Sau khoảng thời gian gần 2 năm đàm phán và cũng gắn liền với nhiều vụ kiện liên quan đến độc quyền, Microsoft chính thức sở hữu thương hiệu game Activision Blizzard với khoản đầu tư trị gía 68.7 tỷ USD.
Microsoft chính thức mua lại thương hiệu game Activision Blizzard
Việc Microsoft mua lại hãng game đình đám Activision Blizzard theo đó là thương vụ mua lại lớn nhất trong lịch sử ngành game và là một trong những thương vụ lớn nhất trong ngành công nghệ (dựa trên dữ liệu chính xác được công bố).
Sau khoảng thời gian đàm phán gần 2 năm, Microsoft cuối cùng cũng được đạt được tham vọng sở hữu Activision Blizzard, Microsoft đã bỏ ra đến 68,7 tỷ USD cho thương vụ này.
Giám đốc điều hành mảng game của Microsoft (Microsoft Gaming) Phil Spencer yêu cầu Giám đốc điều hành của Activision Bobby Kotick phải ở lại làm việc cho đến cuối năm 2023 trước khi CEO này rời công ty.
Nói về thương vụ mua lại, quá trình đàm phán của Microsoft với Activision Blizzard gắn liền với nhiều vụ kiện cho rằng Microsoft vị phạm luật cạnh tranh và lạm dụng vị thế độc quyền.
Cơ quan Cạnh tranh và Thị trường Vương quốc Anh (CMA) ban đầu đã chặn thỏa thuận này vì những lo ngại về tác động của việc sáp nhập đối với ngành công nghiệp trò chơi trên nền tảng đám mây.
Trong nỗ lực giành chiến thắng trước cơ quan quản lý của Vương quốc Anh (UK), Microsoft đã đồng ý bán bản quyền trò chơi trên nền tảng đám mây đối với các tựa game Activision Blizzard cho Ubisoft.
Điều này có nghĩa là các trò chơi của Activision Blizzard không chỉ có trên Xbox Game Pass (do Microsoft phát triển) mà còn có cả trên Ubisoft+ và bất kỳ dịch vụ phát trực tuyến trò chơi nào khác mà Ubisoft quyết định hợp tác.
Những lo ngại về sự mất cân bằng trong cạnh tranh trong thị trường trò chơi đám mây (cloud gaming) là lý do mà CMA ban đầu đã cố ngăn chặn việc Microsoft mua lại Activision, tuy nhiên sau hành động nhượng bộ trước Ubisoft, cơ quan này đã thay đổi quyết định.
Microsoft cũng đã ký thỏa thuận 10 năm với Nintendo và một số công ty trò chơi trên nền tảng đám mây khác để cung cấp các tựa game của mình trên nền tảng của họ.
Nói về việc mua lại Activision Blizzard, một trong những lý do chính khiến Microsoft tích cực theo đuổi thương vụ đó là để đẩy nhanh mục tiêu trở thành “người dẫn đầu” trong thị trường game di động. Activision Blizzard hiện đang thu về khoảng 1,9 tỷ USD doanh thu từ di động chỉ trong 6 tháng đầu năm 2023.
Hiện tại, việc mua lại đã chính thức kết thúc.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Với số lượng 100 cửa hàng, đang ít hơn đáng kể so với các đối thủ như Highlands, Trung Nguyên, Phúc Long hay The Coffee House nhưng Starbucks chưa bao giờ tỏ ra yếu thế trong việc bắt “trend” của giới trẻ và chiều lòng khách hàng.
Starbucks đã chính thức nới thời gian mở cửa sau 10 năm vào Việt Nam
Mới đây, cửa hàng Stabucks New World nằm tại góc Phạm Hồng Thái & Nguyễn Thị Nghĩa, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh đã có thông báo kéo dài giờ hoạt động từ 6h30 – 0h mỗi ngày.
Dưới bài đăng của thương hiệu trên fanpage chính thức, nhiều khách hàng tỏ ra vui vẻ và hào hứng với thông tin này, kèm theo đề nghị cửa hàng ở Hà Nội cũng kéo dài giờ hoạt động tương tự.
Việc kéo dài giờ hoạt động đến khuya với cửa hàng tại trung tâm TP Hồ Chí Minh của Starbucks được đánh giá là phù hợp với lifestyle của giới trẻ ngày nay và không hiếm gặp ở các mô hình kinh doanh dịch vụ.
Ngày nay, thức khuya gần như đã trở thành thói quen của đa số các bạn trẻ. Mỗi người một lý do, mỗi người một “chế độ” thức khuya, nhưng dường như điểm chung của họ là không thể nào đi ngủ sớm được. Thậm chí, có một ý nghĩ đã ăn sâu vào thế hệ trẻ, đó là việc đi ngủ sớm chỉ dành cho… “ông bà anh” mà thôi.
Khoảng 11h đêm chỉ cần tìm đến các quán cà phê thâu đêm như Thức Coffee, OFA Coffee, The Factory, Cà phê Chợ,… thì sẽ thấy một không khí đông đúc, tấp nập. Khách đến quán cà phê đa số từ độ tuổi 17 đến dưới 30 và là khách quen của quán.
Thậm chí một hãng thời trang như BOO, với đối tượng khách hàng mục tiêu là giới trẻ, vài cửa hàng của họ nằm trên những tuyến phố trung tâm tại Hà Nội cũng có giờ đóng cửa khá muộn, có thể đến 2h sáng.
Hầu hết các cửa hàng bán lẻ hiện đại đều thống kê chi phí và doanh thu theo khung giờ để tối ưu chi phí hoạt động và doanh số từ đó ra quyết định.
Tất nhiên, không phải vị trí nào cũng thích hợp để mở những mô hình muộn hay xuyên đêm nhưng tại những tuyến phố đông đúc, tấp nập trong trung tâm thành phố và đặc biệt vào những ngày Lễ, tết, cuối tuần, lượng khách có nhu cầu mua sắm hay ngồi cà phê muộn đều tăng cao.
Thực tế, doanh thu của những cửa hàng F&B vài tiếng đồng hồ trong những ngày cao điểm đông khách có thể bằng cả một ngày doanh thu bình thường.
Các chuỗi cửa hàng tiện lợi mở cửa 24/7 như Circle K, Mini Mart hay B’s Mart,.. Ở một số điểm bán trung tâm của các chuỗi này, khách khứa vẫn đông đúc, tấp nập vào những khung giờ khuya.
Nhiều bạn trẻ đến đây mua nước, mì tôm,… và ngồi trò chuyện, tán gẫu trong quán đến tận nửa đêm. Thay vì trước đây các bạn trẻ ngồi ở quán trà đá tới khuya thì nay ngồi ở các cửa hàng tiện lợi mở muộn, đầy đủ đồ, sáng sạch và phong cách hơn.
Đối với những cửa hàng 24/7 này, khách chủ yếu tập trung mua sắm từ khoảng thời gian 3h chiều cho đến 1h sáng hôm sau.
Starbucks là một trong những chuỗi cà phê nổi tiếng nhất thế giới với hơn 33.000 cửa hàng tại hàng chục quốc gia và vùng lãnh thổ. Thương hiệu cà phê của Mỹ mở cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam vào tháng 2/2013, ở ngã sáu Phù Đổng (Q1, TP HCM).
Đánh dấu 10 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, tháng 9 vừa qua, Starbucks đã cán mốc cửa hàng thứ 100 tại Lotte Mall Hồ Tây, khu phức hợp giải trí và mua sắm mới ở Hà Nội.
Ngoài việc cho ra mắt nhiều dòng đồ uống mới, cũng như tạo nên những “trend” hút khách trẻ như bộ sưu tập những mẫu ly phiên bản giới hạn, chỉ bán theo mùa có mức giá lên tới vài triệu đồng, Starbucks hiện nay với việc tiên phong trong các chuỗi F&B lớn mở muộn cũng cho thấy những nỗ lực để chiều lòng các “Thượng đế” trẻ tuổi.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
CEO Nvidia Jensen Huang nhận được đánh giá cao nhất từ nhân viên với tỷ lệ tín nhiệm 96%, trong khi Tim Cook của Apple xếp thứ tư với 83%.
CEO của Nvidia được nhân viên đánh giá cao hơn CEO của Apple
Mạng xã hội ẩn danh Blind đã thực hiện khảo sát với 13.171 thành viên đã được xác thực trên nền tảng của họ. Người tham gia đánh giá 103 CEO tại các công ty hàng đầu tại Mỹ tính đến hết tháng 8, gồm tiêu chí hài lòng với công việc và các quyết định điều hành của họ có phù hợp hay không.
Blind là nền tảng cho phép người dùng nhận xét ẩn danh về công ty họ đang làm. Người đăng ký tài khoản phải cung cấp địa chỉ email công việc, chức danh, vị trí đang làm… để nền tảng xác thực và “đánh giá trạng thái nghề nghiệp” trước khi chấp nhận hoạt động.
Đây là năm đầu tiên Blind thực hiện khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với CEO. CEO Nvidia dẫn đầu và là người duy nhất trong danh sách đạt mức trên 90%.
David Goeckeler của Western Digital xếp cuối với 0% tín nhiệm. Mark Zuckerberg, CEO Meta, đứng thứ 30 với 45%. CEO của 9 công ty trong danh sách top 10 chưa thực hiện sa thải nhân viên ở quy mô lớn.
Top 5 CEO công ty công nghệ được nhân viên tin tưởng:
Jensen Huang, CEO Nvidia (96%)
Jensen Huang tỏa sáng trong năm nay nhờ cơn sốt AI tổng quát, khiến nhu cầu mua chip Nvidia để đào tạo các hệ thống trí tuệ nhân tạo tăng vọt. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty lần đầu gia nhập những doanh nghiệp có vốn hóa nghìn tỷ USD.
“Ông ấy đã nhận ra cơn cuồng phong AI từ hơn 10 năm trước và tập trung toàn nguồn lực cho mục tiêu này. Tôi hoàn toàn tin tưởng ông ấy”, một nhân viên Nvidia viết trên Blind.
Giá cổ phiếu của công ty đã tăng 220% năm nay. Nvidia có 26.196 nhân viên tính đến tháng 1.
Nikesh Arora, CEO Palo Alto Networks (84%)
Arora trở thành CEO công ty an ninh mạng Palo Alto Networks năm 2018. Ông từng là chủ tịch và COO của SoftBank từ 2014 đến 2016. Với tỷ lệ tín nhiệm 84%, ông đứng thứ ba trong danh sách sau CEO Nvidia và Doug McMillon, CEO chuỗi siêu thị Walmart.
Bất chấp biến động lớn trong ngành công nghệ năm qua, Palo Alto Networks dường như không bị ảnh hưởng bởi làn sóng sa thải.
Năm 2020, Arora cũng cam kết không sa thải nhân viên trong đại dịch và đã thực hiện đúng lời hứa. Công ty có 13.948 nhân viên tính đến 31/7.
Tim Cook, CEO (83%)
Đảm nhận vị trí lãnh đạo Apple từ tháng 8/2011, Tim Cook đưa Apple trở thành công ty đầu tiên trên thế giới đạt giá trị vốn hóa vượt 3.000 tỷ USD. Dưới thời của ông, Apple đã ra mắt loạt sản phẩm mới gồm AirPods, Apple Watch và gần nhất là kính thông minh Vision Pro.
Tính đến tháng 9/2022, Apple có 164.000 nhân viên.
Ali Ghodsi, CEO Databricks (83%)
Ali Ghodsi là người đồng sáng lập và CEO công ty công nghệ Databricks. Ông nhận bằng tiến sĩ về khoa học máy tính tại Viện Công nghệ Hoàng gia KTH (Thụy Điển), sau đó đến Mỹ năm 2009 với tư cách là người thỉnh giảng tại UC Berkeley.
Ghodsi ở lại Mỹ và thành lập công ty dữ liệu và AI Databricks với 6 thành viên khác vào năm 2013. Công ty của ông hiện có 5.500 nhân viên tính đến cuối 2022, được định giá 43 tỷ USD.
Andrew Anagnost, CEO Autodesk (82%)
Anagnost giữ vị trí Chủ tịch và CEO của tập đoàn phần mềm Autodesk vào năm 2017. Dưới sự lãnh đạo của ông cùng một loạt thương vụ mua lại startup trăm triệu USD, giá trị của Autodesk tăng trưởng nhanh chóng, trong đó giá cổ phiếu tăng gấp ba trong giai đoạn ông điều hành. Công ty hiện được định giá 41 tỷ USD.
Autodesk có 13.700 nhân viên tính đến giữa năm nay.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Grab đốt đến 480 USD trên mỗi khách hàng để mở rộng thị phần, trong khi người dùng chỉ tiêu trung bình 29 USD/năm trên ứng dụng này, nghĩa là sẽ phải mất hơn 16 năm để hãng thu hồi vốn.
“Hôm nay, chúng ta đã trở thành tâm điểm của Đông Nam Á”, nhà sáng lập Anthony Tan tự hào nói với quan khách ở một buổi tiệc tại khách sạn Shangri-La tại Singapore khi Grab mới được niêm yết trên sàn chứng khoán Nasdaq.
Hãng tin Bloomberg cho hay khoảng khắc Anthony Tan và người đồng sáng lập Tan Hooi Ling rung chuông mở cửa giao dịch tại sàn Nasdaq vào ngày 12/2/2021 là một giờ khắc lịch sử với Grab. Ban giám đốc vui mừng trong tiếng nhạc “Chúng ta là nhà vô địch” (We Are the Champions).
Thế nhưng tiệc vui chẳng dài khi cổ phiếu Grab lao dốc 21% ngay trong phiên đầu giao dịch. Kể từ đó đến nay, dù giá cổ phiếu có hồi lại thời gian gần đây thì vẫn giảm gần 70% so với mức giá khởi điểm khi lên sàn.
Ngay lập tức, giới đầu tư bắt đầu hoài nghi về tương lai của Grab cũng như Masayoshi Son-người hậu thuẫn đằng sau startup đình đám này.
Thậm chí, sự rung lắc của Gran còn khiến giấc mơ trở thành “Thung lũng Silicon tại Đông Nam Á” của Singapore trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
Mất 16 năm để đạt điểm hoà vốn.
Chuyên gia phân tích Eric Wen của hãng Blue Lotus Capital Advisors đã tìm hiểu kỹ về Grab và thấy những con số bị thổi phồng một cách phi lý.
Theo Wen, hãng Grab chỉ có chưa đến 25 triệu người dùng mỗi tháng tại thời điểm năm 2020, tức chỉ bằng 7% lượng người dùng của siêu ứng dụng Meituan tại Trung Quốc.
Thêm nữa, lượng khách trung lưu và thu nhập bình quân đầu người ở Đông Nam Á cũng thấp hơn so với Trung Quốc, khiến những hứa hẹn thái quá của startup này trở nên đáng ngờ nếu so sánh với nền kinh tế lớn nhất Châu Á.
Trước khi niêm yết trên sàn chứng khoán, Grab đã gọi vốn được 12 tỷ USD và theo tính toán, hãng đã đốt 480 USD bình quân trên mỗi khách hàng để mở rộng thị phần nhưng người dùng lại chỉ tiêu trung bình 29 USD/năm trên ứng dụng này, nghĩa là sẽ phải mất hơn 16 năm để đạt điểm hoà vốn (Break even point).
Chỉ 6 tuần sau khi Grab niêm yết trên sàn chứng khoán, báo cáo của Wen được công bố với lời khuyến nghị nhà đầu tư bán ra. Ngay lập tức cổ phiếu của hãng mất một nửa giá trị so với lúc ra mắt xuống chỉ còn 6 USD/cổ.
Theo Wen, con số này có thể xuống đến mức 3 USD/cổ và đúng như dự đoán, chỉ 2 tháng sau đó giá cổ phiếu của Grab rơi xuống ngưỡng này.
Giáo sư Mak Yuen Teen của trường đại học quốc gia Singapore nhận định bài học của Grab cho thấy nhà đầu tư quá tin vào những lời hứa và bảng thành tích “phông nền” của nhà sáng lập Tan mà không chịu nhìn kỹ hiệu quả mô hình kinh doanh.
Cho đến tận hiện tại, rất nhiều vấn đề của Grab bị đem ra mổ xẻ, ví dụ như việc nhà sáng lập Tan nắm giữ 63% quyền biểu quyết nhưng lại chỉ có 3% cổ phần thường, một điều khá bất hợp lý.
Ngoài ra vào năm 2018, việc bổ nhiệm mẹ của Tan vào quan quản trị cũng khiến nhiều người nghi vấn về tính hiệu quả trong hoạt động quản lý của Grab.
Những lo lắng của các nhà đầu tư là có cơ sở khi Uber đã báo cáo có lợi nhuận hoạt động trong quý II/2023 nhưng tính đến cuối năm 2022, Grab vẫn lỗ lũy kế đến 16 tỷ USD.
Một số chuyên gia nhận định Uber dù thất thế ở vài thị trường nhưng startup này vẫn có sân nhà tại Mỹ, nền kinh tế số 1 thế giới.
Trái lại Grab bị giới hạn ở Singapore, thị trường chỉ có 5,9 triệu dân. Mặc dù hãng cố gắng mở rộng sang các thị trường Đông Nam Á khác nhưng cũng rất khó để thu lời nhanh chóng như ở Mỹ.
Thêm nữa, sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, luật pháp tại các nước trong khu vực cũng là cản trở gia tăng chi phí hoạt động cho Grab.
Giấc mơ thành ác mộng?
Nhà sáng lập Tan gây dựng nên Grab Holding vào năm 2012 khi làn sóng các doanh nghiệp gọi xe bùng nổ trước thành công của Uber.
Đặc biệt hơn, startup này có sự tham gia từ Masayoshi Son, vị tỷ phú của Softbank từng nổi tiếng với thương vụ đầu tư cho Alibaba và Jack Ma.
Chính Masayoshi Son là người đã từng đầu tư cho Uber và giờ đây là Grab, một startup địa phương dám đứng lên thách thức cho ngành dịch vụ gọi xe ở Đông Nam Á.
Ngoài Softbank, hàng loạt cái tên sáng giá cũng xuất hiện trong danh sách đầu tư cho Grab như BlackRock, Fidelity, Morgan Stanley và Temasek-quỹ đầu tư quốc doanh của Singapore, qua đó cho thấy tham vọng trở thành “quốc gia khởi nghiệp” từ nền kinh tế này.
Hãng tin Bloomberg cho hay chưa bao giờ những startup lỗ vốn như Grab lại được giới đầu tư săn lùng như vậy kể từ cuộc bùng nổ Internet thập niên 1990. Trước khi niêm yết trên sàn chứng khoán, Grab đã được định giá đến 40 tỷ USD, gần ngang bằng các tập đoàn lớn như American Airlines, Delta Air hay Uniyed Airlines.
Ngay cả nhà sáng lập Tan lúc đó mới 39 tuổi cũng nhanh chóng được kỳ vọng trở thành vị tỷ phú mới ở Đông Nam Á.
Thế nhưng với đà giảm giá liên tục từ khi niêm yết đến nay, giấc mơ của Grab nói riêng và Singapore nói chung đang dần chuyển xấu.
Với Singapore, nền kinh tế giàu có này đã trở thành một trong những trung tâm giao thương, dịch vụ tài chính lớn của khu vực lẫn thế giới.
Tuy nhiên với những thách thức mới, Singapore đang nhắm đến trở thành quốc gia khởi nghiệp khi chuyển hướng sang công nghệ, kỳ vọng trở thành “Thung lũng Silicon mới” tại Đông Nam Á.
Năm 2011, bộ phận khởi nghiệp của trường đại học quốc gia Singapore đã kết hợp cùng các quỹ đầu tư mạo hiểm và một cơ quan truyền thông của chính phủ để thành lập nên “Vườn ươm công nghệ” (Tech Incubator) mang tên “Block 71”.
Tại đây, hơn 1.100 startup đã được bơm tiền nuôi dưỡng, qua đó bành trướng ở nhiều lĩnh vực kinh doanh trên khắp Châu Á và Mỹ.
Cũng chính nơi đây là tâm điểm cho tham vọng “Thung lũng Silicon mới” khi ngày càng nhiều công ty nổi tiếng như Canon, Fujitsu bắt đầu xuất hiện.
Địa điểm này cũng có mặt 3 startup đình đám nhất Singapore là Razer, Grab và Sea.
Trong khi Rzaer nổi tiếng là nhà phát triển game như Free Fire thì Sea lại sở hữu trang thương mại điện tử Shopee.
Bản thân Sea đã từng là cổ phiếu nóng nhất thế giới khi tăng giá gấp 24 lần tính từ lúc niêm yết năm 2017 cho đến mức đỉnh tháng 10/2021, đạt tổng giá trị vốn hóa thị trường hơn 200 tỷ USD.
Thế nhưng giờ đây cả 3 niềm hy vọng của Singapore đều đang gặp khó khăn. Cổ phiếu của Sea đã giảm gần 90% so với mức đỉnh, buộc hãng phải sa thải hàng nghìn nhân viên để cắt giảm chi phí.
Tương tự, Razer do gặp khó khi niêm yết trên sàn đã quyết định chuyển mình thành hãng tư nhân khép kín trong mắt nhà đầu tư.
“Khát vọng bùng nổ công nghệ của Singapore dựa quá nhiều vào những lời hứa hẹn hơn là hiệu quả hoạt động thực tế”, giám đốc Devadas Krishanadas của Future Moves Group nhận định khi nói rằng các startup nên làm việc hiệu quả hơn là chỉ đốt tiền của nhà đầu tư.
Tất nhiên, cả 3 niềm hy vọng của Singapore vẫn đang cố gắng hoạt động và câu chuyện của họ vẫn đang bị mổ xẻ.
Cả Tan của Grab và các giám đốc điều hành từ 3 startup trên đều bày tỏ sự tin tưởng vào tương lai của công ty mình bất chấp khó khăn trên thị trường.
Dẫu vậy, diễn biến giá cổ phiếu cho thấy cái nhìn của nhà đầu tư không lạc quan như vậy.
Khởi nguyên của màu áo xanh.
Nhà sáng lập Tan của Grab lớn lên tại Malaysia và bắt đầu khởi nghiệp tại một nhà kho từ 11 năm trước.
Vị doanh nhân này đã thành lập nên MyTeksi ở thủ đô Kualar Lumpur-Malaysia, chuyên kết nối các taxi thông qua ứng dụng trên smartphone.
Bản thân Tan là một người con trong gia đình có truyền thống khởi nghiệp.
Ông nội của Tan là nhà đồng sáng lập Tan Chong Motor vào năm 1957, chuyên lắp ráp và bán xe Nissan tại Malaysia, qua đó trở nên giàu có. Cha của Tan cũng là chủ tịch của một hãng đang niêm yết trên sàn chứng khoán.
Với gia thế “con nhà nòi” cùng tấm bằng thạc sĩ của Harvard University, chẳng có gì khó hiểu khi chỉ 2 năm sau ngày khởi nghiệp, Tan đã có được cuộc hẹn với Masayoshi Son.
Tại thời điểm đó, Son đang rất nổi tiếng nhờ thương vụ đầu tư thành công vào Alibaba của Jack Ma.
Cuộc gặp với Son đã giúp Tan nhận được cam kết đầu tư 250 triệu USD từ SoftBank.
Năm 2014, startup của Tan chuyển đến Singapore và sau đó chính thức đổi tên thành Grab để chuẩn bị bành trướng ra toàn khu vực. Đến tháng 3/2018, Grab mua lại Uber Technologies chi nhánh Đông Nam Á và biến Uber Eats thành GrabFood.
Đây được coi là một trong những chiến thắng quan trọng cho Tan và Grab trong tiến trình bành trướng ở Đông Nam Á.
Năm 2019, hình ảnh của Tan xuất hiện trong bản báo cáo của SoftBank, cùng hàng loạt những tên tuổi đình đám khác như Adam Neumann của WeWork hay Dara Khrowshani của Uber.
Đích thân Masayoshi Son đã cam kết đầu tư 3 tỷ USD cho Grab và Tan bắt đầu khởi động kế hoạch xây dựng một siêu ứng dụng bao gồm dịch vụ gọi xe, tài chính và nhiều thứ khác tương tự như Wechat tại Trung Quốc.
Năm 2020, hãng mở trụ sở thứ 2 ở thủ đô Jakarta-Indonesia. Đây cũng là năm bùng nổ của Grab khi hãng sắp niêm yết trên sàn chứng khoán Nasdaq.
Ngoài ra, đại dịch khiến nhu cầu gọi đồ ăn về nhiều hơn cũng trở thành động lực cho tăng trưởng.
Thế nhưng, cuộc phiêu lưu của Grab bắt đầu nhận được các nghi vấn khi hãng đốt quá nhiều tiền của nhà đầu tư và còn lâu thì mới hồi được vốn.
Cơ hội vẫn còn.
Theo Bloomberg, hiện Grab đã giảm đầu tư cho tham vọng xây dựng siêu ứng dụng của mình để cắt giảm chi phí, mặc dù hãng vẫn cung ứng dịch vụ thanh toán trực tuyến.
Về tổng thể, tiềm năng của startup này vẫn còn khi có đến 35 triệu người dùng hàng tháng, hoạt động ở 8 quốc gia với hơn 500 thành phố.
Doanh thu năm 2022 của Grab đạt 1,4 tỷ USD cùng tổng mức vốn hóa đạt hơn 13 tỷ USD.
Thương hiệu màu xanh của Grab cũng được nhận diện phổ biến tại Đông Nam Á và giá cổ phiếu của hãng đã tăng 11% trong tháng 8/2023 nhờ cắt giảm được thua lỗ trong quý II.
Với đà tăng trưởng doanh thu và khả năng cắt giảm thua lỗ trong 6 quý liên tiếp, nhà đầu tư đang kỳ vọng vào sự hồi sinh của Grab.
Tương tự, Singapore vẫn chưa từ bỏ giấc mơ “Thung lũng Silicon” khi cho biết ngành công nghệ đã đóng góp đến 77 tỷ USD, tương đương 17,3% GDP cho nền kinh tế.
Hiện quốc gia này đang tập trung đầu tư phát triển mảng xe hơi và điện thoại khi hút vốn được 16,5 tỷ USD, mức cao kỷ lục, trong năm ngoái vào mảng bán dẫn.
“Quy mô thị trường không phải yếu tố giới hạn được chúng tôi khi các startup được xây dựng với tầm nhìn bành trướng ra toàn cầu”, trợ lý giám đốc điều hành Emily Liew của Enterprise Singapore, một tổ chức của chính phủ chuyên hỗ trợ khởi nghiệp, cho biết.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Google Ads Demand Gen, tính năng quảng cáo được hỗ trợ bởi AI (trí tuệ nhân tạo) mới của Google chính thức được ra mắt trên toàn cầu. Cùng MarketingTrips tìm hiểu sâu hơn về công cụ quảng cáo mới này trong bài viết dưới đây.
Google Ads Demand Gen chính thức được ra mắt toàn cầu
Theo đó, Google Ads đã bắt đầu triển khai Demand Gen, tính năng quảng cáo được hỗ trợ bởi AI mới tới tất cả các nhà quảng cáo trên toàn cầu.
Được mô tả là “chiến dịch Khám phá thế hệ mới”, Google Ads Demand Gen có các tính năng, khoảng không quảng cáo (inventory), nhiều thông tin chi tiết (insights) mới, cũng như nhiều cải tiến trong quy trình tạo quảng cáo.
Về bản chất, cũng như nhiều công cụ quảng cáo mới có tận dụng sức mạnh của AI ví dụ như Performance Max, Demand Gen được hứa hẹn là có thể mang lại nhiều hiệu quả khi tiếp cận đối tượng mới, tính sáng tạo cao hơn, và hơn thế nữa.
Khác với kiểu chiến dịch Khám phá tiền nhiệm vốn chỉ cho phép sử dụng hình ảnh, băng chuyền hoặc nguồn cấp dữ liệu sản phẩm cho quảng cáo, Demand Gen cho phép nhà quảng cáo sử dụng video, bao gồm cả video YouTube thông thường và video ngắn (Shorts) từ đó giúp nhà quảng cáo có nhiều lựa chọn hơn khi xây dựng nội dung.
Google Ads Demand Gen là gì?
Demand Gen là một công cụ quảng cáo được hỗ trợ bởi AI có trong mạng lưới quảng cáo của Google (Google Ads).
Demand Gen được xây dựng để hỗ trợ cho các nhà quảng cáo vốn quen thuộc và mong muốn được xây dựng quảng cáo theo cách của các nền tảng mạng xã hội.
Google Ads thiết kế Demand Gen với mục tiêu giúp tạo ra lượt chuyển đổi cao hơn, lượt truy cập trang web tốt hơn (Traffic) đồng thời tập trung vào tính giải trí ở các điểm tiếp xúc giữa khách hàng với thương hiêu. YouTube (bao gồm cả Shorts), Khám phá và Gmail chính là các điểm tiếp xúc đó.
Một số lợi ích quan trọng của Google Ads Demand Gen với nhà quảng cáo.
Thu hút và tương tác với các nhóm đối tượng mục tiêu mới.
Demand Gen có thể giúp nhà quảng cáo khám phá những khách hàng tiềm năng mới, những người có thể chưa quen thuộc với thương hiệu nhưng lại có khả năng tương tác cao.
Sau đó, nhà quảng cáo có thể tối đa hóa hiệu suất nhiều hơn nữa bằng cách chọn chiến lược đặt giá thầu phù hợp nhất với mục tiêu của chiến dịch, chẳng hạn như số lượt nhấp (click), số lượt chuyển đổi (conversion) hoặc hành động trên website.
Tạo ra các mẫu quảng cáo phù hợp với từng nhóm đối tượng.
Theo Google, Demand Gen có thể đạt được tỷ lệ nhấp cao hơn gấp 3 lần, với chi phí cho mỗi hành động (CPA) thấp hơn 61% khi so sánh với các chiến dịch quảng cáo có trả phí trên mạng xã hội.
Công cụ có thể đạt được điều này bằng cách cung cấp nhiều định dạng quảng cáo khác nhau để các thương hiệu có thể tự điều chỉnh nội dung của họ sao cho phù hợp với sở thích của từng nhóm đối tượng.
Cung cấp nguồn cấp dữ liệu sản phẩm dành cho các nhà bán lẻ.
Demand Gen của Google Ads có thể kết hợp video với hình ảnh và văn bản từ danh mục sản phẩm để giới thiệu những sản phẩm phù hợp nhất với sở thích và mục đích tìm kiếm (Search Intent) của khách hàng.
Theo Vidhya Srinivasan, Phó chủ tịch phụ trách Google Ads (Quảng cáo tìm kiếm & Quảng cáo trên Google Experiences):
“Cách người tiêu dùng khám phá sản phẩm đang thay đổi – các quyết định cũng được đưa ra trong suốt hành trình khám phá và tìm hiểu. Để theo kịp bối cảnh truyền thông đang phát triển này, các nhà quảng cáo cần điều chỉnh chiến lược của mình để mang lại kết quả cao hơn cho doanh nghiệp.
Chiến dịch Google Ads Demad Gen có thể giúp nhà quảng cáo thu hút sự quan tâm của hàng tỷ người dùng khi họ dành thời gian nhiều hơn trên YouTube và các điểm tiếp xúc trực quan sống động khác của Google.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
𝐓𝐄𝐃𝐱𝐜𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧𝐜𝐞 là cuộc thi nằm trong khuôn khổ chuỗi hoạt động của 𝐓𝐄𝐃𝐱 𝐅𝐓𝐔𝐇𝐚𝐧𝐨𝐢 được tổ chức nhằm khơi nguồn cảm hứng chia sẻ góc nhìn cá nhân từ những bạn sinh viên tài năng và tạo cơ hội để các bạn được cất lên tiếng nói của mình.
Ý nghĩa
Mang trong mình sứ mệnh tạo nên một sân chơi thiết thực cho sinh viên trường Đại học Ngoại thương và các trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội, 𝐓𝐄𝐃𝐱𝐜𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧𝐜𝐞 mong muốn tìm kiếm tiếng nói từ cộng đồng người trẻ nhằm mang đến những góc nhìn mới và sâu sắc về các vấn đề xã hội tại địa phương, từ đó ươm mầm các sinh viên có tiềm năng, tư duy nhạy bén và kỹ năng thuyết trình để nâng cao nhận thức về các chủ đề xã hội trong cuộc sống.
Chủ đề
Với chủ đề “Minds In Motions” (Tâm trí chuyển động), 𝐓𝐄𝐃𝐱 𝐅𝐓𝐔𝐇𝐚𝐧𝐨𝐢 gửi gắm thông điệp về trí tuệ, khả năng học hỏi và đổi mới của mỗi cá nhân cùng sự chuyển động, sự thúc đẩy hành động bên trong mỗi con người, từ đó góp phần tạo nên những thay đổi cho một xã hội tốt đẹp hơn.
𝐓𝐄𝐃𝐱 𝐅𝐓𝐔𝐇𝐚𝐧𝐨𝐢 mong rằng có thể lan tỏa thông điệp về sức mạnh tổng hợp giữa trí tuệ tập thể, quan điểm đa dạng và động lực hành động tới những người trẻ để thúc đẩy xã hội chúng ta tiến lên phía trước.
Thể lệ
Để tham gia cuộc thi, thí sinh cần chọn một ý tưởng thuộc bất kỳ lĩnh vực nào phù hợp với chủ đề “Minds In Motions” (Tâm trí chuyển động) thể hiện được sự sáng tạo, tính cá nhân của và xây dựng một bài nói của riêng mình.
Bài dự thi sẽ được thực hiện theo format của một bài TEDx Talk tiêu chuẩn với độ dài không quá 5 phút để thể hiện một ý tưởng với thông điệp rõ ràng.
Cuộc thi gồm 2 vòng: Sơ khảo và Trực tiếp.
📌 Ở vòng Sơ khảo, thí sinh cần gửi nội dung sơ lược của bài nói về cho BTC bằng 01 file PDF (không quá 600 chữ) và 01 file ghi âm bài nói (không quá 5 phút) do chính thí sinh thu âm và 1 ảnh vuông giúp nhận diện/minh họa cho bài nói. Thời gian nhận đơn đăng ký cuộc thi bắt đầu từ ngày 27/09/2023 tới ngày 14/10/2023.
📊 Sau khi hết thời gian đăng ký, các bài thi đáp ứng yêu cầu của BTC sẽ được đăng tải trên trang Facebook 𝐓𝐄𝐃𝐱 𝐅𝐓𝐔𝐇𝐚𝐧𝐨𝐢 để tiến hành bình chọn online. Kết quả của bài thi sẽ được quyết định bởi 70% số điểm đến từ Ban giám khảo và 30% từ lượt bình chọn online.
📌 Từ ngày 19/10/2023, top 06 thí sinh xuất sắc nhất sẽ tiến vào vòng thi Trực tiếp và tranh tài trong đêm Chung kết của cuộc thi vào ngày 31/10/2023 tại Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia – NIC. Tại đêm thi, thí sinh sẽ trải qua hai phần thi gồm: Trình bày bài nói trực tiếp và Knock-out.
Giải thưởng
Khi tham gia cuộc thi, các thí sinh trong top 20 sẽ có cơ hội nhận các giải thưởng với tổng giá trị lên tới 800.000.000 đồng.
💰 Tổng giá trị giải thưởng bao gồm:
✨ Top 1: 100.500.000 đồng
✨ Top 3: 70.000.000 đồng
✨ Top 6: 60.500.000 đồng
✨ Top 20: 55.000.000 đồng
💡 Cơ cấu giải thưởng gồm:
✅ Cơ hội trình bày bài nói trên sân khấu Final Round tổ chức ở Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC)
✅ Cơ hội tham gia các khoá học Google Career Certificates thuộc Chương trình phát triển Nhân tài số – Grow with Google – Accelerate Vietnam Digital Talent của NIC và Tập đoàn Google
✅ Tham gia Company Tour với Đối tác Đồng hành của Cuộc thi – Cốc Cốc
✅ Cơ hội thực tập tại Coolmate tại trụ sở TP. Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội
🎁 Nhận vé tham dự đêm Chung kết 𝐓𝐄𝐃𝐱𝐜𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧𝐜𝐞, tổ chức ở Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC)
🎁 Học bổng 100% khoá học của IZONE
🎁 Học bổng 100% khoá học MC Giao tiếp Thuyết trình từ SOLDO
🎁 AI Interview và CV Review từ The Trainee Club
🎁 Áo thun oversize basics 84RISING từ Coolmate
🎁 Học bổng từ Anh ngữ ZIM, áp dụng cho tất cả khoá học
🎁 01 Khoá học từ 4English
🎁 Học bổng 15 triệu đồng với lộ trình học từ 0.0 – 7.0+ từ IELTS Tactics
Và vô vàn phần quà hấp dẫn khác
Thời gian
⚜️ Đăng ký tham gia cuộc thi tại:
📌 Link đăng ký: tedxftuhanoi.com/𝐓𝐄𝐃𝐱𝐜𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧𝐜𝐞-submit-form/
⏰ Hạn cuối nộp bài: 23h59 ngày 13/10/2023
📄 Thể lệ dự thi: tedxftuhanoi.com/booklet-information/
Theo một số nghiên cứu mới đây được công bố trên HBR, các đánh giá tiêu cực (review xấu) có thể thúc đẩy doanh số bán hàng thậm chí còn tốt hơn so với các đánh giá tích cực (review tốt).
Reviews tiêu cực có thể thúc đẩy Sales (có thể hơn cả Review tích cực)
Các nhà nghiên cứu đến từ Đại học Dartmouth và Đại học British Columbia đã cho 300 người hâm mộ NFL (National Football League – Một giải đấu bóng bầu dục quốc gia của Mỹ) xem mô tả về chiếc áo hoodie có gắn nhãn hiệu của giải đấu và các bài đánh giá một sao (review 1 sao) và 5 sao về nó bởi những người hâm mộ của Cleveland Browns (một đội bóng bầu dục).
Những người tham gia đã trả lời các câu hỏi về sự tương đồng của họ với những người đánh giá (reviewer) và sở thích mua hàng (quần áo) của họ.
Khi mọi người nghĩ rằng họ và người đánh giá là giống nhau, thì ý định mua hàng (Buying Intent) của họ sẽ thấp hơn nếu họ xem bài đánh giá 1 sao thay vì bài đánh giá 5 sao.
Ngược lại, khi họ cảm thấy không thích những người đánh giá đó, bài đánh giá 1 sao lại tạo ra ý định mua hàng cao hơn đáng kể so với bài đánh giá 5 sao.
Kết luận ban đầu được rút ra từ nghiên cứu: Những đánh giá tiêu cực (review xấu) có thể thúc đẩy doanh số bán hàng (Sales) nhiều hơn so với những đánh giá tích cực (review tốt).
Nghiên cứu của Giáo sư Ordabayeva.
Ordabayeva: Khi mọi người hiểu rõ về một thương hiệu nào đó, giống như những người hâm mộ bóng đá đã làm với NFL, thì một bài đánh giá tiêu cực (negative review) có vẻ như là mối đe dọa đối với khả năng nhận diện hay niềm tin của họ.
Điều này thường xảy ra khi bài đánh giá đến từ một nguồn “lạ” nào đó: một cá nhân hoặc tổ chức có vị trí địa lý, tuổi tác, giới tính, đội bóng yêu thích…khác họ.
Trong trường hợp này, mọi người thường có xu hướng đặt câu hỏi về quyền chỉ trích thương hiệu của người đánh giá (Reviewer).
Do đó, họ cảm thấy bị thôi thúc là phải “bảo vệ” nó bằng cách gia tăng ý định mua nó. Về bản chất, đây là một phản ứng mang tính bản năng khi một ai đó có cảm giác rằng họ đang bị tấn công (cá nhân).
Bản ngã (Ego) của con người có thực sự mong manh hay diễn ra theo cách như vậy không?
Nếu mọi người nghĩ rằng nhận định trên là một quy tắc hay công thức cố định nào đó thì câu trả lời là không.
Sự thật là, chỉ một số loại thương hiệu nhất định mới có khả năng kích hoạt kiểu phản ứng này, những thương hiệu mà khách hàng ít nhất là nhìn thấy một vài phần (về con người) của chính họ trong đó.
Bạn có thể thực sự thích một loại xà phòng hoặc bột giặt cụ thể nào đó, nhưng có thể bạn sẽ không coi đó là một phần quan trọng trong cuộc sống của bạn hay nói cách khác, thương hiệu đó không đại diện cho con người của bạn.
Với thương hiệu Apple, điều này có thể khác khi những người mua hàng từ Apple không chỉ coi việc mua hàng đó đồng nghĩa với việc là họ sở hữu một sản phẩm, thay vào đó, họ sở hữu sự sáng tạo, đổi mới, khác biệt, thời thượng và hơn thế nữa.
Tại sao sự tương đồng về mặt xã hội (social similarity) hoặc khoảng cách xã hội (social distance) lại quan trọng đến vậy?
Mọi người phân biệt giữa các mối đe dọa đến sự hiểu biết hay con người của họ. Hãy suy nghĩ về các mối quan hệ gia đình. Nếu một người thân của bạn không thích các thành viên trong gia đình bạn, bạn có thể chấp nhận rằng họ có quyền đó.
Tuy nhiên, sẽ là một câu chuyện khác nếu ai đó bên ngoài gia đình của bạn làm điều đó.
Bạn thường sẽ tìm cách phản đối, giống như những cảm xúc mà những người hâm mộ NFL đã có với những người đánh giá mà họ cho là “cách biệt”.
Ý định mua hàng đã thay đổi như thế nào?
Trong số những người hâm mộ cảm thấy là xa cách (không liên quan) với những người đánh giá, những người xem các bài đánh giá tiêu cực sẵn sàng mua áo hoodie (có gắn thương hiệu NFL) cao hơn 20% so với những người xem các bài đánh giá tích cực.
Trong một thử nghiệm khác liên quan đến áo hoodies NFL, các nhà nghiên cứu đã xác nhận rằng các bài đánh giá tiêu cực chỉ có tác dụng này (giúp gia tăng ý định mua hàng) khi các thương hiệu là một phần của người hâm mộ.
Các nhà quản lý doanh nghiệp hay những người làm marketing thường cố gắng hết sức để ngăn chặn các đánh giá tiêu cực. Liệu điều này có thực sự đúng?
Như đã phân tích ở trên, điều này còn phụ thuộc vào mối quan hệ mà khách hàng có với một thương hiệu (Brand) — điều này có thể được xác định dễ dàng bằng cách xem cách mà người hâm mộ hay khách hàng phản ứng với thương hiệu (chẳng hạn từ các nền tảng mạng xã hội).
Nếu khách hàng hay các đối tượng mục tiêu (Target Audience) đồng nhất mạnh mẽ với thương hiệu, hay coi thương hiệu là một phần của chính họ, thì các đánh giá tiêu cực có thể mang lại giá trị.
Trong trường hợp đó, các nhà quản lý thương hiệu nên thu thập và hiển thị thông tin về những người đánh giá (Reviewer) mà những khách hàng có thể sử dụng nó để nhận diện sự khác biệt giữa những người đánh giá với họ.
Nhà quản lý cũng có thể đo lường những sự khác biệt bằng cách tìm kiếm trên nền tảng hoặc trong cơ sở dữ liệu khách hàng của họ những thông tin thể hiện sự khác biệt về tính cách hay đặc điểm giữa người đánh giá và khách hàng.
Điều này cũng có thể sẽ tiết lộ các phân khúc thị trường trong đó các đánh giá tiêu cực có khả năng tạo ra lợi nhuận.
Bằng cách nào các Marketer có thể làm cho thương hiệu (bản sắc của thương hiệu) của họ trở nên phù hợp hơn với khách hàng?
Đôi khi đó là vấn đề của các chiến dịch truyền thông, các hoạt động marketing, quảng cáo hay các hoạt động xây dựng nhận diện thương hiệu (Branding).
Trong những trường hợp khác, Marketer có thể đưa những yếu tố về nhận diện hay bản sắc thương hiệu (Brand Identity) vào trong sản phẩm.
Ví dụ, tại Mỹ, thương hiệu xe hơi Jeep đã bắt đầu sử dụng cờ Mỹ trên xe ô tô của mình.
Những sản phẩm như vậy thường có khả năng thu hút mức độ nhận diện của người tiêu dùng tốt hơn, hoặc khiến cho khách hàng có cảm giác họ cùng thuộc về một thứ gì đó, và kết quả cuối cùng của điều này là thương hiệu có thể tạo ra nhiều sự bảo vệ hơn trước những đánh giá tiêu cực.
Nghiên cứu cho thấy rằng, khi yếu tố nhận diện hay bản sắc chung của thương hiệu được gợi lên, những nhận xét hay đánh giá tiêu cực sẽ ít mang lại tác động tiêu cực hơn.
Với tư cách là những người làm marketing, những nhà lãnh đạo hay những người quản lý thương hiệu, nghiên cứu chứng minh rằng, xây dựng một cộng đồng thương hiệu mạnh, với khả năng nhận diện thương hiệu cao hay thương hiệu là một phần của các nhóm đối tượng mục tiêu chính là chiến lược giúp thương hiệu tự bảo vệ chính mình trước bất cứ khủng hoảng hay đánh giá tiêu cực nào.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Nếu bạn cảm thấy sếp là kẻ thù không đội trời chung của mình tại nơi làm việc, hãy làm theo những gợi ý dưới đây và chứng kiến sự thay đổi.
Với tư cách là những người ở chốn công sở, bạn hiểu rằng, mối quan hệ giữa Sếp và nhân viên từ lâu là một mối quan hệ không mấy tốt đẹp.
Trong khi, nhân viên thường phàn nàn về những người sếp của họ, hay thậm chí là cho rằng sếp của họ không đủ tư cách để làm sếp, một sự thật là, người làm sếp từng là nhân viên, còn nhân viên thì thường chưa từng làm sếp.
Trong khi mối quan hệ này sẽ không bao giờ mất đi, chìa khóa cho bạn là hãy thử suy nghĩ và thậm chí là hành động như một người sếp thực thụ, thay vì là một nhà phê bình hay một nạn nhân, bạn hãy thử coi mình là chuyên gia và nhà lãnh đạo trong tổ chức.
Và dưới đây là một số cách đơn giản mà bạn có thể áp dụng ngay.
1. Xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi (Win-Win), bao gồm cả với sếp.
Với tư cách là một người sếp hay nhà lãnh đạo, bạn không thể là kẻ đơn độc, và cũng không thể là người hay phàn nàn. Bạn cần nỗ lực vì mục tiêu chung.
Bạn sẽ luôn được coi trọng hơn khi mọi người biết rằng bạn không làm việc vì lợi ích cá nhân. Kết quả của điều này chính là, những người xung quanh bạn sẽ sẵn sàng hỗ trợ bạn trong trường hợp bạn là nhà lãnh đạo trong tương lai.
Ở phía của người làm sếp, nếu họ cho rằng bạn chỉ chăm chăm lo lắng cho bản thân, vì lợi ích của bản thân, rõ ràng là họ không thể trao cho bạn sự tín nhiệm.
2. Chủ động tìm kiếm sự hướng dẫn từ những người thông minh hơn bạn.
Với tư cách là những người làm sếp, bạn cần phải học hỏi nhiều hơn.
Trong khi bạn nên giúp đỡ những người khác ở cùng cấp hoặc thấp hơn, bạn sẽ học hỏi được nhiều điều hơn từ những người có chuyên môn và kinh nghiệm quản lý cao hơn.
Bạn cần hiểu rằng, ngay cả những người thông minh và thành công nhất, họ cũng luôn tìm kiếm cho mình những người cố vấn hoặc đồng hành.
Bill Gates và Warren Buffett là một ví dụ.
3. Luôn phấn đấu để trở thành người dẫn đầu (Leader), hơn là người theo sau (Follower).
Là sếp, bạn cần phải là người có thể truyền tải hay giao tiếp một cách rõ ràng với tất cả mọi người, cả trong và ngoài tổ chức, bạn cũng phải là người sẵn sàng hỗ trợ và huấn luyện nhân viên khi cần thiết với mục tiêu cuối cùng là hoàn thành sứ mệnh chung.
Nếu bạn có thể thể hiện được các vai trò trên, bạn sẽ được công nhận là một thành viên tuyệt vời trong nhóm và là người sếp lý tưởng trong tương lai.
4. Hãy cố gắng để hiểu những thách thức mà các nhà quản lý hay sếp phải đối mặt.
Vì những người làm sếp từng là nhân viên, để có thể hiểu được sếp, bạn cũng cần nhìn nhận các vấn đề dựa trên nhiều góc nhìn hay khía cạnh khác nhau.
Ví dụ, trong kinh doanh, chủ sở hữu doanh nghiệp và nhà lãnh đạo là những người tạo ra tầm nhìn và định hướng chung, trong khi nhân viên hay các nhà quản lý có nhiệm vụ giúp hiện thực hoá các tầm nhìn đó.
5. Dám chịu trách nhiệm với những gì mình đã làm.
Trách nhiệm giải trình hay dám nhận trách nhiệm về mình là một thói quen mà bạn phải áp dụng cho bản thân để trở nên hiệu quả và được người khác đánh giá cao hơn.
Khi chứng minh được điều này, bạn sẽ được công nhận là một nhà lãnh đạo thực thụ và các đồng nghiệp khác sẽ mong muốn tìm kiếm lời khuyên từ bạn. Bởi vì bạn là người dẫn dắt, bạn hiển nhiên là người cần chịu trách nhiệm cao nhất (trừ khi bạn là nhân viên).
6. Giải phóng bản thân cho các nhiệm vụ có mức độ ưu tiên cao hơn và giúp đỡ người khác nhiều hơn.
Là sếp, bạn có vô số thứ phải lo, bạn không chỉ lo về công việc chuyên môn của một ai đó mà là của nhiều người khác nữa, và hiển nhiên, bạn cũng phải lo cho công việc của chính bản thân bạn.
Thay vì tập trung vào những chi tiết quá nhỏ, bạn hãy để nhân viên hoàn thành nó, từ đây, bạn có nhiều thời gian hơn để hoàn thành những thứ quan trọng hơn.
Bạn không phải là người làm nhiều việc, bạn là người tạo ra nhiều kết quả.
7. Chia sẻ thành công của bản thân và không ngừng ghi nhận những người xung quanh.
Với tư cách là người làm sếp, việc tận hưởng các khoảnh khắc thành công với nhân viên là điều nên làm, vì cả bạn và họ đều cần năng lượng và niềm vui trong công việc.
Bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và thành công của bản thân, nhân viên hay những người đối diện cũng sẽ nỗ lực nhiều hơn hay thậm chí là tôn trọng bạn nhiều hơn vì những nỗ lực cá nhân.
Với tư cách là nhân viên, bạn muốn tưởng thưởng, bạn muốn sếp nhận ra năng lực và ghi nhận chính bạn, bạn cũng cần làm điều tương tự với những người đối diện.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Thuật toán phân phối nội dung của TikTok được coi là bí mật giúp nền tảng này “gây nghiện” cho người dùng. Cũng chính sự bí ẩn khiến cho những nhà quản lý gặp khó khi muốn hạn chế những nội dung độc hại dưới dạng video ngắn.
Thuật toán phân phối nội dung của TikTok là chiếc hộp đen bí ẩn
Số liệu của Statista cho thấy mỗi phút có hơn 500 giờ video được tải lên YouTube, 167 triệu giờ video được xem trên TikTok và 44 triệu giờ xem livestream trên Facebook. Trước lượng nội dung khổng lồ, các mạng xã hội lớn đối diện bài toán khó trong việc kiểm duyệt và loại bỏ nội dung độc hại.
Thuật toán phân phối của TikTok được coi là bí mật giúp nền tảng này “gây nghiện” cho người dùng. Cũng chính sự bí ẩn khiến cho những nhà quản lý gặp khó khi muốn hạn chế những nội dung độc hại dưới dạng video ngắn.
“TikTok được tải xuống và cài đặt dưới dạng ứng dụng trên smartphone. Như vậy nội dung được truy cập trực tiếp từ máy chủ TikTok bằng thiết bị của người dùng.
Điều này đồng nghĩa cơ quan quản lý khó có thể theo dõi, lọc và kiểm duyệt nội dung do giao thức HTTPS và thuật toán bảo mật SHA-256 (thuật toán băm bảo mật 256-bit) được áp dụng”, Tiến sĩ Sam Gounder, giảng viên cấp cao ngành Công nghệ thông tin, khoa Khoa học, Kỹ thuật & Công nghệ, Đại học RMIT Việt Nam, nhận định.
Khó kiểm duyệt video hiệu quả.
Dù tăng cường hệ thống quản lý, những vấn đề mà TikTok đang gặp cho thấy biện pháp kiểm duyệt nội dung trên nền tảng chưa thể đáp ứng số lượng video quá lớn. Ngoài ra, thuật toán phân phối nội dung gây nghiện trên TikTok cũng là câu hỏi lớn của chính phủ các nước.
Theo báo cáo thực thi tiêu chuẩn cộng đồng quý IV/2022 được TikTok công bố ngày 31/3, hơn 1,7 triệu video đã bị xóa, với tỷ lệ xóa chủ động chiếm 94,9%. Các biện pháp của TikTok gồm thuật toán tự động, nhân viên kiểm duyệt và đánh giá báo cáo từ cộng đồng.
Theo Cục PTTH&TTĐT, các biện pháp kỹ thuật để kiểm soát, rà quét nội dung xấu độc khó áp dụng trên nền tảng video như TikTok. Thuật toán được coi như cách “lách” công cụ rà quét, khiến việc xử lý lâu hơn.
TS Sam Goundar cho biết nhiều mạng xã hội đang áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI), máy học và khoa học dữ liệu để tự động hóa khâu kiểm duyệt nội dung.
Tuy nhiên, hiệu quả khi áp dụng thuật toán cho nội dung đa phương tiện (như video) là vấn đề chung của nhiều nền tảng. Đó là lý do những công ty tuyển dụng rất nhiều người thanh lọc video. Dù vậy, tốc độ kiểm duyệt của con người không thể bắt kịp sự xuất hiện nhanh chóng của các nội dung mới.
“Chi phí sẽ rất cao nếu phải tuyển hàng nghìn, thậm chí hàng triệu người để kiểm duyệt nội dung. Do đó, chúng ta cần trông cậy và tin tưởng vào công nghệ”, ông Goundar cho biết.
Theo nhận định của chuyên gia, AI, máy học, mạng neuron sâu và khoa học dữ liệu có thể được đào tạo để phát hiện nội dung gây hại trong video. Những chi tiết liên quan đến nội dung độc hại được trích xuất để đào tạo mô hình máy học, giúp chúng nhận biết khi phân tích các video tiếp theo.
“Mô hình xử lý ngôn ngữ tự nhiên có thể được sử dụng để phân loại video dựa trên sự hiện diện của phát ngôn thù hận hay âm thanh có hại.
Ngoài ra, chúng ta có thể sử dụng mô hình thị giác máy tính để phát hiện hình ảnh thể hiện hành vi bạo lực, tự ngược đãi bản thân hay các video có hại khác”, ông Goundar nói thêm.
Tuy công nghệ có thể giúp ích, tiến sĩ cho rằng vẫn cần kết hợp đánh giá thủ công từ nhân viên kiểm duyệt, tham vấn chuyên gia tâm lý, đọc báo cáo từ người dùng và tham khảo hệ thống xếp hạng nội dung.
Yếu tố tác động thuật toán của TikTok.
Bên cạnh hiệu quả kiểm duyệt video, chuyên gia và chính phủ các nước còn đặt câu hỏi về thuật toán phân phối nội dung của TikTok. Ngay tại Việt Nam, việc sử dụng thuật toán tạo xu hướng bất chấp nội dung độc hại, phản cảm là một trong những sai phạm của nền tảng.
Theo TS Sam Goundar, thuật toán phân phối nội dung trên TikTok độc quyền và không được công khai. Dựa trên thông tin được chia sẻ bởi TikTok và các chuyên gia trong ngành, có một số yếu tố chung ảnh hưởng đến thuật toán phân phối nội dung của TikTok.
Các yếu tố gồm mức độ tương tác của người dùng (lượt thích, chia sẻ, nhận xét và theo dõi), thông tin video (phụ đề, âm thanh, hashtag), cài đặt của người dùng (vị trí, ngôn ngữ), tỷ lệ xem hết video và thời gian đăng tải. Song, thuật toán phân phối nội dung của TikTok liên tục phát triển và thay đổi dựa trên hành vi, phản hồi của người dùng.
“Hầu hết mạng xã hội khác cũng sử dụng thuật toán tương tự nhằm tiếp cận lượng người xem tối đa và gia tăng quảng cáo, bởi quảng cáo là cách kiếm tiền của các nền tảng này”, ông Goundar nói thêm.
Các chỉ trích liên quan đến thuật toán của TikTok chủ yếu liên quan đến tính minh bạch và công bằng. Ví dụ, việc thiếu minh bạch đến từ thuật toán độc quyền và không công khai, chưa công bằng do một số nội dung được đề xuất có nội dung thiên kiến.
Ngoài ra, thuật toán trên TikTok còn có “bong bóng lọc” (filter bubble), khiến nội dung được đề xuất phù hợp với sở thích và quan điểm tín ngưỡng của người dùng, dẫn đến sự thiếu đa dạng về quan điểm.
“Có trường hợp thuật toán TikTok thậm chí đẩy cao nội dung độc hại hoặc không phù hợp, chẳng hạn như video quảng bá chứng rối loạn ăn uống hoặc tự ngược đãi bản thân. Điều này làm dấy lên lo ngại về tính hiệu quả của thuật toán trong việc xác định và xóa nội dung độc hại.
TikTok đã có động thái giải quyết những vấn đề này, nhưng vẫn còn nhiều việc phải làm để đảm bảo thuật toán công bằng và hiệu quả trong việc thúc đẩy môi trường an toàn, thân thiện”, ông Goundar nhận định.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Các kỹ năng lãnh đạo mới là những kỹ năng giúp các nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào yếu tố con người chẳng hạn như sự khiêm tốn, khả năng thích ứng, tính nhạy cảm và hơn thế nữa.
MIT: Top 10 Smart Skills cho các nhà lãnh đạo
Trong bối cảnh mới, con người trở nên phức tạp và khó hiểu hơn, tính tự cao nhiều hơn, họ nghĩ rằng họ luôn đúng, họ có cái tôi rất cao, họ luôn đấu tranh để kiểm soát cảm xúc của chính mình, họ muốn được chú ý, được công nhận, và nhiều hơn nữa.
Để có thể “ứng phó” với tình hình này, các nhà lãnh đạo cần tập trung nhiều hơn vào yếu tố con người, các kỹ năng mà họ cần giờ đây không chỉ là kỹ năng cứng hay mềm mà là kỹ năng thông minh (Smart Skills).
Dưới đây là Top 10 kỹ năng thông minh mà các nhà lãnh nên có theo công bố từ MIT.
Khả năng thích ứng.
Nhà lãnh đạo cần phải xây dựng khả năng tự nhận thức của bản thân ngoài cả vùng an toàn vốn có. Bắt đầu nói “có” nhiều hơn nói “không” có thể là một điểm khởi đầu tuyệt vời.
Sự sẵn sàng về nhận thức.
Khả năng nhận thức hay động lực để làm việc có tổ chức có thể không đạt được trong một sớm một chiều, tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo luôn ở trong tâm thế sẵn sàng, “họ sẽ đá ngay khi có bóng được chuyền đến chân”.
Sự trưởng thành về mặt cảm xúc.
Nếu nhà lãnh đạo không thể hòa nhập được với môi trường mà họ đang làm việc, họ có thể rơi vào cái bẫy mà không ít các CEO mắc vào, đó là họ luôn được coi là “đầu mối trả lời” cho mọi câu hỏi, thay vì họ nên để nhân viên tự khám phá câu trả lời từ nhiều nơi khác trong toàn bộ doanh nghiệp.
Hãy là người theo dõi.
Một người theo dõi (follower) hay đứng sau ủng hộ không phải là điều gì đó “sai trái” với các nhà lãnh đạo, đây là động lực để họ có thể theo đuổi sứ mệnh và giá trị chung của một tổ chức, một đội nhóm hoặc một dự án nào đó.
Tính khiêm tốn.
Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, dù họ có tài năng đến mấy thì họ cũng không thể làm mọi thứ một mình. Họ cần sự hợp tác của người khác.
“Tôi có một chút kiến thức và kỹ năng, bạn cũng có một chút kiến thức và kỹ năng. Chúng ta cần phải làm việc cùng nhau và cần khiêm tốn để thừa nhận điều đó.”
Lắng nghe.
Thông thường, mọi người nghĩ rằng lắng nghe là một kỹ năng thụ động. Nhưng trên thực tế, lắng nghe là một kỹ năng chủ động vì nó đòi hỏi sự chú ý hoàn toàn. Một nhà lãnh đạo không thể không biết lắng nghe.
Quản lý và phát triển.
Nhà lãnh đạo cần tạo ra một môi trường nơi mọi người đều có thể nói lên quan điểm của riêng họ và đưa ra phản hồi tới các quan điểm đó.
Họ cần phải tập trung vào mục tiêu chung và nhân viên cũng là một phần trong đó.
Sự đa dạng trong nhận thức.
Nhà lãnh đạo cần sự hiểu biết và thực hành thường xuyên, đồng thời, không ngừng “tự phản ánh” bản thân. Dù cho họ đang gặp điều gì đó thuận lợi, họ cũng cần tự hỏi, lần tới sẽ như thế nào.
Hãy hoà nhập.
Nhà lãnh đạo cần là người hòa nhập và đa dạng, họ cần chào đón tất cả các loại tài năng khác nhau từ những người khác nhau. Để có thể phát triển được trong bối cảnh kinh doanh mới, họ cần nhiều hơn 1 loại tài năng.
Công nhận.
Công nhận (hay ghi nhận) không chỉ là việc nhà lãnh đạo sẽ phải phản hồi tới công việc của một ai đó. Họ cần nhận ra sự đóng góp và tầm quan trọng của các cá nhân trong tổ chức, đối với một dự án, hay với bất kỳ khía cạnh kinh doanh nào.
Sự ghi nhận vừa là một động lực vừa là một công cụ để nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên của mình nỗ lực và cống hiến nhiều hơn.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Trong khi vẫn có thể được áp dụng ngay cho 2022, đây là những chiến lược và xu hướng Content Marketing 2023 hàng đầu mà các Marketers có thể áp dụng.
Xu hướng Content Marketing 2023
Trong bối cảnh số hoá toàn cầu, nội dung trực tuyến (Online Content) hiện là một trong những điểm kết nối quan trọng nhất giữa thương hiệu và người tiêu dùng hiện đại.
Đó không chỉ là nơi được nhiều người tiêu dùng chọn làm điểm tương tác đầu tiên với thương hiệu mà còn là nơi đầy sức hấp dẫn, giá trị và đáng để doanh nghiệp đầu tư nguồn lực vào với mục tiêu xây dựng thương hiệu.
Điều này có nghĩa là nếu doanh nghiệp thiếu đi một chiến lược Content Marketing hiệu quả để thúc đẩy phạm vi tiếp cận, họ đang bỏ lỡ đi những cơ hội vàng để tối ưu hóa kết nối và tận dụng các nội dung có giá trị để thúc đẩy chuyển đổi.
Khi được thực hiện đúng cách, Content Marketing có thể giúp tối đa hóa nhận thức về thương hiệu (Brand Awareness), nâng cao uy tín và lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu (Brand Loyalty), mở rộng phạm vi tiếp cận đồng thời thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp về lâu dài.
Để có thể đón trước xu hướng, dưới đây là một số chiến lược và xu hướng Content Marketing 2023 mà bạn có thể áp dụng.
1. Chiến lược Content Marketing số 1 trong 2023: Hãy bắt đầu với dữ liệu.
Trở lại một chút trong quá khứ khi dữ liệu hay Digital Marketing vẫn còn là một thứ gì đó khá xạ lạ, các Content Marketer xây dựng và truyền tải nội dung dựa trên những gì họ nghĩ là khách hàng muốn, đưa ra các phỏng đoán về những gì sẽ thúc đẩy sự tương tác và hơn thế nữa, tất cả đều dựa trên thế giới quan của cá nhân họ.
Ngày nay, với sự hỗ trợ đắc lực từ nhiều công cụ kỹ thuật số (cả miễn phí lẫn trả phí), người làm marketing nói chung ngày càng có nhiều cơ hội hơn để thu thập dữ liệu về khách hàng của họ, hiểu về khách hàng một cách thực tế và chính xác nhất.
Content Marketing theo đó có thể cung cấp những gì đối tượng mục tiêu đang tìm kiếm, truyền cảm hứng cho họ và sau đó là bán những thứ mà họ có khả năng mua cao nhất.
Với hàng tá dữ liệu (miễn phí) trong tay, giờ đây bạn có thể định hình chiến lược Content Marketing của mình xoay quanh những thứ như từ khóa, lưu lượng truy cập website, phạm vi tiếp cận bài đăng, tỷ lệ thoát, DA, PA, v.v., tạo nội dung theo hướng dữ liệu (data-driven content marketing) để mang lại chuyển đổi tốt hơn.
Ngoài các công cụ miễn phí như Google Analytics, Google Search Console, Google Keyword Planner, marketer cũng có thể lựa chọn các công cụ có trả phí như Ahrefs, Moz hay HubSpot để thu thập được nhiều dữ liệu hơn và đánh giá dữ liệu một cách chính xác hơn.
2. Lựa chọn những nền tảng chính để đăng tải.
Vì có quá nhiều các nền tảng nơi thương hiệu có thể đăng tải các nội dung marketing của họ, nhiều người làm marketing và thương hiệu hiểu nhầm rằng việc đăng lên tất cả các nền tảng là chiến lược khôn ngoan nhất.
Sự thật là, bởi vì không phải tất cả nội dung và nền tảng truyền thông mạng xã hội đều có cùng phạm vi tiếp cận, tính có thẩm quyền, nơi mà người dùng đánh giá cao nhất hay đơn giản là vì những hạn chế về mặt nguồn lực của doanh nghiệp, việc lựa chọn ra một số nền tảng trọng tâm là cách làm tối ưu hơn.
Để bắt đầu, điều quan trọng là bạn phải thực hiện các nghiên cứu thị trường riêng, tìm hiểu xem đối tượng mục tiêu của bạn ở đâu và họ tương tác với loại nội dung (content type) nào nhiều nhất.
Tất cả những công việc này là chìa khóa để tối đa hóa khả năng hiển thị và gây ảnh hưởng của thương hiệu và đưa nội dung của thương hiệu đến nơi có nhiều khả năng có tác động nhất.
Một khi thương hiệu đã có được “những chỗ đứng nhất định” trên các nền tảng, bạn có thể khám phá các cơ hội khác để gia tăng phạm vi tiếp cận và mức độ nhận thức.
3. Sáng tạo với Content Marketing cũng là chiến lược hay xu hướng Marketers nên áp dụng trong 2023.
Sáng tạo với Content Marketing cũng là chiến lược hay xu hướng Marketers nên áp dụng trong 2023.
Ngân sách và nguồn lực Digital Marketingluôn là rào cản của nhiều thương hiệu, điều này làm hạn chế khả năng hiển thị và gây ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Content Marketing.
Một cách phổ biến nhưng cũng khá hiệu quả để “kéo dài tuổi thọ” của nội dung đó là tái sử dụng nội dung.
Từ các bài viết hay nội dung dài, bạn có thể sản xuất thành các bài đăng nhỏ hơn và mỗi nội dung tuy nhỏ hơn những lại có thể truyền tải nhanh hơn những điểm giá trị riêng biệt.
Theo dõi các xu hướng lan truyền và thẻ hashtag cũng có thể là một cách thức sáng tạo khác để giữ cho chiến lược Content Marketing của bạn luôn hiệu quả mà không phải tốn quá nhiều thời gian và nguồn lực nghiên cứu.
4. Đưa đối tượng mục tiêu vào chiến lược xây dựng nội dung Marketing: User-generated Content Marketing (UGC-M).
Trong khi nhiều khách hàng ngày càng tỏ ra thờ ơ với các nội dung mang tính “quảng cáo” từ thương hiệu, cách tốt nhất để xây dựng chiến lược và nắm bắt xu hướng Content Marketing trong 2023 (và ngay cả trong 2022) là sử dụng những nội dung do chính người dùng tạo ra (UGC).
UGC trong một bức tranh lớn hơn có thể gọi là tiếp thị cộng đồng hay Community Marketing; đây là cách thức hiệu quả để tạo ra các cuộc trò chuyện liên tục giữa doanh nghiệp và khách hàng từ đó mang lại nhiều cơ hội để xây dựng sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu.
Đó có thể là những cuộc thăm dò ý kiến, nơi khách hàng có thể đưa ra ý kiến phản hồi của họ, đó có thể là những trò chơi (Gamification) cho phép khách hàng tham gia, hay nhiều cách thức khác mà khách hàng đóng vai trò là người tạo ra các cuộc thảo luận chính.
Sau khi có được rất nhiều nội dung, các thương hiệu có thể sử dụng các nội dung này (cần lấy ý kiến cho phép từ khách hàng) để quảng cáo và đưa vào các hoạt động marketing.
Vì nó là những nội dung do “những người tương tự” như họ tạo ta, khách hàng có xu hướng dễ tiếp nhận hơn và ít cho là “quảng cáo” hơn.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Đây là những bài học lãnh đạo giúp Steve Jobs đưa iPhone đến với thế giới và đạt thành công ngoài sức mong đợi.
Justin Santamaria từng là kỹ sư làm việc tại Apple từ năm 2003-2013, quản lý đội ngũ phát triển FaceTime, iMessage và CarPlay. Ông từng có cơ hội làm việc trực tiếp với nhà sáng lập Steve Jobs và cho biết đây là trải nghiệm khó quên trong đời ông.
Trong cái nhìn của Santamaria, cố CEO Apple là một người nhìn xa trông rộng. Ông không chỉ dạy cho nhân viên cách làm ra những sản phẩm công nghệ đi vào huyền thoại mà còn là những bài học để đạt thành công với cuộc sống của chính mình.
Biết được đâu là điểm dừng.
Trong tuần đầu tiên Santamaria làm việc tại Apple hồi 2004, đội ngũ Apple đang phát triển tính năng gọi điện nhóm với tối đa 4 người sẽ ra mắt trên iChat.
Khi đó, họ không chỉ gặp khó khăn trong việc kết hợp âm thanh và hình ảnh phát trực tiếp khi gọi điện mà còn phải đáp ứng kỳ vọng cao của Steve Jobs vào iChat.
Nhớ lại, Santamaria cho biết vào buổi dùng thử đầu tiên của iChat, cố CEO đã đã rất hào hứng chia sẻ về sản phẩm và tin tưởng rằng ý tưởng của mình sẽ đạt thành công lớn.
Ông đã thử gọi cuộc gọi video với Santamaria và thốt lên rằng “Tôi sẽ khiến cả thế giới ngỡ ngàng” ngay trong buổi họp.
Cuối cùng, thực tế đã chứng minh niềm tin của ông vào iChat là hoàn toàn đúng. Tại Hội nghị các nhà phát triển toàn cầu Apple (WWDC) năm 2004, giới thiệu iChat, toàn bộ khán đài phía dưới đã tỏ ra rất hào hứng và vỗ tay không ngớt với tính năng ấn tượng này.
Theo Santamaria, trải nghiệm này đã khiến ông nhận ra những ý tưởng thiên tài không chỉ cần kiên nhẫn hay nỗ lực làm việc.
Bên cạnh đó đó, thành công còn xuất hiện khi ta biết khi nào nên ngừng thay đổi, bởi sản phẩm đã quá hoàn thiện. Để rồi một khi đã đạt đến đỉnh cao, đừng ngần ngại lan tỏa nó đến thế giới.
Thất bại hôm nay là bước đệm cho thành công mai sau.
Bên cạnh đó, vào thời điểm sắp sửa ra mắt chiếc iPhone đầu tiên, nền tảng của Apple đã rất vững chắc, có thể đương đầu mọi thách thức mới trước mắt. Vì thế, theo cựu kỹ sư Apple, Steve Jobs luôn kỳ vọng sai sót sẽ xảy ra.
Ông nhận thức rõ rằng mỗi khó khăn, mỗi vấn đề phát sinh đều có lý do của nó và cuối cùng cũng sẽ mang lại “trái ngọt”. Hoàn hảo là điều không thể nhưng các thiết bị công nghệ sẽ ngày càng trở nên tuyệt vời nếu liên tục được cải tiến, cập nhật.
Loại bỏ những chướng ngại ngáng đường.
Sau đó, chiếc iPhone đầu tiên trên thế giới đã chính thức xuất hiện vào năm 2007 với màn hình cảm ứng đa điểm và bàn phím số là những tính năng nổi bật nhất.
Theo Justin Santamaria, quyết định loại bỏ bàn phím truyền thống vào thời điểm đó là một quyết định đúng đắn, giúp smartphone có thêm không gian màn hình cho những tính năng sáng tạo hơn. Điều này cho thấy để đạt đến thành công, mọi người nên gạt bỏ những chướng ngại ngăn cản họ bước ra khỏi vùng an toàn của mình.
Làm việc tại Apple từ năm 2003, Justin Santamaria chịu trách nhiệm thực hiện những dự án phát triển sản phẩm liên quan đến hệ thống tự động trong tập đoàn. Sau đó, ông tham gia vào đội nhóm xây dựng phần mềm iChat trên macOS X.
Đến năm 2009, ông trở thành quản lý nhóm phát triển giao diện người dùng và tính năng trên ứng dụng Điện thoại, iMessage và FaceTime trên iPhone, iPod và iPad.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Google vừa kết hợp với BCG (tổ chức tư vấn Boston Consulting Group) chia sẻ một số chiến lược mà các CMO (Giám đốc Marketing) và CIO (Giám đốc công nghệ) có thể làm để thúc đẩy sự tăng trưởng trong bối cảnh kinh tế bất ổn.
Google: Cách CMO và CIO có thể thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh mới
Thời kỳ khi mà việc phát triển thương hiệu là nhiệm vụ riêng của Marketing có lẽ sẽ sớm chấm dứt. Từ tính bền vững đến việc đối phó với những sự bất ổn từ nền kinh tế, thành công của một doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của CMO (Giám đốc Marketing) trong việc liên kết toàn bộ các bộ phận trong tổ chức.
Nghiên cứu từ BCG và Google cho thấy rằng khả năng hợp tác và liên kết của các vị trí C-suite (các vị trí quản lý điều hành cấp cao) là chìa khoá phát triển chính của các doanh nghiệp hàng đầu — với 72% các nhà lãnh đạo kỹ thuật số cho biết sự cộng tác một cách nhất quán giữa các vị trí ở C-level là điều kiện cần thiết để thúc đẩy năng lực kỹ thuật số.
Và khi Marketing ngày càng tập trung nhiều hơn vào yếu tố công nghệ (Martech), mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa các CMO và CIO chưa bao giờ trở nên quan trọng hơn.
Đối với CMO và CIO, trách nhiệm của họ ngày càng gắn liền với nhau, do đó, làm việc cùng nhau để đặt dữ liệu (Data) lên hàng đầu cũng như thiết lập một cơ sở hạ tầng vững chắc là nền tảng để chuyển đổi.
Để có thể làm sáng tỏ hơn điều này, Google kết hợp với BCG vừa chia sẻ 3 chiến lược chính mà bộ phận Marketing và Công nghệ thông tin có thể phối hợp với nhau để mang lại những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.
Loại bỏ các rào cản cho khách hàng và đội nhóm.
Với vô số các áp lực đang tác động đến hành vi của người tiêu dùng, không có gì ngạc nhiên khi nhiều doanh nghiệp đang chú trọng hơn vào việc xác định và nắm bắt các nhóm nhu cầu khác nhau.
Tuy nhiên, khi điều này đòi hỏi nhiều nguồn lực từ nhân viên đến tài chính, khi doanh nghiệp phải dựa vào nhiều các hoạt động thủ công (tốn thời gian) để tối ưu hóa các chiến dịch, nó sẽ tác động bất lợi đến hiệu suất của doanh nghiệp trong dài hạn.
Các doanh nghiệp theo đó cần phải tìm ra một phương tiện mới để loại bỏ các rào cản ngăn cản khách hàng tương tác với thương hiệu và cản trở cách các Marketer có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả.
Câu trả lời nằm ở các giải pháp tự động được hỗ trợ bởi dữ liệu — chẳng hạn như việc áp dụng kỹ thuật đặt giá thầu dựa trên giá trị, điều này đòi hỏi sự hợp tác giữa CMO và CIO.
Theo một nghiên cứu của Adobe, 95% CIO cho biết việc hợp tác với CMO giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng trong tổ chức họ, trong khi 93% cho biết điều này có thể thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong toàn bộ tổ chức.
Xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.
Khách hàng ngày nay ngày càng mong đợi những trải nghiệm được cá nhân hóa phù hợp với nhu cầu riêng của họ.
Điều này càng trở nên thách thức và áp lực hơn khi hành vi của người tiêu dùng ngày càng thay đổi nhanh hơn và khó dự đoán hơn.
Để có thể hiểu, đáp ứng và lập kế hoạch cho những nhu cầu đang thay đổi, những người làm marketing cần có nhiều dữ liệu chất lượng cao hơn, dễ truy cập hơn, cập nhật thường xuyên hơn và có tính bảo mật cao hơn.
Những người làm công nghệ (Technology) cần tìm cách thống nhất các nguồn và loại dữ liệu để tạo ra một “nguồn thông tin chính xác duy nhất”, thứ có thể giúp hình thành những góc nhìn toàn diện và chi tiết nhất về khách hàng.
Bằng cách tận dụng sức mạnh của các công nghệ điện toán đám mây (cloud computing) và các nền tảng dữ liệu khách hàng (CDP), doanh nghiệp có thể tập hợp dữ liệu của mình lại với nhau và tất cả các bộ liên quan đều có thể dễ dàng truy cập các dữ liệu khi cần.
Đối với các đội nhóm công nghệ, họ cần dịch chuyển vai trò của mình, nhiệm vụ của họ giờ đây không chỉ là liên quan đến việc quản lý cơ sở hạ tầng hay đơn thuần chỉ làm về công nghệ, thay vào đó họ cần phối hợp chặt chẽ với marketing để đạt được các mục tiêu kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và hỗ trợ tăng trưởng.
Đối với các nhà Marketers, họ cần đưa ra các quyết định marketing dựa trên dữ liệu, thấm nhuần văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm (Customer Centric) đồng thời không ngừng thu thập những insights đáng tin cậy từ khách hàng.
Theo nghiên cứu BCG và Google, 92% các nhà lãnh đạo kỹ thuật số tích hợp việc chia sẻ dữ liệu (data-sharing) vào cấu trúc doanh nghiệp của họ.
Tập trung vào quyền riêng tư.
Khi dữ liệu là chìa khoá tăng trưởng của các doanh nghiệp, cùng với đó là môi trường pháp lý thay đổi nhanh chóng để bảo vệ nhiều hơn sự an toàn của người dùng, điều này đang đặt CMO và CIO vào trung tâm của các quyết định kinh doanh liên quan đến quyền riêng tư. Họ cần phối hợp với nhau để tận dụng dữ liệu một cách phù hợp.
Trong nghiên cứu của BCG và Google, 76% các nhà lãnh đạo kỹ thuật số đã cải thiện niềm tin của họ trong việc bảo mật dữ liệu bằng cách đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật số.
Các doanh nghiệp nên xem xét việc ưu tiên quyền riêng tư không phải là một nhiệm vụ mà là một cơ hội.
Việc chuyển từ phụ thuộc vào những hiểu biết của bên thứ ba (third-party insights) sang khai thác toàn bộ sức mạnh của dữ liệu bên thứ nhất (first-party data) có thể đưa doanh nghiệp hay thương hiệu đến gần khách hàng hơn và cải thiện hiệu suất của chiến dịch.
Và điều này chỉ có thể đạt được khi Marketing và Công nghệ phối hợp chặt chẽ với nhau.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi Search Marketing có thể thúc đẩy nhanh kết quả, giá trị thương hiệu về lâu dài lại được xây dựng thông qua cộng đồng và các hoạt động Brand Marketing.
Một số chiến lược Marketing dựa theo từng mục tiêu của doanh nghiệp
Trong bối cảnh khủng hoảng hay những thời điểm khi nền kinh tế bất ổn, bên cạnh việc có không ít thương hiệu chọn cách giảm thiểu ngân sách marketing, một số khác lại chọn cách tiếp tục đầu tư vào thương hiệu.
Thông qua chiến lược đầu tư nhiều hơn vào các hoạt động Brand Marketing, “gã khổng lồ” Airbnb đã chứng minh rằng chiến lược này hiệu quả hơn nhiều so với các hoạt động khác như Search Marketing hay Performance Marketing.
Dưới đây là một số chiến lược marketing khác mà doanh nghiệp có thể cân nhắc dựa vào từng mục tiêu hay bối cảnh kinh doanh khác nhau.
Paid Marketing.
Paid Marketing là phương thức marketing có trả phí chẳng hạn như thông qua các hoạt động quảng cáo.
Về bản chất, Paid Marketing có thể giúp doanh nghiệp mang lại kết quả một cách nhanh chóng, tuy nhiên, thực hiện chiến lược này có nghĩa là doanh nghiệp sẽ chủ động tiếp cận khách hàng bất kể họ có thực cần giải pháp của doanh nghiệp hay không.
Thông thường, các thương hiệu đầu tư quá mức vào quảng cáo hoặc các nền tảng kỹ thuật số khác vì kết quả đạt được nhanh hơn và mọi thứ đều có thể đo lường trực tiếp, tuy nhiên, có một sự thật là, trong khi quảng cáo là một phần quan trọng của Marketing Mix, hiếm có thương hiệu nào được xây dựng chỉ dựa trên quảng cáo hay các yếu tố kỹ thuật số.
Chìa khoá chính ở đây là, trước khi đầu tư vào bất cứ hoạt động quảng cáo hay Paid Marketing nào, điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải rõ về chân dung khách hàng mục tiêu (lý tưởng) của mình, một lần nữa, Marketing mới là gốc rễ của mọi vấn đề.
Organic Marketing.
Organic Marketing là khái niệm mô tả các hình thức Marketing tự nhiên, tức doanh nghiệp không phải trả phí cho các hoạt động của mình, Inbound Marketing là một trong số đó.
Mặc dù Organic Marketing mất nhiều thời gian hơn so với Paid Marketing hay quảng cáo, chiến lược này lại bền vững theo thời gian và có giá trị hơn với khách hàng.
Chọn Organic Marketing có nghĩa là, thay vì liên tục tấn công khách hàng bằng quảng cáo, doanh nghiệp chọn cách tạo ra giá trị cho chính mình, là những giải pháp giúp giải quyết các vấn đề của khách hàng và sau đó truyền tải nó một cách tự nhiên tới khách hàng.
Thông qua nội dung (Content), các chiến thuật kể chuyện (Storytelling) và hơn thế nữa, doanh nghiệp dần xây dựng nên những mối quan hệ có ý nghĩa với khách hàng, coi khách hàng là bạn hay đối tác thay vì chỉ là người mua hàng.
So với các hình thức Paid Marketing, Organic Marketing cũng tạo ra những giá trị thương hiệu tốt hơn thông qua các kết nối sâu hơn đồng thời chất lượng của khách hàng tiềm năng cũng cao hơn.
Community Marketing.
Một phương thức tiếp cận marketing bền vững khác cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong các thời điểm kinh tế bất ổn hay thị trường cạnh tranh cao đó là Community Marketing, những hoạt động marketing tập trung vào mục tiêu xây dựng cộng đồng.
Trong trường hợp của Airbnb, phần lớn các nhóm khách hàng chất lượng cao đều đến từ các nỗ lực xây dựng cộng đồng, có được khách hàng thông qua các hoạt động marketing hướng tới cộng đồng, truyền miệng (Viral Marketing) và nhiều hoạt động mang tính truyền bá khác.
Hiệu quả Marketing, như đã thấy trong câu chuyện của Airbnb, xảy ra khi mọi người tin tưởng vào doanh nghiệp, tin tưởng khi thương hiệu đang không ngừng hỗ trợ một cộng đồng rộng lớn và cùng với đó là các câu chuyện của thương hiệu (Brand Story), cuối cùng người dùng đã chuyển từ khách hàng thành người hâm mộ.
Nói tóm lại, tuỳ vào từng mục tiêu hay giai đoạn khác nhau, doanh nghiệp có thể lựa chọn các kiểu chiến lược tiếp cận khác nhau.
Paid Marketing mang lại hiệu quả nhanh hơn nhưng tốn kém và ít bền vững.
Organic Marketing tiết kiệm hơn, mang lại khách hàng tiềm năng chất lượng hơn, bền vững hơn, nhưng chậm hơn.
Community Marketing là cách chậm nhất và khó thực hiện nhất, nhưng lại có thể mang lại nhiều giá trị nhất, đặc biệt là về mặt thương hiệu.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Apple từ lâu đã không còn là một thương hiệu xa lạ với phần đông mọi người trên toàn cầu, từ những chi tiêu khủng cho quảng cáo và Marketing, đến là thương hiệu có giá trị lớn nhất toàn cầu với gần 1000 tỷ USD, Apple thành công một phần là nhờ vào tài năng kể chuyện thương hiệu của các CEO, chẳng hạn như Tim Cook.
Apple Storytelling: Đây là cách mà CEO Tim Cook kể chuyện thương hiệu
Khi Apple ra mắt các sản phẩm mới, chẳng hạn như là lần ra mắt “gây sốt” gần đây với iPhone 14 và Apple Watch Series 8, mọi diễn giả (speaker) đều có những sứ mệnh riêng trong buổi thuyết trình.
Một số là chuyên gia xây dựng sản phẩm, những người khác là chuyên gia kỹ thuật và một số nữa là đối tác của bên thứ ba (third-party partners).
Giám đốc điều hành Apple, Tim Cook, cũng như cách mà CEO quá cố Steve Jobs từng làm, đóng vai trò là người kể chuyện (Storyteller), một vai trò mà mọi doanh nhân hoặc nhà lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng nên thực hiện trong buổi ra mắt hoặc giới thiệu một thứ gì đó mới từ thương hiệu.
Hiển nhiên, với tư cách “là người được chọn”, Tim Cook đã thấm nhuần được mọi bài học giao tiếp từ Steve Jobs. Steve Jobs hiểu rằng mọi người không mua sản phẩm máy tính vì “tốc độ và nguồn cấp dữ liệu”.
Thay vào đó, mọi người mua sản phẩm để giải quyết một vấn đề hay nỗi đau nào đó hoặc cũng có thể là để làm phong phú thêm cuộc sống của họ.
Tim Cook biết rằng sẽ có rất ít người đổ xô đến hệ thống các cửa hàng để mua Apple Watch Ultra mới vì nó có vỏ bằng titan 49 mm.
Nhưng họ đặc biệt có thể bị thu hút bởi những câu chuyện của những khách hàng thực sự tin tưởng Apple Watch.
Ví dụ, Tim Cook từng kể một câu chuyện về một phụ nữ trẻ đã ngủ gật trên ghế sau của chiếc máy bay nhỏ do cha cô lái. Cô tỉnh dậy khi máy bay lao qua những ngọn cây ở vùng núi tuyết bao phủ hẻo lánh.
Máy bay dù đã vỡ thành nhiều mảnh, và cũng đang ở một nơi rất xa trung tâm. Nhưng Apple Watch của cô ấy vẫn hoạt động. Sau đó Cô đã gọi dịch vụ khẩn cấp đến giải cứu.
Cũng tương tự như cách mà CEO Apple đã làm, rõ ràng là câu chuyện về khách hàng của bạn không quá kịch tính, nhưng bạn hoàn toàn có thể tiếp cận với nhiều câu chuyện đáng được kể và được nghe.
Dưới đây là một số cách mà bạn có thể học hỏi.
Đọc email.
Tim Cook nổi tiếng là người dậy sớm, ông thường dậy lúc 3:45 sáng và xem đó là thời điểm để ông bắt đầu một ngày mới. Vào buổi sáng yên tĩnh, không bị phân tâm, ông thường đọc email từ những người dùng của Apple.
Tất nhiên, Tim Cook không thể đọc tất cả chúng, nhưng ông nói rằng đọc là một phần thiết yếu trong ngày làm việc của ông vì nó cho phép ông nắm bắt được nhu cầu của thị trường.
Một trong số những bức thư đó với đoạn bắt đầu bằng “Dear Tim” chính là nguồn cảm hứng cho các buổi ra mắt sản phẩm gần đây của Apple.
Nó hấp dẫn bởi vì đơn giản nó là một câu chuyện, và hiển nhiên, so với việc bắt đầu câu chuyện bằng các thông tin khô khan về sản phẩm, nó hiệu quả hơn nhiều.
Hãy chủ động tìm kiếm.
Bạn có thể không như Apple, bạn có thể không có một lượng khách hàng khổng lồ sẵn sàng gửi email đến doanh nghiệp. Nhưng bạn vẫn còn rất nhiều cơ hội để tìm kiếm các câu chuyện của khách hàng.
Bạn có thể hỏi mọi người về những câu chuyện thông qua blog, email, bản tin hay đơn giản là thông qua các nền tảng mạng xã hội. Điều bạn cần nhớ là hãy hỏi chuyện thay vì yêu cầu hay ra lệnh cung cấp thông tin.
Đó có thể là “Bạn có hài lòng với các sản phẩm của chúng tôi không?”, “Bạn có muốn đề xuất thêm tính năng hay thành phần nào mới hay không?” hay “Sản phẩm đã giúp bạn cải thiện cuộc sống của mình như thế nào?” và…
Những câu chuyện là vô tận và bạn cũng có vô số cách để tìm thấy chúng miễn là bạn luôn trong tâm thế sẵn sàng để “bắt chuyện” với khách hàng của mình.
Học cách ghi lại những câu chuyện.
Buổi thuyết trình ra mắt sản phẩm mới gần đây của Apple được mở đầu bằng một đoạn video cho thấy một số khách hàng đã viết thư gửi cho CEO Tim Cook thông qua các đoạn video tự quay.
Rõ ràng, để có được những câu chuyện hay thước phim đó, một nhóm các nhà quay phim và biên tập viên đã phải làm việc hàng tuần hoặc hàng tháng trước khi ra mắt để thu thập dữ liệu và câu chuyện.
Khi bạn tìm thấy một câu chuyện hay của khách hàng, hãy nắm bắt nó. Sau đó, xin phép họ để sử dụng lại câu chuyện, cùng với những hình ảnh hoặc video mà bạn có thể đưa lên trang sản phẩm hoặc đưa vào quảng cáo.
Bạn sẽ thấy rằng trong hầu hết các trường hợp, những người là người hâm mộ thương hiệu của bạn đều vui mừng khi được chia sẻ câu chuyện riêng của họ.
Câu chuyện của khách hàng là thế, ở khắp mọi nơi nếu bạn thực sự cần.
Amazon vừa thử nghiệm một số tính năng mới trên ứng dụng nhằm thu hút người dùng quay trở lại mua hàng. Động thái như một cách để gã khổng lồ công nghệ cải thiện doanh thu và trải nghiệm mua sắm.
Amazon thử nghiệm phép tăng trưởng thương mại điện tử mới
Cụ thể, công ty tiến hành thử nghiệm nguồn cấp dữ liệu mang tên “Buy Again” (Mua lại), tận dụng lịch sử đặt hàng của người dùng để đưa ra các gợi ý, đề xuất. Amazon, vốn chứng kiến số lượng thành viên Prime tăng trưởng chậm hơn trong những năm gần đây, đang tìm cách thúc đẩy khách hàng chi tiêu thường xuyên hơn.
Một tính năng mang tên “Subscribe & Save” (Đăng ký và Lưu) cũng được triển khai để khuyến khích người dùng trở thành thành viên của nền tảng.
Theo các nhà phân tích, sau nhiều năm tăng trưởng nhanh chóng, số lượt đăng ký thành viên Prime của Amazon đang chậm lại. Khách hàng nhìn chung đều chi tiêu ít hơn.
Công ty nghiên cứu Consumer Intelligence Research Partners cho biết, chi tiêu trung bình hàng năm của các thành viên Prime đã giảm từ khoảng 1.400 USD vào năm 2018 xuống còn 1.100 USD vào năm ngoái.
Số tiền chi tiêu của các thành viên hạng thường, không phải Prime cũng giảm trong cùng thời gian, từ trung bình khoảng 600 USD/năm xuống còn 500 USD/năm.
Amazon trước đây đã thử nhiều cách khác nhau để khuyến khích khách hàng đặt lại sản phẩm. Chẳng hạn, trợ lý Alexa sẽ thông báo tới một số tài khoản các tùy chọn đặt hàng tiềm năng dựa trên lịch sử mua sắm.
Daniel Buchuk, nhà nghiên cứu tại Watchful Technologies, chuyên phân tích các hoạt động thử nghiệm của Amazon, cho biết, ngoài việc tăng doanh thu từ người dùng hiện tại, việc giúp dịch vụ đăng ký trở nên thú vị, nổi bật hơn có thể là cách hữu hiệu giúp Amazon cải thiện số lượng đơn đặt hàng.
“Trong bối cảnh hiện tại, câu hỏi đặt ra là ‘Làm cách nào để tăng doanh thu? Lịch sử mua hàng rất hữu ích. Lượt đăng ký có thể tăng lên. Đó là xu hướng không chỉ đối với Amazon mà còn đối với những công ty khác”, Daniel Buchuk nói.
Không rõ liệu Amazon có cung cấp tính năng mới cho tất cả khách hàng hay không. Đại diện công ty cho biết khách hàng đang “có nhiều sự lựa chọn mua sắm hơn và đó là lý do vì sao Amazon phải không ngừng đổi mới”. Được biết tuần này, Amazon sẽ tổ chức “Prime Big Deal Days” – một trong những sự kiện bán hàng lớn nhất trong năm.
Theo WSJ, khách hàng Amazon trong những năm gần đây không thực sự hài lòng với các trải nghiệm mua sắm. Công ty đang nỗ lực phục hồi sau đà suy thoái của thương mại điện tử, trong khi Giám đốc điều hành Andy Jassy nỗ lực cắt giảm chi phí và tìm kiếm nguồn doanh thu mới.
Quý II/2023, Amazon ghi nhận doanh thu 134,4 tỷ USD, cao hơn 3 tỷ USD so với dự báo của các nhà nghiên cứu thị trường. Dịch vụ web (Amazon Web Service – AWS) đạt doanh thu 22,1 tỷ USD, trong khi doanh thu quảng cáo là 10,7 tỷ USD.
Ngoài ra, thu nhập ròng của Amazon cũng đạt 6,7 tỷ USD trong quý, đảo ngược so với khoản lỗ ròng 2 tỷ USD trong quý II/2022 và vượt qua ước tính 3,6 tỷ USD lợi nhuận của các nhà phân tích Phố Wall. Thành quả vượt trội cho thấy nỗ lực cắt giảm chi phí liên tục của CEO Andy Jassy bắt đầu ‘nảy trái ngọt’.
Được biết hiện Amazon đang phải đối mặt với loạt cáo buộc vi phạm luật chống độc quyền mà bên nguyên là Ủy ban Thương mại Liên bang Mỹ FTC.
Vụ kiện do 17 tổng chưởng lý bang đứng đơn, tiếp nối cuộc điều tra kéo dài 4 năm về hoạt động kinh doanh của Amazon – nền tảng bị cho là đã chủ đích thay thế các kết quả tìm kiếm bằng quảng cáo để hướng đến các thương hiệu của riêng mình thay vì sự lựa chọn có giá thành và chất lượng cạnh tranh hơn.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Nằm trong vô vàn các cách thức tiếp cận marketing, Content Marketing từ lâu đã đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra lượng tương tác hay sức ảnh hưởng của thương hiệu đến người tiêu dùng. Content Marketing là động lực thúc đẩy hành vi mua hàng.
Nghiên cứu: Cách Content Marketing ảnh hưởng đến quyết định mua hàng
Theo một báo cái mới đây của Conductor, khi có đến hơn 50% khách hàng sẽ không mua hàng ngay lập tức sau quá trình liên hệ và tư vấn (Qualified Lead), việc cung cấp các nội dung giáo dục nhiều giá trị, những nội dung không hướng đến mục đích bán hàng (trực tiếp) nên là chiến lược ưu tiên hàng đầu của thương hiệu.
Trong khi các khoản đầu tư cho Content Marketing tiếp tục tăng lên hàng năm, hiện vẫn còn nhiều khó khăn trong việc chứng minh những giá trị mà Content Marketing có thể mang lại.
Để làm sáng tỏ điều này, để có thể giúp các Content Marketer hiểu rõ khả năng mua hàng hay sức ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của Content Marketing, Conductor đã thực hiện một cuộc khảo sát trực tiếp với người tiêu dùng, nghiên cứu tiết lộ nhiều insights khá thú vị.
Sức ảnh hưởng của Content Marketing đến quyết định mua hàng.
Khả năng mua hàng của người tiêu dùng tăng lên theo tỷ lệ thuận với tỷ lệ “tiêu thụ” các nội dung giáo dục (Educational Content). Sức ảnh hưởng hay hiệu ứng sẽ giảm dần theo thời gian khi khách hàng hết nhìn thấy và tương tác với nội dung đó.
Ngay sau khi đọc một đoạn nội dung của thương hiệu, khả năng quan tâm mua hàng của người tiêu dùng cao hơn đến 131% so với những người chưa từng xem nội dung nào.
Một tuần sau khi đọc các nội dung giáo dục, người tiêu dùng vẫn có nhiều khả năng mua hàng hơn đến 48% so với những người tiêu dùng chưa từng đọc một nội dung giáo dục nào.
Khi quyết định giữa 4 thương hiệu, 83,6% người tiêu dùng đã chọn các thương hiệu mà họ từng đọc các nội dung giáo dục của thương hiệu đó.
Sức ảnh hưởng của Content Marketing đối với sự quen thuộc và niềm tin của khách hàng với thương hiệu.
Hàm lượng nội dung (Content) mà người tiêu dùng tiếp nhận được từ thương hiệu có ảnh hưởng lớn đến cách họ nhìn nhận về thương hiệu.
Về cơ bản, hàm lượng này càng lớn, sự quen thuộc (thân thuộc) và tin tưởng, cũng như những cảm xúc tích cực đối với thương hiệu càng cao.
• 65% người tiêu dùng cảm thấy một thương hiệu là đáng tin cậy (cảm xúc tích cực) ngay sau khi họ đọc được các nội dung giáo dục, nội dung cung cấp giá trị từ thương hiệu.
• 78% đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng họ thấy thương hiệu là “hữu ích” ngay sau khi họ đọc những nội dung giáo dục từ thương hiệu đó.
• Một tuần sau khi đọc nội dung giáo dục từ thương hiệu, 74,49% người tiêu dùng đã xác định thương hiệu đó là “tích cực”, tăng 8% kể từ lần đọc đầu tiên.
• Một tuần sau khi đọc một phần nội dung giáo dục từ một thương hiệu, 73,3% người tiêu dùng đã xác định thương hiệu là “đáng tin cậy”, tăng 9% kể từ lần đọc đầu tiên.
Data Storytelling – Nếu bạn đang muốn kể một câu chuyện thương hiệu đầy sức hấp dẫn cho đối tượng mục tiêu của mình, dữ liệu (data) là “gia vị” không thể thiếu.
Data Storytelling: Cách kể một câu chuyện hấp dẫn bằng dữ liệu
Trong thế giới kinh doanh và marketing nói chung, bạn đã từng bao giờ bị thuyết phục và lôi cuốn bởi những câu chuyện được kể theo những cách hết sức sáng tạo và mới mẻ chưa?
Trong khi có vô số cách để bạn có thể một câu chuyện hay, với sự phát triển mạnh mẽ của các yếu tố công nghệ như hiện nay, một câu chuyện được kể bằng dữ liệu sẽ có khả năng gắn kết hơn bao giờ hết.
Kể chuyện Storytelling là một hình thức vừa mang tính nghệ thuật lại vừa có yếu tố khoa học, nó là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ giúp các nhóm đối tượng mục tiêu nhớ, gắn bó sâu hơn với thương hiệu và hiển nhiên là trung thành với thương hiệu (Brand Loyalty).
Dưới đây là một số ý tưởng bạn có thể tham khảo khi xây dựng các câu chuyện thương hiệu của riêng mình thông qua dữ liệu – Data Storytelling.
1. Hãy bắt đầu bằng một câu chuyện (Story) là những gì chiến thuật Data Storytelling cần.
Nói một cách đơn giản và dễ hiểu, câu chuyện (story) là chất keo có khả năng kết dính tất cả các khía cạnh của nội dung khi giao tiếp hay truyền thông.
Từ những chính trị gia đến những doanh nhân từ các thương liệu lớn trên toàn cầu đều trang bị cho mình những câu chuyện riêng biệt, có thể bạn không thể nhớ sản phẩm của họ có những thông số gì hay bài nói chuyện của họ có những dữ liệu gì, nhưng chắc chắn cái mà bạn có được là những cảm nhận mang tính cảm xúc, những chi tiết khiến bạn tò mò, quan tâm và muốn tìm hiểu sâu hơn.
Với bất kỳ câu chuyện nào, dữ liệu (data) hiếm khi là thứ có khả năng kết nối với tâm trí của người nghe, có thể dữ liệu đó là cần thiết nhưng nếu bạn thiếu đi những yếu tố khác như con người, hình ảnh, màu sắc, âm thanh, bối cảnh hay thậm chí là các quan điểm riêng, mọi dữ liệu được thêm vào dường như không mấy có ý nghĩa.
Bạn cũng đừng quên truyền tải những đoạn tóm tắt ngắn ở đầu hoặc cuối câu chuyện, có thể câu chuyện của bạn đề cập đến rất nhiều thứ, và nó cũng rất dài, bạn cần làm cho người đọc biết được bạn đang đưa họ đi đâu và tới đâu.
2. Làm cho dữ liệu trở nên thú vị.
Dữ liệu về bản chất cũng chỉ là thông tin (information). Mà đã là thông tin thì nó phải được giải thích và sắp xếp một cách có trình tự để không gây nhầm lẫn.
Thông qua quá trình sắp xếp, chọn lọc và giải mã, bạn có thể làm cho các nhóm đối tượng mục tiêu biết thực chất thông điệp của bạn là gì và họ cần (hay có thể) làm gì sau những thông điệp đó.
Việc xây dựng các câu chuyện theo hướng Data Storytelling có thể khiến những dữ liệu khô khan trở nên có nhiều ý nghĩa hơn và có giọng điệu riêng biệt hơn, dữ liệu cũng cần có những cá tính riêng thay vì thể hiện nó thông qua những đoạn chú thích ở cuối câu chuyện.
Bạn cũng có thể cân nhắc cách truyền tải dữ liệu thông qua những câu chuyện hài hước và mang tính giải trí, khi mà người dùng có quá nhiều thứ phải nhớ và biết, những nội dung mới mẻ và vui vẻ có thể khiến họ nhớ và gắn kết sâu hơn.
3. Đưa câu chuyện và dữ liệu vào những ngữ cảnh cụ thể.
Trong thế giới của công nghệ và thông tin ngày nay, khi khách hàng của bạn có quá nhiều nguồn thông tin để tiếp cận, từ email, báo chí hay đến các nền tảng mạng xã hội, một câu chuyện có đủ dữ liệu cũng chưa thể có sức thuyết phục hay ít nhất là khiến họ nhớ về.
Khi bạn kết nối câu chuyện, dữ liệu vào những ngữ cảnh cụ thể, điều này cho phép bạn nhìn nhận mọi thứ từ nhiều quan điểm khác nhau của những người khác bên cạnh các quan điểm riêng của bản thân.
Các câu chuyện khi kết hợp với ngữ cảnh và dữ liệu có thể làm cho mọi thứ trở nên liên quan và đáng nhớ hơn.
4. Thúc đẩy sự kết nối.
Theo góc nhìn của triết học, con người vốn là tổng hoà của những kết nối và mối quan hệ xã hội, nếu không có yếu tố kết nối xã hội, khái niệm con người trở nên mờ nhạt hoặc thậm chí là không tồn tại.
Khi các dữ liệu được truyền tải thông qua những câu chuyện, mọi người có thể thấy và nhớ dữ liệu theo những cách tốt hơn vì họ cảm thấy được kết nối.
Nếu các nhóm đối tượng mục tiêu cảm thấy được kết nối với câu chuyện của thương hiệu của bạn, họ sẽ được kết nối với dữ liệu và có nhiều khả năng hành động hơn.
Những bài thuyết trình tốt nhất thường có một ý tưởng, một câu chuyện, một cách kể mang bản sắc riêng, dữ liệu và cả những yếu tố trực quan khác.
Mỗi thành phần trong toàn bộ câu chuyện đều hoạt động như những chất kết dính có khả năng gắn kết người đọc với thương hiệu được kể.
5. Thấu hiểu đối tượng mục tiêu.
Trong khi kể chuyện (Storytelling) là cần thiết, những kiểu hay nhóm đối tượng mục tiêu khác nhau lại tỏ ra hứng thú với những câu chuyện khác nhau.
Ví dụ: Nếu bạn là một digital natives hay công dân kỹ thuật số, có thể bạn sẽ hứng thú hơn với những câu chuyện gắn liền với các yếu tố công nghệ, hay nếu bạn thuộc Gen Z, bạn lại hứng thú với những câu chuyện mang tính xác thực cao, ít trau chuốt và thể hiện được giá trị riêng của bản thân.
Dữ liệu là cần thiết, một câu chuyện hấp dẫn để làm cho dữ liệu trở nên đáng nhớ cũng quan trọng không kém, tuy nhiên vì mục tiêu cuối cùng của các câu chuyện là người đọc, những nhóm người này lại là yếu tố quyết định.
6. Khác biệt chưa bao giờ thiếu quan trọng với Data Storytelling.
Một trong những yếu tố quan trọng cuối cùng khi xây dựng các câu chuyện thương hiệu với dữ liệu đó là tính khác biệt hay USP của thương hiệu.
Khi có quá nhiều câu chuyện được kể hàng ngày, hiển nhiên nếu câu chuyện của bạn không có bất cứ điểm khác biệt hay độc đáo nào, khách hàng không có lý do để nhớ hay thậm chí là tìm cách kể lại nó.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Những cách thức làm marketing truyền thống dường như không mấy hiệu quả với Gen Z, những digital natives vốn quen thuộc với các yếu tố công nghệ.
Đừng bán hàng tới Gen Z (thay vào đó hãy làm những điều này)
“Giây phút bạn đang cố gắng hết sức để bán hàng cho Gen Z, đó cũng là thời điểm họ muốn nói Good Bye tới bạn”.
Đó là phát biểu của Bà Dahye Jung, nhà phân tích chiến lược tại Sid Lee, một agency sáng tạo toàn cầu hiện đang hợp tác với các tên tuổi lớn như Dos Equis hay The North Face.
Những người làm marketing hiện đang tập trung mọi sự chú ý tới Gen Z. Những người con của Gen X, Gen Z – còn được biết đến với tên gọi Centen-nials – là một nhóm người sinh giữa những năm 1997 và 2009.
Nhiều Gen Z đã chứng kiến những sự khó khăn về tài chính của bố mẹ và những người anh chị em ruột của họ, và từ đó họ có ý thức về tài chính tốt hơn Gen Y. Họ có xu hướng tiết kiệm tiền và xem sự ổn định về kinh tế là một yếu tố thiết yếu trong sự lựa chọn nghề nghiệp của họ.
Được sinh ra khi internet đã thực sự phát triển, họ được xem là những người bản địa số (digital natives) đầu tiên của nhân loại. Không có trải nghiệm của cuộc sống nếu thiếu internet, họ xem các công nghệ kỹ thuật số là một phần không thể thay thế trong cuộc sống hàng ngày của mình.
Trong khi không có bất cứ thế hệ nào có thể được tóm tắt một cách thống nhất (như nhiều marketers vẫn cố gắng làm), Gen Z hay thế hệ Z có một số khuôn mẫu nhất định: Họ có ý thức xã hội, hiểu biết về công nghệ (tech-savvy) và họ đơn giản là không thích ‘bị bán’ hay ‘phải mua’ một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.
Theo như ông Eric Jones, chuyên gia chuyên theo dõi hành vi của Gen Z cho biết: “Họ không muốn ‘mua’ từ một thương hiệu. Thay vào đó, họ muốn hợp tác hay đồng hành với thương hiệu đó. Họ muốn có một mối quan hệ; họ muốn sự trung thực.”
Về bản chất, thay vì việc mua một món hàng, Gen Z muốn có những cộng đồng. Hơn cả việc mua hàng đơn thuần, họ chọn nơi muốn thuộc về.
Đây cũng là lý do mà công ty quỹ đầu tư First Round Capital cho biết 80% các nhà sáng lập của các công ty công nghệ tin rằng “xây dựng cộng đồng là con đường mới của những người làm marketing và kinh doanh”.
Khi nói đến việc xây dựng các cộng đồng, một điểm quan trọng mà các thương hiệu cần lưu ý đó là xây dựng cộng đồng xung quanh thương hiệu về cơ bản không giúp ích gì cho Gen Z, thay vào đó các thương hiệu phải tìm đến họ – và để họ trở thành một phần không thể thiếu của cộng đồng đó.
Thay vì cố gắng kiểm soát chặt chẽ cộng đồng này, các thương hiệu nên thả lỏng và tin tưởng nhiều hơn vào sự hiện diện của các thành viên.
Trích lời của các Gen Z: “Chúng tôi lớn lên trong thời đại của truyền hình thực tế, những trò đùa giả mạo trên YouTube và cả những quảng cáo được trau cuốt kỹ lưỡng ở khắp mọi nơi.
Vì nội dung không thành thật này, chúng tôi hướng tới những thương hiệu có thể mang đến cho chúng tôi trải nghiệm chân thực hơn.”
Dựa trên suy nghĩ này, dưới đây là một số cách mà người làm marketing có thể sử dụng để kết nối sâu hơn nữa với nhóm những người tiêu dùng này.
1. Đừng chỉ nói về sản phẩm.
Fenty Beauty, một đơn vị thuộc đế chế ngành thời trang LVMH là một trong những câu chuyện thành công khi kết nối với Gen Z.
Đứng trước bối cảnh khi mà yếu tố thế hệ đang trở nên vô cùng đa dạng tại Mỹ, Fenty đã ra mắt dòng sản phẩm trang điểm với 40 sắc thái kem nền khác nhau, chiến lược này đã tạo nên một làn sóng mới thực sự về tính đa dạng trong ngành làm đẹp.
Vào năm 2020, khi phong trào Black Lives Matter (người da màu đáng được sống) đang trở nên rầm rộ, sự đa dạng của thương hiệu (đủ các màu da) càng trở nên có giá trị hơn.
Trên Instagram của Fenty, họ cho phép người dùng chia sẻ bất kỳ thông điệp nào họ muốn và không cần đề cập đến sản phẩm. Thay vì cố gắng bán hàng, Fenty muốn khách hàng đừng về phía họ (ít nhất là ở những thời điểm cần thiết).
2. Hãy đồng hành và hỗ trợ cho các sở thích của họ.
Twitch, nền tảng phát trực tuyến (live-streaming) được ra mắt vào năm 2011 nhằm mục tiêu hướng tới các nhà sáng tạo video, những người có thể tương tác với cộng đồng và kiếm tiền từ kênh của họ. Nền tảng này tập trung chủ yếu vào Gen Z và lấy kết nối xã hội (social connection) làm trọng tâm của thương hiệu.
Tuy nhiên, theo một báo cáo gần đây của Harvard Business Review, Twitch không giống các nền tảng khác như Instagram, nền tảng này đã đầu tư rất sâu vào cộng đồng của mình khi mở rộng quy mô.
Bà Erin Wayne, giám đốc cấp cao về tiếp thị nhà sáng tạo và cộng đồng tại Twitch cho biết: “Chúng tôi muốn tạo ra một cộng đồng nơi mọi người muốn chia sẻ những sở thích của họ. Đó là lý do tại sao chúng tôi không xây dựng chỉ một danh mục sở thích cho người dùng, chúng tôi mở rộng thêm các yếu tố khác như nghệ thuật, âm nhạc, nấu ăn, v.v.”
Trích lời một Gen Z phát biểu: “Twitch đã tạo ra những sự thay đổi lớn trong sự nghiệp của tôi. Là một ca sĩ kiêm nhạc sĩ mới chớm nở, tôi không chỉ tìm thấy một lượng khán giả lớn trên Twitch mà còn theo dõi nền tảng này hàng ngày để tìm ra những cách tốt nhất trong việc tương tác với cộng đồng của mình.”
3. Học ngôn ngữ của họ.
Để làm cho món khoai tây chiên của mình trở nên thú vị hơn trong mắt Gen Z, McDonald’s đã hợp tác với Fanbytes, một công ty chuyên về tiếp thị và tiếp thị người có ảnh hưởng trên các nền tảng mạng xã hội.
Nhóm của Fanbytes đã quyết định bắt đầu trên TikTok. Sau quá trình phân tích, họ xác định được các bài hát và âm thanh đang thịnh hành (trending) tại thời điểm đó để tạo ra những giai điệu ấn tượng nhất với đối tượng mục tiêu, họ cũng đã biên đạo một điệu nhảy liên quan đến hành động nghiền khoai tây.
Bên cạnh đó, Fanbytes còn phân tích và xác định một số TikTokers nổi tiếng để từ đó đưa vào chiến dịch với mục tiêu lan toả sức ảnh hưởng.
Kết quả là, video đầy tính tươi mới và bắt kịp xu hướng này đã tạo ra 14 triệu lượt xem. Theo lời của nhà sáng lập Fanbytes: “Gen Z lớn lên cùng với mạng xã hội và do đó họ có thể dễ dàng khuếch đại mọi thứ mà họ thích.”
4. Hãy bắt gặp họ ở những nơi họ thường lui tới.
Trước cuộc bầu cử năm 2020, Sid Lee, một agency chuyên về sáng tạo muốn hướng dẫn các cử tri về quy trình bầu cử sắp diễn ra. Tuy nhiên ‘giáo dục công dân’ chưa bao giờ là một công việc dễ dàng với những người dưới 18 tuổi.
Phó giám đốc sáng tạo của Sid Lee cho biết: “Hiểu được điều này, chúng tôi đã bắt đầu đặt tâm trí vào cách họ nghĩ và nơi họ ở“.
Cuối cùng họ đã chọn Minecraft, một nền tảng trò chơi trực tuyến, nơi Sid Lee đã thiết kế các cuộc bầu chọn thành các trò chơi (Game) dễ tương tác và hấp dẫn với người dùng.
Kết quả là gì, 85% trẻ em đã bắt đầu chơi và hoàn thành bài tập của mình, và cũng từ đây công ty mẹ của nền tảng này là Microsoft đã biến nó thành một nền tảng giáo dục miễn phí cho mọi giáo viên ở Mỹ.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
CEO Microsoft Satya Nadella vừa đứng ra làm nhân chứng trong phiên tòa xét xử hành vi độc quyền thị trường tìm kiếm nhằm vào Google của Bộ Tư pháp Mỹ (DOJ).
Microsoft phải đặt Google làm công cụ tìm kiếm mặc định trên smartphone Surface Duo để được Google cấp giấy phép cho Android
Theo Neowin, DOJ đã mở một cuộc điều tra nhằm vào Google với cáo buộc công ty này đã lợi dụng vị thế của mình để tạo ra sự độc quyền trong lĩnh vực tìm kiếm.
Trong lời làm chứng của mình, ông Nadella đề cập rằng Microsoft đã chi khoảng 100 tỉ USD để xây dựng và phát triển công cụ tìm kiếm Bing.
Ông Nadella cũng lưu ý, mặc dù bị Google bỏ một khoảng cách rất lớn trên thị trường tìm kiếm nhưng Microsoft vẫn kiên trì với nó vì công ty xem đó là một danh mục phần mềm mà họ có thể đóng góp.
Trong lời khai, ông Nadella đề cập đến việc Google trả tiền cho Apple để giữ Google Search làm công cụ tìm kiếm mặc định trên thiết bị iOS.
CEO Nadella đặt câu hỏi rằng liệu Google có tiếp tục trả tiền nếu họ là công ty duy nhất trên thị trường tìm kiếm hay không, đồng thời cho biết Apple đang lợi dụng Microsoft để “tăng giá” mà họ nhận được từ Google.
Nói về sự thống trị của Google trên thị trường tìm kiếm, ông Nadella mô tả: “Bạn thức dậy vào buổi sáng, đánh răng và tìm kiếm trên Google”. Theo ông, Microsoft đang phải “cạnh tranh với công ty có 97% thị phần“.
Ông Nadella cũng chia sẻ về sở thích của người dùng đối với các dịch vụ. Ông cho biết việc chuyển đổi công cụ tìm kiếm trên PC khá dễ dàng, nhưng Google lại làm cho việc này trở nên phức tạp trên điện thoại di động.
Vào tuần trước, Phó chủ tịch Microsoft Jonathan Tinter cũng đưa ra lời khai cho biết Microsoft phải chấp nhận và đặt Google làm công cụ tìm kiếm mặc định trên smartphone Surface Duo để nhận được giấy phép Android từ Google.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo TikTok, nhà quảng cáo hay người làm marketing nên sử dụng chiến lược nội dung kết hợp giữa quảng cáo và không quảng cáo để thúc đẩy hiệu suất trên nền tảng.
Những dữ liệu mới của TikTok cho thấy cách các thương hiệu có thể hưởng lợi từ việc thêm nhiều nội dung tự nhiên (organic content) hơn vào chiến lược marketing của họ thay vì chỉ dựa vào các nội dung quảng cáo.
Trong khi các digital marketer có thể sử dụng quảng cáo để thúc đẩy nhanh lượng tương tác với các video trên nền tảng, TikTok cho biết người dùng rất muốn thấy các thương hiệu xuất bản những nội dung tự nhiên.
Theo TikTok:
“Một chiến lược tương tác liên tục hiệu quả là chiến lược sử dụng kết hợp cả những nội dung tự nhiên lẫn có trả phí để tương tác với khách hàng, đồng thời tận dụng lợi thế của các nhà sáng tạo nội dung (Content Creator) để giúp các thương hiệu đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Cách tiếp cận tích hợp này cho phép các thương hiệu trở nên năng động hơn, gắn kết hơn và hoạt động tích cực hơn trên nền tảng, những thứ có thể giúp khách hàng yêu thích, ghi nhớ và trung thành hơn.”
Để có thể làm rõ hơn về chiến lược này, dưới đây là những số liệu mà TikTok đưa ra:
1. 79% người dùng thích các thương hiệu hiểu TikTok.
TikTok nhận thấy rằng 79% người dùng thích các thương hiệu có thể cho người dùng thấy rằng họ hiểu cách sử dụng TikTok.
Đăng kết hợp nhiều kiểu nội dung là một cách để chứng minh với khách hàng tiềm năng rằng thương hiệu của bạn sử dụng TikTok để tương tác và kết nối thay vì chỉ quảng cáo.
2. Tăng gấp 2 lần ROAS.
TikTok cho biết việc kết hợp giữa các nội dung tự nhiên và có trả phí giúp tăng 2 lần ROAS (lợi nhuận có được trên chi tiêu quảng cáo) so với việc chỉ chạy quảng cáo.
Với các kiểu chiến dịch thử thách hashtag có thương hiệu (Branded Hashtag Challenges), TikTok cũng chứng kiến mức hiệu suất mang lại tương tự.
3. 1/3 người dùng TikTok bị ảnh hưởng bởi những nhà sáng tạo nội dung khác.
Ngoài việc chạy quảng cáo, có một cách khác để đưa thông điệp của thương hiệu đến với công chúng là hợp tác với những nhà sáng tạo nội dung khác.
Cứ ba người dùng TikTok thì có một người nói rằng họ được truyền cảm hứng để mua một thứ gì đó do các nhà sáng tạo giới thiệu.
4. Nhận thức thương hiệu tăng 173%
Đăng kết hợp các kiểu nội dung cũng giúp các thương hiệu tăng mức độ nhận biết hay nhận thức về thương hiệu (Brand Awareness).
TikTok đã đo lường mức tăng 173% về mức độ nhận biết thương hiệu sau 2 lần tiếp xúc với nội dung (tự nhiên và có trả phí) của một thương hiệu trên nền tảng.
5. Tăng 20% về mức độ thân thuộc với thương hiệu (Brand Affinity).
Những nội dung tự nhiên được cho là dễ tiếp nhận hơn sau khi xem các quảng cáo có trả phí, điều này dẫn đến mức độ thân thuộc với thương hiệu tăng 20%.
6. Tăng 27% mức độ ghi nhớ thương hiệu (Brand Recall).
Các nội dung tự nhiên có thể giúp tăng khả năng ghi nhớ hay hồi tưởng về thương hiệu lên tới 27% nếu chúng được xem trước khi xem quảng cáo.
7. Tăng 18% mức độ liên quan đến thương hiệu (Brand Relevance).
Các nội dung tự nhiên (Organic Content) sẽ trở nên có liên quan hơn đến người dùng sau khi họ đã xem các nội dung quảng cáo.
Dữ liệu của TikTok cho thấy mức tăng 18% đối với những người dùng nói rằng các nội dung tự nhiên của thương hiệu trở nên có liên quan hơn sau khi xem quảng cáo.
Về cơ bản, người dùng cũng dễ tiếp nhận quảng cáo hơn khi họ thấy một thương hiệu xuất bản cả những nội dung tự nhiên lẫn nội dung có trả phí.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Báo cáo của Google cho thấy công ty mẹ Alphabet mỗi năm đã chi gần 50 tỷ USD tiền lệ phí thanh toán cho các nền tảng bên thứ 3 đã giúp công cụ tìm kiếm của họ thu được lợi nhuận (TAC), ví dụ như Apple.
Alphabet của Google mỗi năm đã chi gần 50 tỷ USD tiền lệ phí thanh toán cho các nền tảng bên thứ 3
Apple đang ở trong tình cảnh đối mặt nhiều thách thức khi vụ kiện chống độc quyền với Google diễn ra tại thời điểm tình hình kinh doanh iPhone 15 không được thuận lợi.
Mặc dù là đối thủ của nhau ở mảng hệ điều hành smartphone, giữa iOS và Android nhưng Google lại trả hàng tỷ USD mỗi năm để được làm công cụ tìm kiếm mặc định cho Apple.
Chính điều này đã cho phép Google được tiếp cận lượng người dùng khổng lồ của nhà táo khuyết trong lĩnh vực tìm kiếm trực tuyến, đồng thời đóng góp đến 21% tổng doanh thu và 35% tổng lợi nhuận mảng kinh doanh dịch vụ của Apple.
Cả 2 ông lớn này đều từ chối công khai thỏa thuận này và khi vụ kiện chống độc quyền mà Bộ tư pháp Mỹ nhắm vào Google diễn ra, câu chuyện mới dần được hé lộ, đồng thời buộc các bên phải bày tỏ lập trường của mình trước tòa.
Trong khi Microsoft nhận thấy đây là cơ hội lớn để phá vỡ mối liên minh Apple-Google nhằm tạo cơ hội cho công cụ tìm kiếm Bing, vốn đã phát triển trong nhiều năm của mình thì tình hình trên lại chẳng phải tin tốt cho nhà táo khuyết.
Tờ WSJ nhận định mặc dù vụ kiện có thể kéo dài nhiều năm không đi đến hồi kết nhưng cũng sẽ ảnh hưởng đến nguồn thu từ Google của Apple.
Tệ hơn, mọi chuyện diễn ra trong lúc tình hình kinh doanh của nhà táo khuyết tại Trung Quốc đang gặp nhiều thách thức.
Trong 3 tháng qua, giá cổ phiếu Apple đã giảm hơn 7% và trở thành cổ phiếu có thành tích tệ nhất trong số các Big Tech. Sự sụt giảm này tương đương với khoản bốc hơi hơn 220 tỷ USD vốn hóa trên thị trường chứng khoán.
Mịt mờ
Câu hỏi về tình hình kinh doanh của iPhone 15 tại Trung Quốc có thể sẽ được trả lời trong ngắn hạn khi Apple phải công bố báo cáo kết quả kinh doanh tài khóa quý IV/2023 vào ngày 2/11/2023, qua đó cho thấy có đúng là nhà táo khuyết đang bị Huawei thách thức trở lại hay không.
Những tin đồn về việc chính phủ Trung Quốc cấm các nhân viên quan chức dùng smartphone nước ngoài hay App Store của Apple bị siết quản lý theo tiêu chuẩn mới, cùng với đó là việc Huawei ra mắt dòng điện thoại 5G mới khiến nhiều nhà đầu tư lo ngại.
Tuy nhiên, câu hỏi về dòng tiền hàng tỷ USD mỗi năm từ Google thì lại chẳng thể có lời giải đáp trong ngắn hạn.
Báo cáo của Google cho thấy công ty mẹ Alphabet mỗi năm đã chi gần 50 tỷ USD tiền lệ phí thanh toán cho các nền tảng bên thứ 3 đã giúp công cụ tìm kiếm của họ thu được lợi nhuận (TAC), ví dụ như Apple.
Thậm chí, nhà táo khuyết còn được cho là chiếm phần lớn trong khoản thanh toán này với lượng người dùng khổng lồ.
Số liệu cuối cùng được công khai là vào năm 2018 khi Apple nhận được 12,6 tỷ USD từ Google, sau đó hãng này không công bố chi tiết các khoản của TAC nữa.
Dẫu vậy, số liệu cho thấy chi phí TAC của Google đã tăng bình quân 34% mỗi năm trong giai đoạn 5 năm đến năm 2018.
Mặc dù cả 2 tập đoàn đều không tiết lộ con số cụ thể nhưng các công tố viên ước tính chúng có thể lên đến hơn 10 tỷ USD mỗi năm.
Trong khi đó chuyên gia phân tích Eric Sheridan của Goldman Sachs dự đoán con số có thể rơi vào khoảng 16-17 tỷ USD hàng năm.
Nếu đây là sự thật thì số tiền này tương đương 20% doanh thu mảng dịch vụ trong năm tài khóa này của Apple và sự thiếu hụt nguồn thu trên do rắc rối của vụ kiện Google có thể làm xấu báo cáo tài chính của nhà táo khuyết trong bối cảnh các cổ đông đang lo lắng vì tình hình kinh doanh iPhone 15 ở Trung Quốc.
Đối với Apple, nguồn thu từ Google là một khoản “béo bở” khi không cần quá nhiều chi phí như những mảng dịch vụ đang kinh doanh khác, đồng thời doanh thu cũng cao hơn các mảng Apple Music hay TV+.
Dự đoán của Goldman Sachs cho thấy nếu mất khoản thu từ Google thì hệ số lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu (P/E) của Apple sẽ giảm 15% trong năm tài khóa 2025. Tuy nhiên con số này có thể giới hạn ở 10% nếu vụ việc chỉ giới hạn ở thị trường Mỹ.
Hướng đi nào cho tương lai?
Về tổng thể, Apple đang khá bối rồi vì phải rất cẩn trọng trong việc quyết định bước đi tiếp theo.
Việc thay thế công cụ tìm kiếm Bing của Microsoft cho Google không hề đơn giản và cũng chưa chắc đem lại nguồn thu tương đương bởi vụ kiện chống độc quyền trên có thể giới hạn các thương vụ như vậy.
Mặc dù Apple được cho là đã tự nghiên cứu phát triển công cụ tìm kiếm của bản thân hàng năm trời nhưng chưa có một dấu hiệu nào chứng minh nhà táo khuyết thực sự hứng thú với mảng này.
Thậm chí một số nguồn tin thân cận còn cho biết Microsoft đã dự đính bán Bing và công nghệ tìm kiếm trực tuyến của mình cho Apple nhưng vẫn bị từ chối.
Theo các chuyên gia, Apple dường như chỉ dùng Microsoft như là mồi nhử để Google tăng khoản phí phải trả.
Bằng chứng là sau khi có giai đoạn đàm phán với Microsoft năm 2013-2017, nhà táo khuyết đã quay lại với bản hợp đồng mới từ Google cùng thỏa thuận phân chia phần trăm doanh thu mới.
Ngoài ra, Apple cũng không muốn tốn thêm chi phí phát triển công cụ tìm kiếm trực tuyến khi Google đã làm quá tốt ở mảng này.
Xin được nhắc rằng Google có 25 năm đi trước nhà táo khuyết trong mảng dịch vụ tìm kiếm online.
Hơn nữa Apple cũng đã học được bài học tương tự từ thất bại ê chề khi cố gắng phát triển dòng chip điện tử cho riêng mình nhưng không thành công.
Tuy nhiên theo WSJ, vụ kiện chống độc quyền Google có lẽ sẽ là bước ngoặt để thúc đẩy Apple bắt đầu hành trình tìm con đường mới cho riêng mình.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi thoạt nghe thì dường như “văn hoá tăng trưởng” và “văn hoá hiệu suất” là 2 thuật ngữ giống nhau, ý nghĩa và sức tác động của nó thì hoàn toàn ngược lại. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì tạo ra các áp lực công việc dựa trên hiệu suất.
Doanh nghiệp cần xây dựng văn hoá tăng trưởng thay vì áp lực hiệu suất
Bởi chịu nhiều sự ảnh hưởng khác nhau, từ tư duy lãnh đạo đến các yếu tố vĩ mô, nhiều doanh nghiệp chọn cách xây văn hoá doanh nghiệp đè nặng lên yếu tố hiệu suất hay nói cách khác là tập trung vào hiệu suất cao. Sự thật là cách tiếp cận này có thể không phải là cách tốt nhất, lành mạnh nhất hoặc bền vững nhất để thúc đẩy kết quả (trong dài hạn).
Giải pháp thay thế cho doanh nghiệp là coi trọng văn hoá tăng trưởng, nó chính là sự kết hợp giữa các thành phần cá nhân và tổ chức khác nhau như: một môi trường làm việc mang lại cảm giác an toàn, tập trung vào việc học hỏi liên tục, không ngừng thử nghiệm và xây dựng một vòng phản hồi liên tục.
Trong nền văn hoá dựa trên hiệu suất, thứ duy nhất mà doanh nghiệp tập trung vào đó là hiệu suất công việc của nhân viên. Nói một cách dễ hiểu, các chỉ số hiệu suất (KPIs) chính là kết nối duy nhất giữa cá nhân với tổ chức, các quá trình tạo ra nó, cảm xúc của nhân viên hay văn hoá mà nó được sinh ra dường như không được đề cập tới. Nỗi sợ hãi và né tránh từ nhân viên là điều khó tránh khỏi.
Bỏ qua những lý do giải thích cho cách tiếp cận này, thứ mà doanh nghiệp cần nhận ra đó là văn hoá đó đang ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển lành mạnh và bền vững của doanh nghiệp.
Trái ngược với văn hoá dựa trên hiệu suất, văn hoá tăng trưởng hay văn hoá phát triển lại coi trọng yếu tố con người. Tại đây, nhân viên có thể thừa nhận những bất an, thiếu sót hay có cơ hội để bày tỏ ý kiến và cảm xúc của họ. Giá trị cá nhân của họ cũng được quan tâm theo cách tương tự.
Trong bối cảnh kinh tế mới, khi mọi người ngày càng có nhiều lựa chọn hơn, khi các kết nối về cảm xúc và giá trị là một phần không thể thiếu giữa nhân viên và tổ chức, văn hoá tăng trưởng rõ ràng là đang chứng minh được lợi thế của nó.
Văn hoá tăng trưởng là văn hoá kết hợp giữa các yếu tố cá nhân và tổ chức, dưới đây là một số thành phần quan trọng hay dấu hiệu để nhận diện văn hoá này:
Một môi trường mang lại cảm giác an toàn, được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo sẵn sàng làm gương và chịu trách nhiệm cá nhân về những thiếu sót và sai lầm của họ.
Tập trung vào việc học hỏi liên tục thông qua quá trình tìm hiểu, tò mò và minh bạch, thay vì phán xét, né tránh và tự bảo vệ.
Văn hoá tăng trưởng cũng coi trọng các thử nghiệm liên tục, xoá bỏ tư duy “thử nghiệm cái mới là rủi ro”.
Vòng phản hồi liên tục: Một tổ chức có văn hoá tăng trưởng sẽ tập trung vào việc xây dựng một vòng phản hồi liên tục, từ dưới lên và từ trên xuống, từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trong. Cam kết giúp đỡ lẫn nhau phát triển và trở nên tốt hơn cũng là điểm nhận dạng quan trọng trong các tổ chức có văn hoá tăng trưởng.
Khác với những gì mà bạn biết về văn hoá tăng trưởng, trong các tổ chức có văn hoá hiệu suất hay văn hoá làm việc chỉ coi trọng hiệu suất, hoặc là bạn là người thành công (vẻ vang) hoặc là kẻ thất bại (ê chề). “Người thành công” và “Kẻ thất bại” luôn được đề cập và tách biệt.
Điều này không có nghĩa là yếu tố kết quả sẽ không được coi trọng trong các nền văn hoá tăng trưởng, hay thành tích là thứ không được nhận diện. Ngoài việc khen thưởng cho các thành tích hay cá nhân xuất sắc, các tổ chức có văn hoá này cũng coi thất bại và thiếu sót là cần thiết, là cơ hội để học hỏi, tối ưu cho cả cá nhân và tổ chức.
Hệ luỵ từ văn hoá chỉ coi trọng hiệu suất.
Như một bản năng tất yếu, con người thường có xu hướng che giấu, hợp lý hóa, giảm thiểu, che đậy và phủ nhận những điểm yếu cũng như sai lầm của mình vì chúng khiến họ cảm thấy dễ bị tổn thương, gặp rủi ro và ít có giá trị. Những nỗi sợ hãi này theo thời gian sẽ làm thu hẹp và hạn chế tầm nhìn của họ thay vì mở rộng nó.
Trong các tổ chức chỉ coi trọng hiệu suất, nơi mà mọi sai lầm đều được xem là điều cấm kỵ, các cá nhân thường cũng sẽ chọn cho họ những “vị trí an toàn”, che giấu hơn là phản hồi hay bày tỏ ý kiến, đổi mới sáng tạo theo đó là điều rất xa xỉ. Hậu quả cuối cùng hiển nhiên vẫn sẽ thuộc về phía doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần làm gì để theo đuổi văn hoá tăng trưởng.
Ngoài việc tích cực xây dựng doanh nghiệp theo các điểm nhận diện của một tổ chức được xem là có văn hoá tăng trưởng như ở trên, việc tuyển mới một số nhà lãnh đạo kiểu mới, với các kỹ năng mới khác nhau, để đáp ứng những giá trị mới cho cả nhân viên lẫn khách hàng là chiến lược ưu tiên hàng đầu.
Thúc đẩy sự tăng trưởng đòi hỏi sự cân bằng tinh tế giữa các thử thách và nuôi dưỡng. Điều này có nghĩa là thay vì an toàn với những kết quả hiện có, thay vì sợ hãi với những rủi ro mà cái mới có thể mang lại, các cá nhân lẫn tổ chức cần được khuyến khích để vượt ra khỏi vùng an toàn của họ – suy cho cùng, không có thành công nào được xây dựng mà thiếu vắng bóng dáng của sự thất bại cả.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, chủ tài khoản mạng xã hội phải chịu trách nhiệm với bài đăng và cần bảo vệ tài khoản cá nhân của mình. Chủ tài khoản Facebook có thể bị phạt nếu bảo mật kém.
Chủ tài khoản Facebook có thể bị phạt nếu bảo mật kém
Ông Lê Quang Quang Tự Do, Cục trưởng Phát thanh truyền hình và Thông tin điện tử, Bộ Thông tin và Truyền thông, nhắc đến một số tài khoản mạng xã hội thời gian qua có phát ngôn xúc phạm cá nhân, tổ chức, hoặc đăng tin giả.
Ví dụ, đầu bếp Võ Đình Quốc, chủ tài khoản Facebook Vo Quoc với hơn 130 nghìn lượt theo dõi, đã bị xử lý vì đăng tin xúc phạm báo chí, dù người này giải thích bài viết “do người khác đăng tải”. Ông Quốc bị Sở Thông tin Truyền thông TP HCM phạt 7,5 triệu đồng vào ngày 2/10 và bị kiến nghị đưa tài khoản vào blacklist.
Blacklist (danh sách đen quảng cáo) là sáng kiến của Bộ Thông tin và Truyền thông, triển khai từ đầu năm, tập hợp những trang web, tài khoản mạng vi phạm pháp luật Việt Nam.
Danh sách được gửi định kỳ cho các đơn vị quảng cáo và nhãn hàng, nhằm khuyến nghị không quảng cáo, chặn nguồn tiền của các kênh vi phạm trong trường hợp chưa thể gỡ bỏ khỏi nền tảng. Đến nay, khoảng 120 trang web và 60 tài khoản mạng xã hội xuyên biên giới đã bị đưa vào blacklist.
Với trường hợp của ông Quốc, Cục Phát thanh truyền hình và Thông tin điện tử cho biết đã giao Sở Thông tin và Truyền thông TP HCM làm việc lần thứ hai với người này. Sau khi nghe chủ tài khoản và người quản lý giải trình, Cục quyết định chưa đưa vào danh sách đen.
“Tài khoản có tình trạng người khác dùng chung, không thể kiểm soát, nên trước mắt chưa đưa vào blacklist, nhưng việc xử phạt là đương nhiên và ông Quốc cần rút kinh nghiệm trong việc bảo vệ, quản lý tài khoản cá nhân”, ông Do cho biết.
Chủ tài khoản phải chịu trách nhiệm về thông tin.
Thời gian qua, một số chủ tài khoản mạng xã hội lấy lý do “bị hack” hoặc giao người khác quản lý, sau khi có những hành vi vi phạm trên mạng. Trên thực tế, các vụ tấn công chiếm tài khoản diễn ra khá phổ biến. Ngoài ra, tài khoản của người nổi tiếng thường do nhiều người cùng quản lý.
Tuy nhiên theo ông Do, khi có hành vi vi phạm xảy ra, chủ tài khoản vẫn là người đầu tiên phải chịu trách nhiệm.
“Nếu tài khoản bị chiếm quyền điều khiển hoặc do nhiều người dùng chung, họ phải chứng minh mình không đăng tải nội dung đó. Nếu không vẫn sẽ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn”, ông Do nói. Trong trường hợp phát ngôn vi phạm nghiêm trọng, họ có thể bị kiện ra tòa hoặc bị xử lý hình sự, theo Luật An ninh mạng.
Nghị định thay thế Nghị định 72 (2013) về quản lý, cung cấp, sử dụng dịch vụ Internet và thông tin trên mạng đã được trình lên Chính phủ.
Ông Do cho biết nghị định nếu được thông qua sẽ bổ sung nhiều quy định mới, với mục đích lớn nhất là “quản lý đời thực thế nào thì quản lý trên mạng như vậy” và người dùng cũng cần có ý thức bảo vệ, quản lý tài khoản của mình trên mạng xã hội.
Theo dự thảo nghị định, tài khoản của người dùng trên mạng sẽ được xác thực theo thông tin cá nhân, và có thể sẽ được sử dụng vào nhiều việc khác nhau, không chỉ là đăng tin, mà có thể là kinh doanh, buôn bán. “Trách nhiệm gắn với chủ tài khoản rất nhiều, vì vậy người dùng cần bảo vệ tài khoản này như tài khoản ngân hàng vậy”, ông Do nói.
Cục khuyến nghị người dùng thận trọng và hạn chế chia sẻ tài khoản. Nếu buộc phải chia sẻ, cần có hợp đồng thỏa thuận làm rõ những người nào cùng tham gia sử dụng và chịu trách nhiệm về phát ngôn đăng tải trên tài khoản đó.
Trong trường hợp tài khoản bị chiếm quyền điều khiển, Cục cho rằng người dùng cần gửi báo cáo ngay cho nền tảng. Những tài khoản có sức ảnh hưởng cần liên hệ bằng email tới địa chỉ online.abei@mic.gov.vn, đồng thời tìm cách thông báo công khai về tình trạng của mình. Khi có vi phạm xảy ra, đây sẽ là bằng chứng để cơ quan chức năng xem xét xử lý.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Google lại tiếp tục bị kiện vì những gian lận trong kinh doanh, lạm dụng vị thế dẫn đầu và thao túng trong hoạt động bán quảng cáo.
Google bị kiện vì hành vi phản cạnh tranh và thao túng giá quảng cáo
Trong khi toàn thế giới có vô số các nhà cung cấp (nền tảng và dịch vụ) quảng cáo kỹ thuật số nhưng Google vẫn chiếm khoảng 28% chi tiêu quảng cáo kỹ thuật số, điều này vừa khiến Google trở thành nền tảng chiếm ưu thế trong ngành vừa tạo ra nhiều tranh cãi.
Bộ Tư pháp Mỹ (DOJ) kiện Google.
Theo thông cáo báo chí chính thức của Văn phòng Công vụ thuộc Bộ Tư pháp Mỹ. Các khiếu nại được đưa ra nhằm mục tiêu chống lại hành vi phản cạnh tranh của Google bao gồm:
Mua lại đối thủ cạnh tranh: Google liên tục tham gia vào việc mua lại để giành quyền kiểm soát các công cụ quảng cáo kỹ thuật số (Digital Ads) quan trọng được các nhà xuất bản website sử dụng để bán không gian quảng cáo (Ad Inventory).
Ép buộc sử dụng các công cụ của Google: Buộc các nhà xuất bản website phải sử dụng các công cụ riêng của Google mới có quyền truy cập vào các tính năng mà nhà xuất bản rất cần để tối ưu doanh thu quảng cáo.
Làm bóp méo yếu tố cạnh tranh đấu giá: Hạn chế tính năng đặt giá thầu theo thời gian thực trên không gian quảng cáo của các nhà xuất bản (publisher inventory) đang sử dụng nền tảng trao đổi quảng cáo của Google (Google ad exchange) và cản trở khả năng cạnh tranh của các nền tảng đối thủ.
Thao túng hoạt động đấu giá quảng cáo: Thao túng cơ chế đấu giá trên một số sản phẩm của mình để thoát khỏi vị thế bị cạnh tranh, “tước đoạt” quy mô của đối thủ và ngăn chặn sự phát triển của các công nghệ của đối thủ.
Đây không phải là vụ kiện đầu tiên với Google về các tính năng liên quan đến hoạt động quảng cáo, thao túng và phản cạnh tranh. Trước đó kể từ năm 2020, Google đã phải đối mặt với một số vụ kiện tương tự.
Bạn có thể theo dõi thêm thông tin về vụ kiện tại đây.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
43% doanh nghiệp Châu Á Thái Bình Dương (APAC) đã triển khai hiệu quả cái gọi là “văn hóa tái tạo” hay “kinh doanh tái tạo” và 46% đang vận hành chuỗi cung ứng tái tạo rất hiệu quả.
Doanh nghiệp tái tạo: Xu hướng tương lai của các doanh nghiệp
Các phân tích từ công ty tư vấn toàn cầu Kearney đã phát hiện ra rằng gần một nửa (48%) giám đốc điều hành hoặc các vị cấp cao (C-suite) khác cho biết những chuyển đổi kinh doanh hiện tại của họ không mang lại hiệu quả.
Mặc dù các doanh nghiệp đang chuyển từ tập trung vào khả năng phục hồi trong suốt thời kỳ diễn ra COVID-19 sang quan điểm mới gọi là ‘tái tạo’ (regenerative business), nhưng hiện chỉ có 51% doanh nghiệp vận hành hiệu quả theo cách này.
“Doanh nghiệp tái tạo” là gì?
Trong bối cảnh kinh doanh mới, việc tích hợp các mô hình kỹ thuật số mới và phân tích nâng cao, đồng thời tạo ra các chuỗi cung ứng và mô hình bền vững cho doanh nghiệp và xã hội hiện là nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Các doanh nghiệp mong muốn thực hiện những cam kết này sẽ cần một cách thức tiếp cận lâu dài để có thể trở nên thực sự ‘tái tạo’ (tái sinh).
Điều này có nghĩa là, ngoài việc phục hồi và mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp cần chủ động xác định xem những giá trị nào có thể được thêm ngược trở lại cho xã hội. Trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội (CSR) đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Thay vì chỉ tập trung tối ưu hóa hiệu quả hay hiệu suất kinh doanh, thế hệ doanh nghiệp tiếp theo sẽ cần phải tái tạo tốc độ, sử dụng dữ liệu bên ngoài cộng với công nghệ AI để tìm hiểu chính xác những gì đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Bằng cách tái tạo toàn bộ hệ thống kinh doanh, từ chuỗi cung ứng đến trải nghiệm khách hàng và văn hóa tổ chức, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các đội ngũ của họ có thể tiếp cận và duy trì toàn bộ tiềm năng vốn có.
Doanh nghiệp tái tạo còn được gọi là Kinh doanh tái tạo.
Góc nhìn từ C-Suite với khái niệm doanh nghiệp tái tạo (regenerative business).
Góc nhìn từ C-Suite với khái niệm doanh nghiệp tái tạo.
Báo cáo nghiên cứu mới của Kearney từ hơn 800 lãnh đạo doanh nghiệp (C-Suite) trên toàn cầu (bao gồm 159 người ở khu vực APAC) cho thấy rằng có đến 99% lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc trở thành một doanh nghiệp tái tạo.
Ngoài ra, trong nghiên cứu, hơn một nửa (51%) lãnh đạo APAC báo cáo rằng doanh nghiệp của họ đã vận hành theo cách tái tạo một cách hiệu quả. Mặc dù con số này cao hơn mức trung bình toàn cầu là 44%, nhưng vẫn còn nhiều cơ hội nữa để tiếp tục cải thiện và theo đuổi.
Tương tự, 43% doanh nghiệp APAC cho biết họ đã triển khai hiệu quả văn hóa tái tạo và 46% cho biết họ đang vận hành chuỗi cung ứng tái tạo rất hiệu quả.
Thái độ của C-Suite cũng rất khác nhau. Hơn một nửa (55%) CEO khu vực APAC cho biết hoạt động kinh doanh của họ rất hiệu quả trong việc tái tạo, với 41% cho biết họ vẫn còn nhiều tiến bộ cần đạt được.
Nghiên cứu cho thấy hầu hết C-Suite ở APAC đang áp dụng các phong cách lãnh đạo mới, thứ có thể hỗ trợ doanh nghiệp tái tạo. Họ tập trung vào hành động và trao quyền cho người khác để tạo ra nhiều sự tích cực và thay đổi. 49% CEO cho biết họ hiện đang sử dụng phong cách lãnh đạo tái tạo (regenerative leadership) rất hiệu quả.
Arjun Sethi, Đối tác và Chủ tịch khu vực APAC tại Kearney nhận xét:
“Kết quả khảo sát của chúng tôi cho thấy rõ rằng các doanh nghiệp trong khu vực muốn chuyển từ một chiến lược đơn thuần là có khả năng phục hồi sang một chiến lược mới có khả năng tái tạo hoàn toàn, mang tính chuyển đổi giá trị cốt lõi cao hơn. Một môi trường làm việc đa dạng và bền vững là những ưu tiên khác.
Trong bối cảnh mới, một mô hình kinh doanh tái tạo sẽ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh hơn cho doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho những chuyển đổi mang tính cốt lõi và hơn thế nữa.
Các doanh nghiệp giờ đây phải lùi lại một bước, xem xét mô hình kinh doanh cũng như đánh giá lại các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Mang lại giá trị tối đa cho tất cả các bên liên quan và phục vụ cho một hệ sinh thái rộng lớn hơn là mục tiêu hàng đầu.”
Chủ tịch Arjun Sethi cho biết thêm:
“Nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy rằng các doanh nghiệp ở Châu Á Thái Bình Dương đang đi đúng hướng tới các mô hình tái tạo và họ đang vận hành theo hướng tái tạo hiệu quả hơn so với các doanh nghiệp khác trên toàn cầu.”
Trở thành một doanh nghiệp tái tạo không chỉ là việc tái cơ cấu và giải quyết những điểm yếu hiện có của doanh nghiệp. Điều quan trọng là bất kỳ kế hoạch hay chiến lược nào cũng phải đặt ra mục tiêu bền vững và không ngừng tăng thêm giá trị cho thế giới mà họ đang hoạt động.
“Các doanh nghiệp phải phát huy thế mạnh của mình đồng thời tìm cách xác định các cơ hội mới để phát triển bền vững hơn trong tương lai. “Tái tạo” sẽ là từ khoá mà doanh nghiệp cần phải theo đuổi.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Sau 4 tháng kiểm tra toàn diện TikTok tại Việt Nam, cơ quan của Bộ Thông tin và Truyền thông đã công bố kết luận nêu rõ hàng loạt vi phạm của nền tảng này như kích động bạo lực, kích động tệ nạn xã hội, thông tin gây hại cho trẻ em…
Bộ TT& TT: Công bố hàng loạt vi phạm của TikTok tại Việt Nam
Chiều 5-10, tại cuộc họp thường kỳ tháng 10-2023 của Bộ Thông tin và Truyền thông (TT-TT), Cục trưởng Cục Phát thanh – Truyền hình và Thông tin điện tử (PT-TH-TTĐT), Bộ TT-TT Lê Quang Tự Do cho biết từ ngày 22-5-2023, Bộ TT-TT đã phối hợp với các bộ, ngành liên quan thành lập đoàn kiểm tra liên ngành, thực hiện kiểm tra toàn diện hoạt động của TikTok tại Việt Nam.
Đối tượng kiểm tra là 2 pháp nhân của TikTok tại Việt Nam gồm Văn phòng đại diện TikTok Pte. Ltd tại TP HCM (Văn phòng TikTok) và Công ty TNHH Công nghệ TikTok Việt Nam (Công ty TikTok Việt Nam).
Nền tảng TikTok là dịch vụ xuyên biên giới được TikTok Pte. Ltd (còn gọi là Công ty TikTok Singapore) quản lý, vận hành, cung cấp vào Việt Nam thông qua trang web TikTok.com và ứng dụng TikTok từ cuối năm 2017, trở nên phổ biến từ năm 2021.
Thời gian qua, hoạt động của nền tảng TikTok có tác động không nhỏ tới đời sống xã hội trong nước, trong đó có những hành vi vi phạm pháp luật, gây bức xúc dư luận.
Theo ông Lê Quang Tự Do, nội dung kiểm tra trọng tâm bao gồm việc chấp hành các quy định về hoạt động cung cấp dịch vụ mạng xã hội cho người sử dụng tại Việt Nam, việc chấp hành các quy định về quảng cáo, việc bảo vệ bản quyền tác giả và quyền liên quan.
Việc tuân thủ các quy định liên quan đến hoạt động cung cấp dịch vụ thương mại điện tử và việc thực hiện nghĩa vụ về thuế.
Sau khi kết thúc kiểm tra, xác minh trực tiếp tại trụ sở của Văn phòng TikTok và Công ty TikTok Việt Nam, đoàn kiểm tra tiếp tục thu thập, nghiên cứu các tài liệu liên quan, xác minh, tổ chức làm việc và yêu cầu các đối tượng kiểm tra bổ sung hồ sơ, tài liệu cần thiết để phục vụ cho công tác kiểm tra.
Đến ngày 29-9-2023, Bộ TT-TT đã ban hành kết luận về việc kiểm tra toàn diện hoạt động của TikTok tại Việt Nam.
Kết quả kiểm tra cho thấy Văn phòng TikTok và Công ty TikTok Việt Nam không trực tiếp tham gia hoạt động quản lý, cung cấp các dịch vụ xuyên biên giới vào Việt Nam thông qua trang web TikTok.com và ứng dụng TikTok. Việc cung cấp các dịch vụ xuyên biên giới vào Việt Nam do TikTok Pte.Ltd (TikTok Singapore) trực tiếp quản lý, vận hành.
Còn đối với dịch vụ sàn giao dịch thương mại điện tử, do Văn phòng TikTok thực hiện thủ tục đăng ký thiết lập “Sàn giao dịch thương mại” thông qua ứng dụng TikTok theo ủy quyền của TikTok Singapore, nên theo quy định về thương mại điện tử, Văn phòng TikTok phải liên đới chịu trách nhiệm đối với các hành vi vi phạm trong việc cung cấp dịch vụ này theo quy định của pháp luật Việt Nam.
TikTok Pte. Ltd (TikTok Singapore) tuy không phải là đối tượng kiểm tra nhưng lại là đơn vị trực tiếp quản lý, vận hành, cung cấp dịch vụ xuyên biên giới vào Việt Nam thông qua trang web TikTok.com và ứng dụng TikTok.
Do vậy, TikTok Singapore là đơn vị chịu trách nhiệm về việc chấp hành các quy định của pháp luật Việt Nam trong việc cung cấp các dịch vụ xuyên biên giới vào Việt Nam. Đoàn kiểm tra sau đó đã xác lập được một số hành vi vi phạm của TikTok Singapore trong việc cung cấp các dịch vụ xuyên biên giới vào Việt Nam.
“Các sai phạm nổi bật tại Việt Nam của TikTok bao gồm các hoạt động cung cấp dịch vụ mạng xã hội, về bảo vệ trẻ em và về hoạt động cung cấp dịch vụ thương mại điện tử” – Cục trưởng Lê Quang Tự Do nói.
Đáng chú ý, về cung cấp dịch vụ mạng xã hội, về bảo vệ trẻ em, TikTok Singapore lưu trữ thông tin vi phạm pháp luật Việt Nam tại các máy chủ CDN tại Việt Nam.
Cụ thể, đó là thông tin giả mạo, xuyên tạc, kích động bạo lực, kích động tệ nạn xã hội; thông tin gây hại cho trẻ em…
Quy trình kiểm duyệt nội dung của TikTok chưa hiệu quả, để lọt nhiều nội dung vi phạm pháp luật Việt Nam. Cách thức phân phối, thuật toán đề xuất nội dung của TikTok dựa trên sự tương tác, sở thích, sự quan tâm của người dùng dễ dẫn đến việc nội dung vi phạm pháp luật Việt Nam được lan truyền với tốc độ nhanh chóng, nếu được nhiều người dùng tương tác, quan tâm.
Điều đáng nói, TikTok không có biện pháp, công cụ bảo đảm an toàn về thông tin bí mật đời sống riêng tư của trẻ em; không gửi các thông điệp cảnh báo nguy cơ khi trẻ em cung cấp, thay đổi thông tin bí mật đời sống riêng tư của trẻ em; không thực hiện việc phát hiện, loại bỏ các hình ảnh, tài liệu, thông tin không phù hợp với trẻ em, ảnh hưởng đến sự phát triển lành mạnh của trẻ em; không tổ chức tiếp nhận thông tin, đánh giá phân loại theo mức độ an toàn cho trẻ em.
Hoạt động của TikTok vi phạm quy định tại Nghị định số 72/2013 về quản lý, cung cấp, sử dụng dịch vụ Internet và thông tin trên mạng, và quy định tại Nghị định 130/2021 quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực bảo trợ, trợ giúp xã hội và trẻ em.
Nền tảng vẫn cho phép trẻ em dưới 13 tuổi mở tài khoản dù là nền tảng mạng xã hội chỉ dành cho người từ 13 tuổi trở lên.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Amazon vừa báo cáo thu nhập quý 2 năm 2023 và mọi thứ đang rất tích cực cho gã khổng lồ thương mại điện tử. Doanh thu tăng 11% trong quý thứ 2, đạt 134,4 tỷ USD. Và một điều quan trọng khác là doanh thu từ quảng cáo của Amazon tăng đến 22% đạt mức hơn 10 tỷ USD.
Amazon: Thế lực mới trong ngành quảng cáo kỹ thuật số trị giá 600 tỷ USD
Từ lâu, Amazon được biết đến là nền tảng thương mại điện tử (eCommerce) lớn nhất thế giới, và cũng là một trong những doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến có giá trị nhất nhất trên thế giới.
Xét về mặt mô hình kinh doanh, Amazon cũng khác với nhiều nền tảng thương mại điện tử khác ở chổ, nền tảng tự xây dựng một hệ thống bán hàng và giao hàng riêng khép kín thay vì là phụ thuộc vào các đơn vị giao vận bên ngoài.
Bên cạnh khoản doanh thu trung bình hơn 100 tỷ USD mỗi quý (514 tỷ USD trong năm 2022), báo cáo doanh thu của Amazon cho thấy một dấu hiệu khác khi hoạt động kinh doanh quảng cáo kỹ thuật số của Amazon đã mang lại 10,68 tỷ USD trong quý 2 năm 2023 và tăng trưởng hơn 22% so với cùng kỳ năm 2022.
Trong khi các nền tảng vốn là nền tảng thuần về quảng cáo như Google hay Meta chỉ đạt mức tăng trưởng nhẹ dưới mức 2 con số (mặc dù hiện vẫn là 2 nền tảng quảng cáo có thị phần lớn nhất thế giới với giá trị gộp chiếm hơn 50% toàn thị trường), Amazon lại thể hiện một bước nhảy vọt vượt bậc.
Về tổng thể, ngành quảng cáo kỹ thuật số toàn cầu hiện có giá trị khoảng 600 tỷ USD và dự kiến sẽ tăng lên hơn 1500 tỷ USD vào năm 2030.
Theo nhận định của MarketingTrips, khi việc thu thập dữ liệu người dùng trở nên khó khăn hơn và khi các điều Luật buộc các nền tảng quảng cáo phải hạn chế việc cá nhân hoá quảng cáo (trừ khi người dùng chủ động yêu cầu trong một số nền tảng), các nền tảng bán lẻ vốn đã có sẵn dữ liệu mua hàng của người tiêu dùng sẽ ngày càng có lợi thế nhiều hơn.
Thay vì các thương hiệu phải phân phối quảng cáo đến những người dùng mà chưa chắc là họ có nhu cầu quan tâm hay mua các sản phẩm đó của thương hiệu, các nền tảng bán lẻ (Retail Media) chỉ cần đặt quảng cáo của thương hiệu cạnh những dùng đã từng tương tác hay thậm chí là từng mua nó, chiến lược này dường như đang tỏ ra rất hiệu quả.
Amazon hiện là nền tảng quảng cáo lớn thứ 3 thế giới (cao hơn nhiều so với Microsoft Advertising – chỉ mang về hơn 12 tỷ USD năm 2022 hay thậm chí là các mạng xã hội như TikTok – dự kiến mang về khoảng 15 tỷ USD toàn nền tảng bao gồm phần lớn từ quảng cáo) và dự kiện mang về hơn 40 tỷ USD doanh thu từ quảng cáo năm 2023.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Nghiên cứu của Kantar chỉ ra 40% ngành hàng trong nhóm hàng tiêu dùng nhanh không thể giữ chân người tiêu dùng. Không chỉ ngành hàng nhỏ mà ngay cả những ngành hàng lớn cũng bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi này.
Kantar: 40% ngành hàng nhóm FMCG không thể giữ chân khách hàng
Theo khảo sát mới nhất của Công ty nghiên cứu thị trường Kantar, người tiêu dùng đang thay đổi mối quan tâm trong giai đoạn khó khăn.
Trả lời các câu hỏi khảo sát, người tiêu dùng cho biết sức khoẻ và an toàn thực phẩm vẫn là 2 yếu tố người tiêu dùng quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, thu nhập, việc làm và đặc biệt là chi phí gia tăng đang khiến họ lo lắng hơn trong những tháng gần đây.
Sự thay đổi rõ nét nhất thể hiện ở việc người tiêu dùng ưu tiên các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, tăng trải nghiệm tại nhà và cá nhân hóa nhu cầu; ưu tiên mua sản phẩm thiết yếu; chuyển sang phân khúc thấp hơn, mua số lượng lớn để tiết kiệm và tích cực tìm kiếm các chương trình khuyến mãi.
Nghiên cứu của Kantar cũng chỉ ra 40% ngành hàng trong nhóm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) không thể giữ chân người tiêu dùng. Không chỉ ngành hàng nhỏ mà ngay cả những ngành hàng lớn cũng bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi này.
49% người tiêu dùng được khảo sát cho biết họ tham khảo nhiều cửa hàng khác nhau để tìm kiếm chương trình khuyến mãi hấp dẫn, đồng thời so sánh giá sản phẩm giữa các nhà bán lẻ để tìm sản phẩm có giá tốt nhất.
Bà Nguyễn Phương Nga, Giám đốc Phát triển Kinh doanh cấp cao Kantar Việt Nam, cho hay số hộ gia đình gặp khó khăn về tài chính tăng đáng kể so với 1 năm trước và thời điểm trước dịch COVID-19. Sự khó khăn ảnh hưởng tới tất cả các nhóm thu nhập, mặc dù nhóm hộ gia đình thu nhập cao ít bị ảnh hưởng so với mặt bằng chung. Dù vậy, người tiêu dùng có niềm tin tình hình tài chính sẽ tốt hơn trong 12 tháng tới.
Kantar dự báo, dịp tết năm nay, người tiêu dùng sẽ không chi tiêu mua sắm nhiều như những năm trước, họ sẽ có xu hướng mua sắm cầm chừng và cân nhắc mua sản phẩm vừa đủ dùng, thiếu thì mua thêm.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi cả Influencer Marketing và Creator Marketing đều là những phương thức làm marketing phổ biến trên thế giới và tại Việt Nam, chiến lược nào mới thực sự mang lại giá trị cho thương hiệu.
Influencer Marketing và Creator Marketing: chiến lược nào thực sự hiệu quả
Ban đầu, những bài đăng của những người có ảnh hưởng được quảng cáo (Sponsored) để giới thiệu thương hiệu và sản phẩm một cách tự nhiên tới người tiêu dùng thay vì chỉ là thương hiệu trực tiếp giới thiệu nó.
Nhờ vào tính có liên quan và tự nhiên của các nền tảng mạng xã hội, các nội dung quảng cáo này dường như rất dễ được khách hàng xem và tin tưởng.
Tuy nhiên, vì các thương hiệu thường sẽ là bên quyết định các khía cạnh sáng tạo của những lần hợp tác với người có ảnh hưởng, hình thức quảng cáo này dần trở nên giống với các phương thức quảng cáo truyền thống — có kịch bản, không mang tự nhiên và các thông điệp được hiểu là những gì mà thương hiệu muốn.
Trong khi lý thuyết không thể lột tả được bản chất của vấn đề, có những điểm khác biệt cơ bản giữa hoạt động tiếp thị người có ảnh hưởng (Influencer Marketing) và tiếp thị người sáng tạo (Creator Marketing).
Hiểu đúng về khái niệm Influencer Marketing và Creator Marketing.
Tiếp thị người có ảnh hưởng hay Influencer Marketing là hình thức làm marketing trong đó marketer hay thương hiệu dựa vào sự tin tưởng và uy tín của người có ảnh hưởng (Influencer) để chia sẻ thông điệp của thương hiệu tới các nhóm đối tượng mục tiêu.
Khác với Influencer Marketing, Creator Marketing là phương thức làm marketing trong đó thương hiệu dựa vào sự sáng tạo của các nhà sáng tạo nội dung (Content Creator) để thúc đẩy sự ảnh hưởng của thương hiệu.
Vì những nhà sáng tạo này vốn là những người trực tiếp sáng tạo và sản xuất nội dung, tính tự nhiên của nội dung thường cao hơn và do đó, người xem cũng dễ tiếp nhận hơn.
Khác với việc hợp tác với những người có ảnh hưởng, khi thương hiệu thường là bên trực tiếp sản xuất và sáng tạo nội dung. Với những nhà sáng tạo, vai trò của thương hiệu chỉ mang tính hướng dẫn và định hướng.
Với tư cách là một marketer chuyên nghiệp, nhiệm vụ của bạn không phải là nắm vững lý thuyết, hay bị ràng buộc bởi khái niệm Influencer Marketing và Creator Marketing, mà là phải hiểu được bản chất thực sự của 2 cách tiếp cận, ưu và nhược điểm của nó với thương hiệu, giá trị mang lại cho người tiêu dùng và hơn thế nữa.
Theo một báo cáo mới đây, có đến 48% người tiêu dùng cho rằng họ đã mất đi niềm tin với những người có ảnh hưởng, các nội dung có thương hiệu (Branded Content) thực sự không còn mang lại nhiều giá trị như nó từng có.
Ở khía cạnh thương hiệu, giảm bớt yếu tố “quảng cáo” trong nội dung hay thậm chí là thay đổi “nguồn cấp nội dung” có lẽ là chiến lược nên được cân nhắc.
Bắt kịp nền kinh tế nhà sáng tạo.
Dù thương hiệu chọn Influencer Marketing hay Creator Marketing, Content Marketing vẫn thể hiện được giá trị to lớn của nó.
Theo ước tính của Goldman Sachs, nền kinh tế nhà sáng tạo (Creator Economy) sẽ tăng gần gấp đôi quy mô trong 5 năm tới và đạt 480 tỷ USD, con số này hiện là khoảng 250 tỷ USD.
Mặc dù không phải là “người nổi tiếng” như những người có ảnh hưởng, những người sáng tạo nội dung cũng có lượng người theo dõi trực tuyến khổng lồ và một cộng đồng sẵn sàng tương tác lại với các nội dung của họ.
Với những lợi thế về phạm vi tiếp cận và khả năng tương tác đa chiều (cao hơn nhiều so với các kênh truyền thống), các nền tảng mạng xã hội và nhà sáng tạo nội dung số trên các nền tảng này sẽ tiếp tục là lựa chọn của các thương hiệu.
Những thách thức không thể tránh khỏi của các Content Marketer.
Không giống như những người có sức ảnh hưởng, các nhà tiếp thị nội dung (Content Marketer) cần không ngừng nỗ lực xây dựng nội dung (Content) để có thể thiết lập một nhận diện thương hiệu mạnh mẽ với người tiêu dùng.
Thay vì ép buộc khách hàng phải mua những sản phẩm mà họ chưa hề có cảm hứng hay thậm chí là những sự hiểu biết nhất định, marketer cần từng bước kết nối với họ bằng những nội dung có giá trị và mang tính xác thực cao (Authentic Marketing).
Content Marketing vốn dĩ là con đường 2 chiều, một chiều là từ thương hiệu hay nhà sáng tạo tới người tiêu dùng và một chiều nữa ở hướng ngược lại, điểm kết nối hay giao thoa giữa thương hiệu và người làm nội dung là giá trị của nội dung và tính xác thực của nó.
Độ tin cậy của người tiêu dùng và sự liên kết giữa nội dung với thương hiệu chính là chìa khoá, và các kết nối có ý nghĩa với người tiêu dùng chính là những gì thương hiệu cần.
Khi công nghệ ngày càng phát triển, yếu tố con người từ nội dung và các nhà sáng tạo nội dung sẽ ngày càng trở nên quan trọng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong 9 tháng đầu năm nay, Google, TikTok, Facebook… trực tiếp nộp thuế hơn 5.800 tỷ qua cổng thông tin điện tử, nhiều hơn mức nộp 3.500 tỷ đồng trong năm 2022.
Facebook, Gooogle và TikTok đã nộp thuế hàng ngàn tỷ trong 9 tháng đầu năm 2023
Theo số liệu của Tổng cục thuế, 67 nhà cung cấp nước ngoài gồm Meta (Facebook), Google, TikTok, Microsoft, eBay… đã đăng ký khai, nộp thuế hơn 5.800 tỷ đồng qua Cổng thông tin điện tử, tính từ đầu năm đến 20/9.
Từ tháng 3/2022, Cổng thông tin điện tử vận hành giúp nhà cung cấp nước ngoài có thể trực tiếp, khai nộp thuế trực tuyến. Trong năm ngoái, họ nộp thuế gần 3.500 tỷ đồng, gồm 1.850 tỷ đồng khai, nộp trực tiếp qua Cổng thông tin điện tử và gần 1.630 tỷ đồng do các bên Việt Nam khấu trừ, nộp thay.
Tổng cục thuế cho biết sẽ tiếp tục rà soát và đôn đốc những nhà cung cấp nước ngoài chưa đăng ký thuế và phối hợp các đơn vị khác nâng cấp Cổng thông tin điện tử.
Bên cạnh đó, ngành thuế cũng cho biết tính đến 18/9, có 350 sàn giao dịch thương mại điện tử cung cấp thông tin của hơn 191.000 tổ chức, cá nhân kinh doanh trên sàn với tổng giá trị giao dịch 44.500 tỷ đồng.
Thu ngân sách nhà nước do ngành thuế quản lý trong 9 tháng đầu 2023 kém hơn cùng kỳ năm ngoái. Ước tính, thu ngân sách do cơ quan thuế quản lý đạt 1,05 triệu tỷ đồng, bằng 76% kế hoạch cả năm và giảm 5% so với cùng kỳ 2022.
Cụ thể, thu từ dầu thô ước đạt 46.000 tỷ đồng, vượt 10% với dự toán và giảm hơn 20% so với cùng kỳ. Thu nội đại ước đạt 1 triệu tỷ đồng, bằng 75% kế hoạch và giảm 4% so cùng kỳ. 13 trên 20 khoản thu, sắc thuế đạt khá so với kế hoạch như thu từ doanh nghiệp nhà nước, thuế thu nhập cá nhân, phí – lệ phí; thu tiền cấp quyền khai thác tài nguyên khoáng sản, tài nguyên nước…
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Amazon mới đây đã thông báo về việc cắt giảm nhiều nhân viên trong bộ phận truyền thông của Amazon Studios, Amazon Prime Video và Amazon Music.
Amazon cắt giảm hàng loạt nhân viên thuộc bộ phận truyền thông
Theo đó, đợt sa thải mới được cho là đã ảnh hưởng đến khoảng 5% lực lượng lao động trong các bộ phận truyền thông của Amazon, chiếm khoảng 1% trong nhóm truyền thông toàn cầu của Amazon.
Người phát ngôn của Amazon Brad Glasser cho biết: “Chúng tôi thường xuyên xem xét việc cơ cấu tổ chức các đội nhóm của mình và thực hiện các điều chỉnh cần thiết dựa trên nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Sau đợt đánh giá gần đây, chúng tôi đã đưa ra quyết định khó khăn đó là loại bỏ một số vị trí trong nhóm truyền thông của mình”.
Về tổng thể, Amazon đã sa thải khoảng 18.000 nhân viên trong khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2022 đến tháng 1 năm 2023, cùng với đó là một số đợt sa thải mới đây.
Vào tháng 3, công ty này đã tiết lộ kế hoạch sa thải thêm 9.000 nhân viên, tập trung vào các lĩnh vực như điện toán đám mây, nhân sự, quảng cáo và dịch vụ phát trực tiếp Twitch.
Vào tháng 4, khoảng 100 nhân viên của Amazon Studios và Prime Video trong tổng số 7.000 nhân viên tiếp tục bị sa thải.
Mới đây vào tháng 7, Amazon cũng đã thông báo sa thải nhân viên tại các cửa hàng Fresh Grocery trong quá trình tái cơ cấu.
Những nhân viên bị ảnh hưởng có quyền lựa chọn khám phá các vị trí khác trong công ty hoặc chấp nhận các gói thôi việc.
CEO Amazon Andy Jassy chia sẻ:
“Chúng tôi sẽ tích cực để chi tiêu một cách khôn ngoan hơn đồng thời sẽ duy trì văn hóa tinh gọn của doanh nghiệp. Văn hóa quan tâm đến chi phí là một phần quan trọng của Amazon.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Năm 2023 sẽ là một năm đầy khó khăn nữa cho các doanh nghiệp Việt, trừ mảng F&B. Highlands Coffee vẫn cấp tập mở quán và cả nhà máy trị giá 500 tỷ đồng, Starbucks đạt cột mốc 100 cửa hàng, Phúc Long sau khi về tay Masan cũng kịp có gần 150 cửa hàng và 45 kioks, Katinat tiệm cận 60 cửa hàng. Mỗi The Coffee House là gần như dậm chân tại chỗ với 156 cửa hàng.
Vòng xoay thị trường F&B Việt Nam 2023: Phúc Long vươn lên vị trí thứ 2
CUỘC ĐUA KHÔNG MỆT MỎI CỦA CHUỖI CỬA HÀNG F&B TRUNG VÀ CAO CẤP.
Nền kinh tế Việt Nam đã có chút dấu hiệu khởi sắc trong năm quý III/2023, nhưng về cơ bản thị trường vẫn rất khó khăn, đặc biệt là với các startup công nghệ đang trong giai đoạn đốt tiền. Sau 1 năm tìm người mua nhưng không thành công, Baemin đang cho thấy khả năng có thể sẽ rút khỏi thị trường Việt Nam.
Tuy nhiên, những khó khăn đó dường như không liên quan đến các chuỗi F&B ở phân khúc trung và cao cấp. Với nguồn lực khổng lồ từ công ty mẹ, những Starbucks, Highlands Coffee, Phúc Long, Trung Nguyên Legend hay Katinat muốn đầu tư chỗ nào sẽ đầu tư chỗ đó. Chỉ mỗi The Coffee House là không thể thoải mái tiêu tiền, do đứng sau họ là Seedcom vẫn đang huy động vốn khắp nơi và có nhiều ‘đứa con’ khác phải lo lắng.
Highlands Coffee vẫn vô đối.
Hôm nay 6/10, Highlands Coffee vừa làm lễ khởi công xây dựng Dự án nhà máy rang cà phê Cao Nguyên tại KCN Phú Mỹ II – Bà Rịa Vũng Tàu với diện tích 24.000m2. Nhà máy có tổng đầu tư 500 tỷ đồng, công suất có thể đạt tới gần 10.000 tấn cà phê/năm trong giai đoạn đầu, 75.000 tấn cà phê/năm trong giai đoạn tiếp theo.
“ Đây sẽ là nhà máy rang cà phê có quy mô lớn hàng đầu tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cũng như tại Việt Nam. Với việc đầu tư các công nghệ sản xuất hàng đầu thế giới, chúng tôi muốn khẳng định vị thế tiên phong trong lĩnh vực sản xuất cà phê rang xay đậm chất Việt cũng như đạt tiêu chuẩn thế giới.
Đồng thời, đây cũng là bước đi chiến lược của thương hiệu trong cuộc đua cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu cà phê toàn cầu ”, đại diện Highlands Coffee cho hay.
Cũng theo tiết lộ từ chuỗi cà phê này, hiện họ có 700 cửa hàng tại Việt Nam và 50 cửa hàng tại Philippines tính đến tháng 9/2023.
Cuối năm 2022, Highlands Coffee có 605 cửa hàng. Số lượng cửa hàng khổng lồ của Highlands Coffee còn nhiều hơn tổng số cửa hàng của các đối thủ của họ cộng lại.
Highlands Coffee hiện là hệ thống chuỗi cà phê mạnh nhất ở phân khúc của mình trong nhiều năm liền và tiến lên với tốc độ khủng khiếp sau quyết định bán mình của SuperFoods Group (đơn vị sở hữu và vận hành hai thương hiệu F&B nổi tiếng Việt Nam là Highlands Coffee và Phở 24) cho Jollibee Group trong năm 2012.
Có thể nói, chỉ thông qua nhượng quyền, Highlands Coffee mới có thể mở gần 100 cửa hàng trong 9 tháng đầu năm 2023, điều mà dù Masan – Phúc Long có dốc toàn lực vẫn rất khó để thực hiện.
Nhượng quyền là nghiệp vụ tưởng như đơn giản trong ngành F&B nhưng không phải ai cũng làm tốt và đi được đường dài, trường hợp chuỗi Mixue gần đây là một ví dụ tiêu biểu.
Vậy nên, kinh nghiệm về nhượng quyền dày dạn qua 45 năm của chuỗi gà rán toàn cầu đến từ Philippines – Jollibee đóng vai trò quyết định trong việc phát triển của Highlands Coffee.
Highlands Coffee không phải là chuỗi duy nhất biết chọn địa điểm đắc địa hay có concept cửa hàng đẹp nhất, menu nước uống của họ cũng khá đơn giản và đồ uống cũng không phải là ngon nhất, phục vụ khách hàng cũng không thân thiện nhất hay nhanh nhất.
Tuy nhiên, nếu tính tổng thể tất cả các khía cạnh, thì chất lượng của chuỗi này vẫn đứng top của thị trường.
Phúc Long vươn lên vị trí thứ 2.
Sau khi về tay Masan, Phúc Long bây giờ không còn là Phúc Long trước đây. Phúc Long không chỉ thay đổi lãnh đạo mà định hướng sản phẩm cũng rất khác.
Vào tháng 5/2021, Masan – thông qua công ty con trực tiếp là công ty TNHH The Sherpa mua 20% vốn cổ phần của CTCP Phúc Long Heritage với giá 15 triệu USD (khoảng 352 tỷ đồng), tương ứng định giá 75 triệu USD.
Nửa năm sau, vào tháng 1/2022, Masan mua thêm 31% cổ phần của Phúc Long, nâng tỷ lệ sở hữu lên 51%, qua đó nắm quyền chi phối thương hiệu đồ uống này.
Tháng 8/2022, Masan tiếp tục mua thêm 34% vốn cổ phần của Phúc Long với giá 155 triệu USD để sở hữu 85% Phúc Long. Như vậy, Phúc Long đã được Masan định giá khoảng 455 triệu USD.
Tháng 9/2022, Phúc Long đã ra mắt cửa hàng Premium ở Thảo Điền – Quận 2, với diện tích gần 2.000m2 và có khu rang xay cà phê tại chỗ. Vì là cửa hàng cao cấp, nên giá các món trong menu của Phúc Long Thảo Điền được định vị ngang bằng với Starbucks.
Sau khi bán xong Phúc Long, ông Lâm Bội Châu đã ra đi và nhường chiếc ghế CEO lại cho bà Lee Joanne Jihyun vào tháng 11/2022.
Bà Lee Joanne Jihyun là người có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực F&B, từng điều hành các chuỗi như Gong Cha, Baskin Robin, Krispy Kreme tại nhiều thị trường trên thế giới như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Úc…
Hiện tại, trên website của mình, Phúc Long cho biết họ có khoảng gần 150 cửa hàng flagship trên toàn quốc và 45 kioks. Trong năm 2022, Phúc Long đã khai trương 44 cửa hàng flagship để nâng tổng số cửa hàng lên 132 cửa hàng flagship.
Ở BCTC giữa kỳ, Phúc Long cho biết họ sẽ mở thêm 25 cửa hàng flagship trong 6 tháng cuối năm 2023. Mục tiêu trở thành chuỗi đồ uống lớn thứ 2 Việt Nam của Phúc Long đã đạt được.
Trung Nguyên xuất ngoạị, Starbucks và The Coffee House thủ thế.
Đứng thứ 3 về quy mô chuỗi cửa hàng là The Coffee House. Họ vẫn giữ nguyên con số trên dưới 155 cửa hàng cuối năm 2022 và chỉ mở thêm đúng 1 cửa hàng SIGNATURE by The Coffee House cho đến thời điểm này.
Với những động thái gần đây, nhiều khả năng Seedcom và The Coffee House sẽ không tăng thêm số lượng cửa hàng trong năm nay.
Đặc biệt nhất trong tất cả phải kể đến chuỗi Trung Nguyên Legend của Tập đoàn cà phê Trung Nguyên. Họ khuấy động thị trường cà phê Việt không bằng cách mở đua với Highlands Coffee mà chọn mở rộng ra nước ngoài. Hiện họ đã có 2 quán cà phê lớn tại Trung Quốc và mới khai trương 1 quán mới tại Mỹ bằng hình thức nhượng quyền.
Theo website của Trung Nguyên Legend, hiện họ có 108 cửa hàng: 78 cửa hàng tự mở và 30 cửa hàng nhượng quyền.
Cuối năm 2022, Trung Nguyên Legend có 77 cửa hàng và với số lượng hiện tại, thương hiệu này gần như đã hồi phục như trước Covid-19, cuối 2019 họ có gần 100 cửa hàng.
Trung Nguyên cho biết: họ đang lên kế hoạch phát triển 1.000 không gian cà phê Trung Nguyên Legend tại thị trường tỷ đô Trung Quốc và mở rộng 100 không gian tại Mỹ.
Trong năm nay, Starbucks cũng vừa đạt cột mốc quan trọng khi cán đích 100 cửa hàng tại Việt Nam đúng thời điểm tròn 10 năm gia nhập thị trường, trong đó có 50% tập trung tại TP.HCM.
Cuối năm 2022, thậm chí họ còn mở được cửa hàng tại phố cổ Hội An – nơi được bà CEO Patricia Marques đánh giá là ‘rất khó để thuê được địa điểm phù hợp với các tiêu chí của Starbucks’.
Trong khi Việt Nam có thị trường cà phê lớn nhất ở Đông Nam Á về giá trị và số lượng cửa hàng, thì chỉ có 1 cửa hàng Starbucks trên 1 triệu dân – con số thấp nhất trong 6 nền kinh tế lớn trong khu vực.
Một “em út” mới nổi của thị trường là Katinat Saigon Cafe vẫn đang say mê nhân rộng chuỗi của mình. Katinat hiện có 58 cửa hàng trên toàn quốc (3 tại Hà Nội) và họ gần như đã “thay áo mới” cho các cửa hàng đầu tiên với thiết kế màu xanh dương. Katinat cũng vừa đóng cửa hàng đầu tiên tại Đồng Khởi ra mắt cách đây 7 năm để tân trang lại.
Đến cuối năm 2021, Katinat chỉ là một chuỗi thường thường tầm trung tại thị trường TP.HCM với 10 cửa hàng cà phê nhỏ nằm rải rác ở 2 Quận 1 và 3. Nhưng chỉ sau chưa đầy 2 năm, Katinat đã bành trướng rất nhanh.
Dù số lượng cửa hàng dù chưa nhiều, nhưng tất cả các cửa hàng của họ đều có diện tích mặt bằng rất lớn và hoặc là mặt bằng cửa hàng cao 2 đến 3 tầng. Tốc độ mở cửa hàng này của Katinat chỉ đứng sau Highlands Coffee và Phúc Long.
Cuối cùng, một trong những ông lớn thế giới cũng đang rất e dè sự khó tính của thị trường F&B Việt Nam là Amazon Cafe đến từ Thái Lan. Chính thức mở cửa hàng đầu tiên ở thị trường Việt vào gần cuối 2020 và đến cuối năm 2022, Amazon có 20 cửa hàng và trong 9 tháng đầu năm 2023, họ mới chỉ mở thêm 3 cửa hàng.
CÁC CHUỖI ĐANG KÈN CỰA NHAU TRONG VIỆC TẠO RA XU HƯỚNG ẨM THỰC & ĐỒ UỐNG.
Với sự phát triển rất nhanh của thị trường F&B Việt Nam, sự cạnh tranh giữa các chuỗi bây giờ không còn đến từ vị trí đẹp hoặc concept hiện đại và độc đáo, vì ai cũng đã làm được điều đó chỉ cần đầu tư tiền. Chất lượng sản phẩm, chủ yếu là thức uống, mới là chiến trường chính của các thương hiệu kể trên.
Có thể nói, sự gia nhập của Starbucks đã góp công rất lớn vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm của các chuỗi cà phê ở thị trường Việt Nam.
Trước khi Stabucks đến Việt Nam, các chuỗi đồ uống Việt khá chậm trễ trong việc ra món mới. Nhưng kể từ khi The Coffee House xuất hiện và vận dụng phong cách đổi mới sáng tạo từ Starbucks, thì mọi chuyện đã khác.
The Coffee House đã chịu khó liên tục ra mắt các sản phẩm mới – đặc biệt là dòng sản phẩm theo mùa giống Starbucks. Ngoài việc, 1 năm có ít nhất 4 đợt giới thiệu bộ sưu tập thức uống theo mùa, họ cũng khá thường xuyên thay đổi menu ở tất cả các cửa hàng.
Nhờ vậy, The Coffee House đã nhiều lần dẫn dắt xu hướng thị trường với nhiều dòng sản phẩm như Trà đào cam sả, Trà sữa nướng hoặc Trà sữa hạt macca.
Các thức uống của các thương hiệu cà phê hiện nay đều đòi hỏi nguyên liệu và cách pha chế vừa cao cấp vừa độc đáo, vừa phải phù hợp với khẩu vị riêng của người Việt. Đặc biệt hơn, đó là còn phải có câu chuyện đằng sau.
Bên cạnh đó, cả The Coffee House, Phúc Long và Trung Nguyên Legend đều ra concept cao cấp để thăm dò thị trường và làm thương hiệu (Brand), mức giá thức uống trong các cửa hàng này “đắt đỏ” không thua gì Starbucks.
Theo đó, ở mùa thu này, Katinat đang tổng lực truyền bá cho sản phẩm mới độc đáo trên thị trường là Bơ già dừa non và trước đó là Trà sữa chôm chôm.
Còn The Coffee House đang cố gắng lăng xê cho trà xanh Tây Bắc với các sản phẩm như Latte trà xanh – Trà xanh Espresso Marble hay Phin sữa tươi bánh flan.
Phúc Long thì có Trà sữa hạt đác oolong, Trà Silky Osmanthus Oolong và Trà sữa Osmanthus Oolong (trà oolong được ướp với hoa quế – một loại hoa không phổ biến ở Việt Nam).
CHUỖI NÀO ĐANG LÀM ĂN HIỆU QUẢ NHẤT?
Về hiệu quả kinh doanh, chúng ta chỉ có chỉ số của Highlands, The Coffee House và Phúc Long, chứ không có của Starbucks hay Katinat.
Năm 2021, doanh thu Highlands Coffee đạt khoảng 1.700 tỷ đồng. Hai năm trước đó 2019 – 2020, doanh thu của họ đều trên 2.100 tỷ đồng. BCTC năm 2022 của Tập đoàn Jollibee cho thấy, Highlands Coffee đóng góp 3% tổng doanh thu tập đoàn, tương đương khoảng 3.569 tỷ đồng.
Do Covid-19, năm 2021 Highlands Coffee thông báo khoản lỗ hơn 19 tỷ đồng, đây là mức lỗ lịch sử sau nhiều năm công ty kinh doanh có lãi. Ngay năm 2022, họ đã lấy lại phong độ khi lợi nhuận sau thuế hơn 265 tỷ đồng. Doanh thu và lợi nhuận của Highlands Coffee thường sẽ tỷ lệ thuận theo số lượng tăng cửa hàng.
Năm 2022, chuỗi Phúc Long thu về 1.579 tỷ đồng doanh thu, với lợi nhuận trước lãi vay, thuế và khấu hao (EBITDA) đạt 195 tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm 2023, các cửa hàng flagship của Phúc Long mang về 518 tỷ đồng.
Trong năm 2023, Masan đã đặt ra mục tiêu cho Phúc Long Heritage sẽ phải mang về mức doanh thu thuần từ 2.500 tỷ đồng đến 3.000 tỷ đồng.
Masan cũng chia sẻ, năm 2022, Phúc Long đứng thứ 2 về doanh thu và đứng đầu về biên lợi nhuận gộp trong chuỗi cà phê và trà nội địa. Năm 2019, biên lãi gộp của Phúc Long quanh mức 35%. Đến thời điểm hiện tại, kết thúc quý II/2023, con số này ở Phúc Long đang là 64,4%, tốt nhất trong số các mảng kinh doanh của Masan.
Phần The Coffee House, năm 2019, doanh thu thuần của chuỗi này đạt gần 862 tỷ đồng, tuy nhiên đã giảm xuống còn 735 tỷ đồng năm 2020 và 475 tỷ đồng vào năm 2021. 9 tháng đầu năm 2022, The Coffee House ghi nhận 564 tỷ đồng doanh thu, tương đương 2 tỷ đồng/ngày.
Biên lợi nhuận gộp của The Coffee House đều trên 70% trong ba năm từ 2018 đến 2020. Tỷ lệ này của Starbucks Việt Nam năm 2019 vào khoảng 19,3% và đến năm 2021 chỉ là 1,3%.
Tuy nhiên, The Coffee House vẫn lỗ do chi phí bán hàng cao. Trong hai năm Covid-19 (2020 và 2021), chi phí bán hàng của chuỗi này đều lớn hơn lợi nhuận gộp.
Theo đó, The Coffee House ghi nhận khoản lỗ 80,6 tỷ đồng vào năm 2019; đến năm 2020, chuỗi này lỗ 111 tỷ đồng; và tiếp tục lỗ 249,3 tỷ đồng vào năm 2021. Lỗ lũy kế của công ty tính đến cuối năm 2021 là gần 434 tỷ đồng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Gia nhập thị trường cách đây 4 năm, Baemin đem tới một làn gió mới với đồng phục màu xanh ngọc và cách làm marketing thân thiện, nhưng giờ đây biến động thị trường và nhiều nguyên nhân khác nhau, đã khiến Baemin lâm dần vào khủng hoảng và bên bờ vực dừng hoạt động tại Việt Nam.
Những lý do chính khiến Baemin có thể phải dừng hoạt động tại Việt Nam
Là một ứng dụng được khá nhiều người dùng yêu thích bởi cách truyền thông nhẹ nhàng và đi vào lòng người, Baemin cũng gặt hái không ít kết quả trong các giải thưởng marketing và ấn tượng tốt trong lòng người tiêu dùng.
Nhưng có vẻ những điều đó là chưa đủ trước hiện thực phũ phàng mà Baemin đang phải đối mặt: kinh doanh không hiệu quả, công ty mẹ tuyên bố “không bao giờ có lãi” tại Việt Nam, nhân sự bị cắt giảm và đang có nhiều dấu hỏi về khả năng tiếp tục hoạt động.
Cùng điểm lại những nguyên nhân đưa Baemin tới con đường này.
Kinh doanh – Vận hành: Thủy triều lên và rút.
Baemin bắt đầu vào thị trường Việt Nam từ năm 2019, khi vốn đầu tư cho startup đang nở rộ và tình hình kinh tế đang tăng trưởng ổn định. Những điều đó cũng với việc công ty mẹ “chơi lớn” khi rót tiền lớn vào thị trường Việt Nam đã khiến Baemin nổi lên là một đối thủ khó chơi với Grab hay ShopeeFood.
Tuy nhiên, marketing hay branding chỉ là sự khởi đầu, những gì giữ người dùng lại với một ứng dụng là quá trình kinh doanh, vận hành của họ.
Về mặt kinh doanh, ban đầu với số lượng vốn lớn Baemin sẵn sàng giảm mức chiết khấu cho các nhà hàng để cạnh tranh với đối thủ, thời điểm 2019, 2020, không khó để gặp các bài đăng của chủ nhà hàng tìm cách được “lên Baemin”.
Về mặt vận hành, với số vốn đầu tư lớn, Baemin trong giai đoạn đầu cũng sẵn sàng mạnh tay chi thưởng để hút đội tài xế công nghệ và vận hành dịch vụ ở nhiều tỉnh, thành.
Nhưng ở giai đoạn sau, khi tình hình thị trường đi theo chiều hướng xấu, và tình hình đầu tư vào startup gặp nhiều vấn đề, sức mạnh ban đầu của Baemin dần suy yếu.
Sau Covid, các chủ nhà hàng nhận thấy họ đang lên quá nhiều app và app nào cũng cắt chiết khấu lên tới 15% – 20%, trong khi tình hình giá nguyên vật liệu và nhân công đầu vào tăng cao. Khi đó, lựa chọn của nhà hàng là sẽ phải cắt giảm các kênh ít hiệu quả và tập trung vào các kênh đem lại hiệu quả cho họ.
Baemin khi đó đã giảm khá nhiều nguồn lực marketing và không còn đủ hấp dẫn để người dùng giữ app trong máy và sử dụng thường xuyên.
Thậm chí, ở một số tỉnh thành ngoài Hà Nội và TPHCM, Baemin bắt đầu dùng thêm đội tài xế của các dịch vụ khác để đảm bảo quá trình giao nhận, thậm chí sau đó “cắt” hoàn toàn việc tự vận hành đội xế ở các tỉnh thành nhỏ để tập trung tại các thị trường lớn.
Việc vận hành một ứng dụng giao đồ ăn ở giai đoạn đầu giống như thuỷ triều lên, nước tràn đầy và mọi người bên trong đó đều vui: Chủ nhà hàng thấy bán hàng được, doanh số về nhiều; người dùng thấy khuyến mại nhiều, app dễ thương; tài xế thì “ấm” ví vì nhiều chương trình thưởng năng suất; các bên quảng cáo, đặc biệt là OOH thì vui khi có một “con cá bự” chi mạnh tay cho các tấm biển quảng cáo lớn ở nhiều vị trí trung tâm đắt đỏ.
Nhưng ở giai đoạn sau Covid, việc vận hành lúc này giống như khi thuỷ triều rút, sình lầy hiện ra và cả cát đá. Nhà hàng thấy không còn đơn Baemin nữa, màu áo xanh ngọc thưa dần; người dùng thấy app không còn nhiều khuyến mại, ít nhà hàng hơn, gọi giao hàng khó và chậm vì đã ít tài xế hơn; tài xế thì phàn nàn vì phải đi lấy đơn xa mà số lượng đơn hàng cũng không còn nhiều, không đủ tạo thu nhập cho họ sinh sống.
Sẽ còn rất nhiều điều cần phân tích trong vấn đề vận hành và kinh doanh của Baemin, mà khuôn khổ một bài viết khó lòng nói hết.
Tuy nhiên, có thể đúc kết đơn giản rằng, cũng như nhiều đối thủ lớn từng phải chấp nhận rời khỏi thị trường 100 triệu dân đã phải ngậm ngùi thừa nhận: họ có đủ sự hào nhoáng và hấp dẫn bên ngoài, nhưng độ thực dụng và hiểu người dùng Việt thì chưa.
Thị trường: Khi người dùng thắt chặt hầu bao.
Năm nay, đa phần các doanh nghiệp đều cho biết họ gặp khó khăn trong việc bán hàng, do người dùng thắt chặt hầu bao.
Điều đó tới từ việc nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, cắt giảm nhân sự và việc kỳ vọng kinh tế trong ngắn hạn không có nhiều tích cực, khiến người dùng thắt chặt chi tiêu, gia tăng đề phòng rủi ro.
Thực tế đó ảnh hưởng nhiều tới các ứng dụng, trong đó đương nhiên có Baemin. Tuy dịch vụ ăn uống là nhu cầu gần như căn bản nhất, nhưng giao đồ ăn thì lại là một nhu cầu ở mức cao hơn.
Khi tình hình kinh tế sáng sủa và app nhiều khuyến mại, việc giao đồ ăn trở nên đơn giản vì khoản phí giao hàng thường được giảm giá hoặc tiền khuyến mại khủng ở đồ ăn giúp người dùng dễ dàng ra quyết định đặt món.
Tuy nhiên, với tình hình hiện tại và khi app cắt giảm khuyến mại, người dùng sẽ nhận thấy, việc bỏ ra khoảng hơn 20.000đ phí ship và các loại phí dịch vụ, việc đặt món và giao đồ ăn từ quán gần đó cũng trở nên tốn kém hơn, trong khi có thể tự di chuyển tới quán.
Còn chưa kể đến tình trạng giá bán đồ ăn trên app thường cao hơn giá bán tại quán, do nhà hàng kê cao giá bù cho phần chiết khấu của app giao đồ.
Như vậy, trong bối cảnh người dùng thắt chặt chi tiêu và giảm các nhu cầu chưa thật cần thiết, nhu cầu đặt đồ ăn nói chung sụt giảm đáng kể.
Một yếu tố khác, sau Covid, rất nhiều nhà hàng phải đóng cửa và không thể mở lại, những nhà hàng còn hoạt động cũng phải siết chặt chi tiêu trong bối cảnh giá cả leo thang, các khoản phí hoa hồng của các app giao đồ ăn trở thành một gánh nặng khiến nhiều chủ nhà hàng quyết định ngừng hợp tác với app.
Một bất lợi nữa của Baemin là việc chỉ có một nhánh kinh doanh là giao đồ ăn. Một số nhánh khác như giao thực phẩm hay mỹ phẩm đã ra mắt nhưng không có nhiều dấu ấn.
Điều đó sẽ tốt ở giai đoạn thị trường phát triển, vì người dùng và nhà hàng thấy được một đối tác giao đồ ăn chuyên tâm và chuyên nghiệp.
Nhưng ở giai đoạn khó khăn, so với các đối thủ đều là super-app (siêu ứng dụng) với rất nhiều nhánh kinh doanh có thể bù lỗ, Baemin gần như chỉ có thể dựa vào nguồn vốn từ công ty mẹ và lợi nhuận từ mảng giao đồ ăn để hoạt động.
Cạnh tranh tới từ các super-app trong mảng giao đồ ăn là cực kỳ lớn. Hầu hết các super-app đều coi giao đồ ăn là một mảng kinh doanh giúp kiếm lời từ nhiều bên: 15% – 20% phí chiết khấu cho nhà hàng, 20% – 30% chiết khấu từ tài xế, phí nền tảng/dịch vụ thu của người dùng 2.000đ – 5.000đ/đơn hàng, chưa kể giúp tối ưu năng suất của đội xế và gắn chặt người dùng với dịch vụ hơn.
Dù ở giai đoạn trước hay sau Covid, các superapp vẫn dành một sự quan tâm lớn cho thị trường giao đồ ăn, khiến trận địa này trở nên khốc liệt hơn hết đối với Beamin.
Bối cảnh kinh doanh và đầu tư của giới startup: Mùa đông gọi vốn.
Một cái “đen” nữa cho Baemin và các startup giai đoạn này, là họ đang chịu một cú đấm kép.
Cú đấm đầu tiên, cách đây vài năm khi các startup với mô hình tăng trưởng người dùng bất chấp, mở rộng kinh doanh quá nóng như WeWork, AirBnB gặp tình trạng khó khăn và đứng bên bờ vực phá sản.
Ở cả các doanh nghiệp hoạt động tốt và đều là các siêu kỳ lân khi lên sàn như SEA (công ty mẹ của Shopee) hay Grab thì giá trị vốn hoá công ty cũng có lúc giảm 1/3 so với cao điểm. Điều đó khiến các quỹ đầu tư mạo hiểm đã không còn quá mặn mà với hình thức “đốt tiền”.
Giờ đây, các quỹ đều yêu cầu các startup phải đưa ra lộ trình có lợi nhuận sớm và không chấp nhận rót vốn cho các startup không có cốt lõi kinh doanh tốt mà chỉ chăm chăm đổi tiền lấy thị phần.
Cú đấm thứ hai, khi thị trường ảm đạm và việc lãi suất các ngân hàng đều lên cao theo lực kéo từ Mỹ, nguồn vốn cho đầu tư mạo hiểm không còn nhiều.
Điều đó dẫn tới các quỹ giờ đây chỉ chọn các sản phẩm thực sự xuất sắc và có lợi nhuận rõ ràng, chứ không còn dựa nhiều vào kỳ vọng thị trường hay tăng trưởng nóng nữa.
Những điều này và triển vọng kinh doanh không mấy sáng sủa đã khiến Baemin khó duy trì nhận tiếp vốn từ công ty mẹ, cũng như vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm.
Nếu đặt ở bối cảnh 2019 – 2020, việc Baemin gọi vốn khoảng vài chục triệu USD cho hoạt động tại Việt Nam hoàn toàn khả quan. Nhưng với tình hình hiện tại, vài triệu USD cũng là bài toán khó.
Kết luận
Bàn về thất bại của một doanh nghiệp thì dễ, nhất là khi đã biết kết cục của họ. Tuy nhiên, ở hoàn cảnh thị trường hiện tại thì tình hình kinh doanh của đa phần doanh nghiệp đều không sáng sủa.
Vì thế, doanh nghiệp nào còn tồn tại được đều là kết tinh nhờ sự nỗ lực phi thường của tập thể, sự lanh lẹ trong kinh doanh của người lãnh đạo, hay cả may mắn từ thị trường.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Chế tài hình sự áp dụng đối với chủ thể thực hiện hành vi xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ là chế tài có tính chất khắc nghiệt nhất khi so sánh với chế tài dân sự hoặc chế tài hành chính.
Nhiều hệ luỵ cho doanh nghiệp từ việc xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ
TAND quận Bắc Từ Liêm vừa xử phạt bà Trần Thị Hiệp (SN 1980, ở TP Nam Định, tỉnh Nam Định, giám đốc Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Thanh Lan) mức án 12 tháng cải tạo không giam giữ về tội Xâm phạm quyền sở hữu công nghiệp.
BÀI HỌC PHÁP LÝ TỪ VIỆC “NHÁI” NHÃN HIỆU
Theo cáo trạng, trưa 13/1/2022, Công an phường Phúc Diễn (quận Bắc Từ Liêm) nhận được đơn trình báo Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Toàn Mỹ có hành vi bán các sản phẩm vi phạm sở hữu công nghiệp cho Công ty TNHH MTV Bikin.
Công an thu giữ 300 thùng kẹo sìu châu Toàn Mỹ và trưng cầu giám định tại Viện Khoa học Sở hữu trí tuệ Bộ Khoa học và Công nghệ.
Kết luận giám định thể hiện. sản phẩm kẹo lạc gắn dấu hiệu “Toàn Mỹ và hình” là hàng hóa giả mạo đối với nhãn hiệu (Trademark) đã dược bảo hộ.
Quá trình điều tra xác định, tháng 6/2009, bà Hiệp thành lập Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Thanh Lan và thuê ông Triệu Văn Mỹ (họ hàng của Hiệp) làm kẹo thành phẩm, trong đó có kẹo sìu châu (hay còn gọi là kẹo lạc). Từ tháng 3/2013, ông Mỹ tách ra làm riêng, làm thủ tục đăng ký nhãn hiệu Toàn Mỹ với Cục Sở hữu trí tuệ về nhãn hiệu, hình ảnh kẹo sìu châu “Toàn Mỹ”.
Năm 2015, hộ gia đình ông Mỹ được Cục Sở hữu trí tuệ cấp giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu đối với kẹo sìu châu Toàn Mỹ.
Đến năm 2020, Hiệp thành lập Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Toàn Mỹ, để nhân viên công ty đứng tên giám đốc và sản xuất bánh kẹo sìu châu lấy thương hiệu “Toàn Mỹ”. Đến năm 2021, công ty đăng ký thay đổi giám đốc sang Hiệp.
Sau khi giám định thấy nhãn hiệu Toàn Mỹ có dấu hiệu giả mạo, ông Mỹ đã thông báo cho Công ty TNHH sản xuất bánh kẹo Toàn Mỹ.
Khi đó, bà Hiệp đã hỏi tư vấn một công ty luật về việc thay đổi chữ trên nhãn sản phẩm và thêm dòng chữ “SX tại công ty Toàn Mỹ”. Tuy nhiên, chữ “Toàn Mỹ” vẫn để trong khung hình dải lụa, còn chữ “SX tại cong ty” đưa lên trên có màu gần trùng với màu phông nền nhãn”.
Nhân viên tư vấn luật có giải thích là “không đăng ký bảo hộ được logo trên vì tương tự với nhãn hiệu đã nộp rồi”. Song bà Hiệp vẫn cho sản xuất và mang sản phẩm đi chào hàng.
Tại cơ quan điều tra, bà Hiệp khai nhận vẫn lấy tên công ty là “Toàn Mỹ” vì thấy nó đẹp, phong thủy. Bà Hiệp in tên công ty trên ba bì là “SX tại công ty Toàn Mỹ” với mục đích in rõ nguồn gốc xuất xứ.
Theo cơ quan tố tụng, 400 thùng kẹo sìu châu nhãn mác “SX tại công ty Toàn Mỹ” là hàng hóa giả mạo với nhãn hiệu “Toàn Mỹ” đã được bảo hộ cho sản phẩm kẹo lạc thuộc nhóm 30 của ông Triệu Văn Mỹ. Tổng giá trị hàng hóa Hiệp vi phạm trị giá 314 triệu đồng.
Ngoài ra, tòa án cũng buộc bà Hiệp phải bồi thường số tiền hơn 314 triệu đồng.
TRÁCH NHIỆM HÌNH SỰ ÁP DỤNG VỚI CẢ PHÁP NHÂN THƯƠNG MẠI
Theo luật sư Lê Quang Vinh – Công ty luật Bross and Partner, chế tài hình sự áp dụng đối với chủ thể thực hiện hành vi xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ là chế tài có tính chất khắc nghiệt nhất khi so sánh với chế tài dân sự hoặc chế tài hành chính.
Bởi lẽ nếu bị áp dụng chế tài hình sự thì hậu quả pháp lý mà chủ thể thực hiện hành vi xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ đó phải đối mặt là họ có thể bị phạt tiền, cải tạo không giam giữ, bị phạt tù đến 20 năm, tù chung thân hoặc thậm chí tử hình (Điều 194 Bộ luật Hình sự 2015).
Mặt khác, trách nhiệm hình sự đối với chủ thể thực hiện hành vi xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ từ sau 01/01/2018 còn áp dụng đối với cả pháp nhân thương mại mà hậu quả pháp lý có thể gồm phạt tiền lên tới 5 tỷ đồng hoặc bị đình chỉ hoạt động kinh doanh từ 6 tháng đến 2 năm.
Tuy nhiên, cơ sở của trách nhiệm hình sự chỉ phát sinh dựa trên nguyên tắc quy định rằng chỉ người nào phạm một tội được Bộ luật hình sự năm 2015 sửa đổi quy định mới phải chịu trách nhiệm hình sự và chỉ pháp nhân thương mại nào phạm một tội trong số 33 tội danh đã được quy định bởi Bộ luật hình sự năm 2015 sửa đổi mới phải chịu trách nhiệm hình sự.
Về cơ bản hành vi xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ bị coi là tội phạm được quy định tại 6 Điều gồm Điều 225 – Tội xâm phạm quyền tác giả, quyền liên quan; Điều 226 – Tội xâm phạm quyền sở hữu công nghiệp; Điều 192 – Tội sản xuất, buôn bán hàng giả; Điều 193 – Tội sản xuất, buôn bán hàng giả là lương thực, thực phẩm, phụ gia thực phẩm; Điều 194 – Tội sản xuất, buôn bán hàng giả là là thuốc chữa bệnh, thuốc phòng bệnh; và Điều 195 – Tội sản xuất, buôn bán hàng giả là thức ăn dùng để chăn nuôi, phân bón, thuốc thú y, thuốc bảo vệ thực vật, giống cây trồng, giống vật nuôi.
Trong đó, nếu thuần túy quyền sở hữu trí tuệ được bảo vệ bởi pháp luật hình sự thì chỉ có 2 tội danh tại Điều 225 và 226 được quy định tại Bộ luật hình sự năm 2015.
Theo luật sư Vinh, định tội danh nào trong số 6 tội danh nêu trên có thể là vấn đề khá phức tạp do có sự chồng lấn về khách thể của tội phạm.
Về thực tiễn, lần đầu tiên pháp nhân thương mại bị khởi tố và điều tra về tội xâm phạm quyền sở hữu công nghiệp theo điều 226 Bộ luật hình sự năm 2015 sửa đổi có liên quan tới vụ bắt giữ 42.405 thanh nhôm định hình (khoảng 170 tấn) ở Khu công nghiệp Trung Hà, Tam Nông, tỉnh Phú Thọ mang nhãn hiệu giả mạo “Nhôm Việt Pháp Shal”, và sau đó vụ án này đã được xét xử sơ thẩm bởi TAND tỉnh Phú Thọ hồi tháng 01/2020.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Nếu bạn cảm thấy mình đang bỏ ra quá nhiều thời gian nhưng lại không đạt được các kết quả mong muốn thì việc tăng cường sự nỗ lực có thể không phải là câu trả lời. Khi mọi người thất bại, thiếu nỗ lực chỉ là một trong số các lý do, nỗ lực sai hướng hoặc không phù hợp với sở thích của họ cũng có thể là đáp án.
Cần làm gì khi bạn làm việc chăm chỉ nhưng không mang lại kết quả
Làm việc chăm chỉ (Hard work) từ lâu đã được xem là một trong những yêu cầu hàng đầu với những ai muốn đạt được thành công, dù là thành công riêng của cá nhân hay là thành công cá nhân được đóng góp vào tổ chức.
Trong thế giới kinh doanh (và tuyển dụng), các lý thuyết mô tả sức mạnh của sự chăm chỉ đối với sự thăng tiến cũng được đề cập theo cách tương tự, thuật ngữ “nhân tài” thậm chí còn được đem lên bàn cân để so sánh với sự chăm chỉ, và sự chăm chỉ thường được xem là “nặng ký” hơn.
Trong khi giá trị của sự chăm chỉ hay nỗ lực là không thể phủ nhận, sự thật là hầu hết mọi người thất bại không phải vì họ thiếu nỗ lực mà là vì nỗ lực của họ bị định hướng sai hoặc không phù hợp với sở thích của họ.
Thông qua các nghiên cứu khác nhau, đặc biệt là các phân tích từ những người thành công và người có hiệu suất cao, phát hiện được đưa ra là những người có thể đưa ra những lựa chọn sáng suốt về những thứ họ cần tập trung vào sẽ đạt được thành công nhanh hơn.
Làm việc chăm chỉ đã giúp họ đạt được các thành công nhưng sự chăm chỉ đó lại dựa trên việc chọn cách tập trung vào các nhiệm vụ, dự án và vai trò phù hợp với mục tiêu phát triển dài hạn của họ.
Rõ ràng là nếu bạn là người mới gia nhập một tổ chức nào đó hay đang trên đường xây dựng sự nghiệp riêng, nỗ lực hay chăm chỉ đơn thuần là chưa đủ.
Dưới đây là các chiến lược mà bạn có thể làm để tạo ra nhiều cơ hội hơn cho mình.
Khám phá, sau đó khai thác.
Là một người mới bắt đầu sự nghiệp, bạn có thể không phải lúc nào cũng biết mình cần chăm chỉ như thế nào hay dồn lực vào đâu, và đây cũng là điều hết sức bình thường. Một khi bạn vẫn đang ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, khám phá những giá trị và sở thích của bản thân vẫn là thứ quan trọng hơn cả.
Hãy chắc chắn rằng bạn dành cho mình đủ thời gian và không gian để khám phá. Tìm ra điều gì khiến bạn hứng thú – thay vì là lao đầu vào “tất cả mọi thứ” và vắt kiệt sức của bản thân với mục tiêu là làm việc chăm chỉ.
Trong hành trình sự nghiệp của riêng bạn, hãy nghĩ đến việc tham gia vào các dự án khác trong những lĩnh vực mà bạn quan tâm.
Nếu bạn muốn khám phá năng lực trong một ngành nghề hay lĩnh vực khác, hãy kết nối với những người đang làm việc liên quan đến những thứ mà bạn đang quan tâm. Nếu bạn muốn bắt đầu công việc kinh doanh của riêng mình, hãy bắt đầu xây dựng một nguyên mẫu (prototype) hoặc một sản phẩm khả dụng tối thiểu (minimum viable product – MVP).
Trong quá trình trải nghiệm, dưới đây là một số câu hỏi hữu ích bạn có thể tự vấn bản thân:
Tôi có thực sự thích thú với điều này không?
Tôi có muốn làm điều này mỗi ngày không và nó có mang lại cho tôi niềm vui gì?
Tôi có giỏi việc đó không và nó có giúp tôi kiếm được tiền không?
Các công việc này có giúp tôi đến gần hơn với mục tiêu của mình không?
Nếu câu trả lời là không cho bất kỳ câu hỏi nào trong số này, có thể bạn vẫn chưa tìm thấy vị trí thích hợp của mình và có thể cần phải khám phá thêm.
Sử dụng quy tắc 80-20.
Nhà tư vấn Richard Koch từng kể lại trải nghiệm của ông khi được làm việc với Bill Bain, nhà sáng lập của Bain and Company, một công ty tư vấn toàn cầu làm việc trực tiếp với phần lớn các nhà lãnh đạo trên khắp thế giới.
Ông cho biết Bain thường đi cùng các chuyên gia tư vấn của mình đến các cuộc gặp gỡ với các khách hàng hàng đầu (Key Client) của công ty.
Bain thường trao đổi những câu chuyện mang tính vui vẻ, nói chuyện về thể thao hay các chủ đề “ngoài luồng” khác, rồi sau đó rời đi và để nhân viên của mình tiếp tục công việc với khách hàng.
Một câu nói phổ biến mà ông thường nói trước khi rời đi hàm ý là các khách hàng có thể tiếp tục trò chuyện với nhân viên của mình, họ là những chuyên gia thực sự và họ giỏi hơn ông.
Đây là một ví dụ kinh điển về nguyên tắc Pareto hay quy tắc 80-20, gợi ý rằng 80% kết quả đến từ 20% nguyên nhân chính.
Trong ví dụ trên, 20% là khoảng thời gian ngắn đầu tiên của cuộc gặp mặt, 80% là mối quan hệ thành công và lâu dài giữa khách hàng và nhà tư vấn thường xảy ra sau đó.
Để áp dụng điều này vào sự nghiệp của bạn, bạn có thể nghĩ theo cách này: Đừng tập trung vào mọi thứ mà hãy làm việc chăm chỉ với những nhiệm vụ, dự án hoặc vai trò quan trọng, những thứ thực sự sẽ mang lại cho bạn kết quả tốt nhất.
Hãy xem xét kỹ đến mọi việc bạn làm. Những nhiệm vụ và dự án nào có tác động lớn nhất đến mục tiêu của mình? Một khi bạn nhận ra rằng không phải mọi việc bạn làm đều quan trọng như nhau, bạn có thể rèn luyện bản thân để ưu tiên những hành động có sức ảnh hưởng lớn hơn.
Hãy bắt đầu ngày mới bằng cách thực hiện một vài hoạt động quan trọng. Khi bạn đã hoàn thành chúng, hãy chuyển sang các nhiệm vụ (đơn giản hơn, ít quan trọng hơn) cần làm để đáp ứng những mong đợi cơ bản trong công việc. Khi vai trò của bạn ở cấp cao hơn, bạn có thể tuyển ngoài hoặc phân bổ lại các hành động ít có tác động hơn cho người khác.
Ưu tiên hệ thống hơn là mục tiêu.
Bạn hình dung rằng cả người thành công và người không thành công đều có mục tiêu giống nhau – tất cả đều muốn giành chiến thắng. Sự khác biệt đến từ việc họ có các hệ thống giúp cho sự chăm chỉ của họ trở nên có ý nghĩa.
Một trong những giá trị lớn nhất của các hệ thống này đó là bạn có thể đạt được mục tiêu của mình với ít nỗ lực hơn, hệ thống đóng vai trò như những đòn bẫy, chúng có khả năng thúc đẩy, tích luỹ và hợp lực từ các nhiệm vụ khác nhau.
Về cơ bản, các hệ thống được xây dựng nhằm mục đích hình thành nên những thói quen hàng ngày giúp bạn đạt được nhiệm vụ của mình theo những cách hiệu quả hơn. Điều này đòi hỏi sự cam kết cá nhân trong việc phát triển các quy trình giúp bạn liên tục cải thiện hiệu suất công việc.
Ví dụ: giả sử mục tiêu của bạn là trở thành nhân viên bán hàng xuất sắc của năm tại doanh nghiệp mà bạn đang làm. Mặc dù điều đó có thể có nghĩa là bạn cần phải mang về những khoản doanh số cao nhất, nhưng nó sẽ ít có giá trị hơn nếu bạn chỉ tập trung vào giá trị của mỗi đơn hàng được giao dịch (mỗi hợp đồng được ký).
Một cách tiếp cận thông minh hơn mà bạn có thể thử đó là tập trung vào các hệ thống: Xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với một số khách hàng quan trọng, cung cấp cho họ những dịch vụ tốt nhất, giải quyết kịp thời các thắc mắc của họ hay hướng tới việc giảm thiểu tối đa các phàn nàn nếu có.
Tất cả những gì bạn làm trong hệ thống này có thể dẫn đến việc khách hàng sẽ chọn gia hạn hợp đồng vào những lần tiếp theo hay thậm chí là chủ động giới thiệu cho bạn những khách hàng khác mà họ biết là có nhu cầu.
Tuỳ thuộc vào từng ngành nghề và mục tiêu kinh doanh khác nhau, bạn cần xây dựng các hệ thống làm việc và hỗ trợ khác nhau. Điều quan trọng là bạn cần lùi lại một bước, nhìn vào một bức tranh toàn cảnh hơn, hiểu các bước bạn cần thực hiện để có thể có những tác động lâu dài thay vì chỉ là giành được những chiến thắng trước mắt (ngắn hạn).
. . .
Rõ ràng là nếu bạn cảm thấy mình đang bỏ ra quá nhiều thời gian và không đạt được các kết quả mong muốn thì việc tăng thêm sự nỗ lực có thể không phải là câu trả lời.
Thay vào đó, tất cả những chiến lược nói trên là giải pháp dành cho bạn (và rất đáng để bạn bắt đầu thử nghiệm).
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong bất kỳ lúc nào, hệ sinh thái công nghệ luôn có hai “lý tưởng”: các ông lớn và những công ty khởi nghiệp (Start up). Hai mô hình doanh nghiệp này có sự khác biệt rất sâu sắc, từ phân bổ nguồn lực đến đổi mới và văn hóa doanh nghiệp.
Sự khác biệt lớn trong cách vận hành giữa Big Tech và các Startup
Mặc dù các Big Tech và các startup đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hệ sinh thái công nghệ, nhưng họ có cách tiếp cận, văn hóa và chiến lược khác nhau.
Nhìn chung, các ông lớn luôn tìm kiếm sự ổn định trong khi “những người trẻ” thường khá liều lĩnh. Tuy nhiên, khi những điểm khác biệt của hai mô hình này giao thoa, ngành công nghệ được thúc đẩy một cách mạnh mẽ.
Dưới đây là năm điểm khác biệt cơ bản giúp phân biệt Big Tech và các công ty khởi nghiệp, đồng thời tiết lộ những bí mật tạo nên thành công tương ứng của họ.
PHÂN BỔ NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG MỞ RỘNG
Một trong những khác biệt rõ ràng nhất giữa các gã khổng lồ công nghệ và các công ty khởi nghiệp nằm ở cách phân bổ nguồn lực và khả năng mở rộng.
Với sức mạnh tài chính đã được tạo dựng từ lâu, các tập đoàn lớn dễ dàng dành ngân sách cho nghiên cứu, phát triển và tiếp thị. Với sự hiện diện rộng rãi trên toàn cầu, họ tập trung mở rộng quy mô để mở rộng nguồn thu lợi nhuận trên nhiều thị trường.
Ngược lại, do nguồn lực hạn chế, các công ty khởi nghiệp luôn phải tính toán khá nhiều trong việc phân bổ để cân bằng giữa việc phát triển sản phẩm, tiếp thị và chi phí vận hành.
Tuy nhiên, cũng chính vì luôn phải tiết kiệm này, các công ty khởi nghiệp luôn ưu tiên các dự án có tiềm năng phát triển và tác động lớn nhất so với một dự án ổn định với lợi nhuận thấp.
TỐC ĐỘ VÀ SỰ LINH HOẠT
Một trong những khác biệt rõ ràng nhất giữa các Big Tech và các startup là tốc độ và sự linh hoạt. Cơ cấu tổ chức phức tạp với nhiều nhà quản lý là nguyên do cản trở các công ty công nghệ lớn nhanh chóng đưa ra quyết định hay thay đổi một điều gì đó.
Ngược lại, với quy mô nhỏ, các công ty khởi nghiệp hoàn toàn có thể thay đổi linh hoạt để thích ứng với mọi hoàn cảnh.
Điều này mang lại cho các công ty khởi nghiệp một lợi thế cạnh tranh khác biệt, cho phép họ nắm bắt cơ hội và đáp ứng nhu cầu thị trường ngay lập tức.
Tuy nhiên, sự nhanh nhẹn này đi kèm với những thách thức riêng, chính vì vậy, các công ty khởi nghiệp cũng cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng những thay đổi để đảm bảo tính bền vững lâu dài.
ĐỔI MỚI VÀ CHẤP NHẬN RỦI RO
Đổi mới là cốt lõi của cả Big Tech và các công ty khởi nghiệp, tuy nhiên họ có những cách khác nhau để đạt được điều đó.
Những gã khổng lồ công nghệ lớn thường đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển, khám phá những công nghệ đột phá giúp hỗ trợ danh mục sản phẩm rộng lớn của họ. Trọng tâm của họ thường là nâng cao các sản phẩm hiện có và tăng thị phần.
Trong khi đó, các công ty khởi nghiệp được thúc đẩy bởi tinh thần kinh doanh vượt qua ranh giới của sự đổi mới, chấp nhận rủi ro có tính toán để phá vỡ các thị trường (Market Disruption) đã được thiết lập. Các công ty khởi nghiệp đặt cược tương lai của họ vào những ý tưởng táo bạo và những dự án mạo hiểm chưa được khám phá.
VĂN HÓA VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
Các tập đoàn Big Tech thường tự hào về một nền văn hóa doanh nghiệp lâu đời. Mặc dù họ thường cung cấp nhiều đặc quyền và phúc lợi cho nhân viên của mình, nhưng mặt trái của những doanh nghiệp này là phân cấp quá nghiêm ngặt.
Trong khi đó, các công ty khởi nghiệp sẽ là nơi phù hợp với những những cá nhân muốn trở thành một phần của điều gì đó mang tính thay đổi, được thúc đẩy bởi mục đích chung là tạo ra tác động sâu sắc.
Tình bạn thân thiết và ý thức làm chủ trong một công ty khởi nghiệp xây dựng nên các nhóm gắn kết, truyền cảm hứng để họ đạt được những mục tiêu đầy tham vọng giúp phát triển doanh nghiệp.
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Các công ty Big Tech thường có cơ sở khách hàng rộng lớn, với nguồn dữ liệu này, họ sẽ phân tích để hiểu xu hướng và sở thích của người dùng. Trọng tâm của họ thường là nâng cao trải nghiệm khách hàng trung thành đồng thời cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khác nhau.
Các công ty khởi nghiệp thường có cơ sở người dùng thân thiết hơn. Chính vì vậy, những doanh nghiệp này thường tập trung cá nhân hóa trải nghiệm nhằm xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.
Theo đó, các công ty khởi nghiệp thường phản hồi nhanh chóng ý kiến người dùng và luôn tích cực tìm cách điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cụ thể. Cách tiếp cận cá nhân hóa sẽ thúc đẩy lòng trung thành và niềm tin của khách hàng đối với thương hiệu, từ đó củng cố vị thế của công ty trên thị trường.
Trong hệ sinh thái công nghệ sôi động, sự tồn tại của cả Big Tech và các công ty khởi nghiệp đã tạo nên thị trường đa dạng có nhiều đổi mới và đột phá.
Từ phân bổ nguồn lực đến văn hóa, hai mô hình có những đặc trưng khác biệt và có những điểm mạnh riêng. Chính vì vậy, việc thiết lập quan hệ hợp tác giữa công ty khởi nghiệp với công ty lớn từ lâu đã trở thành xu hướng.
Trong khi các công ty khởi nghiệp có thể tiếp cận các nguồn lực như vốn, công nghệ và cơ sở nghiên cứu, các tập đoàn lớn cũng nhận được nhiều lợi ích từ việc hợp tác với các công ty khởi nghiệp. Các công ty khởi nghiệp thường đi đầu trong đổi mới, không hạn chế việc phát triển trong các quy trình hay hệ thống phân cấp truyền thống.
Hợp tác với các công ty khởi nghiệp cho phép các ý tưởng công nghệ và cách tiếp cận mới được đưa vào hoạt động của công ty Big Tech.
Nói tóm lại, có sự năng động học hỏi và phát triển lẫn nhau giữa các công ty khởi nghiệp và các công ty Big Tech. Sức mạnh tổng hợp này có thể thúc đẩy một hệ sinh thái công nghệ phát triển mạnh mẽ, mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan.
Ngoài ra, các công ty ở mọi quy mô và ngành nghề đều có thể học hỏi từ các công ty công nghệ lớn – không chỉ từ những gì họ làm đúng mà còn từ những gì họ đã sai, nhất là các bài học về đầu tư vào phát triển nhân viên và phát triển văn hóa học hỏi liên tục.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn hạt giống, từng không bị ảnh hưởng nhiều từ mùa đông tài trợ, cũng đang đối mặt với khó khăn. Theo DealStreetAsia, quy mô giao dịch vòng đầu tiên đã giảm trong quý II nói riêng và nửa đầu năm 2023 nói chung…
Mùa đông gọi vốn của các start-up Đông Nam Á
Theo Nikkei Asia, chỉ có 52 công ty khởi nghiệp (start-up) ở Đông Nam Á nhận được tài trợ tại vòng hạt giống trong quý 2, đánh dấu mức giảm 29,7% theo tuần và giảm 45% so với cùng kỳ năm ngoái.
So với nửa đầu năm ngoái, trong năm 2023,nguồn vốn đầu tư ghi nhận mức giảm 43%, chỉ có 126 thỏa thuận hạt giống đạt mục tiêu. Giá trị tài trợ trung bình trong nửa đầu năm là 2,2 triệu USD, giảm so với mức 3 triệu USD cùng kỳ năm ngoái.
Trong báo cáo Data Vantage, DealStreetAsia cho biết: “Xu hướng này làm dấy lên mối lo ngại vì nguồn tài trợ ban đầu đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty khởi nghiệp phát triển, trang trải các chi phí thiết yếu như phát triển sản phẩm, tuyển dụng nhân sự chủ chốt, tiếp thị và vận hành giai đoạn đầu”.
NHỮNG YẾU TỐ LÀM GIẢM TÀI TRỢ
Từ năm 2022, báo cáo của eConomy SEA của Google, Temasek và Bain & Company đã dự đoán các quốc gia trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) sẽ phải đối mặt với tình trạng lãi suất tăng và áp lực lạm phát cao hạn chế nhu cầu và chi tiêu của người tiêu dùng có xu hướng giảm, áp dụng kỹ thuật số chậm lại trong năm 2023.
Còn theo Tech Collective, một số yếu tố khiến nguồn tài trợ của VC giảm trong năm 2023 bao gồm: Thứ nhất, căng thẳng địa chính trị giữa Mỹ, Trung Quốc gây nên gián đoạn chuỗi cung ứng tạo ASEAN.
Ngoài ra các cuộc chiến tranh lạnh tạo ra bất ổn trên thị trường, khiến các nhà đầu tư ưu tiên tài trợ cho các công ty khởi nghiệp ở những khu vực ổn định về mặt chính trị.
Thứ hai, lệnh phong tỏa kéo dài của Trung Quốc mang lại hy vọng rằng một khi nước này mở cửa trở lại, thương mại toàn cầu sẽ khởi sắc.
Tuy nhiên, quá trình mở cửa trở lại của Trung Quốc không diễn ra suôn sẻ khi quốc gia này đang gặp phải các vấn đề kinh tế buộc họ hạn chế hỗ trợ tài chính cho các công ty khởi nghiệp ở ASEAN.
Một yếu tố khác mà công ty dịch vụ chuyên nghiệp KPMG thông tin trong một báo cáo là các khoản đầu tư giai đoạn đầu sẽ bị ảnh hưởng vào năm 2023 khi các nhà đầu tư cố gắng giảm thiểu rủi ro danh mục đầu tư của họ. Do đó, họ sẽ tìm cách chuyển hướng nguồn vốn sang các lĩnh vực khác.
XU HƯỚNG ĐẦU TƯ HIỆN TẠI
Các startup môi trường trở thành tâm điểm đầu tư
Trên thực tế, hiện nay, xu hướng đầu tư là tài trợ vào các công ty khởi nghiệp công nghệ xanh nhằm thúc đẩy những giải pháp bền vững, lành mạnh về bảo vệ môi trường, hướng tới một nền kinh tế xanh. Theo đó, Bain & Company báo cáo có nhiều cơ hội phát triển cho các công ty trong không gian chuyển đổi năng lượng tại khu vực.
Một lĩnh vực khác có tiềm năng tăng trưởng là thanh toán kỹ thuật số, lĩnh vực này sẽ tăng lên 92% tổng số thanh toán kinh tế trực tuyến vào năm 2026 và 426 triệu người sẽ sử dụng ví di động và các mô hình thanh toán như Mua ngay trả sau (BNPL). BNPL sẽ thúc đẩy lĩnh vực này và thu hút nhiều nguồn tài trợ hơn.
TÌNH HÌNH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG TẠI CHÂU Á
Theo dữ liệu của DealStreetAsia, việc huy động vốn khởi nghiệp tại các thị trường trọng điểm khác của châu Á như Ấn Độ và Trung Quốc cũng đều giảm trong quý II so với năm 2022.
Tại Ấn Độ, nguồn vốn huy động trong quỹ II/2023 đã giảm 57% so với cùng kỳ năm trước. Theo đó, các công ty khởi nghiệp ở nước này chỉ huy động được 3,22 tỷ USD, trong khi năm 2022 huy động được 7,56 tỷ USD, theo dữ liệu từ India Deal.
Ngoài ra, nguồn vốn mà các công ty khởi nghiệp Ấn Độ huy động được trong nửa đầu năm nay chỉ bằng một nửa so với nguồn vốn huy động được trong quý I/2022.
Trong khi đó, nguồn tài trợ cho các công ty khởi nghiệp của Trung Quốc lại tương đối linh hoạt. Các công ty tư nhân ở nước này đã huy động được 10,9 tỷ USD trong quý 6, chỉ giảm 3,36% so với 11,28 tỷ USD một năm trước.
Với tốc độ hiện tại, nguồn tài trợ cho các công ty khởi nghiệp dường như đã sẵn sàng vượt mức năm 2022 chỉ ở Trung Quốc, mặc dù trong nửa đầu năm 2023, các công ty khởi nghiệp ở Trung Quốc đại lục đã huy động được 25,7 tỷ USD, tăng 8,8% so với cùng kỳ năm ngoái, nhờ quý đầu tiên tăng trưởng mạnh.
Thì đến quý 2, nguồn vốn giảm mạnh 25,3% so với quý 1 – một dấu hiệu cho thấy sự tăng trưởng trì trệ trong một thị trường gây quỹ đầy thách thức.
Riêng Indonesia, sau khi dẫn đầu vượt mặt Thái Lan về giá trị thương vụ trong quý I/2023, đến quý II/2023, nguồn vốn huy động của các startup Indonesia đã tụt lại phía sau Việt Nam. Các công ty khởi nghiệp Indonesia đã huy động được 327 triệu USD tổng vốn cổ phần trong quý II, trong khi các công ty khởi nghiệp Việt Nam huy động được 413 triệu USD.
Theo Tech Collective, trong nửa đầu năm, các công ty khởi nghiệp ở Đông Nam Á huy động được 4,2 tỷ USD, giảm 56% so với cùng kỳ năm ngoái.
Với tốc độ hiện tại, nguồn vốn trong năm 2023 dự kiến sẽ thấp hơn cùng kỳ của năm trước tại Đông Nam Á nói riêng và tại châu Á nói chung.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Ít nhất 15 công ty khởi nghiệp xe điện từng hứa hẹn đạt công suất hàng năm 10 triệu chiếc EV đang đối mặt với thực tế vô cùng khó khăn, phá sản.
Nhiều startup xe điện Trung Quốc đối mặt với phá sản
Vincent Kong nhẹ nhàng dùng bàn chải lông mềm phủi bụi trên chiếc WM W6 – dòng thể thao chạy điện anh đang cảm thấy vô cùng hối hận vì đã xuống tiền.
“Nếu WM đóng cửa, tôi sẽ buộc phải mua một chiếc ô tô điện mới vì dịch vụ hậu mãi của hãng bị đình trệ”, anh Kong nói và cho biết 2 năm về trước đã chi khoảng 200.000 nhân dân tệ (27.782 USD) mua chiếc SUV này. “Quan trọng hơn, thật xấu hổ khi lái một chiếc xe đến từ một thương hiệu thất bại”.
Được thành lập vào năm 2015 bởi Freeman Shen Hui, WM đã phải vật lộn với các vấn đề tài chính kể từ nửa cuối năm 2022, sau đó tiếp tục ‘chịu đòn’ vào đầu tháng 9 này khi thương vụ sáp nhập trị giá 2 tỷ USD với Hồng Kông- Apollo Smart Mobility thất bại.
Đáng buồn, đây không phải công ty yếu kém duy nhất trong một thị trường xe điện ‘nóng bỏng’ tại Trung Quốc – nơi tận 200 nhà sản xuất ô tô đang đấu tranh giành giật chỗ đứng. Chỉ những nhà lắp ráp có túi tiền dồi dào nhất, sở hữu những mẫu xe đẹp nhất, hiện đại nhất mới có thể tồn tại.
Thực tế này có thể chính là ‘án tử’ đối với ít nhất 15 công ty khởi nghiệp xe điện từng hứa hẹn đạt công suất hàng năm là 10 triệu chiếc EV, theo tính toán của China Business News. Những thương hiệu nhỏ như WM chắc chắn không thoát khỏi liên đới.
Nhớ lại khoảng thời gian trước đây, Kong thừa nhận rằng khoản trợ cấp 18.000 nhân dân tệ (2.501 USD) của chính phủ cùng một số ưu đãi về thuế khiến việc mua xe trở nên rất dễ dàng. Tuy nhiên, khi tính đến trường hợp phải mua một chiếc xe mới vì tình hình tài chính khó khăn của WM, Kong lại thấy mình chịu thiệt.
WM Motor có trụ sở tại Thượng Hải từng là minh chứng cho sự bùng nổ xe điện ở Trung Quốc sau khi các nhà đầu tư mạo hiểm và cổ phần tư nhân rót khoảng 40 tỷ nhân dân tệ từ năm 2016 đến năm 2022. Hãng thậm chí còn được coi là đối thủ tiềm năng của Tesla – thương hiệu xe điện lớn nhất thế giới của tỷ phú Elon Musk.
Kế hoạch niêm yết thất bại của WM đã ảnh hưởng đến năng lực gây quỹ. Hãng buộc phải cắt giảm một nửa lương nhân viên, đóng cửa 90% các phòng trưng bày có trụ sở tại Thượng Hải và đối mặt với loạt tin tức tiêu cực về khả năng phá sản.
Theo báo cáo nộp lên sàn giao dịch chứng khoán Hồng Kông vào năm 2022, WM ghi nhận khoản lỗ 4,1 tỷ nhân dân tệ vào năm 2019, tăng 22% lên 5,1 tỷ nhân dân tệ vào năm sau và chạm mốc 8,2 tỷ nhân dân tệ vào năm 2021 do doanh số giảm sút. Năm ngoái, hãng chỉ bán được 30.000 chiếc xe điện tại thị trường đại lục.
Trước đó, một lượng lớn công ty, trong đó có WM Motor, đã xây dựng rất nhiều các cơ sở sản xuất để chạy theo sóng xe điện. Theo nhà phân tích Paul Gong của UBS, hoạt động giao xe thuần điện và xe plug-in hybrid dành cho khách hàng Trung Quốc dự kiến sẽ tăng 55% lên 8,8 triệu chiếc trong năm nay.
Tuy nhiên, bất chấp việc xe điện ước tính chiếm khoảng 1/3 doanh số ô tô tại Trung Quốc vào năm 2023, không có gì đảm bảo rằng 100% các nhà sản xuất xe điện đang tham gia thị trường sẽ thành công trong tương lai.
“Tại thị trường Trung Quốc, hầu hết các nhà sản xuất xe điện đều lỗ do cạnh tranh khốc liệt. Giá lithium đắt đỏ được coi là nguyên nhân chính dẫn đến kết quả kinh doanh tồi tệ, song ngay cả khi giá vật liệu này không tăng lên, lợi nhuận các công ty này vẫn rất tiêu cực”, nhà phân tích Gong nói.
Trước đó, WM cùng 5 công ty khởi nghiệp nổi tiếng khác là Evergrande New Energy Auto, Qiantu Motor, Aiways, Enovate Motors và Niutron đều không tham dự Triển lãm ô tô Thượng Hải vào tháng 4. Các nhà sản xuất ô tô này hiện đã đóng cửa nhà máy hoặc ngừng nhận đơn đặt hàng mới sau cuộc chiến cạnh tranh giá cả gay gắt.
“Thị trường xe điện Trung Quốc có tiêu chuẩn cao. Một công ty phải huy động đủ vốn, phát triển các sản phẩm đủ mạnh và sở hữu một đội ngũ bán hàng đủ tốt mới có thể tồn tại”, David Zhang, giáo sư rường Cao đẳng Khoa học và Công nghệ Huanghe ở Zhengzhou, tỉnh Hà Nam, cho biết.
Một số ‘viên ngọc quý’ thời kỳ đầu âm thầm biến mất. Letin Auto, thương hiệu nổi tiếng với chiếc hatchback chạy điện trị giá 4.000 USD, nộp đơn xin phá sản vào tháng 5 sau khi không tìm kiếm được lợi nhuận. Xpeng, startup EV nổi tiếng được niêm yết tại Mỹ, cũng ghi nhận doanh số bán hàng giảm đều kể từ tháng 9 năm ngoái dù đã tung ra nhiều chương trình giảm giá và cải tiến mẫu mã.
Zhidou, nhà sản xuất được hậu thuẫn bởi tập đoàn Geely, cũng mất đà sau khi chính phủ hồi năm 2018 tuyên bố ngừng trợ cấp. Beijing Electric Vehicle, chi nhánh EV của BAIC Motor thuộc sở hữu nhà nước, cũng thua lỗ dù từng dẫn đầu doanh số ô tô chạy hoàn toàn bằng điện trong hơn 5 năm nhờ nhắm mục tiêu chủ yếu vào các nhà khai thác đội xe.
Trong khi đó, Byton, được thành lập bởi các cựu quản lý BMW, đã buộc phải dừng sản xuất ngay trước khi giao đơn hàng đầu tiên. Zhiche Youxing Technology Shanghai ban đầu dự kiến niêm yết trên Star Board của Trung Quốc song cũng ngấp nghé phá sản vào năm 2022.
William Li, đồng sáng lập kiêm Giám đốc điều hành hãng xe điện Nio, dự đoán vào năm 2021 rằng cần ít nhất 40 tỷ nhân dân tệ vốn để một startup EV có thể có lãi và tự cung tự cấp. Ngoài ra, theo He Xiaopeng, Giám đốc điều hành Xpeng, đến năm 2027, sẽ chỉ còn 8 nhà sản xuất ô tô điện sống sót giữa một thị trường cạnh tranh quá khốc liệt.
“Mọi người đều phải làm việc thật chăm chỉ để tránh tụt lại”, He Xiaopeng nói.
Được biết, nhiều các thương hiệu xe điện nhỏ đang tìm kiếm cơ hội phát triển ở nước ngoài sau khi không thể xâm nhập đáng kể thị trường quê nhà.
Trong đó, Enovate Motors có trụ sở tại Chiết Giang vừa công bố kế hoạch xây dựng một nhà máy ở Ả Rập Xê-Út với công suất hàng năm 100.000 chiếc.
Một công ty nhỏ khác, Human Horizons có trụ sở tại Thượng Hải, cũng đã thành lập một liên doanh trị giá 5,6 tỷ USD với Bộ đầu tư Ả Rập Xê-Út vào tháng 6 để tiến hành “nghiên cứu, phát triển, sản xuất và bán ô tô”.
“Trong một thị trường năng động, các công ty khởi nghiệp về xe điện phải tự tạo ra cho mình một phân khúc thích hợp để xây dựng cơ sở khách hàng”, Chủ tịch Nio Qin Lihong cho biết.
Quay trở lại với câu chuyện của WM.
Freya Cui, một trong những chủ sở hữu sớm chiếc xe thể thao đa dụng EX5 của WM Motor, cũng đã phải từ bỏ chiếc xe 4 năm tuổi do lỗi bộ pin. Phía hãng thông báo không có sản phẩm thay thế, trong khi việc mua bộ pin mới từ bên thứ ba quá đắt đỏ.
Sau nhiều lần kiến nghị thất bại, Cui quyết định mua một chiếc ô tô chạy xăng giá rẻ. “Tôi đã đặt hàng ngay cả trước khi nhìn thấy chiếc xe đó. Chế độ bảo hành trọn đời cho bộ pin là một điểm cộng tuyệt vời. Ai ngờ được rằng một ngày nào đó công ty sẽ đứng trên bờ vực sụp đổ chứ?”, Cui nói.
Theo các chuyên gia, thị trường Trung Quốc đang ngày càng trở nên thách thức, không chỉ với các thương hiệu trong nước mà cả các hãng nước ngoài. Các nhà sản xuất ô tô lâu đời như Ford cũng thất bại, trong khi Volkswagen chưa có dòng xe nào lọt top 10 chiếc EV bán chạy nhất.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trên thị trường chưa có những cặp kính thông minh hay ứng dụng giúp người dùng trở thành vị thần biết tuốt thông tin cá nhân của người đối diện, không phải vì còn rào cản công nghệ chưa thể vượt qua, mà là vì lý do đạo đức.
Những công nghệ còn giấu kín của Google và Facebook
Trông mặt mà biết đủ thứ.
Vào một buổi chiều đầu năm 2017 tại trụ sở Facebook ở Menlo Park, California, kỹ sư phần mềm Tommer Leyvand ngồi trong phòng họp, đầu đội chiếc mũ kết, trước vành mũ buộc chiếc điện thoại di động, mặt camera hướng ra ngoài. Căn phòng họp có chừng chục người nói cười như trước bất kỳ cuộc họp nào khác.
Khi buổi demo bắt đầu, mọi người im lặng; Leyvand quay sang nhìn người đang ngồi đối diện, chiếc camera của điện thoại gắn trên mũ như con mắt của một vị thần: chỉ hai giây, giọng nói nữ cất lên từ chiếc điện thoại “Zach Howard”.
Cứ thế, khi Leyvand nhìn đến ai, chỉ mấy giây sau, máy sẽ đọc vanh vách tên của người đó, không sai trật. Thoạt tiên, mọi người cứ nghĩ đây là một trò đùa mới nhưng sau đó ai cũng ngỡ ngàng vì khả năng nhận diện gương mặt của phần mềm cài trên chiếc điện thoại của Leyvand.
Ngay sau đó trong nội bộ Facebook nổ ra các cuộc tranh luận gay gắt: có nên thương mại hóa ứng dụng nhận diện này không? Nếu dựa vào công nghệ nhận diện gương mặt nói trên để chế tạo ra cặp kính, nhìn bề ngoài thì bình thường nhưng người đeo có thể nhận biết tên tuổi của hầu hết mọi người sẽ tiếp xúc!
Một cặp kính như thế sẽ bán chạy như tôm tươi, sẽ giúp người có khuyết tật thị giác tự tin giao tiếp với mọi người.
Tuy nhiên loại công nghệ này có nguy cơ xâm phạm sự riêng tư của con người, nhất là khi người bị nhận diện không hề hay biết. Chắc chắn dư luận sẽ phản đối dữ dội.
Nhớ lại ngày trước, Facebook giới thiệu chức năng rà chuột lên hình sẽ biết ngay tên người đó, dù còn sơ khai vẫn bị phản ứng. Một vụ kiện tập thể năm 2015 ở bang Illinois cuối cùng làm Facebook tốn mất 650 triệu đô la và phải bỏ tính năng này.
Sáu năm trôi qua, Facebook nay đổi tên thành Meta vẫn chưa triển khai cặp kính thần kỳ này. Tommer Leyvand thì đã chuyển sang làm cho Apple, bộ phận phát triển kính tăng cường thực tế Vision Pro.
Từ năm 2011, Google đã phát triển một ứng dụng di động cho phép người dùng chụp ảnh một người rồi bấm nhận dạng là biết ngay tên, số điện thoại, địa chỉ email của người đó. Mặc dù đã cẩn thận đặt ra những rào chắn như người dùng phải nhấn vào ô đồng ý thì thông tin của họ mới trở nên truy cập được nhưng một phần mềm như thế rất dễ vi phạm tính riêng tư của mọi người.
Chỉ mấy tháng sau, chủ tịch Google lúc đó là Eric Schmidt cho biết họ có công nghệ đó thật nhưng đã quyết định xếp nó vào kho, không đem ra sử dụng. Schmidt nói tại một cuộc phỏng vấn trực tuyến: “Theo chỗ tôi biết, đây là công nghệ duy nhất Google xây dựng xong và cân nhắc kỹ rồi quyết định ngưng lại”.
Con dao hai lưỡi.
Không chỉ ngưng các dự án sản xuất thiết bị hay ứng dụng nhận dạng, các hãng công nghệ hàng đầu còn mua lại các công ty khởi nghiệp lăm le giới thiệu công nghệ nhận dạng kiểu này ra công chúng.
Năm 2010, Hãng Apple mua lại công ty nhận diện gương mặt Polar Rose của Thụy Điển đang hứa hẹn sớm có sản phẩm. Năm 2011 Google mua lại một công ty nhận diện gương mặt đang hợp tác với nhiều cơ quan liên bang tên là PittPatt.
Năm 2012 Facebook mua lại một hãng Israel, Face.com cũng hoạt động trong lĩnh vực nhận diện này. Trong các vụ mua lại này, tất cả đều mua về rồi ngưng cung cấp dịch vụ nhận diện ra bên ngoài. Bên trong họ có tiếp tục nghiên cứu không thì không ai biết.
Hiện nay Facebook, Google và Apple chỉ triển khai công nghệ nhận diện ở mức vô hại: dùng để mở khóa điện thoại hay làm công cụ thông minh để sắp xếp ảnh lưu trên điện thoại di động theo gương mặt.
Tuy nhiên những năm gần đây, các công ty nhỏ, xông xáo hơn đã tạo ra những bước đột phá trong công nghệ nhận diện gương mặt như Clearview AI và PimEyes.
Các công ty này biết dựa trên những thành tựu trước đó của các hãng khác, công khai dưới dạng mã nguồn mở kết hợp thu thập hình ảnh của hàng tỉ người qua các mạng xã hội và các bước đột phá trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo để tạo ra những sản phẩm dường như chỉ có trong phim khoa học viễn tưởng.
Sản phẩm đã đưa ra của Clearview AI và PimEyes là bộ máy tìm kiếm ảnh chân dung dựa trên hàng triệu ảnh (PimEyes) và hàng tỉ ảnh (Clearview AI) thu thập từ các trang web công khai. PimEyes cung cấp dịch vụ này cho công chúng, còn Clearview AI chỉ cung cấp cho cảnh sát Mỹ.
Cả hai dựa vào một hình của một nhân vật nào đó, có thể tìm hàng loạt hình khác của cùng người này, kèm theo các thông tin về người đó, từ tên tuổi, chân dung mạng xã hội, mối quan hệ bạn bè cũng như các thông tin mà người đó không hề muốn cho ai biết.
Đã từng có những đoạn phim minh họa quy trình điều tra tên tuổi một người bất kỳ bắt gặp trên đường phố; chỉ cần vài ba thao tác, PimEyes có thể cho chúng ta biết người đó là ai, làm ở đâu, từng có những phát biểu gì trên mạng.
Rõ ràng trong tương lai, những ai nắm công nghệ này sẽ có quyền năng hơn những người không có. Ở những dạng đơn giản nhất, nó có thể giúp ta nhớ tên một người từng được giới thiệu qua, hoặc trổ tài đoán tên bất kỳ cô gái nào trong một buổi tiệc.
Ở dạng chống tội phạm, nó giúp cảnh sát nhanh chóng truy tìm kẻ tình nghi; nếu kết nối với hệ thống camera an ninh khắp thành phố, nó có thể giúp xác định vị trí của bất kỳ ai cần tìm.
Ngược lại, nó dễ dàng trở thành công cụ hỗ trợ cho bọn lừa đảo hay kẻ tống tiền. Chỉ cần đeo kính, đứng trước các phòng trọ ngắn hạn, kẻ xấu có thể thu thập đủ thông tin để tống tiền các cặp ngoại tình, chẳng hạn.
Hiện nay Hãng Meta đang đầu tư mạnh cho cặp kính thực tế ảo nhưng trong các ứng dụng thử nghiệm, chưa thấy hãng này tích hợp chức năng nhận diện gương mặt người vào kính.
Andrew Bosworth, giám đốc kỹ thuật của Meta, cho rằng loại bỏ chức năng nhận diện ra khỏi kính thực tế ảo là một cơ hội bị bỏ lỡ để nâng cao trí nhớ cho mọi người.
Thực tế nhiều lúc chúng ta dự một sự kiện đông người, bắt gặp nhiều khuôn mặt quen quen nhưng không tài nào nhớ ra tên của họ. Chức năng nhận diện gương mặt có thể giúp làm điều này dễ dàng.
Tuy nhiên khả năng công nghệ nhận diện gây ra tranh cãi, kiện tụng là rất lớn. Chừng nào sức ép công luận đòi tôn trọng sự riêng tư vẫn còn đó thì các hãng lớn như Facebook, Google hay Apple chưa dám liều lĩnh tung ra công nghệ này.
Nhưng nên nhớ họ đang nắm công nghệ và một ngày nào đó thay đổi chính sách để khai thác sức mạnh của vũ khí nhận diện gương mặt – lúc đó sự riêng tư, tính ẩn danh của mọi người sẽ biến mất.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
