Thẻ: Doanh nhân

Trong nhiều thập kỷ trước, các giám đốc điều hành thường được đặc trưng với khả năng lãnh đạo theo kiểu ra lệnh và kiểm soát. Ngày nay, họ thường được khuyên phải nhanh nhẹn hơn, thích nghi tốt hơn và ít kiểm soát hơn.

Trong nhiều nghiên cứu qua những năm gần đây, phong cách lãnh đạo kiểu ra lênh và kiểm soát đã không còn phù hợp. Thay vì nói với mọi người cần phải làm gì, các nhà lãnh đạo nên hỏi họ những câu hỏi mở để có thể biết rõ hơn về việc mình nên làm gì.

Thay vì bám sát chính xác vào các kế hoạch, họ nên điều chỉnh mục tiêu khi có các dữ liệu hay thông tin mới. Thay vì đánh giá bằng cảm tính, một nhà lãnh đạo nên dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định (data-driven decisions making).

Hãy gọi mô hình lãnh đạo kiểu cũ là truyền thống và mô hình mới đang nổi lên là hiện đại.

Một thách thức đặt ra là, trong thế giới mới này, hầu hết các giám đốc điều hành cần phải giỏi cả hai phong cách lãnh đạo đó mới có thể thành công.

Có nghĩa là, bất kỳ nhà lãnh đạo nào chỉ dựa vào quyền lực để quản lý cũng đều không thể tránh khỏi các thất bại; và ngược lại, nếu các nhà lãnh đạo dân chủ quá mức, thì cũng không thể điều hành doanh nghiệp một cách bền vững.

Trong các cuộc khảo sát và phỏng vấn với hàng trăm nhà lãnh đạo trên toàn thế giới, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra 07 sức ép hay căng thẳng cốt lõi giữa hai phong cách lãnh đạo theo kiểu truyền thống và hiện đại.

Dưới đây là chi tiết về những sức ép, những rủi ro tiềm ẩn nếu các nhà lãnh đạo bỏ qua chúng và các chiến lược đối phó để cân bằng giữa cả hai cách tiếp cận.

• 7 sức ép lớn mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt và vượt qua (P1)

Sức ép 4: Người nói vs Người nghe.

Phương pháp lãnh đạo theo kiểu truyền thống đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nói cho người khác biết họ phải làm gì và làm như thế nào. Cách tiếp cận hiện đại coi trọng việc lắng nghe người khác một cách cẩn thận trước khi quyết định.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ bỏ lỡ những thông tin quan trọng từ các thành viên trong các đội nhóm xung quanh họ.

Ngược lại, nếu một nhà lãnh đạo không đưa ra quan điểm của riêng họ sau khi lắng nghe, họ sẽ bỏ lỡ cơ hội được áp dụng các kiến thức quý giá của riêng mình.

Sức ép 5: Kẻ tích trữ vs Người chia sẻ sức mạnh.

Cách tiếp cận truyền thống cho rằng các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo từ các cấp cao nhất, đưa ra quyết định và thực hiện các hành động một cách độc lập. Ngược lại, cách tiếp cận hiện đại lại coi trọng việc trao quyền cho người khác để đạt được các mục tiêu.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ xa rời và loại bỏ những tài năng có triển vọng của doanh nghiệp. Ngoài ra, họ cũng có thể làm suy yếu quyền lực của chính mình nếu họ chia sẻ quyền lực quá mức rộng rãi.

Sức ép 6: Người trực quan vs Nhà phân tích.

Các nhà lãnh đạo theo kiểu truyền thống cho rằng vì họ là nhà lãnh đạo nên họ có thể đưa ra mọi quyết định dựa trên yếu tố trực quan của riêng mình. Ngược lại, cách tiếp cận hiện đại nói rằng các nhà lãnh đạo nên đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ phải đưa ra các quyết định dựa trên những kinh nghiệm vốn đã quá lỗi thời và thiên vị.

Hoặc, mặt khác, nếu họ quá phụ thuộc vào dữ liệu mà quên đi chính mình, họ có thể bỏ lỡ những hiểu biết có giá trị từ kinh nghiệm của chính họ trong quá khứ.

Bà Barbara Coppola, Giám đốc dữ liệu của IKEA từng có rất nhiều phát biểu ủng hộ tầm quan trọng của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và tiêu chuẩn hóa dữ liệu trên toàn cầu.

Bởi vì dữ liệu và một số chỉ số nhất định khác được chuẩn hóa giữa các khu vực, chúng có thể trở thành điểm tiêu chuẩn benchmarks so với tất cả các khu vực khác, cũng như trên phạm vi toàn cầu.

Chiến thuật tiêu chuẩn hóa điểm tiêu chuẩn đưa ra một bức tranh tổng thể mà từ đó các linh cảm trực quan về những sự đổi mới có thể được mở rộng hoặc được tận dụng bằng các thực nghiệm.

Sức ép 7: Người cầu toàn vs Kẻ tăng tốc.

Cách tiếp cận kiểu truyền thống khẳng định rằng các nhà lãnh đạo nên dành thời gian để cung cấp các sản phẩm khi chúng thực sự hoàn hảo.

Cách tiếp cận hiện đại kêu gọi các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng việc làm điều gì đó nhanh chóng và thất bại nhanh chóng, thường quan trọng hơn là làm nó một cách hoàn hảo.

Nếu không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ trì hoãn việc đưa ra các sáng kiến hoặc chiến lược quan trọng do sự lo sợ về việc không hoàn hảo.

Ngược lại, việc đưa các sáng kiến mà không được xem xét và thử nghiệm một cách kỹ lưỡng cũng có thể dẫn đến các kết quả rất không như mong muốn.

Một lần nữa, sự hài hoà giữa truyền thống và hiện đại là đích đến của các nhà lãnh đạo !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo hiện đang phải vật lộn với những lo lắng, nỗi sợ hãi và đủ các loại cảm xúc khó khăn khác. Vậy cách tốt nhất để giải quyết những vấn đề này là gì?

• Các nhà lãnh đạo đừng nên ngại khi nói về nỗi sợ hãi và sự lo lắng (P1)

Trở thành nhà lãnh đạo kiểu chia sẻ vốn rất khó – nhưng không phải là không thể.

Tất nhiên, việc trở thành một nhà lãnh đạo kiểu này thường nói dễ hơn làm. Trong quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo vẫn tỏ ra ủng hộ với phong cách lãnh đạo kiểu anh hùng và kiểu kỹ thuật, điều này là vị họ vốn tin vào một giả định phổ biến rằng các nhà lãnh đạo thực sự phải luôn có khát vọng và hướng tới kết quả, và việc thừa nhận những cảm xúc tiêu cực là một dấu hiệu của sự yếu kém.

Một nhà lãnh đạo kiểu anh hùng đã mô tả cảm giác của họ giống như “phải dẫn dắt những người khác bằng sự tích cực trong khi mọi thứ thì đang rất rối bời” và những nhà lãnh đạo khác khác thậm chí còn cảm thấy ăn năn về những điều tiêu cực.

Tương tự, các nhà lãnh đạo kiểu kỹ thuật thường ưu tiên “những thách thức trước mắt” và rằng họ cần “sự tập trung và có tổ chức để họ không bị phân tâm.”

Ngược lại, bất chấp những lợi ích rõ ràng của việc chia sẻ cảm xúc, nhiều nhà lãnh đạo đã mô tả “nỗi sợ hãi và những cuộc trò chuyện không thoải mái” rằng việc chia sẻ những cảm xúc tiêu cực sẽ làm suy yếu động lực của đội nhóm và thúc đẩy sự bi quan và lo lắng.

Vậy cần những gì để các nhà lãnh đạo khác có thể nắm lấy và phát triển kiểu lãnh đạo chia sẻ? Dưới đây là những gì mà các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra.

1. Tự phản ánh.

Khi bạn đang phải làm việc nhiều giờ liền và hết sức bận rộn, có thể rất khó để bạn có thể tìm được một khoảng thời gian để ‘tự vấn’ lại bản thân.

Nhưng bạn không thể chia sẻ cảm xúc của mình với người khác một cách hiệu quả cho đến khi chính bạn bắt đầu nhận ra chúng.

Nếu bạn không chắc nên bắt đầu từ đâu, hãy thử một trong các kỹ thuật sau:

• Theo dõi cảm xúc của bạn bằng cách “kiểm tra nhiệt độ cảm xúc” hàng ngày.
• Dành thời gian để viết hoặc nói về cảm xúc của bạn. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc viết nhật ký, viết blog, trò chuyện với một người thân yêu hoặc các chuyên gia mà bạn tin tưởng.
• Tạo một thói quen. Nghiên cứu cho thấy rằng thậm chí 15 phút suy nghĩ có chủ đích vào cuối ngày hoặc trong quá trình đi làm của bạn cũng có thể tăng hiệu suất và xây dựng nhận thức về cảm xúc của bạn.

2. Bắt đầu với những hành động và mục tiêu nhỏ.

Việc xây dựng những mối quan hệ cởi mở và trung thực hơn với đồng nghiệp hay thậm chí là sếp của mình không phải là chuyện một sớm một chiều.

Trên thực tế, nếu bạn chia sẻ quá nhiều và quá sớm, nó có thể phản tác dụng.

Đặc biệt nếu bạn cảm thấy lo lắng về việc cởi mở, hãy bắt đầu bằng cách thừa nhận một sự thất vọng nhỏ thay vì chia sẻ một thách thức lớn hoặc một cảm xúc tột độ.

3. Lên kế hoạch trước khi hành động.

Để đảm bảo bạn đang chia sẻ cảm xúc một cách hiệu quả, bạn hãy cân nhắc việc tạo ra một loạt các thách thức cá nhân mà bạn phải đối mặt, điều mà bạn có thể rút ra thông qua những trải nghiệm cá nhân.

Bằng cách này, thay vì chia sẻ một cách ngẫu nhiên những lo lắng của bạn hoặc bất cứ khi nào bạn nghĩ đến (có nguy cơ khiến bản thân hoặc người khác khó chịu), bạn có thể đảm bảo rằng bạn đã đủ chính chắn để truyền đạt những cảm xúc khó khăn này và đã chuẩn bị sẵn sàng để tận dụng chúng một cách hiệu quả.

4. Tạo ra những khoảng thời gian và không gian dành riêng cho việc chia sẻ cảm xúc.

Giống như việc chia sẻ quá nhiều có thể gây phản tác dụng, việc chia sẻ cảm xúc không đúng thời điểm hoặc địa điểm cũng có thể phản tác dụng và làm xấu đi hình tượng của bạn trong mắt mọi người.

Để tránh những điều này, các nhà lãnh đạo nên dành thời gian và không gian cụ thể cho những cuộc trò chuyện vốn tiềm ẩn nhiều thách thức này.

5. Tạo ra những quy tắc để điều tiết cảm xúc.

Một trong những lợi ích lớn nhất của việc chia sẻ cảm xúc tiêu cực của bạn là người khác có thể học cách quản lý cảm xúc của chính họ tốt hơn dựa trên cách bạn xử lý cảm xúc của chính mình. Có một số chiến lược cụ thể sau để điều chỉnh cảm xúc một cách hiệu quả:

• Dựa vào mạng lưới hỗ trợ của bạn. Cho dù đó là đồng nghiệp đáng tin cậy, bạn bè hay thậm chí là một cố vấn chuyên nghiệp, không có gì phải xấu hổ khi yêu cầu sự giúp đỡ từ họ. Hãy cho nhân viên của bạn thấy rằng bạn cần sự trợ giúp từ họ và họ cũng sẽ có nhiều khả năng làm như vậy.
• Hãy tự giúp mình bằng cách giúp đỡ những người khác. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hỗ trợ người khác có thể giúp cải thiện tâm trạng, sự tự tin và thậm chí là sức khỏe thể chất của bạn, nhưng cách tốt nhất để thuyết phục người khác về điều đó là thông qua các hĩnh mẫu hoặc ví dụ cụ thể..
• Thay đổi quan điểm của bạn. Mặc dù điều quan trọng là bạn phải thừa nhận và đón nhận những cảm xúc tiêu cực, nhưng một trong những cơ chế đối phó hiệu quả nhất để ngăn cản việc chúng lấn át bạn đó là tập trung lại vào những yếu tố tích cực của một tình huống. Ví dụ: nếu bạn đang cảm thấy thất vọng về việc đại dịch đã làm gián đoạn cuộc sống làm việc của mình, hãy cố gắng thúc đẩy bản thân tập trung vào việc năm vừa qua đã tạo ra cho chúng ta nhiều cơ hội mới để thích nghi và thay đổi.
• Hãy dành thời gian để nạp lại năng lượng. Nghiên cứu cho thấy rằng việc ngắt kết nối với mọi công việc sau giờ làm có thể làm giảm căng thẳng và tăng cường sức khỏe. Đừng ngại để mọi người thấy rằng bạn đang nghỉ ngơi hay theo đuổi những sở thích ngoài công việc.

6. Chia sẻ cả những điều tốt lẫn điều xấu.

Không ai là hoàn hảo cả. Nếu bạn không cảm thấy tự tin hoàn toàn về cách bạn xử lý cảm xúc tiêu cực hoặc các tình huống khó khăn, hãy cởi mở về điều đó.

Khi đội nhóm của bạn thấy bạn phản ứng một cách hiệu quả trên những trải nghiệm tiêu cực, họ sẽ chuẩn bị tốt hơn để tiếp tục cố gắng nếu gặp những thách thức tương tự để đối phó với cảm xúc tiêu cực của chính họ.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là những người không đẩy những cảm xúc tiêu cực đi xa hay tìm cách xa lánh chúng, mà thay vào đó, họ công khai và trung thực thừa nhận những thách thức họ đang phải đối mặt – họ cũng muốn nhân viên của họ làm điều tương tự.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo hiện đang phải vật lộn với những lo lắng, nỗi sợ hãi và đủ các loại cảm xúc khó khăn khác. Vậy cách tốt nhất để giải quyết những vấn đề này là gì?

Ở thời điểm hiện tại, tất cả chúng ta đều đang phải vật lộn với những căng thẳng, lo lắng và cả những cảm xúc khó khăn khác.

Nếu chúng ta là một nhà lãnh đạo hay phải dẫn dắt những người khác, cách tốt nhất để một nhà lãnh đạo giải quyết những khó khăn về cảm xúc này tại nơi làm việc là gì?

Để khám phá chi tiết về câu hỏi này, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo đến từ nhiều tập đoàn toàn cầu và các công ty khởi nghiệp khác nhau.

Những người tham gia được yêu cầu viết câu trả lời về 3 câu hỏi, 1. Điều gì đang nổi lên đối với bạn? 2. Bạn thấy mình cần gì? và 3. Bạn đang buông bỏ điều gì?

Một nhà lãnh đạo đã viết:

“Sự căng thẳng của việc ‘đóng cửa’ do đại dịch đã khiến tôi tự hỏi mình liệu điều này có xứng đáng hay không. Tôi đang khó khăn trong việc kiềm chế cảm xúc của mình và những người gần gũi nhất với tôi đang phải gánh chịu hậu quả của những cảm xúc tiêu cực đó.”

Một số nhà lãnh đạo khác chia sẻ rằng trong không ít các khoảnh khắc khác nhau, họ thậm chí còn cảm thấy mất đi ý chí và mục đích sống.

Tuy nhiên, bất chấp những trải nghiệm chung về cảm xúc của họ, các nhà lãnh đạo khác nhau có những sự khác biệt đáng kể trong cách họ phản ứng với những thách thức này.

Cụ thể, qua phân tích, các nhà nghiên cứu đã xác định có ba kiểu nhà lãnh đạo riêng biệt, mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau để quản lý cảm xúc tiêu cực của họ:

• Kiểu Anh hùng (Heroes): Những nhà lãnh đạo luôn tập trung vào những điều tích cực, cố gắng hết sức để thuyết phục đội nhóm của họ rằng họ sẽ sơm vượt qua khủng hoảng dù mọi việc có thế nào đi chăng nữa.
• Kiểu kỹ thuật (Technocrats): Những nhà lãnh đạo hoàn toàn bỏ qua yếu tố cảm xúc và chỉ tập trung vào các giải pháp mang tính chiến thuật.
• Kiểu chia sẻ (Sharers): Những nhà lãnh đạo luôn công khai thừa nhận những nỗi sợ hãi, sự căng thẳng và những cảm xúc tiêu cực khác của họ.

Mặc dù có những ưu và nhược điểm khác nhau đối với các kiểu phong cách lãnh đạo, nhưng các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng “kiểu chia sẻ” sẽ đặc biệt thành công trong việc xây dựng các đội nhóm có hiệu suất cao và kiên cường đối mặt với vô số những thách thức do đại dịch hay bất cứ điều gì gây ra.

Tại sao điều này có thể xảy ra? Dưới đây là những gì mà các nhà nghiên cứu đã phát hiện.

Kiểu kỹ thuật và Anh hùng không hùng hồn như bạn nghĩ.

Đầu tiên, trong khi sự tích cực có thể cải thiện hiệu suất, nghiên cứu cho thấy rằng việc cố gắng phớt lờ đi những cảm xúc tiêu cực thực sự sẽ khiến bạn cảm thấy tồi tệ hơn.

Như một nhà lãnh đạo đã nói: “Tôi cảm thấy chán việc đọc sách, tự động viên, học tập, v.v. khi tất cả những gì tôi cảm thấy là sự mệt mỏi vì làm việc quá sức và nhiều nỗi sợ hãi.”

Một nhà lãnh đạo khác cũng bày tỏ cảm xúc tương tự:

“Tính tích cực, tính kiên cường và tư duy hướng ngoại mạnh mẽ của tôi… là những trụ cột cho những người xung quanh tôi.

Tôi thấy rằng mọi người xung quanh đang bị thu hút bởi điều này, nên tôi phải bảo vệ và tiếp tục chăm sóc bản thân ngay cả khi tôi mệt mỏi v.v.,

Khi tôi có được cảm xúc tích cực, tôi có thể tạo ra một ấn tượng cho người khác rằng tất cả mọi thứ đều đang được kiểm soát tốt và ‘nằm trong tầm tay’, mặc dù điều đó không phải lúc nào cũng đúng.”

Ngoài ra, phong cách lãnh đạo “Kiểu Anh hùng” cũng có thể khiến các thành viên trong đội nhóm cảm thấy xa cách với các nhà lãnh đạo của họ hơn, vì nếu nhà lãnh đạo tỏ ra không gặp khó khăn gì, nó có thể gây ra áp lực lên những người khác.

Vỏ bọc của sự tích cực có thể làm giảm hạnh phúc của cả các thành viên trong đội nhóm và lãnh đạo, phá hoại mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên và cuối cùng làm giảm sự tự tin và hiệu suất trong công việc.

Tương tự như vậy, nhiều nhà lãnh đạo “Kiểu kỹ thuật” trong nghiên cứu nhận thấy rằng việc bỏ qua các cảm xúc dù cho nó là tiêu cực không không phải là một cách hiệu quả.

Trước hết, nó làm suy yếu sức khỏe tinh thần của các nhà lãnh đạo. Như một nhà lãnh đạo đã lưu ý, “Khi bắt đầu đại dịch, tôi đã kiểm soát được sự căng thẳng và sự bất ổn bằng cách chăm sóc sức khoẻ tinh thần của chính mình”.

Một số người tham gia khác lưu ý rằng mặc dù phong cách lãnh đạo của ông là tập trung vào kết quả, có những người dường như đang làm rất ít những thứ được yêu cầu từ họ … mọi người đang cảm thấy chán nản và có rất nhiều thất vọng.

Mặc dù cảm xúc có vẻ là thứ phù phiếm đối với một số người, nhưng trên thực tế, chúng có thể thúc đẩy mọi thứ mà các nhà lãnh đạo quan tâm, từ hiệu suất công việc đến doanh thu cho đến sự hài lòng của khách hàng.

Do bỏ qua các yếu tố cảm xúc, các nhà lãnh đạo “kiểu kỹ thuật” cũng thất bại trong việc khai thác những cảm xúc tích cực, điều có thể thúc đẩy hiệu suất và giải quyết những cảm xúc tiêu cực của nhân viên.

Những nhà lãnh đạo xuất chúng nhất là những người thích chia sẻ – “Kiểu chia sẻ”.

Ngược lại, việc chia sẻ những cảm xúc tiêu cực có thể làm giảm tác động (tiêu cực) của chúng đối với các nhà lãnh đạo, xây dựng sự đồng cảm giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích người khác cởi mở về những cảm xúc tiêu cực của chính họ và giúp những người khác hiểu lại và vượt qua những khó khăn đó.

Tất cả những điều này cuối cùng sẽ là động lực làm thúc đẩy yếu tố tinh thần và hiệu suất trong toàn bộ tổ chức.

Ví dụ: một nhà lãnh đạo nhận thấy rằng khi họ cởi mở về yếu tố cảm xúc với đội nhóm của mình, điều đó cho phép họ “vượt ra khỏi các câu chuyện đơn thuần và kết nối sâu sắc hơn… nó mở ra một cuộc trò chuyện khác phong phú hơn, một cuộc thảo luận rất ‘giàu dữ liệu'”.

Những “cuộc trò chuyện mang tính nhân văn hơn” này đã giúp các đội nhóm vượt qua những ngày tháng khó khăn nhất để hướng tới những khoảnh khắc tràn đầy năng lượng và lạc quan nhất trong tương lai.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu cũng nhận thấy rằng cởi mở về những bất ổn trong nội tâm có thể giúp mọi người đối phó hiệu quả hơn với những cảm xúc tiêu cực đồng thời tạo ra sự gần gũi hơn về mặt tâm lý giữa các thành viên trong tổ chức.

Hết phần 1 !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa được coi là chìa khóa để thay đổi chiến lược. Nhà lãnh đạo có tầm nhìn không chỉ có thể đặt ra những định hướng chiến lược đúng đắn mà còn kể một câu chuyện về lý do tại sao sự thay đổi đó đáng để theo đuổi và truyền cảm hứng cho những người khác chấp nhận nó.

Do đó, không có gì ngạc nhiên khi cả khoa học và thực tiễn đều có quan điểm rất tích cực khi xem khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một năng lực lãnh đạo quan trọng.

Tuy nhiên, một nghiên cứu đã hiện ra rằng các tác động tích cực của việc lãnh đạo có tầm nhìn xa sẽ bị phá vỡ khi các nhà quản lý cấp trung không kết nối được với tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo cấp cao nhất.

Điều này có thể khiến các nỗ lực thay đổi chiến lược của doanh nghiệp bị chậm lại hoặc thậm chí là thất bại.

Khi chúng ta nghĩ về những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, những cái tên như Steve Jobs, Walt Disney và Oprah Winfrey có thể luôn được chúng ta nhớ đến.

Nhưng khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa không chỉ quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao; nó cũng quan trọng không kém đối với các nhà quản lý cấp trung và thậm chí là các cấp thấp hơn, những người đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các thay đổi.

Khả năng truyền cảm hứng cho các đội nhóm, xây dựng sự kết nối chiến lược, khả năng hiểu biết và cam kết với chiến lược của công ty là những yếu tố cốt lõi để thực hiện chiến lược thành công.

Đây là lý do tại sao khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa được xem là một năng lực lãnh đạo quan trọng đối với các nhà quản lý, ở mọi cấp độ.

Ví dụ: Google đã xác định khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một trong tám đặc điểm của những nhà quản lý cấp trung xuất sắc nhất.

Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa này chỉ thực sự có ý nghĩa nếu các nhà quản lý bên ngoài nhóm ‘C-suite’ (các cấp quản lý cấp cao) luôn thấu hiểu và phù hợp với chiến lược của công ty.

Nếu không điều gì sẽ xảy ra?

Một nghiên cứu đã khảo sát 136 nhà quản lý và đội nhóm của họ để đánh giá khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa (do các thành viên trong nhóm đánh giá), sự phối hợp chiến lược trong nhóm và sự phối hợp chiến lược của các nhà quản lý với lãnh đạo cấp cao nhất.

Họ cũng đã phỏng vấn một số nhà quản lý và nhân viên của họ để hiểu sâu hơn về các mối quan hệ được tìm thấy trong nghiên cứu khảo sát.

Những phát hiện của nghiên cứu chứng minh rằng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là một con dao hai lưỡi.

Khi các nhà quản lý cấp trung tỏ ra phù hợp với tầm nhìn chiến lược của cấp lãnh đạo cao nhất, mọi thứ diễn ra theo cách:

Những nhà quản lý này càng tham gia nhiều hơn vào vai trò lãnh đạo có tầm nhìn xa, họ càng có khả năng thấu hiểu và chia sẻ chiến lược với đội nhóm của họ và đội nhóm càng có thể cam kết thực hiện chiến lược.

Tuy nhiên, đối với những nhà quản lý không phù hợp với chiến lược của công ty, mặt tối của sự lãnh đạo có tầm nhìn xa đã trở nên rõ ràng hơn:

Những nhà quản lý (không phù hợp) này càng thể hiện khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa, thì sự phối hợp và cam kết chiến lược giữa các đội nhóm của họ càng ít.

Kết quả của nghiên cứu còn cho thấy: Nhân viên của các nhà quản lý có tầm nhìn sai lệch chỉ ra rằng các nhà quản lý của họ đã tạo ra sự bối rối và không chắc chắn về những gì mà chiến lược của công ty đã đưa ra.

Trong khi khả năng lãnh đạo có tầm nhìn là một động lực tích cực khi các nhà quản lý cấp trung phù hợp với chiến lược của công ty, thì nó lại trở thành một động lực tiêu cực làm cản trở việc điều chỉnh chiến lược khi tầm nhìn của các nhà quản lý này khác xa với tầm nhìn chiến lược (cấp cao) của công ty.

Nhiều công ty ngày càng đầu tư rất nhiều vào việc phát triển khả năng lãnh đạo của các cấp quản lý. Khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa được coi là một năng lực lãnh đạo quan trọng trong những nỗ lực như vậy.

Nghiên cứu về việc thực thi chiến lược cũng đã ghi nhận rằng có nhiều lý do giải thích tại sao các nhà quản lý có thể không phù hợp với chiến lược công ty, chẳng hạn như vì họ quá tập trung vào lợi ích của đơn vị kinh doanh hay phòng ban của mình mà không thể nhìn thấy một bức tranh toàn cảnh hơn.

Vậy làm cách nào để bạn đảm bảo rằng các nhà quản lý (cấp trung) phù hợp với chiến lược của công ty của bạn?

Các nghiên cứu cho thấy nó được bắt đầu bằng việc tạo ra sự liên kết hay phối hợp chiến lược giữa các nhà quản lý cấp trung trước khi các nỗ lực thực thi chiến lược được bắt đầu.

Đây không phải là một sự giao tiếp một lần mà là một cuộc đối thoại; mọi người sẽ chỉ thấu hiểu đối với sự thay đổi chiến lược nếu họ luôn bị thuyết phục bởi giá trị mà nó tạo ra.

Những nỗ lực này được thực hiện là để đảm bảo rằng các công ty được hưởng lợi nhiều nhất từ việc phát triển khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa của các nhà quản lý hơn là chịu những mặt tối của nó.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen | MarketingTrips