơn so với các đối thủ còn lại trên thị trường.

Mặc dù tiếp nhận các phản hồi, đặc biệt là các phản hồi tiêu cực, không phải là điều dễ dàng, nó giúp cho các nhà lãnh đạo biết họ đang “được và mất” những thứ gì và họ cần làm gì để cải thiện các vị thế hiện có.

Trong khi không phải nhân viên hay đồng nghiệp nào cũng sẵn lòng chia sẻ thật những gì họ thấy và suy nghĩ, hãy rèn luyện các kỹ năng nói trên một cách có chủ đích và bạn sẽ thấy rằng mọi thứ đã thay đổi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

im lặng nhà lãnh đạo im lặng nhà lãnh đạo im lặng nhà lãnh đạo im lặng nhà lãnh đạo

Sự im lặng – Thiên hướng của những nhà lãnh đạo thực thụ

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Người có thiên hướng và là lãnh đạo là những người tôn trọng và ứng dụng sự im lặng vào công việc và cuộc sống của mình. Tại sao?

im lặng nhà lãnh đạo

Hoạ sỹ và nhà sáng tạo thiên tài Leonardo Da Vinci đã từng nói “Nothing strengthens authority so much as silence” – tạm dịch là không có gì củng cố quyền lực tốt hơn sức mạnh của sự im lặng.

Nhưng người đời bây giờ nói nhiều quá. Họ nói nghe không kịp. Họ nói nghe muốn ngán ngẩm. Họ nói mà chẳng buồn xem người khác có nghe không….

Người có thiên hướng và là lãnh đạo là những người tôn trọng và ứng dụng sự im lặng vào công việc và cuộc sống của mình. Tại sao?

1. Im lặng tạo niềm tin.

Muốn xây dựng một quan hệ vững bền, hiệu quả, bạn phải biết lắng nghe. Muốn lắng nghe thì phải im cho người ta nói chứ.

Mình nói không thì ai sẽ lắng nghe? Lắng nghe, hỏi, và tiếp tục lắng nghe. Khi thấy ta lắng nghe, người đối diện sẽ tôn trọng và học cách biết lắng nghe ta.

2. Tạo điểm nhấn cho điều cần nhấn mạnh.

Nói nhiều quá về điều cần nói có khi làm cho điều đó bị loãng đi. Đôi khi, ta cần dừng lại, im lặng, khiến cho điều vừa chia sẻ ngấm vào từng dòng suy nghĩ của người nghe.

Tại event nhiều người, sẽ có rất nhiều câu hỏi. Không phải câu hỏi nào cũng cần phải trả lời. Có những câu hỏi phải trả lời bằng sự im lặng.

3. Đàm phán Khi đàm phán có khi ta cần dừng lại và im lặng.

Sự im lặng sẽ khiến cho người đối diện giật mình dừng lại, rà soát cách tiếp cận của họ. Đôi khi cũng nên để cho người đối diện hoang mang không biết điều họ vừa nói ảnh hưởng thế nào đến phản ứng của ta.

Tại sao ta lại im lặng? Khi thấy ta im lặng, có khi họ sẽ cố nói nhiều hơn, và vì thế ta có nhiều thông tin để quyết định hơn.

4. Tạo cơ hội cho người khác nói.

Khi cần mọi người đóng góp vì một mục tiêu chung, cần mọi người bước cùng ta vì tin rằng họ đang bước trên con đường mình chọn, người lãnh đạo cần im lặng, lắng nghe chia sẻ và ý kiến của mọi người.

Khi ta cho người khác cơ hội được nói lên tiếng nói của họ, được phát triển ý tưởng của họ, người lãnh đạo sẽ được tôn trọng hơn, tin tưởng hơn. Tất cả chỉ vì bạn chẳng làm gì, chỉ im lặng và cho người khác cơ hội toả sáng….

5. Trả lại sự quân bình.

Im lặng là khi ta trả lại cho mình năng lượng và sự thăng bằng trong cuộc sống vốn dĩ bận rộn và trong cuộc đời vốn dĩ rất ồn ào.

Nếu cứ để cho sự ồn ào, vội vã nó cuốn lấy ta, bản thân ra sẽ mất thăng bằng, sẽ đưa ra những quyết định không sáng suốt, sẽ lao vào những cuộc đua chuột mà chẳng hiểu vì sao.

Đời lấy của ta bao giao nhiêu thời gian? Ta tự trả lại cho ta 5-10 phút im lặng hàng ngày có phải là quá khó?

Silence speaks louder than words – Sự im lặng có giá trị hơn là lời nói. Biết khi cần im lặng sẽ khiến bạn giao tiếp quyền lực hơn, hiệu quả hơn, giúp nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu quản trị quan hệ của mình một cách dễ dàng hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

(Tham khảo: Nguyễn Phi Vân)

Nghệ thuật lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo

Nghệ thuật lãnh đạo: 3 bước để biến ý tưởng thành hiện thực

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Điểm chung của các nhà lãnh đạo tiên phong, đó là thuyết phục người khác nghe theo họ trước khi cùng họ dấn thân vào những điều mơ hồ, chưa được kiểm chứng.

Nghệ thuật lãnh đạo

Theo Nancy Duarte – tác giả sách HBR Guide to Persuasive Presentations (tạm dịch: Bí quyết trình bày thuyết phục) điểm chung của những nhà lãnh đạo tiên phong là thuyết phục người khác nghe theo họ trước khi cùng họ dấn thân vào những điều mơ hồ, chưa được kiểm chứng.

Sau quá trình nghiên cứu, Duarte cùng các nhà khoa học khác rút ra kết luận: Tất cả nhà lãnh đạo của những phong trào làm thay đổi thế giới, từ Martin Luther King Jr. cho đến Steve Jobs, đều trải qua 3 giai đoạn khó khăn để biến ý tưởng thành hiện thực. Tương ứng với mỗi giai đoạn, họ luôn đưa ra cách thức lãnh đạo phù hợp.

Dưới đây là 3 cách đơn giản giúp các nhà lãnh đạo vượt qua khó khăn và đạt được thành công, được Nancy Daurte và Patti Sanchez – hai tác giả của sách Illuminate giới thiệu

1. Chia sẻ tầm nhìn (Beginning).

Ban đầu, bạn chia sẻ ý tưởng của mình với mọi người và thuyết phục họ cùng khai phá những điều mới mẻ.

Bởi, dù là người có tầm nhìn, có khả năng đề ra chiến lược thì bạn vẫn cần những yếu tố khác (nhân viên, đối tác, khách hàng, các nhà đầu tư,…) để hỗ trợ và biến ước mơ của bạn thành hiện thực.

Bạn sẽ hành động như một người cầm đuốc soi sáng con đường dẫn đến đích bằng cách giúp những người khác hiểu nơi họ đang đứng và hình dung ra chặng đường sắp tới. Bạn nên chia sẻ tầm nhìn theo cách sống động và thuyết phục để tạo niềm tin nơi mọi người.

Vào mỗi đầu năm, CEO của các tổ chức lớn đều có bài phát biểu trước toàn thể thành viên của tổ chức, chính là để chia sẻ tầm nhìn, định hướng hoạt động của tổ chức trong cả năm.

Sau đó, việc cần làm là tiếp tục tiến về phía trước và truyền cảm hứng cho mọi người, đề ra mục tiêu và trách nhiệm mới cho họ.

Nhiệm vụ này không hề đơn giản bởi con người thường có xu hướng từ chối điều trái ngược với thế giới của họ, do đó bạn cần vẽ nên bức tranh hấp dẫn, trong đó chứa đựng thành quả mà họ sẽ đạt được, nhằm lôi kéo sự ủng hộ của nhiều người.

Hãy cho họ thấy những phần thưởng có được trong tương lai bắt nguồn từ chính sự mạo hiểm ngày hôm nay, và cũng nên thông báo họ biết về những hy sinh cần có để họ hiểu mình đang lao vào điều gì.

Năm 2005, trong một bài phát biểu trước các lập trình viên của Apple, Steve Jobs đã tuyên bố rằng hệ điều hành Mac OS sẽ không còn được sử dụng cho bộ vi xử lý PowerPC và sẽ chuyển sang nền tảng Intel.

Đây là một sự thật khó chấp nhận với các lập trình viên công ty, nhưng Jobs đã nhắc họ nhớ đến việc Apple đã thành công thế nào trong những lần chuyển đổi trước đó, và giải thích rằng sự thay đổi này sẽ giúp họ “tiếp tục vượt qua những giới hạn mới”.

2. Vực dậy tinh thần đồng đội (Middle).

Tiếp đến, là giai đoạn căng thẳng khi ý tưởng kinh doanh đầu tiên gặp thất bại, đối thủ gây sức ép cạnh tranh, nội bộ nhân viên xảy ra mâu thuẫn… Khi đó, với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn có trách nhiệm nhắc nhở mọi người về tình hình khó khăn của công ty và động viên họ cùng vượt qua khó khăn.

Năm 1999, Jack Ma – nhà sáng lập của Alibaba, đã tập hợp nhân viên lại để lắng nghe suy nghĩ của mọi người về ý tưởng sáng tạo ra công nghệ mới và khuyến khích họ nỗ lực hơn để chiến thắng đối thủ.

Ông nói: “Nếu chúng ta là một đội ngũ giỏi và biết mình muốn gì thì mỗi người trong chúng ta có thể đánh bại 10 người trong số họ. Chúng ta có thể đánh bại những công ty lớn nổi tiếng dựa vào tinh thần sáng tạo của mình”.

Dù vậy, không thể phủ nhận tình trạng khó khăn sẽ tiếp diễn và làm giảm sự nhiệt tình của những người khác.

Lúc này, bạn cần tiếp thêm sinh lực cho mọi người bằng cách công nhận sự tiến bộ của họ, đồng thời nhắc họ nhớ lại những thành quả quan trọng mà cả nhóm đã đạt được và chúc mừng những chiến thắng nho nhỏ đó trong khi vẫn không quên hướng về mục tiêu lớn phía trước.

3. Ăn mừng chiến thắng (End).

Những chiến thắng (dù lớn hay nhỏ) cũng góp phần làm thay đổi chặng đường trước mắt và biến giấc mơ của bạn trở thành hiện thực. Do đó, hãy cùng mọi người ăn mừng những thành quả đó và rút ra bài học kinh nghiệm chuẩn bị cho những hành trình tiếp theo.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Một số hiểu lầm về môi trường làm việc kiểu Hybrid Một số hiểu lầm về môi trường làm việc kiểu Hybrid Một số hiểu lầm về môi trường làm việc kiểu Hybrid Một số hiểu lầm về môi trường làm việc kiểu Hybrid

Các nhà lãnh đạo đang hiểu sai về mô hình làm việc kiểu Hybrid

Written by testmtrips on . Posted in Business, Digital, Leader.

Trong khi các hình thức làm việc kết hợp (Hybrid) đã trở thành một xu hướng tất yếu trong đại dịch, không ít các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa thực sự hiểu về mô hình này.

Một số hiểu lầm về môi trường làm việc kiểu Hybrid
Một số hiểu lầm về môi trường làm việc kiểu Hybrid

Theo nghiên cứu của Gartner, phần lớn (82%) các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có kế hoạch cho phép nhân viên của họ làm việc theo mô hình kết hợp (Hybrid) trong tương lai.

Tuy nhiên, trong khi các nhà lãnh đạo coi trọng mô hình làm việc kết hợp, không ít người trong số họ có những quan điểm chưa đúng đắn về mô hình này.

Đối với nhiều nhà lãnh đạo, làm việc kết hợp (hybrid work) có nghĩa là làm 2 hoặc 3 ngày tại văn phòng mỗi tuần (thường là dài hơn), và một số ngày làm việc tại nhà.

Trên thực tế, làm việc theo mô hình kết hợp không chỉ liên quan đến việc thiết lập một số ngày làm việc nhất định tại văn phòng. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất nhận ra rằng làm việc kết hợp còn liên quan nhiều đến cách thức tổ chức của họ được vận hành.

Dưới đây là một số góc nhìn đúng đắn về mô hình làm việc kết hợp.

Cách các đội nhóm hợp tác và làm việc quan trọng hơn nơi họ làm việc.

Là một nhà lãnh đạo, để phát triển một chiến lược làm việc kết hợp hiệu quả, bạn cần thấu hiểu về các kiểu công việc mà nhân viên của mình đang làm – chẳng hạn như liệu họ đang thực hiện các công việc thiên về chuyên môn hay các công việc về chiến lược.

Theo các nghiên cứu gần đây của Asana, dựa trên nghiên cứu của hơn 10.000 người làm việc có tri thức, đã phát hiện ra rằng thời gian người làm việc (nhân viên) dành cho các công việc chuyên môn so với thời gian dành cho các công việc về chiến lược (strategic work) đã thay đổi trong những năm qua.

Cụ thể, nhân viên đang dành nhiều hơn 27% thời gian của họ cho các công việc chuyên môn hay công việc có kỹ năng (skilled work).

Theo các nhà nghiên cứu, những người lao động nói rằng họ thích làm những công việc có kỹ năng ở nhà hơn vì họ có thể tập trung nhiều hơn.

Tuy nhiên, khi nói đến các công việc thiên về chiến lược – những thứ vốn là mạch máu của mọi tổ chức – nghiên cứu cho thấy rằng người lao động đang dành ít thời gian hơn đáng kể (tới 36%) cho các công việc liên quan đến chiến lược.

Nhận thức được những sự thay đổi trong cách thức làm việc của nhân viên, nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà lãnh đạo giờ đây không chỉ là phân bổ số ngày làm việc tại nhà hay văn phòng, mà đó là về cách họ thay đổi cách thức nhân viên làm việc.

Các quy trình làm việc cũng cần được xây dựng lại từ đầu.

Nhiều nhà lãnh đạo cũng đang suy nghĩ rằng làm việc kết hợp là mô hình trung gian giữa làm việc từ xa và làm việc tại văn phòng. Thực tế thì không phải như vậy.

Làm việc kết hợp đòi hỏi các quy trình tổ chức hay làm việc hoàn toàn khác so với làm việc từ xa hoặc làm việc trực tiếp.

Nhiều quy trình làm việc của doanh nghiệp theo đó cần được xây dựng lại sao cho phù hợp với mô hình làm việc kết hợp. Là một nhà lãnh đạo, bạn sẽ cần quyết định quy trình ra quyết định, quy trình thiết lập mục tiêu và quy trình phát triển ý tưởng mới.

Trong khi quy trình làm việc mới sẽ cần có thêm nhiều thành phần khác nhau, điều quan trọng là quy trình mới phải cần có khả năng thích ứng với môi trường làm việc kiểu mới, khi mà các nhân viên dễ bị kiệt sức và sao nhãng hơn trong công việc của họ.

Theo các nghiên cứu, có đến khoảng 40% người lao động tin rằng kiệt sức là một yếu tố khó tránh khỏi nếu muốn vươn tới sự thành công.

Là một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập các quy trình mới để đo lường khối lượng công việc của nhân viên và chủ động ngăn chặn tình trạng kiệt sức này.

Sự linh hoạt trong môi trường làm việc kết hợp.

Làm việc kết hợp không phải là chuyện chỉ định một số ngày làm việc tại văn phòng hay một số ngày làm việc tại nhà.

Nó cũng không phải là mô hình trung gian giữa làm việc từ xa và làm việc tại văn phòng.

Là một nhà lãnh đạo, để có thể áp dụng một cách thành công mô hình làm việc kết hợp, bạn cần hiểu những loại công việc mà nhân viên của bạn đang làm và xây dựng lại từ đầu các quy trình làm việc.

Có thể bạn sẽ muốn nhân viên của mình làm việc tại văn phòng vào một số ngày cụ thể hoặc linh hoạt giữa các thời điểm khác nhau. Những con số đó chỉ là một phần đầu ra của chiến lược chứ không phải là chiến lược.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

kỹ năng lãnh đạo Agile Marketing kỹ năng lãnh đạo Agile Marketing kỹ năng lãnh đạo Agile Marketing kỹ năng lãnh đạo Agile Marketing

Những kỹ năng lãnh đạo chính khi áp dụng Agile Marketing

Written by testmtrips on . Posted in Marketing.

Khi Agile Marketing hay tiếp thị nhanh tiếp tục là chủ đề được nhiều người làm marketing quan tâm, đâu là những kỹ năng chính mà các nhà lãnh đạo Agile Marketing cần có.

kỹ năng lãnh đạo Agile Marketing
Những kỹ năng lãnh đạo chính khi áp dụng Agile Marketing

Từ tập trung đến các kết quả đầu ra (Outcome-driven), khiêm tốn, tập trung vào yếu tố con người đến đào tạo nhân viên là những kỹ năng lãnh đạo chính của các nhà tiếp thị khi áp dụng chiến lược Agile Marketing.

Agile Marketing là gì?

Theo Mckinsey, “Agile Marketing là việc sử dụng và phân tích dữ liệu để liên tục cung cấp các cơ hội đầy hứa hẹn hoặc giải pháp tới một vấn đề nào đó một cách tức thời (Real-time).

Khi áp dụng Agile Marketing, các thành viên trong đội nhóm marketing sẽ triển khai các thử nghiệm, đánh giá kết quả và lặp lại quy trình một cách thường xuyên và nhanh chóng”.

Xem thêm: Agile Marketing là gì?

7 kỹ năng lãnh đạo chính khi áp dụng chiến lược Agile Marketing.

Khiêm tốn.

Như bản chất của yếu tố Agile (nhanh nhẹn, linh hoạt, tức thời…) trong thuật ngữ Agile Marketing, khi các nhà lãnh đạo áp dụng chiến lược tiếp thị nhanh tức là họ hiểu rằng mọi thứ xung quanh họ như khách hàng, công nghệ, đối thủ đang thay đổi nhanh chóng.

Trong bối cảnh này, một nhà lãnh đạo tiếp thị thành công là người thay vì đặt bản thân họ ở vị trí trung tâm, họ chọn cách thừa nhận vai trò của các thành viên khác trong đội nhóm, thừa nhận họ không thể biết hết tất cả mọi thứ và để thành công, họ cần đoàn kết lại với nhau và cùng hướng tới mục tiêu chung.

Hướng đến kết quả.

Các nhà lãnh đạo hướng đến kết quả tập trung vào việc phân tích các kết quả liên quan đến các mục tiêu kinh doanh đã xác định, thay vì là năng suất cá nhân, hay các chỉ số không liên quan khác.

Để trở thành một nhà lãnh đạo dựa trên kết quả hay định hướng bởi kết quả, bạn cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng đồng thời tin tưởng rằng các thành viên trong đội nhóm có thể hoàn thành chúng.

Thay vì bạn nói với các thành viên khác rằng “Chúng ta cần một kết quả tốt hơn”, bạn nên nói, “Chúng ta cần thêm 1000 khách hàng tiềm năng đủ điều kiện mới.”

Trong khi với phương thức làm việc theo kiểu cũ, các nhân viên được khuyến khích hoàn thành các mục tiêu cá nhân, với Agile Marketing hay tiếp thị nhanh, tất cả đều cần hướng đến mục tiêu chung.

Bạn cứ thử hình dung như thế này, nếu công việc của bạn là phụ trách về Social Media, việc bạn hoàn thành mục tiêu số lượng các bài đăng hay số lượt người tiếp cận sẽ không có ý nghĩa gì mấy nếu mục tiêu cuối cùng của nhóm là khách hàng và doanh số thất bại.

Linh hoạt.

Các nhà lãnh đạo linh hoạt hiểu rằng khi các yếu tố bên ngoài thay đổi, chiến lược cần thay đổi. Họ cởi mở với những ý tưởng và cách làm việc mới.

Lập kế hoạch cho các hoạt động marketing là cần thiết, nhưng khi mọi thứ đã thay đổi, với tư cách là người dẫn đầu, việc đáp ứng các nhu cầu mới của thị trường cần được ưu tiên nhiều hơn so với việc theo đuổi các kế hoạch trước đó.

Nếu COVID-19 đã dạy chúng ta bất cứ điều gì, thì đó là chúng ta đang sống trong một thế giới mới, mơ hồ hơn, bất định hơn, phức tạp hơn và khó đoán hơn, thứ mà người ta vẫn gọi là VUCA.

Là một nhà lãnh đạo marketing trong bối cảnh mới, bạn hiểu rằng thứ duy nhất sẽ không bao giờ thay đổi đó là các bản kế hoạch sẽ luôn thay đổi. Vì vậy, thay vì cứ mãi bám vào những thứ xưa cũ, hãy quyết định hướng đi mới của bạn, hãy chuẩn bị nhiều phương án hơn để hoàn thành mục tiêu.

Huấn luyện.

Một nhà huấn luyện viên là người sẽ giúp mọi người tự học để trở nên tốt hơn bằng cách đặt câu hỏi thay vì đưa ra sẵn các câu trả lời.

Trong khi nhiều người nghĩ rằng cách tốt nhất để hướng dẫn người khác là cho họ các câu trả lời cụ thể và chi tiết, sự thật là, nếu chúng ta luôn cho họ các câu trả lời, họ sẽ ngày càng phụ thuộc vào chúng ta nhiều hơn, “thay vì cho họ con cá hay cho họ cần câu.”

Bằng cách hướng dẫn mọi người có thể giải quyết các vấn đề của riêng họ, bạn sẽ dần nhận được những kết quả tốt hơn. Ngoài ra, bạn cũng có nhiều thời gian cho chính mình hơn thay vì chỉ là đi giải quyết các vấn đề cho họ.

Hợp tác.

Như đã phân tích ban đầu, trong thế giới mới, mọi người cần làm việc với nhau nhiều hơn, cùng phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu chung thay vì là hoàn thành các mục tiêu cá nhân riêng lẻ.

Khi mọi thứ ngày càng trở nên phức tạp hơn, để giải quyết một vấn đề hay một nhu cầu mới, bạn cần nhiều người hơn cùng tham gia vào quá trình phân tích và xử lý.

Tập trung vào yếu tố con người.

Xây dựng và thúc đẩy các thành viên khác trong đội nhóm là trọng tâm lớn nhất của các nhà lãnh đạo, các nhà lãnh đạo Agile Marketing cũng không phải là ngoại lệ.

Để mọi người có thể nỗ lực và cống hiến nhiều hơn, họ cần cảm thấy được trân trọng nhiều hơn, “có giá trị” nhiều hơn đồng thời có cơ hội học hỏi và phát triển tốt hơn.

Liên quan đến vấn đề này, có một sai lầm mà không ít các nhà lãnh đạo mắc phải đó là, thay vì hỗ trợ và nhìn nhận nhân viên, họ tìm cách kiểm soát nhân viên.

Bạn cần hiểu rằng mục tiêu của bạn là để họ làm công việc của chính họ, chứ không phải làm vì bạn hay làm để báo cáo cho các cấp liên quan.

Bạn cần là một Game-changer.

Với Agile Marketing, bạn cần trở thành một người có thể thay đổi cuộc chơi (game-changer).

Để có thể trở nên nhanh nhẹn hơn, thay vì thực hiện các công việc mà nhiều người vẫn làm, bạn phải sẵn sàng thách thức lại những cách suy nghĩ thông thường.

Văn hóa nhanh nhẹn coi trọng việc thử nghiệm và sáng tạo, vì vậy nếu những ý tưởng mới của bạn tỏ ra chưa phù hợp, hãy coi đó là điều bình thường, hãy sẵn sàng loại bỏ chúng, thừa nhận chúng đã sai và bạn cần thử đi theo một hướng mới.

Marketing là một ngành luôn phát triển và thay đổi cùng với các bối cảnh kinh tế và xã hội, và do đó việc trở thành người có thể thay đổi cuộc chơi là điều bắt buộc để bạn có thể tiếp tục ít nhất là tồn tại.

Thế giới đã thay đổi và bạn cũng cần phải thay đổi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

dấu hiệu cho thấy một người nào đó có khả năng lãnh đạo dấu hiệu cho thấy một người nào đó có khả năng lãnh đạo dấu hiệu cho thấy một người nào đó có khả năng lãnh đạo dấu hiệu cho thấy một người nào đó có khả năng lãnh đạo

6 dấu hiệu cho thấy một người nào đó có khả năng lãnh đạo

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Skills.

Trong khi có rất nhiều dấu hiệu khác nhau giúp xác định một ai đó có khả năng lãnh đạo, dưới đây là một số dấu hiệu chính.

dấu hiệu cho thấy một người nào đó có khả năng lãnh đạo

Những thuộc tính nào có thể giúp xác định ai đó là một nhà lãnh đạo vĩ đại? Đây là câu hỏi mà các nhà lãnh đạo và nhiều học giả đã cố gắng trả lời trong nhiều năm.

Trong khi ở một mức độ nào đó, khả năng lãnh đạo tuyệt vời có thể mang tính cá nhân và chủ quan, có những dấu hiệu phổ biến mà bạn không thể tranh cãi.

Dưới đây là 6 đặc điểm nổi trội nhất chứng minh ai đó có khả năng lãnh đạo hơn người.

1. Họ thách thức lại những giả định của chính họ.

Những nhà lãnh đạo vĩ đại có thể thông minh và biết rất nhiều điều, nhưng họ cũng đủ khiêm tốn để nhận ra rằng có những người thông minh hơn mà họ có thể học hỏi. Họ dường như không hạn chế bản thân trong việc tiếp nhận các ý kiến mới.

Họ luôn cố gắng để bao quanh mình những người với những quan điểm đa dạng, thứ có thể giúp họ trả lời những câu hỏi như, “Làm thế nào để tôi biết quyết định của mình là đúng đắn?” hoặc “Có bất cứ con đường nào khác tốt hơn hay không?”.

2. Họ minh bạch và làm gương cho những người khác.

Sự minh bạch là chìa khoá để thúc đẩy một nền văn hóa mở về sự tôn trọng, cởi mở và hạn chế tất cả những dấu hiệu của sự độc hại.

Trong khi để có được những kết quả kinh doanh như mong đợi, các doanh nghiệp cần phải đề cao sự hợp tác, tinh thần đội nhóm và làm việc vì mục tiêu chung, tính minh bạch giúp tất cả các thành viên luôn nỗ lực hết mình vì chính họ và vì doanh nghiệp.

Bằng cách áp dụng sự minh bạch trong toàn bộ tổ chức, các nhà lãnh đạo cho phép người khác nói lên ý kiến ​​của mình và khuyến khích sự trung thực về cảm xúc cũng như những cuộc trò chuyện không phù hợp trong các cuộc họp.

3. Họ là ‘một cỗ máy’ không ngừng học hỏi.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại nhận ra rằng họ và mọi người đang ở trong một thời đại công nghệ tiến bộ chưa từng có. Họ phát triển năng lực của bản thân bằng cách liên tục học hỏi và thu thập nhiều kiến ​​thức chuyên môn trên nhiều lĩnh vực khác nhau, thay vì chỉ là những thứ họ mạnh nhất.

Họ cũng ủng hộ “tinh thần học hỏi” trong tổ chức, luôn truyền tải những thông điệp rõ ràng rằng “phát triển con người là một trong những ưu tiên hàng đầu của chúng tôi.”

4. Họ cũng có những người cố vấn (Mentor).

Các nhà lãnh đạo vĩ đại thường có xu hướng bao quanh họ với những nhà hiền triết, những người mà họ có thể tiếp cận để tìm kiếm những lời khuyên và nhận lại các phản hồi trung thực.

Họ cũng lựa chọn những người cố vấn của mình một cách cẩn thận vì họ biết rằng khi họ nhận được những lời khuyên sai lệch, con đường của họ cũng chông gai theo.

Người mà họ chọn thường là những người đề cao tính chính trực, người họ luôn ngưỡng mộ cả trong công việc lẫn cuộc sống.

5. Họ xây dựng các mối quan hệ bền chặt.

Đối với những người coi trọng các mối quan hệ đích thực, họ sẽ thấy sự khác biệt to lớn trong cách phản ứng của nhân viên và khách hàng.

Bà Margaret J. Wheatley, một nhà tư vấn quản lý nổi tiếng và cũng là tác giả của nhiều cuốn sách về lãnh đạo đã đưa ra lời khuyên dưới đây để các nhà lãnh đạo mới có thể đi đúng hướng hơn.

“Chúng ta sẽ cần thấu hiểu về cách xây dựng các mối quan hệ, cách nuôi dưỡng mọi thứ đang phát triển và sẽ phát triển.

Tất cả chúng ta sẽ cần các kỹ năng như lắng nghe, giao tiếp và tạo điều kiện cho các đội nhóm, bởi vì đây là những tài năng giúp xây dựng nên các mối quan hệ bền chặt. ”

6. Họ hỗ trợ người khác.

Có nhiều nhà lãnh đạo vẫn nhầm lẫn khái niệm lãnh đạo và ra lệnh, chỉ huy hoặc áp đặt.

Trong bối cảnh khi mà mọi thứ đang thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện tại, lãnh đạo không phải là người ngồi đó và chỉ nhân viên nên làm gì, họ cũng cần hỏi nhân viên xem họ nên làm như thế nào.

Họ cần trao quyền cho người khác để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, phát huy những điểm mạnh nhất ở từng người, đặt nhu cầu của nhân viên lên ưu tiên hàng đầu và giúp mọi người cách đạt được các mục tiêu riêng.

Nhiều nhà lãnh đạo trên toàn cầu gọi đây là kỹ năng lãnh đạo phụng sự – một trong những nền tảng cao nhất trong các vai trò lãnh đạo.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực

Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Đối với hầu hết nhân viên, họ thường có xu hướng không nhớ các phản hồi mang tính xây dựng mà họ nhận được, ít nhất là trong một thời gian dài.

Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực
Getty Images

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo từng trải qua nhiều bối cảnh kinh doanh khác nhau, bạn sẽ không mấy ngạc nhiên khi biết rằng khoa học đã chứng minh việc “dẫn dắt bằng sự tích cực, chia sẻ tiêu cực và sau đó kết thúc bằng những cảm xúc tích cực – là một cách tồi tệ để truyền tải những phê bình mang tính xây dựng.”

Theo một nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Management Review, những lời chỉ trích mang tính xây dựng hay các phản hồi tiêu cực hầu như luôn không thể được sử dụng để sửa chữa các hành vi tiêu cực hoặc phản ứng với những kết quả thấp hơn mức kỳ vọng.

Ở khía cạnh của người nghe hay người tiếp nhận thông tin, mọi người thường có xu hướng ghi nhớ rất rõ ràng những phản hồi tích cực mà họ nhận được – trong khi họ rất nhanh quên (không muốn nhớ) các phản hồi tiêu cực.

Bản chất của vấn đề ở đây là, với hầu hết con người nói chung, họ có xu hướng đánh giá cao khả năng của bản thân, tự tin về chính họ và cả những “cái tôi“, chính vì những lý do này, họ thường tìm cách quên đi những gì ngược lại với những thứ họ kỳ vọng được nghe.

Theo một nghiên cứu khác được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Bonn cho thấy, chúng ta thực sự giỏi trong việc nhanh chóng lý giải – và thậm chí là quên đi những phản hồi tiêu cực.

Các nhà nghiên cứu cho biết:

“Sức ép giữa những khao khát muốn có của bản thân và những gì nhận được trong thực tế thường được giải quyết bằng cách thao túng niềm tin hoặc nhận thức … qua đó muốn chứng minh rằng khao khát của chính họ là đúng đắn.

Trong khi những niềm tin có được sau các phản hồi tích cực liên tục tăng lên, nó lại mất dần đi với các phản hồi tiêu cực, do đó, những phản hồi tiêu cực thường sẽ làm giảm niềm tin của con người theo thời gian.”

Phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng trong những môi trường như vậy, mọi người sẽ cố gắng để ngăn chặn những phản hồi có khả năng đe dọa đến những quan điểm hay khao khát mà bản thân họ mong muốn có được.”

Bạn nên truyền tải các phản hồi tiêu cực như thế nào?

Là một nhà lãnh đạo, công việc chính của bạn và cũng là trách nhiệm của bạn – là phát triển nhân viên của mình.

Xét cho cùng, nhân viên của bạn càng giỏi thì doanh nghiệp của bạn càng có lợi.

Điều này có nghĩa là đôi khi bạn rất cần đưa ra các phản hồi mang tính xây dựng, tuy nhiên như đã phân tích ở trên vì mọi người thường không muốn nhận được các phản hồi tiêu cực và nhanh chóng quên nó, làm cách nào bạn có thể xử lý điều này?

1. Luôn theo dõi nhân viên.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng lòng tin của bản thân sẽ “được điều chỉnh” ngay sau khi nhận được phản hồi (dù là tích cực hay tiêu cực).

Giả sử rằng, cũng là việc bạn chỉ ra sai lầm hay lỗi của nhân viên, nhưng việc bạn giúp nhân viên của mình nhận thấy rằng họ đã lặp lại điều đó một số lần sẽ rất khác với việc bạn chỉ thẳng là họ đã sai.

Trong khi nhân viên sẽ tỏ ra khó chịu với những phản hồi tiêu cực đến một cách đường đột từ bạn, họ sẽ dễ dàng chấp nhận hơn nếu bạn đưa ra phản hồi vì bạn hiểu họ.

Thông quá các số liệu hiệu suất cụ thể hay các chỉ số đánh giá theo thời gian, nhân viên hoàn toàn bị thuyết phục với những phản hồi dù cho nó là tiêu cực.

2. Tận dụng sức mạnh của những ký ức tích cực.

Những nghiên cứu cho thấy rằng những người nhận được các phản hồi tích cực thường có xu hướng ghi nhớ rất tốt những lời tích cực (“Làm tốt lắm!”) và các dữ liệu đi kèm với nó (“Doanh số bán hàng của bạn tăng 17% so với tháng trước!”).

Thay vì chỉ nhìn vào tất cả những phần lỗi của nhân viên, chỉ trích nó và mong muốn họ thay đổi (sự thật không diễn ra theo cách này), bạn có thể nhìn vào những phần tốt của họ và đưa ra những phàn hồi tích cực.

Nhân viên của bạn sẽ không chỉ ghi nhớ và tập trung vào những dữ kiện tích cực này mà còn không ngừng nỗ lực để nhân rộng nó.

Là nhà lãnh đạo, mặc dù bạn sẽ phải luôn đưa ra những phản hồi tới nhân viên, tuy nhiên, vấn đề không chỉ nằm ở cách nó là tích cực hay tiêu cực, nó còn liên quan đến việc bạn truyền tải nó như thế nào.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Leader Leader Leader Leader

Leader không bỏ lơ

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Có lẽ cái thế học bị động từ thời ngồi trong trường lớp tại Việt Nam đã tạo ra những thế hệ bị động trong công việc.

Leader

Giao việc tới thì làm chứ không tự tư duy, suy nghĩ về việc cần làm gì để hoàn thành xuất sắc nhất trách nhiệm và vị trí công việc mà mình đang đảm nhiệm.

Việc thì loanh quanh giải quyết tới trách nhiệm trong khuôn khổ của mình thôi, đụng chạm tới người khác hay phòng ban khác là chuyện của họ không liên quan gì tới tôi. Lỡ họ không làm gì hay làm không đúng là lỗi của họ, cứ thế mà đổ.

Còn chuyện họ làm không xong, không đúng mà có ảnh hưởng gì đến sự thất bại trong công việc của tôi thì đương nhiên không phải lỗi của tôi, là lỗi của họ.

Tiếp nhận công việc bị động, giải quyết một cách bị động, hợp tác bị động, chỉ có đá banh và đổ thừa là cực kỳ chủ động.

Ủa, cuối cùng công việc, cuộc đời, sự nghiệp của bạn là ngồi đó bị động chờ cho tới khi may mắn vô tình trượt chân ngã vào nhà hay do bản thân tự chủ, tự dấn thân, tự hành động mà ra?

Thành công hay thất bại, phát triển hay dậm chân tại chỗ, làm tướng hay làm lính chỉ cách nhau có bấy nhiêu thôi. Kẻ bị động thì cả đời cứ loanh quanh ở đó chờ chờ, đá banh và đổ thừa. Còn người thành công họ không cho phép bất kỳ thứ gì cản đường họ tiến tới.

Họ đã tiếp nhận, đã nhúng tay vào, đã xem chuyện gì là chuyện mình cần làm rồi thì không đưa kiếm họ cũng chém, cũng phát quang đường tiến về phía trước, và không bao giờ cho phép bản thân dừng lại nửa chừng trong bất kỳ việc gì, dù nhỏ hay lớn, dù liên quan hay không liên quan tới người khác, dù có liên quan đến cả cấp trên.

Trong người họ sục sôi ý chí làm cho hoàn thành, hoàn thành tốt nhất, xuất sắc nhất, đóng góp giá trị hiệu quả nhất, thể hiện thương hiệu & uy tín cá nhân cao nhất, no matter what – bất kể ngoài kia thời thế ra sao. Leader không bỏ lơ.

Đã mang máu leader trong người, thì dù có đang làm lính họ cũng thể hiện tinh thần, tâm thế, bản lĩnh của một leader. Ngược lại, người có chức có quyền mà vận hành như con gà bị cột đằng chái bếp thì muôn đời cũng chỉ là cốt lính, kêu đâu đánh đó.

Trong cuộc đời đi làm thuê của mình, tôi sống và làm việc đã đời như thế, chưa một ngày khuất phục, chưa một lần chịu thua, chưa bao giờ bỏ lơ việc đã mang vào, và đặc biệt không bao giờ để cho bất kỳ ai khác, bất kỳ phòng ban nào khác, hay cả sếp của mình ngăn cản mình hoàn thành việc cần làm, nên làm, phải làm, vì nó tốt cho tổ chức, vì nó đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổ chức, vì nó quan trọng đối với tương lai. Đương nhiên, muốn làm được như thế thì phải có khả năng và bản lĩnh.

Khả năng là thứ giúp mình có tầm nhìn, hiểu về hiện tại và tương lai, hoạch định được chiến lược, triển khai được kế hoạch, quản trị được chi tiết và đạt được kết quả.

Trong phim cuộc đời của bọ – A bug’s life có một câu rất hay – The first rule of management, everything is your fault – Nguyên tắc quản trị đầu tiên cần học, mọi thứ đều qui về lỗi của bạn.

Đã là người đứng mũi chịu sào, điều binh khiển tướng, chịu trách nhiệm một mặt trận, thì thua là tại mình thôi.

Không cần biết lý do thất bại là gì, tại ai do ai, vì nông nỗi thế nào. Tướng thua trận là tướng thua trận, không phân chia thua vì lý do gì và có cần được thông cảm hay không.

Ai chơi vậy rất hèn. Một là mình bước tới, nhận lãnh trách nhiệm, chiến đấu hết mình để cả đội chạm vào vinh quang. Hai là thua tơi tả, trách nhiệm tự nhận lãnh, không đổ thừa cho ai, nhất là nhân viên, đội ngũ của mình.

Anh là tướng. Anh không có khả năng chỉ huy thì anh thua chứ liên quan gì mấ đứa lính. Còn nếu anh đổ thừa lính, thì anh đang thông báo với thế giới rằng anh không biết xài người, thể hiện khả năng quản trị nhân sự kém. Vậy thôi! Cho nên, đánh thì đánh cho thắng. Thua thì lui về kiểm điểm lại bản thân.

Có chơi có chịu. Đừng hèn hạ đưa tay lên chỉ trỏ vào ai khác. Biết cách quản trị sự thua cuộc cũng là bản lĩnh. Thua để rồi học được bài học và chỉnh lại binh pháp, để lại ra trận và chiến thắng thì người đó có bản lĩnh, đáng được làm tướng, đáng được trân trọng.

Leader muốn chạm level này thì đương nhiên đụng chạm không ít, từ nhân sự, đồng nghiệp tới các kiểu sếp. Nhưng được cái họ không bao giờ sợ.

Không có khả năng mới sợ chứ người đã có khả năng thì cơ hội của họ đầy rẫy, chỗ này không dung họ thì họ tìm đất khác dụng binh. Tâm thế như vậy nên không bao giờ biết sợ.

Thứ họ sợ duy nhất là sợ mất uy tín, sợ làm hư thương hiệu cá nhân xuất sắc của chính mình. Do đó họ cực kỳ tận tâm, cực kỳ cam kết, và fearless – không hề biết sợ.

Cho nên, nói gì nói, leader thực thụ trước hết phải là người có khả năng giỏi nhờ biết không ngừng học hỏi và phát triển bản thân, sau đó là sở hữu tinh thần làm chủ và cam kết xuất sắc trong mọi tình huống.

Dù là sếp nhỏ hay sếp lớn, nếu đã có mộng làm lãnh đạo, nếu đã có ý định làm lãnh đạo thành công, thì tư duy leader không bỏ lơ là thứ đầu tiên bạn cần sở hữu. Khi đã biết điểm đến, mọi thứ còn lại chỉ là giải quyết vấn đề. Có gì đâu mà khó?

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh (Theo Blog Nguyễn Phi Vân)

doanh nhân nên đầu tư vào thương hiệu cá nhân doanh nhân nên đầu tư vào thương hiệu cá nhân doanh nhân nên đầu tư vào thương hiệu cá nhân doanh nhân nên đầu tư vào thương hiệu cá nhân

Vì sao doanh nhân nên đầu tư vào thương hiệu cá nhân

Written by testmtrips on . Posted in Brand, Leader.

Nếu bạn thực sự muốn nổi bật giữa đám đông và tạo dựng khoảng không riêng trong lĩnh vực đang kinh doanh, bạn phải đầu tư vào thương hiệu cá nhân.

doanh nhân nên đầu tư vào thương hiệu cá nhân

Bất kể sản phẩm kinh doanh của bạn là thực phẩm hay siêu xe, thì bạn đều cần quan tâm đến việc thương hiệu công ty đang liên kết với điều gì trong hình dung của người tiêu dùng.

Người dùng có cảm thấy tin tưởng khi nghe đến tên thương hiệu của công ty bạn không? Điều này phụ thuộc vào danh tiếng trước đó của công ty bạn.

Song, trong bối cảnh hiện đại, câu chuyện không đơn thuần là một thương hiệu chung của doanh nghiệp mà còn liên quan đến thương hiệu của mỗi cá nhân.

Thông qua tạo dựng một thương hiệu cá nhân đáng tin cậy, bạn sẽ có được lợi thế vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh mà khó ai có thể tước đi được.

Ngoài ra, thương hiệu cá nhân còn giúp bạn tìm được những công việc và khách hàng tiềm năng vì bạn khẳng định được vị thế chuyên gia trong một lĩnh vực nhất định.

“Một thương hiệu cá nhân được định vị tốt đi cùng một chiến lược marketing hiệu quả sẽ tạo ra sức mạnh cho thương hiệu cá nhân của bạn trên thị trường.

Thương hiệu cá nhân sẽ mang đến lợi ích cho cả bạn lẫn công ty. Đây sẽ là yếu tố quan trọng tạo nên mối quan hệ giữa bạn và các đối tác trong cùng ngành”, Renan Gohino – CEO và đồng sáng lập của Flirtar Inc. nhìn nhận.

Thương hiệu cá nhân của một doanh nhân sẽ giúp người ấy không bị đóng khung chỉ trong một vai trò nhất định. Vị doanh nhân này có thể tạo ra sức ảnh hưởng đến đối tác lẫn người tiêu dùng đang hoạt động trong lĩnh vực ấy”, Gohino nói thêm.

Khi bạn thích hoặc không thích một điều gì đó về một thương hiệu, bạn sẽ kể lại trải nghiệm của mình với những người xung quanh, thông qua những cuộc trò chuyện trực tiếp hoặc trên mạng xã hội. Đây gọi là marketing truyền miệng.

Nếu bạn thực sự muốn nổi bật giữa đám đông và tạo dựng khoảng không riêng trong lĩnh vực đang kinh doanh, bạn phải đầu tư vào thương hiệu cá nhân. Thiếu công cụ này, tăng trưởng vượt bậc là điều rất khó xảy ra.Vì bất kể bạn chọn phân khúc nào, bạn cũng sẽ luôn có những đối thủ cạnh tranh nhất định. Một thương hiệu cá nhân vững chắc sẽ hỗ trợ bạn giành chiến thắng trên thương trường.

Sở hữu một thương hiệu cá nhân sẽ cho bạn cơ hội được khách hàng nhắc đến trong mỗi lần họ tương tác với bạn. Bạn càng được nhắc đến nhiều thì sẽ càng định vị rõ hình ảnh của bạn trong lĩnh vực đang kinh doanh.

Cách tốt nhất để quảng bá thương hiệu cá nhân là thông qua việc kết nối với nhiều chuyên gia cùng ngành và duy trì mạng lưới quan hệ này.

“Điều quan trọng là chất lượng của những mối quan hệ bạn có. Ví dụ như một trong những thần tượng của tôi là ông Ajay Piramal – Chủ doanh nghiệp nhiều tỷ đô tại Ấn Độ, công ty Piramal. Ông giữ một kỷ lục đáng kinh ngạc về lượng cổ đông giàu có trong vòng 3 thập niên qua.

Từ những mối quan hệ tạo lập được trên thương trường, ông có thể mang về nhiều thương vụ giá trị cho công ty”, Soumya Malani – CEO của ShareBazaar chia sẻ.

“Bên cạnh đó, những nhà bán lẻ, nhà phân phối, khách hàng lẫn người tiêu dùng tạo dựng được mối quan hệ với ông cũng được bảo chứng về thương hiệu cá nhân của họ.

Từ đó, các bên có thể tạo ra được những hợp tác kinh doanh tiềm năng, thông qua chiến lược marketing truyền miệng và chiến lược PR tốt”, Malani nói thêm.

Thương hiệu cá nhân không đơn thuần là “hét toáng” tên của bạn lên giữa đám đông. Bạn cần phát triển kỹ năng của bản thân trong một lĩnh vực nhất định, và xây dựng các mối quan hệ để dần tạo lập vị thế chuyên gia cho mình.

Để làm được điều này, bạn cần xác định rõ thế mạnh của bản thân có thể giúp người khác như thế nào và sẵn lòng chia sẻ những kinh nghiệm, kỹ năng của mình.

Theo thời gian, thương hiệu cá nhân của bạn sẽ đủ vững chắc để mang đến những khách hàng tiềm năng lẫn thu hút sự chú ý từ những nhà đầu tư.

“Đối với thương hiệu cá nhân, mạng xã hội và internet là những kênh tốt nhất để tạo dựng. Hãy chia sẻ những suy nghĩ, trải nghiệm của bạn với người đọc.

Điều này cũng sẽ giúp bạn gia tăng sự hiện diện trong mắt các nhà đầu tư”, Shweta Agrawal –  Sáng lập của Voodly chia sẻ.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

thất bại của facebook thất bại của facebook thất bại của facebook thất bại của facebook

Học được gì từ những thất bại gần đây của Facebook

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Doanh số và lượng người dùng sụt giảm chưa từng có, hàng loạt vụ tẩy chay và rơi khỏi top 10 doanh nghiệp có vốn hoá lớn nhất toàn cầu, thất bại của Facebook là bài học cho tất cả các nhà lãnh đạo khác.

thất bại của facebook

Từ đầu tháng 2, giá cổ phiếu của Meta Platforms Inc (sở hữu Facebook) đã giảm mạnh 26% chỉ trong một ngày, sự kiện đã cuốn trôi 230 tỷ USD vốn hóa thị trường của nền tảng.

Bản thân nhà sáng lập Mark Zuckerberg cũng đã mất gần 29 tỷ USD tài sản cá nhân của mình đồng thời chứng kiến mức sụt giảm lớn nhất từ trước đến nay của đế chế mạng xã hội lớn nhất toàn cầu này.

Thất bại của Facebook thì đã quá rõ, tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là, liệu sau thất bại đó, các doanh nhân hay nhà lãnh đạo khác có thể học hỏi được gì cho riêng mình.

Dưới đây là một số bài học được rút ra bạn có thể tham khảo.

1. Đừng “ngủ quên trên chiến thắng”.

Với gần 3 tỷ người dùng đang hoạt động hàng tháng (MAU), Facebook là nền tảng mạng xã hội lớn nhất toàn cầu và bỏ xa các đối thủ còn lại như TikTok hay Twitter.

Vậy điều gì đang khiến Facebook phải đối mặt với hàng loạt khủng hoảng trong thời gian gần đây?

Trong khi là nền tảng số 1 toàn cầu, các vấn đề như thuật toán, tính bảo mật hay quyền riêng tư của người dùng và cả nhiều vấn nạn khác liên quan đến quảng cáo lại là những rào cản lớn có thể kéo ngược Facebook bất cứ khi nào.

Ngoài ra trong bối cảnh hành vi và cách tiêu thụ nội dung của người dùng đang thay đổi nhanh chóng, những áp lực từ Apple hay sự vươn lên của các đối thủ cạnh tranh cũng là những lý do khiến Facebook phải lung lay vị thế.

Thất bại của Facebook dạy tất cả các nhà lãnh đạo khác là “đừng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng” vì tất cả mọi thứ đều có thể thay đổi (và thậm chí là bị thay thế).

2. Đừng “bỏ trứng vào một giỏ”.

Ngày Facebook đổi tên công ty mẹ thành Meta, mọi thứ tưởng chừng như là lý tưởng, Facebook không chỉ thoát khỏi các bê bối hiện có mà còn chạm gần hơn với Metaverse, một thế giới ảo được cho là tương lai của thế giới Internet.

Tuy nhiên với những gì đang diễn ra, việc Facebook đặt cược mọi thứ vào thế giới ảo này lại khiến Facebook gặp nhiều khó khăn hơn.

Facebook có thể không chỉ không giữ được vị thế số 1 trong không gian mạng xã hội mà còn thất bại trong cả Metaverse khi đứng trước Microsoft, Apple và nhiều tên tuổi khác.

3. Đừng bao giờ coi thường những đối thủ “nhẹ cân” hơn.

Xem thường đối thủ, ngay cả những đối thủ được cho là “không xứng tầm” chưa bao giờ tâm thế có lợi cho các nhà lãnh đạo. Steve Balmer, một cựu CEO của Microsoft đã từng chế nhạo iPhone khi nó mới được phát hành, ông nói rằng Apple không thể sản xuất điện thoại và sẽ không ai sẵn sàng mua từ nó.

Cũng tương tự như câu chuyện của Google, ngày nó ra mắt năm 1998 cũng ít ai có thể ngờ được có một ngày nó sẽ là công cụ tìm kiếm lớn nhất toàn cầu thay thế cho đế chế Yahoo (ra mắt 1995) hay Bing (của Microsoft).

Quay lại câu chuyện của Facebook, ngày TikTok ra đời và chỉ có một lượng rất nhỏ người dùng, nếu Facebook “quan tâm” đến nó nhiều hơn đồng thời hoàn thiện sản phẩm của mình tốt lên thì câu chuyện cạnh tranh có thể đã khác.

4. Sức mạnh của niềm tin.

Cho dù đó là cuộc khủng hoảng với Cambridge Analytica (CA) hay hàng loạt bê bối liên quan đến quyền riêng tư của người dùng, mọi người chắc chắn không tin tưởng Facebook như cách họ từng có, họ thậm chí còn nghi ngờ tương lai của chính đế chế này.

Về bản chất, khi người dùng tin tưởng về bạn hay thương hiệu của bạn, họ hết mình ủng hộ tương lai của bạn, và câu chuyện này hiện không đúng với Facebook.

5. Đổi mới là chìa khoá để giữ vững vị thế.

Nếu bạn xem xét đến chiến lược của Facebook trong những năm qua, nó khá đơn giản. Mỗi khi một đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện, Facebook mua lại nó.

Facebook đã làm điều này với WhatsApp, với Instagram và họ thực sự cũng muốn làm điều đó với TikTok. Tuy nhiên, khi Facebook nhận ra rằng họ không thể mua được TikTok, Reels là “sản phẩm cứu thế” của Facebook trong không gian video dạng ngắn.

Trong khi sao chép hay bắt chước tính năng khộng phải là chuyện quá xa lạ với các nền tảng hay ứng dụng công nghệ (cả Snapchat, Instagram, Facebook, YouTube, LinkedIn, TikTok…đều “học hỏi” và bắt chước lẫn nhau), đổi mới và sáng tạo là câu chuyện khác.

Một khi các ứng dụng nhỏ đã được hiểu được “luật chơi” và chọn cách vươn lên thay vì bán lại, các nền tảng lớn như Facebook hay thậm chí là Google cũng cần học cách sáng tạo nhiều hơn với các sản phẩm hay hệ sinh thái của mình.

Rõ ràng là nếu Facebook vẫn di chuyển theo cách cũ, bỏ qua người dùng, ung dung với vị thế thống trị hay chỉ tập trung toàn lực vào metaverse, thất bại là con đường khộng thể tránh khỏi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

cách giữ chân nhân tài cách giữ chân nhân tài cách giữ chân nhân tài cách giữ chân nhân tài

Học cách giữ chân nhân tài với 5 câu hỏi đơn giản

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Bằng cách hỏi nhân viên của bạn 5 câu hỏi sau đây, bạn có nhiều cơ hội hơn để giữ chân các nhân tài ở lại với doanh nghiệp.

cách giữ chân nhân tài
Forbes

Nếu bạn đang làm việc trong lĩnh vực tuyển dụng hoặc bạn là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, có thể bạn đã nghe đến khái niệm “Buổi phỏng vấn giữ chân”.

Không giống như các buổi phỏng vấn với các nhân viên trước khi “rời bỏ” doanh nghiệp, một buổi phỏng vấn giữ chân là cuộc trò chuyện hai chiều mang tính trung thực cao giữa người quản lý và nhân viên của họ, nơi mỗi bên có thể lắng nghe, đặt câu hỏi và lên các kế hoạch hành động mới.

Sự khác biệt lớn nhất của 2 buổi phỏng vấn là trong khi với “buổi phỏng vấn rời đi”, bạn muốn tìm hiểu kỹ hơn về lý do nghỉ việc của nhân viên, ở “buổi phỏng vấn giữ chân”, bạn đang tìm nhiều cách hơn để giữ chân họ, đặc biệt là các nhân tài của doanh nghiệp.

Các buổi phỏng vấn giữ chân được sử dụng một cách có chủ đích nhằm mục tiêu có được những cái nhìn sâu sắc nhất về cách cải thiện môi trường làm việc để từ đó giữ chân những nhân viên có hiệu suất cao.

Theo đó, những nhà lãnh đạo thực sự quan tâm đến nhân viên hay đời sống tâm lý của họ tại nơi làm việc sẽ thường đặt ra những câu hỏi dưới đây:

Bạn thích nhất điều gì từ công việc hiện tại?

Bạn có thể sử dụng câu hỏi này để thiết lập ngay những cảm xúc tích cực về những gì nhân viên sẽ trình bày sau đó.

Nó giúp một nhà lãnh đạo biết được các phần hay phạm vi công việc mà nhân viên muốn trải nghiệm (làm) nhiều hơn.

Hãy mô tả một ngày làm việc tốt nhất mà bạn đã có gần đây.

Câu hỏi được sử dụng để khai thác những ký ức vui vẻ và hạnh phúc nhất của nhân viên, thông qua những câu chuyện về những trải nghiệm tốt mà họ đã có, nhà quản lý có thể chủ động nhân rộng các trải nghiệm đó ra nhiều hơn nữa.

Hãy nói về công việc mơ ước của bạn?

Sử dụng câu hỏi này để lắng nghe xem điều gì là có ý nghĩa nhất đối với nhân viên (trong công việc và cả cuộc sống).

Nếu họ ám chỉ rằng họ không có đủ sự linh hoạt hoặc nguồn lực để đảm bảo về sức khoẻ tinh thần, hãy kiểm tra môi trường làm việc hay khối lượng công việc của nhân viên, đồng thời cân nhắc xem liệu các nhu cầu đó của họ (và cả với các nhân viên khác) có được chấp nhận hay không.

Bạn thích hoặc không thích điều gì nhất về các cơ hội phát triển nghề nghiệp hiện có dành cho bạn?

Câu hỏi này rất quan trọng để đảm bảo rằng nhân viên không trở nên trì trệ trong vị trí hiện tại của họ và họ cũng cần có nhiều con đường mới hơn để học hỏi, phát triển và nâng cao trách nhiệm của bản thân.

Trên thực tế, thiếu cơ hội phát triển bản thân là một trong những lý do chính khiến nhiều nhân viên nhất từ bỏ doanh nghiệp của họ để tìm kiếm cơ hội mới.

Bạn cảm thấy các kỹ năng của mình có đang được tận dụng tối đa không?

Câu hỏi này được sử dụng để xem liệu nhân viên của bạn có còn các kỹ năng nào khác mà họ chưa có cơ hội thể hiện hay không.

Với các nhân viên cầu tiến, việc không thể phát huy được hết năng lực của bản thân cũng có thể là lý do khiến họ cảm thấy chán nản với vị trí hiện tại trong doanh nghiệp.

Thông qua câu hỏi, nhà lãnh đạo có nhiều cách hơn để nhân viên có thể phát triển tối đa điểm mạnh cá nhân của họ và hiển nhiên, giá trị tạo ra không chỉ có lợi cho chính bản thân họ mà còn cho cả doanh nghiệp.

Với tư cách là nhà lãnh đạo, đừng để khi nhân viên nghỉ việc (đặc biệt là các nhân tài) bạn mới tìm hiểu lý do khiến họ ra quyết định, thay vào đó, hãy chủ động tìm hiểu xem điều gì đang làm cản trở động lực làm việc của họ, hay điều gì đang khiến họ cảm thấy hạnh phúc, từ đó hỗ trợ họ để họ có thể phát triển và cống hiến nhiều hơn nữa.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất năm 2022 Kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất năm 2022 Kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất năm 2022 Kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất năm 2022

Kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất năm 2022

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Skills.

Nếu bạn muốn lãnh đạo một đội nhóm có hiệu suất cao, một môi trường an toàn và cầu tiến là điều kiện bắt buộc.

Kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất năm 2022
Forbes

Nếu bạn muốn các thành viên trong đội nhóm cởi mở với bạn, bạn cần phải trau dồi khả năng đồng cảm, kỹ năng có thể giúp bạn thấu hiểu họ và đáp ứng nhu cầu của họ với tư cách là một nhà lãnh đạo thực thụ.

Và nếu bạn nghĩ rằng với vai trò quản lý, công việc của bạn đơn giản là giao việc và giám sát nhân viên, có lẽ đã đến lúc bạn cần suy nghĩ lại về chính mình.

Trở thành một nhà lãnh đạo trong bối cảnh mới vốn đòi hỏi nhiều thứ hơn bạn nghĩ – đó không chỉ là bạn cần phải rèn luyện năng lực chuyên môn cứng hay dẫn dắt nhân viên – những kỹ năng mềm khác như sự đồng cảm hay lòng trắc ẩn cũng đóng vai trò quan trọng không kém.

Một nhà lãnh đạo đồng cảm là người như thế nào.

Mới đây, CEO Satya Nadella của Microsoft đã chỉ ra sức mạnh của sự đồng cảm trong một cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review.

Theo ông, sự đồng cảm không chỉ là về việc quan tâm đến mọi người mà còn phải gắn kết nó với tư duy thiết kế, sự đổi mới và cả sự quan tâm đối với khách hàng.

Nếu bạn đã từng nghiên cứu về sự đồng cảm, bạn thấy rằng thể hiện sự đồng cảm tức là đăt mình vào vị trí của người khác và nhìn thế giới từ góc nhìn của chính họ, tuy nhiên, khả năng đồng cảm thực sự không chỉ dừng lại ở các cung bậc hay hình thức đó.

Sự đồng cảm len lỏi vào mọi lĩnh vực trong cuộc sống và công việc của con người. Chúng giúp chúng ta cảm thấy được thấu hiểu và an toàn, được kết nối với những người khác và được trao quyền để quản lý các xung đột một cách tử tế và toàn diện.

Nhà lãnh đạo đồng cảm là người chủ động.

Các nhà lãnh đạo giỏi không chỉ đứng ra giải quyết các vấn đề khi chúng nảy sinh, họ còn tích cực tìm kiếm các giải pháp khác để hỗ trợ đội nhóm của mình.

Để có thể mở đường và loại bỏ mọi rào cản trong quá trình tương tác với nhân viên, nhà lãnh đạo cần có sự đồng cảm. Nó đòi hỏi khả năng thấu hiểu người đối diện, hoà nhập với họ và đáp ứng các nhu cầu của họ một cách phù hợp.

Trong khi mọi người thường tỏ ra e dè khi thể hiện các nhu cầu hay tâm tư cá nhân, các nhà lãnh đạo cần chủ động kết nối để nắm bắt được các điểm mạnh, điểm yếu hay thách thức đi kèm của mỗi người.

Nhà lãnh đạo đồng cảm thể hiện sự nhận thức cao.

Nhận thức cao về sự đồng cảm là khả năng đồng cảm dựa trên những nhận thức về quan điểm cá nhân của một ai đó.

Nó không đòi hỏi cảm xúc từ chính nhà lãnh đạo, nó đòi hỏi sự hiểu biết và sẵn sàng tương tác với tình cảm hay cảm xúc của người khác.

Sự đồng cảm về mặt tình cảm là sự đồng cảm dựa trên cảm xúc. Khi ai đó khóc với bạn hoặc cảm thấy được sự tức giận của bạn từ sâu bên trong họ, họ đang đồng cảm với bạn.

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người có nhận thức cao và ít bị chi phối bởi yếu tố cảm xúc vì điều này cho phép họ tương tác một cách đồng cảm với nhân viên mà không bị kéo vào các xung đột tình cảm khác.

Nhà lãnh đạo đồng cảm là người dễ hoà nhập.

Không chỉ là nhìn thấy và thấu hiểu các quan điểm của người khác, sự đồng cảm có nghĩa là sống chậm lại và cảm nhận nhiều hơn, sau đó giúp người đối diện tìm ra những giải pháp phù hợp nhất có thể.

Một nhà lãnh đạo đồng cảm là một người luôn hiểu rằng không phải tất cả bộ não của mọi người đều giống nhau.

Họ dành nhiều thời gian để tìm hiểu nhu cầu và động cơ riêng biệt của từng cá nhân, sau đó tạo ra một môi trường thực sự an toàn, cầu tiến và hòa nhập, điều kiện quan trọng đối với một đội nhóm hiệu suất cao.

Nhà lãnh đạo đồng cảm khiến bạn cảm thấy an toàn.

Các nhà lãnh đạo giỏi nhất luôn tìm cách để tạo ra sự an toàn, nuôi dưỡng sự đồng cảm và tôn vinh sự đa dạng trong đội nhóm của họ. Họ đảm bảo rằng mọi người đều cần được cảm thấy an toàn, được thấu hiểu và được đánh giá cao vì những gì họ mang lại.

Nếu không có sự an toàn về mặt tâm lý, các thành viên trong đội nhóm cuối cùng sẽ chùn bước, sợ thất bại vì họ cảm thấy không đủ tự tin để bước tiếp.

Sau tất cả những điều này, xây dựng và phát triển sự đồng cảm chính là kỹ năng lãnh đạo đáng giá nhất mà bạn có thể làm cho bản thân, con người và tổ chức của mình, hơn bao giờ hết, tất cả các nhân viên đều đang mong đợi sự đồng cảm từ Sếp của họ.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong 2022 5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong 2022 5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong 2022 5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong 2022

5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong 2022

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Một thế giới bất ổn và khó đoán đã buộc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi phần lớn những gì họ đã từng là trong quá khứ.

5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong 2022
Forbes

Những yêu cầu về kỹ năng và năng lực của các nhà lãnh đạo danh nghiệp đã không ngừng thay đổi trong những năm gần đây do sự biến đổi của nhiều yếu tố kinh tế khác nhau.

Sự xuất hiện của Gen Z trong lực lượng lao động cũng là một trong những yếu tố quan trọng khác buộc các nhà lãnh đạo phải trở nên linh hoạt và hiện đại hơn.

Thay vì chuyên quyền và ra lệnh, các nhà lãnh đạo giờ đây đã chọn cách hợp tác, sáng tạo và linh hoạt với mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Và khi tương lai tiếp tục chứa đựng nhiều thứ mơ hồ và bất ổn, dưới đây là 5 bài học lãnh đạo mà các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tham khảo.

1. Sự đa dạng (diversity) ngày càng trở nên có giá trị.

Vào năm 2020, một nghiên cứu của McKinsey đã một lần nữa xác nhận rằng: Các doanh nghiệp thể hiện sự đa dạng về mặt văn hóa và sắc tộc có mức lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp thuần nhất khác.

Hiểu được điều này, các nhà lãnh đạo nên tìm nhiều cách khác nhau để thể hiện sự ưu tiên về tính đa dạng trong doanh nghiệp, từ quá trình tuyển dụng và giữ chân nhân viên, đến cả yếu tố khách hàng.

Họ cũng nên loại bỏ các thành kiến cá nhân, tránh việc đánh giá nhân viên thông qua những chỉ số hay cách thức không liên quan (qua vẻ bề ngoài hay lời nói) và hướng nhiều hơn đến các chỉ số hiệu suất kinh doanh cụ thể.

Khách hàng sẽ ngày coi trọng những doanh nghiệp hay thương hiệu thể hiện được sự đa dạng ở nhiều các cấp độ khác nhau.

2. Tầm quan trọng của khả năng cởi mở và học hỏi.

Các nhà lãnh đạo nên hiểu rằng, ngay cả khi họ liên tục học hỏi và phát triển thì họ cũng không thể có tất cả các câu trả lời cho mọi thứ. Luôn có ai đó – một đồng cấp, một khách hàng hay thậm chí là nhân viên cấp dưới sẽ biết những thứ mà họ không thể.

Các nhà lãnh đạo cũng dần nên cảm thấy thoải mái với việc thừa nhận các sai lầm của chính họ, những bài học thất bại mà họ có được để từ đó chủ động tiến xa và nhanh hơn lên phía trước, không sợ hãi.

Khi các nhà lãnh thể hiện được điều này, nhân viên sẽ có xu hướng dấn thân nhiều hơn, không sợ mắc sai lầm và chủ động nhiều hơn trong công việc của họ (thay vì chờ lệnh).

3. Tầm quan trọng của sức khỏe tinh thần.

Trong suốt thời gian diễn ra đại dịch, hầu hết những người lao động nói chung đang trở nên mệt mỏi hơn, dè chừng hơn và dễ bị tổn thương hơn.

Ngoài ra, làn sóng từ chức vĩ đại đang lan rộng trên phạm vi toàn cầu cũng đã một lần nữa chứng minh rằng cảm nhận của nhân viên về doanh nghiệp đã thay đổi, họ giờ đây cần tìm kiếm những doanh nghiệp phù hợp với các giá trị cá nhân của họ, quan tâm đến đời sống tinh thần của họ thay vì chỉ là “lương và việc”.

Trong bối cảnh mới này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hơn bao giờ hết cần thể hiện sự đồng cảm, xây dựng một môi trường làm việc lành manh và quan tâm nhiều hơn đến đời sống tinh thần của nhân viên.

Tôn trọng yếu tố sức khỏe tinh thần nên là ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo nếu họ muốn gắn kết ở cấp độ sâu hơn với nhân viên và khách hàng. Bạn nên nhớ rằng, không có khách hàng hạnh phúc ở một doanh nghiệp thiếu hạnh phúc.

4. Nhân viên cần nhiều hơn các cơ hội phát triển chuyên nghiệp.

phát triển cá nhân

Các nhà lãnh đạo nên hiểu rằng nhân viên của họ (đặc biệt là với các nhân viên cầu tiến) luôn cần các không gian và cơ hội để phát triển.

Thay vì lương là mối bận tâm duy nhất, giờ đây những thứ như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và học hỏi là những điều kiện ưu tiên hàng đầu mà một nhân viên tìm kiếm.

Hiểu được điều này, các nhà lãnh đạo nên thường xuyên hỏi về các mục tiêu và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên. Sau đó, đưa ra một lộ trình phát triển phù hợp với các kế hoạch hành động cụ thể làm kim chỉ nam để nhân viên hướng tới.

Nếu bạn có thể để nhân viên làm những thứ họ muốn, làm vì chính họ, giá trị và niềm hạnh có được không chỉ dành cho chính họ mà còn cho cả doanh nghiệp nữa.

5. Tầm quan trọng của sự tinh gọn.

Đại dịch đã khiến nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành nghề khác nhau phải ngừng hoạt động kinh doanh vì thiếu chi phí.

Trong tương lai, các nhà lãnh đạo sẽ phải ghi nhớ rằng cho dù doanh nghiệp của họ có phát triển đến đâu thì mô hình cấu trúc nhân sự vẫn nên ở trạng thái tinh gọn nhất, nơi mà mỗi nhân viên đều có các sứ mệnh quan trọng trong toàn bộ sự phát triển của doanh nghiệp.

Sự tinh gọn không những cho phép các nhà lãnh đạo dễ dàng sống sót qua những thời kỳ suy thoái mà còn tạo ra nhiều cơ hội tăng trưởng về lâu dài.

Khi thế giới ngày càng bất ổn, sự thành công của các nhà lãnh đạo cũng diễn biến theo cách tương tự, họ cần liên tục điều chỉnh sao cho phù hợp với bối cảnh mới.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Giang Nguyễn

Khi nào một Manager trở thành Leader Khi nào một Manager trở thành Leader Khi nào một Manager trở thành Leader Khi nào một Manager trở thành Leader

Khi nào một Manager trở thành Leader (Phần cuối)

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Các bạn có thể đọc lại 3 phần trước tại đây: Phần 1, Phần 2 và Phần 3.

Từ chiến binh thành nhà ngoại giao.

Trong các vai trò trước đây, Harald chủ yếu tập trung vào việc điều động đôi quân của mình để đánh bại các đối thủ. Giờ đây, ông bắt đầu dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động và tổ chức bên ngoài như các cơ quan quản lý (của nhà nước), giới truyền thông, các nhà đầu tư, các tổ chức phi chính phủ hay các đối tác chiến lược khác.

Trách nhiệm của Harald không chỉ là tương tác với các bên liên quan khác nhau mà còn phải chủ động giải quyết các mối quan tâm của họ theo những cách phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp.

Một chút ít kinh nghiệm giao tiếp trước đây cũng góp phần giúp ông có phần tự tin hơn khi đối mặt với thách thức là phải trở thành một nhà ngoại giao doanh nghiệp chuyên nghiệp.

Trở thành một nhà ngoại giao ở cấp doanh nghiệp có nghĩa là ông phải sử dụng các công cụ ngoại giao như đàm phán, thuyết phục, quản lý xung đột và xây dựng mối liên kết để định hình các môi trường kinh doanh bên ngoài với mục tiêu hỗ trợ các chiến lược của mình.

Để làm tốt điều này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và Harald nói riêng cần phải nắm bắt được các kiểu tư duy mới, hiểu cách đưa ra quyết định trong các loại tổ chức khác nhau, phát triển các chiến lược có thể làm ảnh hưởng đến những bên liên quan khác, đồng thời hiểu cách tuyển dụng và quản lý những nhân viên mà họ có thể chưa từng quản lý trước đây (nhân viên khác chuyên môn).

Harald đã phải vật lộn trong suốt một khoảng thời gian dài mới có thể thích nghi được với các thay đổi này.

Từ vai trò hỗ trợ thành người dẫn dắt.

Khi nào một Manager trở thành Leader

Cuối cùng, trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nghĩa là bạn phải chuyển từ một vai trò hỗ trợ nào đó thành vị trí trung tâm của doanh nghiệp.

Không lâu sau khi Harald tiếp nhận vai trò lãnh đạo của mình, ông đã gặp phó chủ tịch R&D (nghiên cứu và phát triển) để tìm ra những cách đóng gói mới cho một sản phẩm hiện có. Chưa đầy hai tuần sau, một báo cáo đề xuất phương án đã nằm trên bàn làm việc của ông.

Một phần giải thích cho điều này là, sự dịch chuyển vị trí từ quản lý lên lãnh đạo đồng nghĩa với việc Harald đang trở thành tâm điểm của doanh nghiệp, ông trở thành một hình mẫu để các nhân viên hay phòng ban khác nhìn vào và làm việc.

Mọi người giờ đây đều hướng đến ông để tìm kiếm những tầm nhìn mới, những nguồn cảm hứng mới và cả những thái độ có thể làm ảnh hưởng đến hầu hết những nhân viên khác trong toàn bộ doanh nghiệp.

Cho dù những ảnh hưởng này là trực tiếp hay gián tiếp thì rõ ràng tất cả những tín hiệu cá nhân của các nhà lãnh đạo cấp cao đều có tác động không nhỏ đến cách thức làm việc của cấp dưới và mức độ nỗ lực mà họ có thể có.

Trong trường hợp của Harald, mặc dù với vai trò quản lý cũ, ông cũng khá mạnh về giao tiếp, tuy nhiên đó chỉ là với một số ít các nhân viên cùng chuyên môn với ông. Ở vai trò mới, câu chuyện đã hoàn toàn khác khi dưới ông có đến hàng ngàn nhân viên.

Mọi thứ không chỉ dừng lại ở đó, vai trò trung tâm của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự được thể hiện khi ông và các cộng sự bàn về chiến lược năm của doanh nghiệp.

Thay vì trước đây ông chỉ đề xuất những thứ mà mình vốn rất am hiểu và chờ được nhận xét, giờ đây, ông không chỉ là người ra quyết định cuối cùng mà còn phải tập hợp và quyết định từ những chức năng khác, thứ mà ông có lẽ ông đã không mấy am hiểu với vai trò cũ.

Để có thể hiểu được những gì đang diễn ra, Harald chọn cách họp nội bộ liên tục với các đội nhóm khác nhau, hiểu được bản chất vận hành của nó và cách nó ảnh hưởng đến các phòng ban khác.

Ông cũng đã học cách chuyển từ tư duy phân tích (chi tiết) theo não trái sang tư duy khái niệm hoá vấn đề của não phải.

Quá trình chuyển đổi này không có nghĩa là ông không cần quan tâm đến các chiến thuật cấp phòng ban mà chỉ là dành cho nó ít thời gian hơn và tập trung nhiều hơn tới những bức tranh lớn hơn của doanh nghiệp.

Chuyện gì đến cũng đã đến, Harald đã hoàn thành xuất sắc vai trò mới của mình, một phần vì chính sự nỗ lực của bản thân ông, phần khác là ông đã có được một đội ngũ cấp dưới luôn tin tưởng và sẵn sàng ủng hộ các lãnh đạo của họ.

Ba năm sau đó, ông lại bắt đầu một hành trình mới khi ông được yêu cầu tiếp quản một đơn vị kinh doanh lớn hơn với nhiều thách thức hơn.

Hồi tưởng lại những gì đã trải qua, ông nói: “Những kỹ năng giúp bạn có được vị trí hiện tại có thể không phải là những kỹ năng cần thiết để đưa bạn đến những nơi bạn cần đến.

Điều này không làm giảm đi giá trị của những thành tích trong quá khứ của bạn, nhưng chúng sẽ không phải là tất cả những gì bạn cần cho chặng tiếp theo của cuộc hành trình.”

Hết phần cuối!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Khi nào một Manager trở thành Leader (P3) Khi nào một Manager trở thành Leader (P3) Khi nào một Manager trở thành Leader (P3) Khi nào một Manager trở thành Leader (P3)

Khi nào một Manager trở thành Leader (P3)

Written by testmtrips on . Posted in Leader. 1 bình luận ở Khi nào một Manager trở thành Leader (P3)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Bạn có thể đọc lại 2 phần trước tại đây, Phần 1 và Phần 2.

Từ một người thợ xây đơn thuần thành kiến trúc sư.

Thông thường, các giám đốc điều hành cấp cao mới sẽ lao vào công cuộc thiết kế tổ chức của họ trong khi thiếu nhiều nền tảng quan trọng — và những sai lầm theo đó cũng được tạo ra từ đây.

Để có thể chứng minh hay tạo ra được những dấu ấn đầu tiên của bản thân với mọi người, họ nhắm mục tiêu vào các yếu tố tưởng chừng là dễ thay đổi như chiến lược hoặc cấu trúc mà không hoàn toàn hiểu được tác động của các hành động của họ đối với toàn bộ tổ chức.

Quay trở lại với trường hợp của Harald, trong khoảng 4 tháng kể từ khi đảm nhận vai trò mới, ông kết luận rằng ông cần phải tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của mình để tập trung nhiều hơn vào khách hàng và ít hơn vào sản phẩm. Rõ ràng, với tư cách là một cựu giám đốc bán hàng và marketing, suy nghĩ này của ông cũng khá dễ hiểu.

Trong mắt ông lúc bấy giờ, việc doanh nghiệp đang tập trung vào phát triển sản phẩm và vận hành là một chiến lược quá lỗi thời và chiến lược này không hề phù hợp với bối cảnh mới (theo góc nhìn của ông).

Tuy nhiên, sự thật là sau khi công bố chiến lược mới, ông đã nhận được sự phản đối gay gắt từ hầu hết các thành viên trong đội nhóm của mình.

Khi đưa ra chiến lược mới, ông không hiểu rằng các bộ phận và chức năng trong tổ chức hiện đang được liên kết với nhau theo những cách phức tạp với các quy trình khác nhau.

Ví dụ: để bán được hàng (các sản phẩm từ hoá chất) của công ty, nhân viên bán hàng cần có kiến ​​thức chuyên sâu về sản phẩm và khả năng tư vấn cho khách hàng về các ứng dụng có liên quan của sản phẩm.

Việc chuyển đổi chiến lược sang cách tiếp cận tập trung vào khách hàng sẽ đòi hỏi họ phải bán nhiều loại sản phẩm phức tạp hơn và cần nhiều kiến thức chuyên môn mới hơn. Do đó, mặc dù sự chuyển đổi này có những lợi ích tiềm năng nhất định, doanh nghiệp cần phải đánh giá lại nhiều yếu tố liên quan khác, chẳng hạn như khả năng của nhân viên.

Khi các nhà lãnh đạo chuyển từ cấp quản lý chức năng lên lãnh đạo doanh nghiệp, họ trở thành người chịu trách nhiệm thiết kế và thay đổi kiến ​​trúc của toàn bộ tổ chức – từ chiến lược, cấu trúc, quy trình đến cả kỹ năng của nhân viên. Để trở thành một kiến ​​trúc sư thực sự, họ cần phải suy nghĩ mọi thứ ở khía cạnh hệ thống hơn là các chức năng riêng lẻ.

Harald đã phải vật lộn để học tư duy này vì kinh nghiệm của ông với tư cách là một người quản lý chức năng không cho ông cơ hội để suy nghĩ về việc thiết lập tổ chức như một hệ thống hoàn chỉnh. Ông cũng không có khả năng quan sát ở góc độ toàn diện để đưa ra những thay đổi ở quy mô lớn.

Các vấn đề của Harald thực ra không có gì quá xa lạ và cũng là bài học cho tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết các nguyên tắc thay đổi tổ chức và quản lý sự thay đổi, bao gồm các công việc như thiết kế tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh hay quản lý quá trình chuyển đổi.

Trong khi phần lớn các nhà lãnh đạo khác thường gặp khó khăn hoặc thất bại với quá trình chuyển đổi, Harald may mắn hơn khi ông được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các thành viên khác trong tổ chức, ông có được những kiến thức mà ông chưa từng biết trước đây và do đó ông đã có thể vượt qua được thử thách tiếp theo của mình.

Từ người giải quyết vấn đề thành người thiết lập danh sách các vấn đề.

Khi nào một Manager trở thành Leader (P3)

Trong các tổ chức hiện tại, nhiều nhà quản lý được thăng cấp lên các vị trí lãnh đạo cao hơn nhờ vào khả năng khắc phục hay xử lý các vấn đề liên quan của họ.

Tuy nhiên, khi trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, họ phải tập trung ít hơn vào việc giải quyết các vấn đề và nhiều hơn vào việc xác định các vấn đề mà tổ chức cần giải quyết.

Để làm được điều này, Harald phải nhận thức được đầy đủ các cơ hội và mối đe dọa mà doanh nghiệp của mình đang đối mặt và điều hướng đội nhóm để chỉ tập trung vào những thứ quan trọng nhất.

Ông cũng phải xác định các lỗ hỏng vốn không nằm gọn trong một bộ phận chức năng cụ thể nào đó nhưng vẫn quan trọng đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như tính đa dạng.

Harald thực sự choáng ngợp với những gì mà mình đang phải đối diện, nếu khi còn là người đứng đầu bộ phận bán hàng và tiếp thị, việc ông cần xem xét chỉ gói gọn quanh khách hàng, đối thủ hay bán hàng, giờ đây sức ép đối với ông là vô cùng lớn.

Ông hiểu rằng, các kỹ năng mà ông có được khi là một người quản lý chức năng như thông thạo các công cụ và kỹ thuật bán hàng, am hiểu các kỹ thuật tiếp thị hay xử lý các vấn đề liên quan là không đủ để giúp ông trở thành một nhà lãnh đạo thực sự.

Để có thể đảm nhận được vai trò mới, ông phải học cách điều hướng và chuyển đổi trong những môi trường bất ổn và mơ hồ hơn nhiều.

Mặc dù một ít kinh nghiệm trước đây của mình chưa bao giờ là đủ, với nghị lực và tinh thần dấn thân, Harald đã sẵn sàng để đối mặt với những thách thức mới khi trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Hết phần 3!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Khi nào một Manager trở thành Leader (P2) Khi nào một Manager trở thành Leader (P2) Khi nào một Manager trở thành Leader (P2) Khi nào một Manager trở thành Leader (P2)

Khi nào một Manager trở thành Leader (P2)

Written by testmtrips on . Posted in Leader. 2 bình luận ở Khi nào một Manager trở thành Leader (P2)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Bạn có thể đọc lại phần 1 tại đây.

Từ nhà phân tích thành người tích hợp.

Trong khi trách nhiệm chính của các nhà quản lý chức năng (functional manager) là tuyển dụng, phát triển và quản lý con người, tập trung phân tích sâu vào các hoạt động kinh doanh cụ thể.

Công việc của nhà lãnh đạo doanh nghiệp (enterprise/business leader) là quản lý và tích hợp chức năng của tất cả các nhóm để giải quyết các vấn đề quan trọng của tổ chức.

Quay trở lại câu chuyện của Harald, ông gặp vô vàn khó khăn với sự thay đổi này khi ông tìm cách giải quyết các vấn đề liên quan đến cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ví dụ, Phó chủ tịch phụ trách bán hàng và marketing của ông muốn tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm mới, trong khi người đứng đầu của bộ phận vận hành (head of operations) lại lo lắng rằng việc sản xuất không thể tăng lên đủ nhanh để đáp ứng các tình huống yêu cầu cấp bách của nhân viên bán hàng.

Các đội nhóm nhân sự của Harald kỳ vọng ông sẽ cân bằng được nhu cầu của bên cung của doanh nghiệp (bộ phận vận hành) với nhu cầu của bên cầu (bán hàng và tiếp thị) để có thể quyết định khi nào cần tập trung vào kết quả kinh doanh hàng quý (vấn đề tài chính) và khi nào nên đầu tư vào tương lai (R&D).

Một lần nữa, điều này lại cho thấy rằng các giám đốc điều hành cần có kiến ​​thức chung về các chức năng chuyên môn khác nhau để giải quyết các vấn đề cạnh tranh hay lựa chọn tương tự. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ dừng lại ở đó.

Các bộ kỹ năng mới của các nhà lãnh đạo sẽ ít liên quan hơn đến việc phân tích (sâu) và liên quan nhiều hơn đến cách tích hợp chéo giữa các chức năng khác nhau để từ đó tìm ra giải pháp tối ưu cuối cùng cho doanh nghiệp.

Từ nhà chiến thuật (Tactician) thành người xây chiến lược (strategist).

Trong những tháng đầu tiên của mình với vai trò mới, Harald đã chú tâm vào vô số chi tiết của công việc kinh doanh. Ông vẫn là người làm chiến thuật, tập trung vào các hoạt động rất cụ thể và có kết quả ngay lập tức.

Cũng bởi cách tiếp cận sai lầm này, ông đã không thể đủ thời gian và sức lực để tham gia các cuộc họp chung, đưa ra quyết định và thúc đẩy các dự án khác tiến về phía trước.

Harald đã quên rằng, với vị trí hiện tại, ông là tổng chiến lược gia cho toàn bộ các chức năng của doanh nghiệp mà ông hiện đang lãnh đạo thay vì chú tâm vào một chức năng hay hoạt động cụ thể nào đó.

Để làm được điều này, ông phải học cách bỏ đi các yếu tố chi tiết, giải phóng tâm trí và dành nhiều thời gian của mình để tập trung vào những vấn đề ở cấp độ cao hơn. Nói tóm lại, thứ ông cần làm là xây dựng chiến lược và quản lý chúng ở cấp độ vĩ mô hơn.

Một câu hỏi lớn đặt ra là, làm thế nào một người quản lý chức năng có thể học được tư duy của nhà lãnh đạo, làm thế nào để chuyển từ tư duy chiến thuật sang tư duy chiến lược?

Theo các nhà nghiên cứu, một người quản lý có thể chuyển đổi quá trình này bằng cách trau dồi 03 kỹ năng: chuyển đổi cấp độ, nhận dạng mẫu và mô phỏng tinh thần.

Chuyển đổi cấp độ là khả năng di chuyển một cách linh hoạt giữa các cấp độ khác nhau — họ cần biết khi nào cần tập trung vào các chi tiết cụ thể, khi nào cần tập trung vào bức tranh lớn hơn hoặc khi nào cần kết hợp cả hai.

Nhận dạng mẫu là khả năng phân biệt các mối quan hệ nhân quả (nguyên nhân và kết quả) quan trọng và các mô hình quan trọng khác trong một doanh nghiệp.

Mô phỏng tinh thần là khả năng dự báo cách các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý, truyền thông, hay công chúng sẽ phản ứng như thế nào với những gì bạn đang làm để từ đó xác định các hướng đi tối ưu nhất.

Trong năm đầu tiên của Harald, một đối thủ cạnh tranh ở châu Á đã giới thiệu một sản phẩm thay thế có chi phí thấp hơn so với sản phẩm của doanh nghiệp của ông.

Harald không chỉ cần xem xét những mối đe dọa trước mắt mà còn phải suy nghĩ sâu rộng hơn về các ý định trong tương lai của đối thủ cạnh tranh.

Có phải công ty châu Á đó sẽ sử dụng sản phẩm cấp thấp (low-end product) để tạo dựng mối quan hệ với khách hàng và dần dần sau đó cung cấp nhiều loại sản phẩm cao cấp hơn hay không? Nếu vậy, doanh nghiệp của Harald nên theo đuổi những lựa chọn nào? Đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng ra sao với những gì Harald đã chọn làm?

Đây dĩ nhiên không phải là những câu hỏi mà ông từng chịu trách nhiệm với tư cách là người đứng đầu của bộ phận marketing và bán hàng.

Cuối cùng, sau khi phân tích vấn đề với nhiều bộ phận khác nhau, ông đã chọn cách giảm giá và từ bỏ một số lợi nhuận hiện tại nhằm mục tiêu làm chậm việc mất thị phần vào tay đối thủ trong khi suy nghĩ các chiến lược hành động khác.

Liên quan đến vấn đề này, nhiều người thắc mắc rằng, các nhà lãnh đạo hay chiến lược được sinh ra (tố chất bẩm sinh) hay được tạo ra (thông qua quá trình rèn luyện và đào tạo)? Câu trả lời phù hợp nhất cho câu hỏi này là cả hai.

Chắc chắn rằng tư duy chiến lược, cũng giống như bất kỳ kỹ năng nào khác, có thể được cải thiện khi được đào tạo hay rèn luyện. Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo thực sự cũng đòi hỏi một số thiên bẩm nhất định.

Một trong những nghịch lý của quá trình chuyển đổi từ vị trí quản lý lên lãnh đạo là một nhân viên nào đó được thăng chức vì họ có khả năng xử lý hiệu quả các công việc chức năng của họ, trong khi những vị trí lãnh đạo thì lại yêu cầu nhiều hơn thế.

Ngược lại, nhiều nhà lãnh đạo được ngồi ở vị trí lãnh đạo những lại không thể hiểu cách thức hoạt động và sức ảnh hưởng mang tính đan xen giữa các bộ phận chức năng khác nhau. Điều này cuối cùng sẽ không thể giúp họ trụ vững với vai trò lãnh đạo của mình.

Hết phần 2!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Khi nào một Manager trở thành một Leader Khi nào một Manager trở thành một Leader Khi nào một Manager trở thành một Leader Khi nào một Manager trở thành một Leader

Khi nào một Manager trở thành Leader (P1)

Written by testmtrips on . Posted in Leader. 3 bình luận ở Khi nào một Manager trở thành Leader (P1)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Harald (không phải tên thật của nhân vật) là một nhà lãnh đạo tiềm năng với 15 năm kinh nghiệm tại một công ty chuyên về hóa chất hàng đầu tại châu Âu.

Ông bắt đầu với vai trò trợ lý giám đốc các sản phẩm (assistant product manager) liên quan đến nhựa và sau đó được chuyển đến Hồng Kông để thiết lập trung tâm kinh doanh mới ở Châu Á.

Khi doanh số bán hàng ở khu vực này tăng vọt, ông được thăng chức lên vị trí giám đốc bán hàng (sales manager). Và 3 năm sau đó, ông trở lại châu Âu với tư cách là giám đốc marketing và bán hàng phụ trách thị trường châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Dưới ông là 80 chuyên gia (professionals/specialist) khác nhau.

Con đường sự nghiệp sau đó của ông lại tiếp tục thăng hoa khi ông được thăng chức lên vị trí Phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng (VP of Marketing & Sales) của bộ phận polyethylene, chịu trách nhiệm cho một số dòng sản phẩm, dịch vụ liên quan và quản lý đội ngũ với gần 200 nhân viên.

Không dừng lại ở đó, sự nghiệp của ông dường như chạm đến đỉnh điểm khi ông được bổ nhiệm phụ trách toàn bộ các hoạt động kinh doanh của một đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp (tương tự công ty con) với khoảng 3000 nhân viên trên toàn cầu.

Ý tưởng của đợt bổ nhiệm lần này là cho ông cơ hội để có thể vượt ra khỏi những phạm vi công việc đơn thuần của ông bấy lâu nay, tức là marketing và bán hàng.

Với cương vị mới, ông sẽ quản lý nhiều khía cạnh hơn trong doanh nghiệp, làm việc với những đội ngũ giàu kinh nghiệm hơn và đặc biệt là ông có thể phát triển khả năng lãnh đạo của mình nhiều hơn.

Mọi thứ đến đây dường như khá ổn thoả và thuận lợi, đặc biệt là khi ông là người vốn rất thành công với vai trò của mình trong quá khứ, tuy nhiên sau đó câu chuyện đã trở nên phức tạp hơn những gì mọi người có thể nghĩ.

Cũng giống như nhiều người khác, đảm nhận vai trò mới này có nghĩa là ông sẽ phải chuyển từ việc quản lý một bộ phận chức năng sang lãnh đạo một doanh nghiệp và đương nhiên là sẽ chịu trách nhiệm lớn hơn về P&L (lãi và lỗ) của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của giáo sư Michael D. Watkins, tại trường kinh doanh IMD, quá trình chuyển đổi này thực sự là một chặng đường rất khó khăn của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Để chuyển đổi thành công, các giám đốc điều hành hay người quản lý phải điều hướng một loạt các thay đổi phức tạp trong kỹ năng và trọng tâm lãnh đạo của họ.

Họ phải học cách chuyển từ chuyên gia (specialist) sang người đa năng (generalist), từ nhà phân tích thành nhà tích hợp, từ nhà chiến thuật thành nhà chiến lược, từ một người xây dựng đơn thuần thành một kiến ​​trúc sư, từ người giải quyết vấn đề thành người thiết lập các vấn đề, từ một chiến binh thành nhà ngoại giao và cuối cùng là từ việc một thành viên hỗ trợ thành nhà lãnh đạo.

Cũng giống như phần lớn những người khác, Harald đã phải đối mặt với các thách thức này trong suốt quá trình chuyển đổi.

Dưới đây là những gì mà ông đã trải qua.

Từ Chuyên gia đến Người đa năng.

Thách thức trước mắt của Harald là chuyển từ việc quản lý một chức năng đơn lẻ sang giám sát toàn bộ các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong vài tháng đầu tiên, sự thay đổi này khiến ông cảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin vào khả năng ra quyết định của mình.

Và cũng từ vấn đề này ông đã rơi vào một cái bẫy mà nhiều người khác vẫn thường gặp – kiểm soát quá mức với những thứ mà ông hiểu rõ và thiếu kiểm soát với những thứ mà ông chưa thực sự hiểu.

Trong một cuộc nói chuyện với vị Phó chủ tịch phụ trách nhân sự, người này nói với ông rằng: “Bạn đang làm Claire (người phụ trách vị trí marketing và bán hàng) phát điên, bạn không nên kiểm soát quá chặt như thế, Claire cần một chút không gian…”

Thông thường, với những người đang trong giai đoạn chuyển đổi, họ thường có xu hướng chọn các khu vực thoải mái (quản lý chặt các công việc chức năng mà họ từng thành thạo trong quá khứ), nên cơ bản hành động của Harald cũng không mấy là khó hiểu.

Thực tế cho thấy rằng, việc chuyển sang vị trí lãnh đạo doanh nghiệp luôn đòi hỏi các giám đốc điều hành hay các chuyên gia phải nhanh chóng trở thành những người có hiểu biết đủ rộng về tất cả các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp của họ.

“Đủ” ở đây có thể hiểu là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng (1) đưa ra các quyết định có lợi cho doanh nghiệp nói chung và (2) đánh giá năng lực của các nhân tài trong đội nhóm của họ (ngay cả khi các nhân tài đó không thuộc phạm vi chuyên môn của nhà lãnh đạo).

Để làm được điều này, họ cần phải nhận ra rằng các chức năng kinh doanh khác nhau là những nền ‘văn hóa con’ riêng biệt, mỗi nền văn hóa con này đều có những mô hình và ngôn ngữ tinh thần riêng.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả phải học cách hiểu các cách hoạt động khác nhau của các bộ phận như tài chính, tiếp thị, vận hành, nhân sự, R&D…cũng như sử dụng nhiều công cụ phân tích và dự báo khác nhau.

Họ phải có khả năng nói các kiểu ngôn ngữ khác nhau của các bộ phận chức năng khác nhau. Và quan trọng nhất, các nhà lãnh đạo phải biết đặt các câu hỏi và thước đo phù hợp để đánh giá và tuyển dụng các người quản lý hay chuyên gia khác nhau.

Xuất phát từ những lý do này, bằng cách đầu tư trực tiếp vào việc tạo ra các kế hoạch đánh giá được tiêu chuẩn hóa cho từng chức năng khác nhau (OKR, KPI…), các doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể chuyển đổi tốt hơn và nhanh chóng thích nghi hơn với vai trò của họ.

Ở một khía cạnh khác, nếu doanh nghiệp hiện không được trang bị tất cả các hệ thống quản lý cần thiết, bằng cách xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp ở các chức năng khác và tìm cách học hỏi từ họ, các nhà lãnh đạo mới chuyển đổi từ những người quản lý cũng có thêm nhiều cơ hội để thành công hơn.

Hết phần 1!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

 

Các nhà lãnh đạo đang tập trung quá nhiều vào việc thay đổi chính sách thay vì tư duy Các nhà lãnh đạo đang tập trung quá nhiều vào việc thay đổi chính sách thay vì tư duy Các nhà lãnh đạo đang tập trung quá nhiều vào việc thay đổi chính sách thay vì tư duy Các nhà lãnh đạo đang tập trung quá nhiều vào việc thay đổi chính sách thay vì tư duy

Các nhà lãnh đạo đang tập trung quá nhiều vào việc thay đổi chính sách hơn là tư duy

Written by testmtrips on . Posted in Leader. 1 bình luận ở Các nhà lãnh đạo đang tập trung quá nhiều vào việc thay đổi chính sách hơn là tư duy

Thay vì tập trung nhiều hơn vào tư duy để chuyển đổi doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo hiện đang đầu tư quá mức vào việc thay đổi chính sách.

Trong bối cảnh khi nền kinh tế đang thay đổi nhanh chóng khiến các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi và thích nghi. Một câu hỏi được không ít các nhà lãnh đạo đặt ra là “Tại sao việc chuyển đổi doanh nghiệp lại khó khăn đến thế?”.

Bên cạnh những lý do cố hữu như nỗi sợ hãi với những cái mới hay việc các nhà lãnh đạo thường quan tâm nhiều hơn đến các chính sách của doanh nghiệp thì một lý do khác cũng đang là rào cản của sự thay đổi: nhà lãnh đạo ít tập trung vào việc thay đổi tư duy.

Các nhà lãnh đạo hiển nhiên có thể thay đổi quy trình, chính sách, hay các yếu tố bên ngoài khác, nhưng cho đến khi họ thay đổi tư duy và cảm xúc của chính họ, thay đổi các điểm mù và nỗi sợ hãi bên trong nội bộ của doanh nghiệp, mọi sự chuyển đổi đều trở nên vô cùng khó khăn.

Loại chuyển đổi này nên bắt đầu từ chính bản thân các nhà lãnh đạo vì tính cách hay tư duy của họ thường là yếu tố chính hình thành nên khái niệm văn hoá của doanh nghiệp.

Theo một nghiên cứu của BCG, 85% các doanh nghiệp đã phải thực hiện chuyển đổi trong suốt thập kỷ qua. Và một nghiên cứu khác tương tự cũng chỉ ra rằng gần 75% những sự chuyển đổi đó không làm cải thiện được hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, dù là trong ngắn hạn hay dài hạn.

Một câu hỏi được đặt ra là, tại sao quá trình chuyển đổi này lại khó khăn đến thế khi chỉ một phần nhỏ doanh nghiệp có thể tạo ra những tác động tích cực đến hiệu suất kinh doanh của họ sau chuyển đổi.

Theo cách giải thích thông thường, những lý do được đưa ra là: nỗi sợ hãi và bất an vô hình của chính các nhà lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp. Thêm vào đó là sự lo lắng khi phải đối mặt với sự thay đổi trong tương lai.

Tuy nhiên, một sự thật là hầu hết các tổ chức đang quan tâm quá nhiều đến chiến lược và quá trình thực hiện thay vì là những gì mà chính các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ đang suy nghĩ và cảm nhận trước yêu cầu về sự chuyển đổi.

Sự phản kháng hay làm qua loa là điều khó có thể tránh khỏi, và đây là nguyên nhân khiến cho chiến lược chuyển đổi trở nên dần bị lệch hướng.

Thông thường, các hoạt động chuyển đổi về kinh doanh (business transformations) được xây dựng dựa trên các yếu tố như: cấu trúc kinh doanh mới, các chính sách mới, quy trình mới, cơ sở vật chất và công nghệ mới.

Một số doanh nghiệp khác cũng tập trung vào các hành vi – xác định các phương pháp thực hành mới, đào tạo các kỹ năng mới hoặc yêu cầu nhân viên đạt được những năng lực mới.

Tuy nhiên, điều mà hầu hết các tổ chức thường bỏ qua hay xem thường đó là sự thay đổi nội bộ – tức là những gì mà mọi người (bao gồm cả nhà lãnh đạo) nghĩ và cảm nhận – đây mới là chất xúc tác chính để đưa các chiến lược vào thực tiễn và đảm bảo nó thành công.

Bản chất của sự chuyển đổi một doanh nghiệp không phải là về việc thay đổi quy trình, thay đổi chính sách hay cập nhật các công nghệ mới, thay vào đó nó phụ thuộc mạnh mẽ vào suy nghĩ, tư duy hay cảm nhận của hầu hết các cá nhân – bắt đầu từ các nhà lãnh đạo cấp cao nhất hay những người có ảnh hưởng nhất trong tổ chức.

Theo nhiều phân tích khác nhau, có rất ít các nhà lãnh đạo đã dành đủ thời gian để quan sát và tìm hiểu động cơ chuyển đổi của chính họ, những thách thức họ có thể gặp phải hoặc cần vượt ra khỏi vùng thoải mái về mặt trí tuệ và cảm xúc của họ.

Kết quả của quá trình này chính là thứ mà các nhà tâm lý học (Lisa Lahey và Robert Kegan) gọi là “miễn nhiễm với sự thay đổi”.

Doanh nghiệp chỉ có thể chuyển đổi khi chính bản thân nhân viên, đặc biệt là các nhà lãnh đạo thay đổi tư duy và yếu tố cảm xúc của chính họ.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nghỉ ngơi và sự đổi mới là điều cần thiết để duy trì hiệu suất cao trong một doanh nghiệp.

Tuy nhiên trong thực tế, hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp đều tỏ ra rất khó khăn khi phải thay đổi các hành vi của chính họ. Họ đánh đồng rằng làm việc liên tục và nhiều giờ liền mới là những dấu hiệu của hiệu suất cao, của sự thành công.

Việc dành ít thời gian làm việc hơn, tư duy nhiều hơn, sáng tạo và đổi mới nhiều hơn khiến họ cảm thấy mọi thứ dường như đang rất tệ hại, tức họ đang thụt lùi.

Mọi người mang tâm lý lo lắng rằng nếu họ dành thời gian để nghỉ ngơi và suy nghĩ, họ sẽ không hoàn thành công việc của mình và trên hết, họ sợ thất bại. Sau tất cả những điều này, họ dần quên đi khái niệm tư duy và đổi mới trong chính bản thân họ.

Để có thể làm rõ hơn vấn đề, các nhà nghiên cứu đã làm việc với các nhà lãnh đạo cấp cao của một công ty hàng tiêu dùng lớn gần đây đã bị đánh bật bởi các đối thủ cạnh tranh trực tuyến “nhỏ và nhanh nhạy” khác.

Doanh nghiệp này cơ bản đã nhận thức được vấn đề và bắt đầu xây dựng môt chiến lược kỹ thuật số toàn diện cho doanh nghiệp của mình để sẵn sàng chuyển đổi.

Nhưng khi các nhà nghiên cứu xem xét đến yếu tố tư duy của các thành viên trong các đội nhóm cụ thể, họ phát hiện ra rằng các nhân viên này “làm nhiều hơn là nghĩ”.

Họ làm đơn giản chỉ là vì đó là những công việc phải làm và họ cũng nhận thức rằng, khối lượng công việc luôn là ưu tiên hàng đầu.

Các nhà nghiên cứu tiếp tục phân tích cách các nhân viên và cả các nhà lãnh đạo sử dụng thời gian theo thứ tự ưu tiên của họ và cũng phát hiện ra rằng đa số nhân viên đều coi các công việc là quan trọng như nhau. Với họ, hoàn thành công việc là ưu tiên số 1.

Thay vì sử dụng khả năng tư duy phản biện để đánh giá các khả năng mới, mọi người thường có xu hướng hợp lý hoá các phương án hiện có và “tư duy đơn giản” trước các vấn đề mới ngay cả khi nó quan trọng.

Tất cả các nghiên cứu được thực hiện giải thích tại sao sự chuyển đổi hiệu quả nhất bắt đầu từ những gì đang diễn ra bên trong chính tư duy và suy nghĩ của mỗi người – đặc biệt là từ những nhà lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức.

Khi cá nhà lãnh đạo bắt đầu thay đổi cách họ tư duy và cảm nhận về một thứ gì đó, họ có nhiều khả năng mô hình hóa chúng thành các hành vi mới và giao tiếp với người khác một cách chân thực và thuyết phục hơn.

Cuối cùng, sự chuyển đổi bên trong mỗi cá nhân đòi hỏi sự can đảm chấp nhận những cái mới, những rủi ro có thể xảy ra, hay vượt ra khỏi những vùng thoải mái vốn có.

Một chiến lược tuyệt vời vẫn là nền tảng của mọi sự chuyển đổi, nhưng việc chuyển đổi có thành công hay không lại bắt nguồn từ chính cách tư duy và cảm nhận của mọi người về những gì đang làm và hướng tới.

Mọi thứ phải được xây dựng thành văn hoá, văn hoá chủ động vượt qua các rào cản, văn hoá đổi mới và văn hoá hướng tới kết quả.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen |

tư duy chiến lược tư duy chiến lược tư duy chiến lược

Strategic Thinking: Các nhà lãnh đạo nên đầu tư nhiều hơn vào tư duy chiến lược

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Mindset.

Tư duy chiến lược là năng lực then chốt của một nhà lãnh đạo – tuy nhiên đối với nhiều người, họ đã không dành đủ thời gian và không gian để phát triển nó.

tư duy chiến lược
Source: ShutterStock

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều muốn dành nhiều thời gian hơn cho tư duy chiến lược (strategic thinking).

Trong một cuộc khảo sát được công bố bởi HBR với 10.000 nhà lãnh đạo cấp cao, 97% trong số họ nói rằng ‘có chiến lược’ là năng lực lãnh đạo quan trọng nhất đối với sự thành công của tổ chức của họ.

Và trong một nghiên cứu khác từ StrategySkills, 96% các nhà lãnh đạo được khảo sát cho biết họ thiếu thời gian để phát triển tư duy chiến lược.

Phần lớn lý do được các nhà lãnh đạo này đưa ra là họ quá bận rộn với các cuộc họp, các nhiệm vụ hằng ngày, hàng loạt email cần xử lý…và nhiều thứ khác.

Trong khi các nhà lãnh đạo phải dính chặt với các công việc thường nhật, đó hiếm khi là công thức để phát triển tư duy chiến lược sáng tạo.

Trên thực tế, theo một nghiên cứu của Pew Research được công bố trên trang CNBC, năng suất sẽ giảm dần đối với những người làm việc hơn 50 giờ mỗi tuần.

Theo một nghiên cứu khác của Đại học Stanford, các hoạt động ngoài trời như đi bộ hay đạp xe thực sự có thể thúc đẩy tư duy sáng tạo của con người.

Một rào cản khác khiến mọi người bị hạn chế với tư duy chiến lược đến từ các suy nghĩ bên trong của chính họ. Một nghiên cứu cho thấy, sự bận rộn đang được coi là một dấu hiệu của địa vị xã hội.

Bà Silvia Bellezza, Phó Giáo Sư của Trường Kinh doanh Columbia cho biết: “Bằng cách nói với người khác rằng chúng ta bận rộn và làm việc mọi lúc mọi nơi, chúng ta đang ngầm gợi ý rằng chúng ta là những người có địa vị và đang được săn đón.”

Do đó bằng cách loại bỏ các rào cản hay suy nghĩ về lòng tự trọng hay địa vị đến từ bên trong, các nhà lãnh đạo sẽ có nhiều cách hơn để phát triển tư duy chiến lược của họ.

Dưới đây là một số cách khác các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để tạo ra cho mình nhiều thời gian và không gian hơn trong quá trình này.

Đầu tiên, điều quan trọng nhất cần nhớ là tư duy chiến lược không nhất thiết đòi hỏi phải bỏ ra nhiều thời gian; điều này có nghĩa là, các nhà lãnh đạo không phải chờ đến khi họ có thật nhiều thời gian thì mới có thể phát triển tư duy chiến lược.

Một chuyên gia về hiệu suất làm việc chia sẻ: “Bạn không cần nhiều thời gian để có một ý tưởng hay, bạn chỉ cần không gian…. bạn sẽ không mất quá nhiều thời gian để có một ý tưởng sáng tạo hoặc đưa ra quyết định, nhưng nếu bạn không có đủ không gian (tức về mặt tinh thần), mọi thứ khác dường như là vô nghĩa”.

Ngay cả khi bạn đang bận rộn với vô số các trách nhiệm và thời gian thì có hạn, việc tư duy một cách chiến lược sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn có thể làm những việc đơn giản như viết ra tất cả các nhiệm vụ còn tồn đọng của bạn trên một mẫu giấy nhỏ nào đó để bạn có thể phân loại chúng một cách hợp lý và không bị gián đoạn bởi những thứ khác.

Thứ hai, sẽ rất hữu ích nếu bạn biết rõ thời gian của mình đang được sử dụng như thế nào. Để hiểu rõ hơn về cách thời gian của tôi đã được “tiêu xài”, tôi quyết định dành ra vài tháng để theo dõi cách tôi sử dụng nó.

Kết quả mà tôi có được là hiểu chính xác hơn về vị trí và cách tôi sử dụng thời gian, tôi loại bỏ những công việc ít giá trị và tập trung nhiều hơn vào những thứ mang nhiều giá trị.

Trong quá trình này, bạn cũng có thể phát hiện ra rằng bạn có thể giao cho nhân viên hoặc thuê ngoài hoặc cắt bớt những công việc “vô hình” nào đó và cho mình nhiều thời gian hơn.

Cuối cùng, một khi chúng ta nhận thức được sự sai lệch của khái niệm “Bận = Quan trọng” cũng như những mối nguy tiềm ẩn của nó, việc thiết lập một mô hình tư duy chiến lược mới cũng dễ dàng hơn rất nhiều.

Một doanh nhân từng cho rằng: “Bạn chỉ bận rộn khi bạn làm theo lịch trình do người khác giao phó.”

Bằng cách thay đổi cách chúng ta nghĩ về sự bận rộn – từ các dấu hiệu của địa vị đến các dấu hiệu của tầm quan trọng – chúng ta có thể loại bỏ nhiều rào cản từ mặt tâm lý đến các hành động cụ thể và rồi chúng ta luôn có đủ không gian và thời gian cho những thứ chiến lược nhất.

Thực hành và phát triển tư duy chiến lược không phải là một công việc dễ dàng, tuy nhiên thông qua việc áp dụng nó vào cuộc sống hàng ngày, tận dụng từng khoảnh khắc nhỏ để phát huy nó, các nhà lãnh đạo sẽ dần xây dựng được cho mình nhiều năng lực cạnh tranh hơn trong bối cảnh kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Lãnh đạo thành công trong thời đại công nghệ 4.0 Lãnh đạo thành công trong thời đại công nghệ 4.0 Lãnh đạo thành công trong thời đại công nghệ 4.0

Lãnh đạo thành công trong thời đại công nghệ 4.0

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Đảm bảo được 4 yếu tố đơn giản này, người lãnh đạo sẽ đi đúng hướng và gặt hái thành công trong thời kỳ cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0.

Lãnh đạo thành công trong thời đại công nghệ 4.0

Năm 2018, có 86% trong số 1.600 lãnh đạo cấp cao được Deloitte khảo sát trả lời rằng, tổ chức của mình đã “thực hiện mọi điều cần thiết” để xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp cho CMCN 4.0. Nhưng, khi bước sang năm 2019, với cùng câu hỏi về mức độ sẵn sàng của tổ chức trước cách mạng 4.0, con số trên chỉ còn 47%.

Con số trên không chỉ phản ánh sự thay đổi đáng kể trong thái độ mà còn cho thấy ngày càng nhiều nhà lãnh đạo sở hữu nhận thức đúng đắn hơn về những thách thức mà bản thân sắp đối mặt, bên cạnh cái nhìn thực tế hơn về những hành động cần thiết để thành công trong thời đại này.

Và, theo một nghiên cứu từ Deloitte, có 4 yếu tố đặc trưng, giúp người lãnh đạo đi đúng hướng và thành công trong giai thời 4.0.

Có trách nhiệm đối với xã hội.

Theo nghiên cứu, rất nhiều nhà lãnh đạo xem trách nhiệm đối với xã hội là yếu tố quan trọng nhất khi đánh giá năng lực của doanh nghiệp, thậm chí trước cả năng lực tài chính hay sự hài lòng của nhân viên và khách hàng.

Riêng năm 2018, gần 75% số lãnh đạo được Deloitte khảo sát cho biết, tổ chức của họ đã bắt đầu tạo ra hoặc thay đổi các sản phẩm, dịch vụ của mình theo hướng có trách nhiệm hơn đối với xã hội.

Trong bối cảnh thế giới hướng đến mục tiêu phát triển bền vững và ngày càng nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, rõ ràng những nhà lãnh đạo biết ưu tiên cho điều này sẽ sở hữu cơ hội phát triển tốt hơn.

Theo nghiên cứu, người lãnh đạo biết ưu tiên cho trách nhiệm với xã hội thường là những cá nhân có đội ngũ nhân sự sẵn sàng cho tiến trình chuyển đổi số hơn cả.

Đồng thời, xác suất để doanh nghiệp được chèo lái bởi các lãnh đạo như vậy phát triển thành công cũng cao hơn so với những doanh nghiệp hiện vẫn chỉ thuần tuý chạy theo lợi nhuận.

Ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.

Một trong số những khó khăn đối với người lãnh đạo thời đại này là làm sao xây dựng được chiến lược hiệu quả trước thị trường luôn không ngừng biến động, nghiên cứu cho biết.

Bên cạnh đó, quá nhiều công nghệ mới với vô vàn loại hình dữ liệu khác nhau xuất hiện cũng khiến người lãnh đạo gặp khó khăn trong việc nắm bắt cơ hội và xây dựng tầm nhìn chiến lược, từ đó gây ảnh hưởng tới các quyết định của doanh nghiệp.

Do đó, nghiên cứu cho biết, trong thời đại này, những nhà lãnh đạo với các quyết định chiến lược dựa trên nền tảng phân tích dữ liệu rõ ràng, khoa học và có hệ thống sẽ dễ dàng thành công hơn.

Theo đó, mức độ sẵn sàng của họ cũng như của doanh nghiệp để phát triển và gặt hái thành quả trong thời 4.0 là gần gấp đôi.

Vào năm 2018, gần 50% các tổ chức được dẫn dắt bởi những lãnh đạo như trên đều sở hữu tăng trưởng doanh thu thường niên từ 5% trở lên, trong khi chỉ 25% các tổ chức khác có được kết quả tương tự.

Thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

Theo Deloitte, nhiều nhà lãnh đạo hiện vẫn đang tập trung sử dụng công nghệ để giữ vững vị thế của mình trên thị trường hơn là mạnh dạn đầu tư cho đổi mới sáng tạo để tạo đột phá. Dẫu vậy, ngày càng nhiều lãnh đạo cấp cao nhìn thấy lợi ích mang lại từ các khoản đầu tư phát triển công nghệ để tạo đột phá.

Những nhà lãnh đạo này hiểu rằng, đầu tư cho đổi mới sáng tạo sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Đồng thời, tư duy thúc đẩy đổi mới sáng tạo và mạnh dạn đầu tư phát triển công nghệ sẽ mang đến lợi thế cho tổ chức trước những biến số luôn thay đổi với tốc độ nhanh chóng trong thời 4.0.

Biết khai phá, phát triển tài năng của nhân viên.

Theo nghiên cứu, sự thiếu thốn các kỹ năng cần thiết để thích ứng với CMCN 4.0 ở nhân viên mới ngày càng trở nên rõ ràng hơn với các nhà lãnh đạo.

Và, đa phần những cá nhân được Deloitte khảo sát đều khẳng định, tổ chức của họ sẽ nỗ lực để đào tạo nhân viên hiện có hơn là tìm kiếm các ứng viên mới.

Do đó, năng lực khai phá và phát triển tài năng của nhân viên là một yếu tố quan trọng đối với những nhà lãnh đạo muốn thành công trong tương lai.

Để có thể xây dựng nên một đội ngũ nhân sự thích ứng tốt với môi trường làm việc và những thay đổi mà CMCN 4.0 mang lại, thì nhà lãnh đạo – chứ không ai khác – phải là người đầu tư hoặc đào tạo và giúp đội ngũ của mình sẵn sàng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS

5 bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS

Written by testmtrips on . Posted in Brand.

Tìm hiểu cách thương hiệu có thể nổi bật hơn trong đám đông SaaS (software-as-a-service) trong khi vẫn có thể nhắm mục tiêu đúng khách hàng.

bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS
Source: HRZone

Mỗi năm trôi qua, số lượng người dùng chuyển sang sử dụng Internet để giải quyết các vấn đề và mua hàng ngày càng nhiều lên, riêng đối với năm 2021, do những tác động từ đại dịch, nhu cầu này tăng trưởng nhanh hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh này, việc các doanh nghiệp chuyên cung cấp các phần mềm dịch vụ (SaaS) phát triển rầm rộ cũng không mấy khó hiểu.

Khi thị trường ngày càng có nhiều đơn vị cung cấp hơn, cạnh tranh diễn ra mạnh hơn, việc giữ được các lợi thế cho doanh nghiệp chưa bao giờ trở nên quan trọng hơn – và xây dựng thương hiệu là một cách để thực hiện điều đó.

Dưới đây là một số cách mà các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cung cấp phần-mềm-như-là-dịch-vụ (SaaS) có thể tham khảo.

Lưu ý về cách đặt tên thương hiệu (brand name).

Tên thương hiệu có thể thúc đẩy khả năng tìm kiếm và ngược lại, khả năng tìm kiếm có thể thúc đẩy và xây dựng tên thương hiệu.

Khi bạn đang tìm kiếm một tên gọi cho doanh nghiệp SaaS của mình, bạn cần lưu ý rằng nó phải dễ phát âm, dễ viết và dễ nhơ, những tín hiệu này giúp đối tượng mục tiêu của bạn dễ dàng hơn trong việc ghi nhận và tìm kiếm nó khi cần thiết.

Giữ cho tên thương hiệu ngắn gọn và gắn liền với các từ hay kí hiệu độc đáo cũng là một ý kiến hay. Nếu tên thương hiệu nghe qua tương tự như một cái tên sẵn có nào đó, nó có thể tạo ra sự nhầm lẫn và thiếu sự chú ý đến khách hàng.

Một lưu ý khác về cách đặt tên đó là sử dụng các thuật ngữ liên quan đến ngành (tính liên tưởng thương hiệu) để tăng cường tính liên kết và ghi nhớ thương hiệu gắn liền với một ngành nào đó. Ví dụ doanh nghiệp của bạn liên quan đến các hoạt động thiết kế, có sử dụng logo, design, hay các từ viết tắt khác trong tên gọi thương hiệu…là một đề xuất.

Đừng chỉ biết chạy theo xu hướng – hãy chủ động tạo ra xu hướng.

Hình ảnh (visual) là một trong những thành phần quan trọng nhất của việc xây dựng thương hiệu hiệu quả.

Cách bạn thiết kế hình ảnh của mình, cách bạn gửi thông điệp hay cách bạn trao đổi cũng như trò chuyện với đối tượng mục tiêu, giúp hoạt động marketing của bạn trở nên hiệu quả hơn và tạo ra khoảng cách lớn hơn giữa thương hiệu của bạn với đối thủ cạnh tranh.

Bạn hãy thử nhìn lại các doanh nghiệp chuyên cung cấp phần mềm dịch vụ như Skype, WhatsApp, Zoom, Facebook Messenger, hay Google Meet chẳng hạn, về cơ bản họ cung cấp các dịch vụ tương tự nhau thay vì khác nhau hoàn toàn.

Điều này có nghĩa là bản chất không phải (hoặc không chỉ) dịch vụ, mà chính hình ảnh thương hiệu (brand image/brand visual) mới là yếu tố cốt lõi xác định một công ty SaaS thành công. Thương hiệu của bạn được hiểu và cảm nhận như thế nào thậm chí còn quan trọng hơn những gì mà nó có thể mang lại.

Các ngành công nghiệp khác nhau có những cách cảm nhận khác nhau về khái niệm hình ảnh, từ màu sắc đến phông chữ đến logo và nhiều thứ khác.

Điều quan trọng cho doanh nghiệp lúc này là nghiên cứu và tìm ra cho mình một cách hiển thị khác, một hình ảnh khác so với những thứ hiện có ngoài kia.

Nếu bạn làm đúng, thay vì cố gắng cạnh tranh với tư cách là người theo sau (follower), bạn có thể chủ động tạo ra những xu hướng, làm chủ cuộc chơi và định hình bạn là một nhà lãnh đạo (leader) thực sự trong ngành.

Tiếp thị truyền miệng – Word of mouth Marketing.

Khi nói đến doanh nghiệp SaaS thành công với tiếp thị truyền miệng, Slack là một trong số đó. Slack là một trong những thương hiệu SaaS phát triển nhanh nhất mọi thời đại và chiến lược tiếp thị truyền miệng đã giúp họ làm được điều đó.

Trước khi khởi động dự án Slack, hay trước đó là Glitch, Butterfield đã nổi danh trong công đồng khởi nghiệp khi là co-founder của trang mạng xã hội chia sẻ hình ảnh nổi tiếng Flickr.

Tận dụng lợi thế này, khi ra mắt Slack, ông đã gửi lời mời dùng thử tới các mối liên hệ và kết nối công việc của mình, khuyến khích họ trải nghiệm và đưa ra nhận xét cho sản phẩm mới này.

Thấy được sự hiệu quả của Slack trong việc giao tiếp và trao đổi thông tin, những người được trải nghiệm sản phẩm không ngừng giới thiệu cho người thân và đối tác của mình.

Ngay trong ngày đầu tiên ra mắt, số người dùng tạo tài khoản trên ứng dụng đã chạm ngưỡng 8000. Con số này ngay lập tức được tăng lên gấp đôi chỉ sau 2 tuần kế tiếp.

Chính nhờ sự thành công thần kì của chiến lược này vì thế, Slack hoàn toàn không sở hữu bất kỳ nhân viên Sales nào trong một khoảng thời gian dài.

Có đến 97% khách hàng mới của Slack biết đến ứng dụng này thông qua người quen, từ đồng nghiệp hiện tại hoặc tiếp tục sử dụng từ công ty cũ.

Tiếp thị truyền miệng không chỉ là kỹ thuật marketing tiết kiệm chi phí nhất mà còn có thể thúc đẩy thương hiệu phát triển một cách nhanh chóng nhất, đặc biệt là trong những ngày đầu xây dựng thương hiệu.

Tất cả chúng ta đều có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến một dịch vụ nếu một người mà chúng ta tin tưởng (có chuyên môn) đã trải nghiệm và đánh giá cao nó.

Kết nối cảm xúc.

Các thương hiệu SaaS không chỉ nên kết nối với khách hàng (chủ yếu là doanh nghiệp) dựa trên nhu cầu (về sản phẩm, dịch vụ) mà còn cần kết nối thông qua yếu tố cảm xúc.

Google Apps kết nối cảm xúc thông qua những đội nhóm chuyên nghiệp hay ZenDesk, Salesforce và Concur, tập hợp các chuyên gia hỗ trợ khách hàng, bán hàng và tài chính làm việc thường xuyên với nhau như là những đồng nghiệp thực sự.

Xây dựng thương hiệu thành công có nghĩa là doanh nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và tận dụng những cảm xúc có liên quan đến nhu cầu đó để thúc đẩy họ sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

“Biết mình” nên được ưu tiên trước, sau đó mới nói đến “biết người”.

Thay vì dành quá nhiều thời gian cho đối thủ cạnh tranh, hãy dành nhiều thời gian cho chính khách hàng và doanh nghiệp của mình.

Phân tích kỹ những gì bạn phải cung cấp và cách nó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng, nên là ưu tiên hàng đầu.

Con đường khôn ngoan nhất để phát triển các thương hiệu SaaS thành công là hãy bắt đầu từ những thứ cơ bản và nền tảng nhất. Bằng cách đó, bạn có thể tự tin vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng – và khách hàng cũng sẽ phản ứng tương tự với bạn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Nam Nguyen

95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ "thống trị" sự đổi mới trong tương lai 95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ "thống trị" sự đổi mới trong tương lai 95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ "thống trị" sự đổi mới trong tương lai

95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ “thống trị” sự đổi mới trong tương lai

Written by testmtrips on . Posted in Digital.

Dựa vào những bối cảnh đang diễn ra và cả những xu hướng ứng dụng công nghệ mới, các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực công nghệ cho rằng AI (trí tuệ nhân tạo) sẽ góp phần quan trọng vào sự đổi mới trong tương lai.

95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ "thống trị" sự đổi mới trong tương lai
iStock

Theo một cuộc khảo sát mới đây được công bố từ tổ chức kỹ thuật phi lợi nhuận IEEE, khoảng 1/5 người được hỏi cho rằng AI (trí tuệ nhân tạo) và máy học (machine learning) (21%), điện toán đám mây (cloud computing) (20%) và 5G (17%) sẽ là những công nghệ quan trọng nhất trong những năm tới.

Mục tiêu của nghiên cứu là xem xét các công nghệ quan trọng nhất vào năm 2022 và các ngành dự kiến sẽ bị tác động nhiều nhất bởi công nghệ cũng như các xu hướng công nghệ mới được dự đoán trong thập kỷ tới.

Những ngành nào dự kiến sẽ bị tác động nhiều nhất bởi yếu tố công nghệ trong năm tới?

Các nhà lãnh đạo công nghệ được khảo sát cho biết những ngành công nghiệp dự kiến sẽ chịu tác động lớn nhất bao gồm: sản xuất (25%), dịch vụ tài chính (19%), chăm sóc sức khỏe (16%) và năng lượng (13%).

Khi nói về các xu hướng công nghệ chính được mong đợi nhất, đa số (95%) đồng ý và 66% hoàn toàn đồng ý rằng AI sẽ thúc đẩy phần lớn sự đổi mới trên hầu hết các lĩnh vực công nghiệp trong 1 đến năm 5 tới.

Hơn nữa, 81% đồng ý rằng, trong 5 năm tới, 1/4 những gì con người đang làm sẽ được thay thế hoặc hỗ trợ nâng cao bởi rô bốt và 77% đồng ý rằng, rô bốt sẽ được triển khai diện rộng trên toàn bộ tổ chức của họ để nâng cao gần như mọi chức năng kinh doanh.

Từ bán hàng và nhân sự đến marketing và công nghệ thông tin. Đa số người được hỏi đồng ý (78%) rằng trong 10 năm tới, một nửa hoặc nhiều hơn những gì họ làm sẽ được nâng cao bởi robot.

Source: IEEE

Để có được những dữ liệu nói trên (và có đủ trong báo cáo theo đường link bên dưới) IEEE đã khảo sát 350 CIO (giám đốc thông tin), CTO (giám đốc công nghệ), CITO (giám đốc công nghệ thông tin) và các nhà lãnh đạo công nghệ khác ở Mỹ, Trung Quốc, Anh, Ấn Độ và Brazil tại các tổ chức có hơn 1.000 nhân viên trong nhiều lĩnh vực, bao gồm dịch vụ tài chính ngân hàng, hàng tiêu dùng, giáo dục, điện tử, kỹ thuật, năng lượng, chính phủ, chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, bán lẻ, công nghệ và viễn thông.

Các cuộc khảo sát được thực hiện từ ngày 8 đến ngày 20 tháng 10 năm 2021.

Bạn có thể xem chi tiết báo cáo tại: AI Report

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có

Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Skills.

Các nghiên cứu cho thấy, các nhà lãnh đạo thế hệ mới cần có những kỹ năng như lắng nghe chủ động, sự đồng cảm và sự chăm chú đến mức cao độ.

Đây là những kỹ năm mềm mà tất cả các nhà lãnh đạo hiện đại cần có
Source: Pexels

Theo một nghiên cứu mới được công bố trên Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WeForum), để có được vị thế tốt hơn với các cơ hội tốt hơn trong thế giới ngày nay, các CEO nên dành ít thời gian hơn cho các bài thuyết trình với hàng tá slide của họ và thay vào đó tập trung nhiều hơn vào kỹ năng lắng nghe (listening skills) của họ.

Theo một nghiên cứu gần đây của một nhóm gồm các nhà nghiên cứu, bao gồm Giáo sư Raffaella Sadun và Joseph Fuller của Trường Kinh doanh Harvard: Các doanh nghiệp đang ngày càng tìm kiếm những nhà lãnh đạo có kỹ năng tốt về mặt xã hội chứ không phải những người có khả năng nói chuyện một cách trôi chảy.

Những nhà lãnh đạo ngày nay cần biết lắng nghe một cách thấu cảm, hoan nghênh các ý kiến đóng góp và tận dụng sức mạnh tổng thể của toàn bộ tổ chức.

Giáo sư Sadun cho biết thêm: “Nhu cầu về các kỹ năng xã hội (social skills) đang tăng lên trong mọi ngành kinh tế.”

Trước bối cảnh này, các công ty săn đầu người và các nhà tuyển dụng của doanh ngiệp muốn những ứng viên có các kỹ năng mềm như:

  • Chủ động lắng nghe người khác.
  • Đồng cảm với những trải nghiệm của người khác.
  • Thuyết phục mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
  • Và giao tiếp một cách rõ ràng (hay như Giáo sư Sadun nói, “là cách giao tiếp có thể chạm vào trái tim của người nghe”).

Nghiên cứu cho thấy những nhân viên hay nhà lãnh đạo chứng minh được năng lực giao tiếp giữa các cá nhân tốt hơn có xu hướng được ưu tiên hơn, đặc biệt là tại các tổ chức lớn, đa quốc gia và đa văn hoá.

Khi các nhà lãnh đạo đang phải đối mặt với một thế giới làm việc phức tạp hơn, mơ hồ hơn và được thúc đẩy bởi yếu tố công nghệ, các nhà nghiên cứu lưu ý rằng nhu cầu về kỹ năng điều hành (Executive Skills) cũng sẽ trở nên quan trọng hơn.

Các nhà quản lý ở mọi cấp độ đều cần có kỹ năng xã hội.

Các giáo sư Sadun, Fuller, cùng với các đồng tác giả là Stephen Hansen của Trường Kinh doanh Imperial College tại London, và Tejas Ramdas của Đại học Cornell, đã phân tích 4.622 lượt tìm kiếm cho các vị trí điều hành được thực hiện từ 3.794 doanh nghiệp từ năm 2000 đến năm 2017.

Nghiên cứu cho thấy có khoảng 43% các tìm kiếm dành cho vị trí CEO, 36% dành cho CFO và phần còn lại dành cho các vị trí quản lý hàng đầu khác.

Qua nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã định nghĩa kỹ năng xã hội là quá trình tương tác với mọi người, lắng nghe, thuyết phục và đồng cảm với người khác, đồng thời, họ cũng cần nhận thức được các phản ứng (nếu có) của người khác và thấu hiểu lý do tại sao họ lại phản ứng như vậy.

Trong khi các tập đoàn lớn trên toàn cầu vẫn yêu cầu các ứng viên ở các vị trí điều hành hàng đầu phải có các kỹ năng cứng cụ thể, chẳng hạn như chuyên môn tài chính, kinh nghiệm hành chính và vận hành, kiến ​​thức về kỹ thuật, nhu cầu về những kỹ năng xã hội vẫn không thay đổi hoặc có xu hướng giảm trong những năm gần đây.

Ngược lại, loại kỹ năng này ngày càng được quan tâm nhiều hơn.

Cả môi trường lẫn các công việc phức tạp đòi hỏi những kỹ năng mới.

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng nhu cầu về kỹ năng xã hội phụ thuộc vào quy mô của các doanh nghiệp, sự đa dạng hóa về địa lý và văn hoá của lực lượng lao động.

Các doanh nghiệp lớn hơn có nhiều khả năng đưa các kỹ năng xã hội vào các yêu cầu tuyển dụng hàng đầu của họ.

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng khi các doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có kỹ năng công nghệ thông tin (IT), khoảng 5,2 đến 6,3% trong số họ cũng được yêu cầu về các kỹ năng xã hội khác.

Giáo sư Sadun nói: “Khi môi trường làm việc hay công việc trở nên phức tạp hơn, các tổ chức lớn hơn đang yêu cầu nhiều hơn về kỹ năng và kiến thức.”

Các thế hệ CEO cũ trước đây có thể chỉ cần một vài người cố vấn hay đơn giản là đơn phương đưa ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo mới ngày nay đòi hỏi phải thu thập nhiều ý kiến ​​đóng góp hơn và đa dạng hơn để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Những thay đổi rộng rãi về bản chất công việc đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu đòi hỏi các năng lực quản lý khác nhau, đặc biệt là ở các cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Các kỹ năng xã hội có thể được dạy không?

Nhu cầu ngày càng tăng của các kỹ năng xã hội cho thấy rằng các năng lực xã hội căn bản hiện đang đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của các tổ chức lớn và phức tạp.

Tuy nhiên, vẫn chưa có số liệu rõ ràng về việc các kỹ năng xã hội hiện có trên thị trường lao động có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng này hay không.

Hay nếu không thì liệu họ có được đào tạo hay các kỹ năng này có thể được dạy lại hay không. Các nhà nghiên cứu cho biết cần phải nghiên cứu thêm về việc liệu các kỹ năng xã hội quan trọng có thể học được hay không, liệu chúng vốn là duy nhất đối với một số cá nhân nào đó, hay đó là sự kết hợp của cả hai.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Cách vừa trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả vừa không độc hại Cách vừa trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả vừa không độc hại Cách vừa trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả vừa không độc hại

Cách vừa trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả vừa không độc hại

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Nhiều người cho rằng sẽ là bất khả thi để vừa có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả vừa là một người tốt, ít hoặc không độc hại.

Cách vừa trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả vừa không độc hại
Source: Ryan McVay/Getty Images

Cách đây vài năm, Ông Jesper Brodin, Giám đốc điều hành của Ingka Group (sở hữu thương hiệu IKEA), đã được yêu cầu tiếp quản quyền quản lý của IKEA Trung Quốc, doanh nghiệp đang thực sự cần sự thay đổi để thành công và phát triển bền vững.

Trước khi chấp nhận một cuộc tái cấu trúc đầy khó khăn như vậy, ông đã tự hỏi mình: “Liệu tôi có đủ can đảm và sức chịu đựng để làm điều này không?”

Là một nhà lãnh đạo, làm thế nào để bạn có thể vượt qua những tình cảnh khó khăn khi bạn vừa phải thể hiện rõ trách nhiệm lãnh đạo vừa vẫn phải là một người tốt, không độc hại? Đây là một câu hỏi muôn thuở đối với tất cả các nhà lãnh đạo.

Hầu hết chúng ta đều nghĩ rằng, khi đứng trước một hoàn cảnh khó khăn, để vượt qua nó, chúng ta chỉ có thể hoặc trở thành một người tốt hoặc trở thành một nhà lãnh đạo cứng rắn và hiệu quả. Tuy nhiên đây là một quan điểm sai lầm.

Việc trở thành một người tốt (không hoặc ít độc hại) và nhà lãnh đạo thành công không loại trừ hay mẫu thuẫn lẫn nhau. Trên thực tế, những người có thể vượt qua được những hoàn cảnh khó khăn nhất hay hoàn thành những công việc tưởng chừng như không thể nhất là những người giàu tính người nhất. Ít nhất, họ có hai yếu tố: trí tuệ và lòng trắc ẩn.

Theo một bài đăng trên tạp chí HBR, nhà lãnh đạo giàu lòng trắc ẩn và trí tuệ được định nghĩa là người có sự hiểu biết sâu sắc về điều gì có thể thúc đẩy một con người, người này luôn minh bạch và can đảm với những gì mình làm, ngay cả khi điều đó không hề thoải mái đối với họ.

Lòng trắc ẩn là phẩm chất liên quan đến sự quan tâm và lo lắng thực sự đến người khác, với ý định hỗ trợ và giúp đỡ một cách tích cực.

Những nhân viên làm việc dưới các nhà lãnh đạo có trí tuệ hoặc lòng trắc ẩn đều có những trải nghiệm tích cực trên nhiều khía cạnh. Họ thích thú và gắn bó với công việc của mình và ít có khả năng bị kiệt sức nhất.

Sự hài lòng trong công việc của họ cũng cao hơn 86% so với các nhân viên làm việc cho một nhà lãnh đạo ít có trí tuệ và lòng trắc ẩn hơn.

Mặc dù vai trò hay sức mạnh của sự kết hợp giữa trí tuệ và lòng trắc ẩn là quá rõ ràng, tuy nhiên để thực hiện nó, nhà lãnh đạo cần nhiều thời gian để học tập và rèn luyện.

Bước quan trọng đầu tiên là bạn cần suy nghĩ lại về khái niệm lãnh đạo (khác với quản lý) và học lại ý nghĩa của việc trở thành một con người.

Nói một cách rất đơn giản, quản lý là kiểm soát những người khác, trong khi với lãnh đạo, bạn tìm cách lắng nghe và nhìn nhận nhiều hơn, bạn thiết lập phương hướng, rồi sau đó bạn dần trao quyền và từ bỏ việc kiểm soát.

Khi nói về việc lãnh đạo, bạn không nhất thiết (hoặc không nên) tỏ ra là người giỏi nhất trong căn phòng hay so với những người xung quanh.

Trên thực tế, việc đưa ra quyết định chỉ dựa trên nhà lãnh đạo sẽ mang lại rất nhiều rủi ro. Thay vào đó, bạn nên tạo ra một nền văn hóa trao quyền và giàu lòng trắc ẩn, bạn chấp nhận những quan điểm đa dạng, điều cuối cùng sẽ cho phép nhân viên có thể sáng tạo, làm việc năng suất và hạnh phúc hơn.

Để thúc đẩy kiểu lãnh đạo này, điều quan trọng là chúng ta phải thừa nhận rằng chúng ta không chỉ làm việc dựa trên chức danh, chúng ta không chỉ có công việc hay trách nhiệm, chúng ta còn là con người và cần kết nối ở cấp độ con người với những người khác.

Dưới đây là 4 cách để các nhà lãnh đạo vừa có thể trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả vừa thể hiện mình là một con người thực sự, giàu lòng trắc ẩn.

Hãy nhớ về Quy tắc vàng.

Từ gốc rễ của nó, lòng trắc ẩn là khi bạn mong muốn thấy người khác được hạnh phúc và sẵn sàng hành động để khiến điều đó xảy ra. Về cơ bản, đây là một biểu hiện của Quy tắc vàng: Hãy đối xử với người khác như cách bạn muốn họ đối xử với mình.

Quy tắc Vàng là một bước quan trọng để đưa lòng trắc ẩn vào hành động một cách khôn ngoan vì nó đòi hỏi bạn phải xem xét đến các quan điểm của người khác trước khi thực hiện bất cứ điều gì. Khi bạn có thể đặt mình vào vị trí của người khác, bạn có thể có những cách nhìn mới mẻ và trách nhiệm hơn.

Mặc dù đặt mình vào vị trí của người khác là cách tốt để phản ánh về sự việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần tránh nghĩ rằng bạn “biết tuốt” về người đối diện, hiểu hết việc họ đang cảm thấy hoặc trải qua những gì.

Bạn cần cân bằng giữa việc đặt mình vào vị trí của người khác với việc không cho rằng bạn hiểu hết mọi thức về họ, thay vào đó, bạn cần lắng nghe nhiều hơn.

Chăm chú lắng nghe.

Con người chúng ta có 2 tai nhưng chỉ có 1 miệng. Điều này về cơ bản có nghĩa là chúng ta có thể — và nên — nghe nhiều gấp đôi so với việc nói.

Khi bạn thực sự lắng nghe người khác, họ cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu, điều này đáp ứng một trong những nhu cầu chính của chúng ta đó là “tính người”.

Nếu bạn có thể chăm chú lắng nghe bằng sự cởi mở và sẵn sàng học hỏi, bạn không chỉ trở nên khôn ngoan hơn mà còn có thể thực sự giúp đỡ người khác. Nếu bạn sắp có một cuộc trò chuyện quan trọng, bạn nên sẵn sàng cho điều này.

Bạn cần tạo ra một môi trường phù hợp, nơi mà bạn đang thực sự lắng nghe và cảm nhận những gì người kia muốn truyền tải thay vì chỉ tập trung vào việc giải quyết các vấn đề cá nhân của chính bạn.

Hãy tự hỏi bản thân, điều này có lợi gì cho người khác?

Lòng trắc ẩn là sự lựa chọn chứ không phải được an bài. Việc tự đặt ra cầu hỏi làm thế nào bạn có thể mang lại lợi ích cho người khác, là một cách để có lòng trắc ẩn. Bất cứ khi nào bạn chuẩn bị làm quen với ai đó, hợp tác với ai đó hay bất cứ điều gì, hãy dành một chút thời gian để suy nghĩ về những gì có thể xảy ra với người này, thuận lợi hay thách thức gì.

Điều gì tốt và điều gì là xấu? Và sau đó hãy tự hỏi bản thân: họ có thể cần những sự hỗ trợ nào để vượt qua những tình cảnh khó khăn đó? Bạn có thể làm gì để khiến họ nhận thức rõ hơn về những “điểm mù” đang có.

Lối suy nghĩ này sẽ giúp bạn tạo ra sự tương tác giữa mọi người nhiều hơn, tập trung vào sự tăng trưởng và phát triển nhiều hơn, không chỉ cho tổ chức mà còn cho chính họ.

Khiến mọi người có thể nhìn thấy và phát triển tối đa tiềm năng.

Tất cả chúng ta đều có nhu cầu được nhìn nhận và đánh giá cao. Một nhà lãnh đạo giỏi là người vừa có thể đánh giá cao nhân viên của họ ngày hôm nay vừa có thể khiến nhân viên của mình vươn xa hơn vào ngày mai, họ khiến nhân viên nhìn thấy và phát triển nhiều hơn tiềm năng của bản thân.

Tuy nhiên, lãnh đạo không phải là người cần cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người và khiến họ cảm thấy hài lòng và thoải mái nhất. Lãnh đạo là hỗ trợ mọi người bằng cách giúp họ nhìn nhận đúng bản thân, nhận ra điểm yếu, điểm còn thiếu sót và tìm cách cải thiện nó.

Thay vì né tránh những cuộc trò chuyện không thoải mái, hãy cố gắng thúc đẩy những tiềm năng mới như là một dấu hiệu của sự quan tâm thực sự bạn dành cho họ.

Khi chúng ta thực hành lòng trắc ẩn bằng cách đưa nhiều yếu tố con người hơn vào vai trò lãnh đạo của mình, chúng ta có thể tạo ra một nền văn hóa trong đó những người khác sẽ kết nối với nhau ở cấp độ tình cảm, luôn làm việc để vươn đến một tiềm năng mới của bản thân, tạo ra sự thay đổi cho chính họ và tổ chức.

Lãnh đạo là một hành trình khó khăn nhưng có thể học được.

Xem thêm:

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân

Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân

Written by testmtrips on . Posted in Leader, Skills.

Bằng cách thể hiện và rèn luyện sự đồng cảm, bạn sẽ thấu hiểu được cảm xúc của nhân viên và có thể thực hiện những thay đổi cần thiết để tạo ra lực lượng lao động hạnh phúc và năng suất hơn.

Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân

Từ “làn sóng bỏ việc” đang gia tăng trên phạm vi toàn cầu đến các cuộc xung đột giữa các cá nhân tại nơi làm việc, cũng như sự chia rẽ chính trị ngày một dâng cao, rõ ràng sự đồng cảm đang trở nên “khan hiếm” hơn bao giờ hết.

Sự đồng cảm là một đặc điểm, một dấu hiệu quan trọng trong không gian kinh doanh, do tính gần gũi và hợp tác của nó. Khi bạn làm việc lâu dài với một người, khả năng đồng cảm của bạn với họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của cả bạn lẫn họ.

Bằng cách thể hiện và thực hành sự đồng cảm, bạn thực sự cảm nhận được những gì người khác đang cảm nhận đồng thời hiểu được những cảm xúc đó ở mức độ trí tuệ cao nhất.

Sự đồng cảm là gì và… không phải là gì.

Đồng cảm (Empathy) là khả năng xác định, thấu hiểu và chia sẻ những cảm xúc hay suy nghĩ của người khác một cách gần gũi nhất. Nó không giống như sự cảm thông (sympathy), khi bạn cảm thấy lo lắng hoặc thương hại người khác.

Sự đồng cảm đòi hỏi việc chia sẻ một quan điểm chung và thực sự thấu hiểu về các phản ứng cảm xúc cụ thể của một người nào đó.

Các nhà tâm lý học đã xác định 3 kiểu đồng cảm khác nhau gồm:

  • Đồng cảm về nhận thức là khả năng phân biệt các trạng thái cảm xúc khác nhau ở người khác.
  • Đồng cảm về cảm xúc là cảm nhận một số điều mà người khác đang cảm thấy; và
  • Đồng cảm động lòng trắc ẩn là khi bạn biết người kia đang cảm thấy gì, tự mình trải qua cảm xúc đó và mong muốn được thực hiện một số hành động cụ thể để giúp người đó cảm thấy tốt hơn.

Mặc dù mỗi hình thức đồng cảm đều có thể giúp bạn trở thành chủ doanh nghiệp, doanh nhân hay những người nhân viên tốt hơn, sự đồng cảm động lòng trắc ẩn nói riêng là sự đồng cảm ở mức độ kết nối sâu sắc nhất.

Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu cho các doanh nhân.

Nhân viên đang ngày càng cảm thấy áp lực và căng thẳng hơn với mọi thứ, họ bị đánh giá thấp và thậm chí là bị coi thường. Đây cũng là một phần lý do dẫn đến làn sóng từ chức vĩ đại trên toàn cầu trong thời gian gần đây.

Sự đồng cảm xuất phát từ các cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp giúp giảm bớt những vấn đề này, từ đó nhân viên sẽ ít có khả năng bỏ việc hơn, gắn bó hơn và có thể thực hiện công việc tốt hơn.

Đồng cảm giúp quá trình tương tác giữa cá cá nhân trong đội nhóm trở nên gẫn gũi và hiệu quả hơn, cải thiện sự gắn bó của nhân viên đồng thời phát triển lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Cuối cùng, sự đồng cảm cũng có thể giúp bạn đánh giá các phản ứng cảm xúc của người khác đối với một vấn đề liên quan đến công việc một cách khách quan hơn, để từ đó bạn xử lý tình huống nhạy bén hơn.

Phát triển sự đồng cảm tại nơi làm việc.

Nếu sự đồng cảm hiện không có sẵn trong tổ chức hay doanh nghiệp của bạn, hãy bắt đầu thử xây dụng và thực hành nó. Cũng giống như việc phát triển bất cứ kỹ năng nào khác, sự đồng cảm cũng cần được phát triển thông qua một loạt các bước thực hành thường xuyên.

Để thực hành sự đồng cảm, hãy thử các bước sau từ tạp chí Psychology Today:

  • Hãy xem xét một người mà bạn biết khá rõ và đã trò chuyện với họ trong thời gian gần đây. Đây có thể là một nhân viên, một thành viên trong gia đình của bạn, một giám đốc điều hành hoặc chỉ đơn thuần là một người bạn.
  • Bạn mô tả tính khí hay tâm trạng của họ đã thể hiện như thế nào trong vài ngày qua?
  • Tiếp theo, bạn nên suy nghĩ về những nguyên nhân (tiềm ẩn) dẫn đến các trạng thái tâm trạng đó. Điều gì đã xảy ra trong cuộc sống của họ, điều có thể khiến họ rơi vào những trạng thái cảm xúc (tích cực hoặc tiêu cực) đó?
  • Bạn có thể đang đóng vai trò gì trong những diễn biến cảm xúc của họ?
  • Bạn có thể đặt mình vào vị trí của họ và thử cảm nhận hiện tại họ đang cảm thấy như thế nào không?
  • Cuối cùng, hãy cân nhắc xem bạn có thể làm gì để giúp họ cải thiện?

Bằng cách dành một chút nhỏ thời gian cho những câu hỏi hay bài tập đơn giản này hàng ngày, bạn cảm thấy sự đồng cảm trong mình sẽ bắt đầu phát triển một cách tự nhiên.

Bày tỏ sự đồng cảm.

Tại sao sự đồng cảm là kỹ năng quan trọng hàng đầu của các doanh nhân

Về cơ bản, chúng ta có thể thể hiện và thực hành sự đồng cảm trong bất kỳ bối cảnh nào, dù cho trong bối cảnh kinh doanh hay cuộc sống, tuy nhiên tại nơi làm việc, việc bạn thể hiện phải thực sự tinh tế.

Đặt một câu hỏi mở là một trong những cách hay để khiến người khác cảm thấy được lắng nghe và có giá trị, đặc biệt khi người đang hỏi là các nhà lãnh đạo.

Những câu hỏi đầy sự quan tâm của bạn cho biết bạn đang tham gia vào cuộc thảo luận, rằng bạn đang lắng nghe và rằng bạn quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề một cách công bằng.

Bày tỏ sự đồng cảm giúp bạn thể hiện ý định và nỗ lực của mình, để từ đó bạn có thể hiểu người khác một cách đầy đủ hơn. Một số câu bạn có thể sử dụng để thực hành điều này:

  • “Bạn cảm thấy thế nào…về những gì vừa xảy ra?”
  • “Tôi rất tiếc khi phải nghe điều đó….”
  • “Tôi nghĩ rằng tôi cũng sẽ cảm thấy như vậy trong tình huống đó…”
  • “Tôi có thể làm gì để giúp giúp bạn không…”
  • “Bạn có muốn chia sẻ rõ hơn về điều này không? Tôi rất muốn nghe…”

Một vài cách đơn giản khác để bạn có thể thực hành sự đồng cảm.

Ngoài việc sử dụng những câu hỏi mở, bày tỏ lòng biết ơn và sự quan tâm, bạn cũng có thể thử các cách sau:

  • Lắng nghe tích cực: Đặt câu hỏi mở chỉ là bước đầu tiên. Bạn cũng cần phải hoà nhập với người đối diện bằng cách tích cực lắng nghe họ khi họ trả lời. Hạn chế ngắt lời khi họ đang nói. Thay vào đó, hãy để họ thoải mái thể hiện quan điểm của mình.
  • Ưu tiên sức khỏe của nhân viên: Không có gì tốt hơn việc thể hiện sự đồng cảm của bạn với các thành viên bằng cách coi sức khoẻ của họ là sự ưu tiên hàng đầu của bạn. Hãy thường xuyên tổ chức các chương trình giúp nhân viên của bạn duy trì sức khỏe cả thể chất lẫn tinh thần.
  • Hạn chế sự vội vàng khi phát xét: Là một doanh nhân, bạn thường bị áp lực khi phải đưa ra các quyết định một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong những tình huống cá nhân hơn, sự đồng cảm yêu cầu bạn tiếp cận vấn đề một cách chậm rãi và sâu sắc hơn.
  • Nhận phản hồi từ người khác: Các nhà lãnh đạo thường e ngại việc nhận phản hồi từ các nhân viên của họ, nhưng trên thực tế, việc lắng nghe phản hồi là một trong những cách hiệu quả nhất để hiểu những gì đang diễn ra. Hãy tiếp nhận ý kiến ​​phản hồi từ đồng nghiệp hoặc các thành viên đáng tin cậy khác về mức độ bạn đang thể hiện sự đồng cảm.

Đặt bản thân bạn vào tình cảnh của người khác.

Trong nhiều trường hợp, chỉ cần một chút đồng cảm cũng có thể giúp bạn tạo ra một nơi làm việc tích cực, hiệu quả và gắn kết hơn. Hãy thực hành lắng nghe tích cực, đặt câu hỏi mở và thực hành sự thấu cảm với mọi người.

Bạn sẽ sớm nhận thấy rằng, lực lượng lao động của mình sẽ ngày một hạnh phúc hơn, hoà nhập hơn và đóng góp nhiều hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Warren Buffett: Tại sao rất khó sa thải những vị Sếp không hiệu quả Warren Buffett: Tại sao rất khó sa thải những vị Sếp không hiệu quả Warren Buffett: Tại sao rất khó sa thải những vị Sếp không hiệu quả Warren Buffett: Tại sao rất khó sa thải những vị Sếp không hiệu quả

Warren Buffett: Tại sao rất khó sa thải những vị Sếp kém hiệu quả

Written by testmtrips on . Posted in Leader.

Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao một số người Sếp làm việc kém hiệu quả lại ở lại vị trí của họ quá lâu còn những nhân viên giỏi thì không? Dưới đây là lý do tại sao.

Warren Buffett: Tại sao rất khó sa thải những vị Sếp không hiệu quả
Source: WSJ

Những người lãnh đạo là những người có thể xây dựng hoặc phá vỡ một doanh nghiệp, vậy tại sao có rất nhiều người Sếp thích bắt nạt, những người làm việc kém hiệu quả lại chiếm không ít những vị trí hàng đầu trong các tổ chức?

Những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người có tầm nhìn xa, họ đồng cảm, giàu trí thông minh cảm xúc, họ biết cách thu hút người khác, họ tạo ra sự hợp tác, họ biết cách xây dựng nên một đội nhóm mạnh mẽ. Và họ luôn sẵn sàng rời bỏ vị trí nếu họ cảm thấy họ không còn phù hợp hay không còn hiệu quả với công việc hiện tại.

Ở một mức độ tình cảm sâu sắc nhất, những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người mà tất cả nhân viên đều “coi như người thân” của họ.

Ngược lại, đối với những người sếp đáng sợ, hèn nhát, thù dai, độc hại, và làm việc kém hiệu quả, tại sao họ cứ mãi bám víu với vị trí của họ, thậm chí là họ có thể ở lại vị trí đó lâu như cách họ muốn?

Các kiểu hành vi chính của những người Sếp tồi bao gồm:

  • Thích bắt nạt: Những cá nhân tự cao tự đại, dễ tự ái, thích kiểm soát này có xu hướng muốn đe dọa và khiến mọi người (nhân viên) cảm thấy mình kém cỏi. Họ luôn lớn tiếng và rất ít quan tâm đến việc những người xung quanh đang nghĩ gì.
  • Hay trốn tránh: Những vị Sếp này thường trốn tránh trách nhiệm, luôn tìm cách để thoát khỏi những rắc rối hay dính líu nếu có. Họ thường để những nhân viên dưới quyền tự làm ổn thoả mọi thứ và đừng làm phiền đến họ.
  • Thích thành tích: Họ luôn muốn họ là người thông minh nhất (so với những người xung quanh), họ cho bạn biết họ là người đặc biệt, độc nhất và biết hết mọi thứ. Họ không quan tâm đến việc bạn đang nói gì – vì với họ, họ đã biết hết. Khi đội nhóm của họ thành công, họ muốn họ là người quan trọng nhất, người đáng được khen nhất.
  • Thích chia rẽ: Những người này hiếm khi xây dựng tính đoàn kết của các thành viên trong nhóm, họ thích đứng về nhiều phía để tạo ra sự mâu thuẫn và chia rẽ các thành viên. Với họ, họ linh hoạt với những phe họ muốn thuộc về.

Theo nhà đầu tư vĩ đại Warren Buffett, đây là những lý do khiến những người Sếp này có thể ở lại vị trí của họ rất lâu:

“Có một điều rất trớ trêu trong việc quản trị doanh nghiệp đó là việc một người Sếp không đủ năng lực có thể giữ được vị trí của họ dễ dàng hơn nhiều so với một nhân viên.

Một trong những lý do chủ yếu dẫn đến điều này đó là những tiêu chuẩn hiệu suất hay chỉ số đánh giá năng lực dành riêng cho họ hiếm khi được tồn tại, điều mà họ vẫn sử dụng để đánh giá nhân viên. Họ không chịu nhìn nhận rằng, ngoài nhân viên thì hiệu suất của họ cũng cần được đánh giá.”

Cuối cùng, trong khi việc chỉ trích nhân viên vốn được xem là điều bình thường, thì đối với những nhà lãnh đạo cấp cao hay chủ doanh nghiệp, việc chỉ trích những người Sếp này là điều gì đó rất khó làm. Tư duy quản trị này cần được thay đổi.

Tất cả chúng ta đang sống trong môt kỷ nguyên ưu tiên sự thật, và giờ đây, chính bạn, không ai khác ngoài bạn, hãy lên tiếng nếu bạn đang phải chịu đựng một người Sếp tồi và kém năng lực. Những người như họ không xứng đáng với vị trí họ đang có.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh