Về tổng thể, khi bước vào năm mới 2024 này, các thương hiệu được dự báo là sẽ phải đối mặt với một số thách thức do tình trạng bất ổn của nền kinh tế toàn cầu. Ngoài ra, khi AI, một trong những công nghệ đột phá của năm 2023, cũng được dự đoán sẽ tiếp tục phát triển nhanh chóng vào năm 2024, các xu hướng và phương thức làm marketing của doanh nghiệp ít nhiều cũng chịu nhiều tác động.
Dự báo xu hướng Marketing 2024: Ưu tiên vào giá trị và hiệu quả
Dưới đây là một số dự báo về xu hướng làm marketing nổi bật trong năm mới 2024.
Tập trung vào thực tế hơn là mục đích.
Sự bất ổn về kinh tế và giá cả cao hơn tiếp tục là mối quan tâm lớn đối với các marketer. Theo Chỉ số niềm tin kinh doanh (BCI) trong quý 4 năm 2023, hơn 1/3 số doanh nghiệp dự đoán hiệu quả hoạt động sẽ thấp hơn do thị trường tiếp tục yếu kém.
Người Việt Nam cũng ngày càng thận trọng về mặt tài chính do những bất ổn kinh tế. Trong Báo cáo Xu hướng Tài chính 2023 của DecisionLab, một nửa số người được hỏi cho biết việc tiết kiệm cho những khó khăn bất ngờ là mối quan tâm lớn nhất của họ. Họ có thể trở nên nhạy cảm hơn về giá hoặc giảm chi tiêu vào năm 2024.
Triển vọng thận trọng này khiến những người làm marketing phải tập trung nhiều hơn vào các chiến lược tiết kiệm chi phí.
Năm 2024 sẽ là một năm thành công với những gì doanh nghiệp biết là có hiệu quả. Nói cách khác, thương hiệu cần tập trung vào thực tế thị trường hơn là những kỳ vọng hay mục đích tăng trưởng.
Forrester, một công ty nghiên cứu toàn cầu, dự đoán các CMO sẽ ưu tiên các hoạt động Marketing thực tế hơn là các chiến dịch có mục đích cao hơn vào năm 2024. Điều này có nghĩa là họ sẽ tập trung vào các nguyên tắc cốt lõi của Marketing: cung cấp sản phẩm chất lượng, giá cả cạnh tranh, mô hình phân phối đáng tin cậy và tạo ra những trải nghiệm thương hiệu đáng nhớ (và liền mạch).
Thương hiệu nên làm gì:
Tối ưu hóa kênh thương hiệu (Conversion Funnel) để có chuyển đổi tốt nhất. Giá trị sẽ là thước đo mà các thương hiệu nên tập trung vào trong năm 2024.
Liên tục theo dõi quan điểm của người tiêu dùng và xu hướng thị trường để xây dựng các chiến lược phù hợp với sở thích ngày càng phát triển của họ.
Sự trỗi dậy của AI.
Vào năm 2023, AI dường như là một trong những từ khoá nóng nhất trong thế giới Marketing với tốc độ đổi mới nhanh chóng và những tác động tiềm ẩn. AI có thể tăng tốc các nhiệm vụ bằng cách tự động hóa chúng, cho phép con người tập trung vào công việc sáng tạo hơn và tạo ra giá trị cao hơn.
Nó cũng có khả năng cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng, dẫn đến mức độ tương tác tốt hơn. Nếu năm 2023 là năm của khám phá AI tổng quát thì năm 2024 sẽ là năm của thử nghiệm AI tổng quát.
Tuy nhiên, khi AI phát triển, tầm quan trọng của sự tương tác và tính xác thực của con người cũng tăng lên. Salesforce, nhà cung cấp dịch vụ CRM hàng đầu, báo cáo rằng 89% khách hàng tin rằng việc biết họ đang giao tiếp với AI hay con người là rất quan trọng. Chỉ 37% tin tưởng AI có độ chính xác như con người.
Cảm xúc, tình cảm và xu hướng văn hóa của con người là những yếu tố quan trọng trong việc hình thành nhận thức về thương hiệu, hầu hết những điều này vẫn nằm ngoài khả năng dự đoán của AI.
Do đó, việc cân bằng giữa hiệu quả của AI với khả năng đồng cảm và diễn giải sắc thái của con người là điều cần thiết. Sự kết hợp này đảm bảo rằng các thương hiệu không chỉ tận dụng AI để đạt hiệu quả mà còn duy trì các kết nối sâu sắc, cộng hưởng về mặt cảm xúc với khán giả, điều này rất quan trọng đối với sức khỏe thương hiệu toàn diện.
Thương hiệu nên làm gì:
Tích cực khám phá và thử nghiệm các công cụ AI mới để tối ưu hóa hiệu suất. Theresanaiforthat.com hiện liệt kê hơn 10.000 AI cho các nhiệm vụ và công việc khác nhau. Xác định và ưu tiên các trường hợp sử dụng AI có ý nghĩa phù hợp với mục tiêu Marketing của họ.
Hãy nhớ: Khách hàng của bạn vẫn là con người! Tập trung vào việc theo dõi nhận thức để thúc đẩy tăng trưởng thương hiệu, bên cạnh việc tận dụng AI để đạt hiệu quả và đổi mới.
Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (employer branding) mạnh mẽ.
Nhiều công ty trên toàn thế giới đang thận trọng trong việc tuyển dụng nhân viên mới. Điều này là do lo ngại về việc gặp khó khăn trong tuyển dụng trong năm tới.
Tại Việt Nam, theo EuroCham BCI Q4 2023, một nửa số doanh nghiệp châu Âu đánh giá nguồn lao động Việt Nam ở mức vừa phải, cho thấy việc tìm kiếm ứng viên đủ tiêu chuẩn không hề dễ dàng.
Các doanh nghiệp trong nước ngày càng lo ngại về sự sẵn có của nhân tài và chuyên môn địa phương, tỷ lệ này đã tăng từ 17% lên 20%. Đây là trở ngại lớn thứ 4 trong kinh doanh tại Việt Nam trong tổng số 10 trở ngại.
Vì vậy, điều quan trọng đối với các công ty là tạo ra một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ để thu hút những ứng viên giỏi nhất. Điều quan trọng nữa là phải nhận ra giá trị của nhân viên với tư cách là người ủng hộ thương hiệu. Nhân viên không chỉ là người lao động, họ còn đại diện cho giá trị của thương hiệu.
Các doanh nghiệp ưu tiên sự hài lòng, hạnh phúc và sự gắn kết của nhân viên sẽ tác động tích cực đến nhận thức về thương hiệu bên ngoài. Những nhân viên cảm thấy có mối liên hệ thực sự với thương hiệu sẽ trở thành những đại sứ đích thực và đóng góp vào hình ảnh tích cực của thương hiệu trước công chúng.
Thương hiệu nên làm gì:
Theo dõi nhận thức về thương hiệu nhà tuyển dụng (hay còn được gọi là danh tiếng doanh nghiệp) và hiểu động lực thu hút nhân tài để tăng cường chiến lược Marketing tuyển dụng và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng;
Thiết lập thương hiệu theo cách có thể thành công vào năm 2024.
Đối mặt trực tiếp với những thách thức của năm 2024 đòi hỏi nhiều thứ hơn là chỉ khả năng phục hồi. Chìa khóa thành công của thương hiệu nằm ở sự hiểu biết và thích ứng với những điều kiện mới này.
Đây là lúc các giải pháp theo dõi thương hiệu (brand tracking) trở nên vô giá, cung cấp những hiểu biết sâu sắc (Insights) để giải quyết những vấn đề này một cách hiệu quả.
Special Offer từ MarketingTrips:
Tham khảo giải pháp Agency Listing từ MarketingTrips: Agency Networks
Đăng bài không giới hạn trên MarketingTrips với chi phí chỉ bằng 1 bài đăng (Booking): Content Partner
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Digital Marketing, Thương hiệu, Quảng cáo và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Microsoft vừa thông báo bổ nhiệm Giám đốc Marketing (CMO) mới trong nỗ lực tập trung vào “kỷ nguyên của AI”.
Microsoft bổ nhiệm CMO mới trong bối cảnh tập trung mạnh vào AI
Sau 32 năm làm việc, Giám đốc Marketing của Microsoft, Chris Capossela, sẽ chính thức rời ghế trong thời kỳ mà Microsoft gọi là “kỷ nguyên mới của AI”.
Microsoft tiết lộ rằng ông Takeshi Numoto, cựu phó chủ tịch và giám đốc marketing thương mại, sẽ đảm nhận vị trí CMO.
CEO Microsoft Nadella viết: “Takeshi là ‘hạt giống’ trong quá trình chuyển đổi Đám mây của chúng tôi. Anh ấy là một nhà tư tưởng hệ thống tuyệt vời, người làm việc xuyên suốt trên tất cả các chức năng của Microsoft từ kỹ thuật, tài chính, vận hành đến bán hàng (sales), và anh ấy đã xây dựng nên một đội ngũ lãnh đạo marketing tuyệt vời.”
Những thay đổi về các vị trí lãnh đạo cấp cao này diễn ra trong bối cảnh khi Microsoft đang tập trung đầu tư vào AI để thúc đẩy tăng trưởng. Microsoft đã đầu tư 13 tỷ USD vào công ty khởi nghiệp AI OpenAI, đơn vị sở hữu ChatGPT.
Trong báo cáo thu nhập quý 3 năm 2023 mới đây, Microsoft cũng chứng kiến sự tăng trưởng tích cực. Doanh thu của bộ phận Đám mây thông minh đã tăng 19% lên 24,3 tỷ USD chỉ trong 3 tháng qua nhờ mối quan hệ đối tác đám mây với gã khổng lồ Oracle.
Ở một khía cạnh khác, Microsoft gần đây cũng đã kết thúc cuộc đàm phán kéo dài gần 2 năm với thương vụ mua lại Activision Blizzard trị giá 75 tỷ USD.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Google vừa kết hợp với BCG (tổ chức tư vấn Boston Consulting Group) chia sẻ một số chiến lược mà các CMO (Giám đốc Marketing) và CIO (Giám đốc công nghệ) có thể làm để thúc đẩy sự tăng trưởng trong bối cảnh kinh tế bất ổn.
Google: Cách CMO và CIO có thể thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh mới
Thời kỳ khi mà việc phát triển thương hiệu là nhiệm vụ riêng của Marketing có lẽ sẽ sớm chấm dứt. Từ tính bền vững đến việc đối phó với những sự bất ổn từ nền kinh tế, thành công của một doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của CMO (Giám đốc Marketing) trong việc liên kết toàn bộ các bộ phận trong tổ chức.
Nghiên cứu từ BCG và Google cho thấy rằng khả năng hợp tác và liên kết của các vị trí C-suite (các vị trí quản lý điều hành cấp cao) là chìa khoá phát triển chính của các doanh nghiệp hàng đầu — với 72% các nhà lãnh đạo kỹ thuật số cho biết sự cộng tác một cách nhất quán giữa các vị trí ở C-level là điều kiện cần thiết để thúc đẩy năng lực kỹ thuật số.
Và khi Marketing ngày càng tập trung nhiều hơn vào yếu tố công nghệ (Martech), mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa các CMO và CIO chưa bao giờ trở nên quan trọng hơn.
Đối với CMO và CIO, trách nhiệm của họ ngày càng gắn liền với nhau, do đó, làm việc cùng nhau để đặt dữ liệu (Data) lên hàng đầu cũng như thiết lập một cơ sở hạ tầng vững chắc là nền tảng để chuyển đổi.
Để có thể làm sáng tỏ hơn điều này, Google kết hợp với BCG vừa chia sẻ 3 chiến lược chính mà bộ phận Marketing và Công nghệ thông tin có thể phối hợp với nhau để mang lại những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.
Loại bỏ các rào cản cho khách hàng và đội nhóm.
Với vô số các áp lực đang tác động đến hành vi của người tiêu dùng, không có gì ngạc nhiên khi nhiều doanh nghiệp đang chú trọng hơn vào việc xác định và nắm bắt các nhóm nhu cầu khác nhau.
Tuy nhiên, khi điều này đòi hỏi nhiều nguồn lực từ nhân viên đến tài chính, khi doanh nghiệp phải dựa vào nhiều các hoạt động thủ công (tốn thời gian) để tối ưu hóa các chiến dịch, nó sẽ tác động bất lợi đến hiệu suất của doanh nghiệp trong dài hạn.
Các doanh nghiệp theo đó cần phải tìm ra một phương tiện mới để loại bỏ các rào cản ngăn cản khách hàng tương tác với thương hiệu và cản trở cách các Marketer có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả.
Câu trả lời nằm ở các giải pháp tự động được hỗ trợ bởi dữ liệu — chẳng hạn như việc áp dụng kỹ thuật đặt giá thầu dựa trên giá trị, điều này đòi hỏi sự hợp tác giữa CMO và CIO.
Theo một nghiên cứu của Adobe, 95% CIO cho biết việc hợp tác với CMO giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng trong tổ chức họ, trong khi 93% cho biết điều này có thể thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong toàn bộ tổ chức.
Xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.
Khách hàng ngày nay ngày càng mong đợi những trải nghiệm được cá nhân hóa phù hợp với nhu cầu riêng của họ.
Điều này càng trở nên thách thức và áp lực hơn khi hành vi của người tiêu dùng ngày càng thay đổi nhanh hơn và khó dự đoán hơn.
Để có thể hiểu, đáp ứng và lập kế hoạch cho những nhu cầu đang thay đổi, những người làm marketing cần có nhiều dữ liệu chất lượng cao hơn, dễ truy cập hơn, cập nhật thường xuyên hơn và có tính bảo mật cao hơn.
Những người làm công nghệ (Technology) cần tìm cách thống nhất các nguồn và loại dữ liệu để tạo ra một “nguồn thông tin chính xác duy nhất”, thứ có thể giúp hình thành những góc nhìn toàn diện và chi tiết nhất về khách hàng.
Bằng cách tận dụng sức mạnh của các công nghệ điện toán đám mây (cloud computing) và các nền tảng dữ liệu khách hàng (CDP), doanh nghiệp có thể tập hợp dữ liệu của mình lại với nhau và tất cả các bộ liên quan đều có thể dễ dàng truy cập các dữ liệu khi cần.
Đối với các đội nhóm công nghệ, họ cần dịch chuyển vai trò của mình, nhiệm vụ của họ giờ đây không chỉ là liên quan đến việc quản lý cơ sở hạ tầng hay đơn thuần chỉ làm về công nghệ, thay vào đó họ cần phối hợp chặt chẽ với marketing để đạt được các mục tiêu kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và hỗ trợ tăng trưởng.
Đối với các nhà Marketers, họ cần đưa ra các quyết định marketing dựa trên dữ liệu, thấm nhuần văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm (Customer Centric) đồng thời không ngừng thu thập những insights đáng tin cậy từ khách hàng.
Theo nghiên cứu BCG và Google, 92% các nhà lãnh đạo kỹ thuật số tích hợp việc chia sẻ dữ liệu (data-sharing) vào cấu trúc doanh nghiệp của họ.
Tập trung vào quyền riêng tư.
Khi dữ liệu là chìa khoá tăng trưởng của các doanh nghiệp, cùng với đó là môi trường pháp lý thay đổi nhanh chóng để bảo vệ nhiều hơn sự an toàn của người dùng, điều này đang đặt CMO và CIO vào trung tâm của các quyết định kinh doanh liên quan đến quyền riêng tư. Họ cần phối hợp với nhau để tận dụng dữ liệu một cách phù hợp.
Trong nghiên cứu của BCG và Google, 76% các nhà lãnh đạo kỹ thuật số đã cải thiện niềm tin của họ trong việc bảo mật dữ liệu bằng cách đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật số.
Các doanh nghiệp nên xem xét việc ưu tiên quyền riêng tư không phải là một nhiệm vụ mà là một cơ hội.
Việc chuyển từ phụ thuộc vào những hiểu biết của bên thứ ba (third-party insights) sang khai thác toàn bộ sức mạnh của dữ liệu bên thứ nhất (first-party data) có thể đưa doanh nghiệp hay thương hiệu đến gần khách hàng hơn và cải thiện hiệu suất của chiến dịch.
Và điều này chỉ có thể đạt được khi Marketing và Công nghệ phối hợp chặt chẽ với nhau.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Cùng MarketingTrips tìm hiểu về chia sẻ từ CMO (Giám đốc Marketing) của Visa về cách người làm marketing có thể tồn tại và phát triển với tư cách là một marketer xuất sắc.
CMO của Visa: Làm thế nào để phát triển như là một Marketer xuất sắc
Bên dưới là chi tiết về cuộc trò chuyện giữa Frank Cooper và FastCompany (FC), Frank Cooper hiện là CMO của công ty dịch vụ tài chính và thanh toán Visa, người cũng từng là CMO tại BlackRock, công ty quản lý tài sản lớn nhất thế giới, CMO của gã khổng lồ ngành F&B, PepsiCo và Giám đốc Sáng tạo của công ty truyền thông BuzzFeed.
Điều khiến Cooper trở thành một giám đốc marketing thành công là khả năng áp dụng một niềm tin mạnh mẽ rằng, vai trò của ông là sự kết hợp hài hoà giữa mục đích và văn hoá trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh tổng thể của thương hiệu.
Trích lời từ Chủ tịch của Visa, Al Kelly, ông này gọi Cooper là “sự kết hợp hiếm có giữa một chiến lược gia về sáng tạo thương hiệu với sự nhạy bén trong kinh doanh, và một nhà lãnh đạo luôn hiểu rõ các cơ hội của thương hiệu.”
Cuộc phỏng vấn với CMO Cooper cũng thể hiện rõ các thách thức quan trọng nhất mà tất cả các CMO đều phải đối mặt, cách vai trò của CMO đã thay đổi theo thời gian và nhiều nội dung liên quan đến chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu.
FC:Bạn đã gia nhập Visa được một năm. Đâu là điều ngạc nhiên hoặc khác biệt lớn nhất giữa ý tưởng ban đầu của bạn về Visa và cách bạn nhìn nhận nó hiện tại?
Frank Cooper: Điều ngạc nhiên lớn nhất có lẽ là công việc kinh doanh thực sự rất phức tạp. Đó là một tổ chức lớn và có quá nhiều thứ thay đổi cùng một lúc.
Chúng tôi có mã QR, chỉ cần nhấn để thanh toán (tap to pay), có các phương pháp thanh toán không chạm, bạn có thể chuyển tiền, thanh toán, được trả tiền, trao đổi NFT hoặc trao đổi bất kỳ thứ gì có giá trị trong thế giới trò chơi (Gaming).
FC:Visa là một thương hiệu hấp dẫn bởi vì, một mặt, công việc của bạn là tiếp cận và trình bày sự phức tạp đó với thế giới (và người tiêu dùng mục tiêu), mặt khác, Visa cũng là nhà tài trợ lớn tại các sự kiện mang tính toàn cầu như Thế vận hội và World Cup?
Frank Cooper: Một trong những điều tôi thực sự muốn làm xoay quanh khía cạnh tài trợ là tránh xa cái mà tôi gọi là “lạm dụng văn hoá”, nơi mà chúng tôi chỉ đơn giản là tài trợ và cố gắng để có được những ánh hào quang từ điều đó. Tôi không bác bỏ điều đó, tuy nhiên liệu có một cách nào khác để chúng tôi có thể gia tăng giá trị cho trải nghiệm của người hâm mộ, vận động viên hay các nghệ sĩ không? Nếu không, việc chúng tôi xuất hiện cũng sẽ chẳng có ý nghĩa gì, thậm chí càng xuất hiện thương hiệu sẽ càng bị ảnh hưởng. Cách tài trợ truyền thống vẫn có giá trị, tuy nhiên sẽ là có nhiều giá trị hơn nếu chúng tôi đóng góp hay truyền tải một thứ gì đó thực sự có ý nghĩa.
FC:Giám đốc Marketing từ lâu đã là một trong những công việc có thời gian giữ vị trí ngắn nhất trong lớp C-suite [trung bình mỗi CMO chỉ ở vị trí cửa họ từ khoảng 18 đến 24 tháng] và vai trò này cũng đã thay đổi khá nhiều ngoài những thứ liên quan đến sáng tạo hay performance marketing. Bạn sẽ đưa ra lời khuyên nào cho các CMO (cũng như những ai đang mong muốn trở thành CMO) để họ có thể phát triển tốt hơn và “tại vị” lâu hơn?
Frank Cooper: Lời khuyên của tôi dành cho bất kỳ CMO nào, đặc biệt là với những ai lần đầu làm CMO là trước hết bạn phải xây dựng một mối quan hệ sâu sắc và chân thật nhất với cả CEO (Giám đốc điều hành) và CFO (Giám đốc Tài chính). Để làm được điều đó, bạn không thể chỉ nói theo ngôn ngữ của những người làm marketing. Bạn phải nói bằng ngôn ngữ về cách bạn đang thúc đẩy sự tăng trưởng và dịch những gì bạn đang làm sang ngôn ngữ mà họ có thể hiểu.
Nói vậy không có nghĩa là bạn cần phải “hy sinh” hay thay đổi bất kỳ chiến thuật marketing nào; nó chỉ đơn giản là việc thay đổi cách diễn đạt. Thách thức lớn nhất mà tôi đã từng thấy là kỳ vọng của các CEO và CMO rất khác nhau hoặc kết quả mong đợi từ các CFO sẽ rất khác với kết quả mà Marketing đang mang lại cho doanh nghiệp.
CMO có thể nói là vị trí cao nhất của các Marketer. Với vị trí này, bạn đang cố gắng thay đổi nhận thức và hành vi, bạn cố gắng thuyết phục người tiêu dùng của mình và hơn thế nữa. Bạn cũng cần áp dụng logic tương tự đối với các C-suite. Tôi vẫn gọi cái này là “Marketing trong doanh nghiệp”.
FC:Bản thân công việc của các CMO đã phát triển như thế nào trong thập kỷ qua?
Frank Cooper: Theo tôi, đó là một sự thay đổi rất lớn. Rất nhiều người coi công việc của CMO là tạo ra những bước ngoặt lớn: Tạo ra “sức nóng trên thị trường mục tiêu“, tạo ra nhiều nhận thức về thương hiệu (Brand Awareness), xây dựng thị phần hay khiến mọi người bàn tán về thương hiệu. Trong một thập kỷ rưỡi qua, điều này trở thành nguồn gốc của nhiều vấn đề khi các thành viên C-suite đặt câu hỏi rằng điều đó tạo ra giá trị như thế nào cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, điều đó liên quan như thế nào tới doanh thu và lợi nhuận.
Theo tôi, đây chính là lý do chính mà nhiều năm trở lại đây khái niệm Performance Marketing lại trở nên phổ biến đến vậy, các Marketer coi đó là con đường duy nhất họ có thể đi. Tuy nhiên, chuyện gì đến cũng phải đến, cuối cùng, người ta nhận ra rằng mặc dù điều đó có thể tạo ra lợi ích trong ngắn hạn, nhưng các yếu tố dài hạn như giá trị thương hiệu dường như bị bỏ ngỏ.
Trong vòng 5 đến 10 năm qua, thay đổi đáng chú ý nhất mà tôi nhận thấy là sự chồng chéo ngày càng tăng giữa thương hiệu (Brand) và danh tiếng (Reputation). Trong khi thương hiệu tập trung hoàn toàn vào khách hàng và tạo ra các giá trị thương mại, còn Danh tiếng liên quan nhiều hơn đến tính hợp pháp của doanh nghiệp trong xã hội. Đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau.
Mọi người muốn một thương hiệu đáp ứng được kỳ vọng của họ với tư cách là người tiêu dùng, nhưng họ cũng quan tâm đến các giá trị của thương hiệu đó. Một nhân viên được đối xử như thế nào? hay [Doanh nghiệp] đóng góp gì cho xã hội? Tất cả đều được quan tâm.
FC:Bạn nghĩ gì về nhiều tuyên bố cho rằng cái gọi là “mục đích thương hiệu” (Brand Purpose) thực sự đã không còn tồn tại?
Frank Cooper: Tôi vẫn là một người tin tưởng sâu sắc vào khả năng lãnh đạo có mục đích (purpose-driven leadership) và xây dựng thương hiệu có mục đích (purpose-driven branding).
Nhưng dần dần, khi bắt đầu áp dụng, mọi người đã hiểu sai ý nghĩa thực sự của những khái niệm này. Họ tin rằng, lãnh đạo và xây dựng thương hiệu có mục đích có nghĩa là doanh nghiệp hay thương hiệu phải xử lý hết tất cả những vấn đề xã hội đang tồn tại, đây là một nhận định chưa đúng đắn.
Toàn bộ ý tưởng của điều này với tôi là hãy gắn nó với các mô hình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, với những gì doanh nghiệp có thể làm với mục tiêu là đóng góp tích cực cho xã hội theo một cách nào đó. Nếu bạn là Amazon, bạn đang cung cấp một dịch vụ giúp tiết kiệm thời gian cho mọi người, và đối với mọi người, tiết kiệm thời gian cũng là một cách để tiết kiệm tiền.
FC:Trong một môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, bạn thấy mọi thứ đang đi về đâu? và bạn hào hứng nhất với điều gì?
Frank Cooper: Nhìn chung, tôi rất hào hứng với trò chơi điện tử (video gaming) và đặc biệt là sự trao đổi giá trị diễn ra ở đó. Tôi hào hứng vì nó chính là một cánh cửa phụ dẫn đến thứ cuối cùng gọi là metaverse.
Tôi cũng hào hứng với những nhà sáng tạo nội dung trò chơi, bởi vì những gì chúng ta đang thấy trên nhiều khía cạnh khác nhau đó là cộng đồng người sáng tạo đang phát triển rất mạnh mẽ trong xã hội, từ trên mạng xã hội đến trò chơi (Game) hay âm nhạc.
Đó là một trong những cơ hội thú vị nhất mà tôi thấy trên thị trường.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Google vừa xuất bản một hướng dẫn mới giúp các giám đốc marketing (CMO) và giám đốc tài chính (CFO) đo lường hiệu quả của các hoạt động truyền thông trong doanh nghiệp.
[Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFOTrong bối cảnh khi nền kinh tế đang chứng kiến nhiều sự kiện bất lợi, suy thoái và lạm phát đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu, cùng với đó là hàng loạt doanh nghiệp phải sa thải nhân sự và cắt giảm chi tiêu, việc đo lường hiệu quả của các hoạt động marketing nói riêng và truyền thông nói chung đang ngày càng trở nên cấp thiết hơn.
Trong khi các giám đốc tài chính (CFO) được yêu cầu phải chứng minh được ROI (tỷ suất lợi nhuận đầu tư), giám đốc marketing (CMO) có sứ mệnh nâng cao giá trị của việc sử dụng truyền thông. Lãng phí là điều cấm kỵ.
Bản hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông mới của Google là kim chỉ nam cho CMO và cả CFO. Nội dung có 3 phần chính:
Xây dựng các nguyên tắc cơ bản với mục tiêu là có thể xem xét toàn bộ hành trình của khách hàng (Customer Journey), thiết lập KPI và các cấu trúc số liệu rõ ràng, bao gồm cả kết quả về hiệu suất (Performance Marketing) và thương hiệu (Brand Marketing).
Triển khai một hệ sinh thái đo lường bằng cách tìm hiểu cách áp dụng mô hình phân bổ, tiếp thị hỗn hợp (marketing mix), thúc đẩy thương hiệu và kết quả bán hàng.
Xây dựng một chu trình thử nghiệm và học hỏi bằng cách xây dựng nên một nền văn hóa học tập và thực hành liên tục, tạo ra các giả thuyết mới, cũng như tăng cường việc nhân rộng các chiến thuật đã được chứng minh là có hiệu quả.
Bản hướng dẫn cũng hữu ích trong việc cấu trúc lại các nỗ lực hiệu quả truyền thông của các CMO, giúp các CFO hiểu hơn về cách thức đo lường hiệu quả và hơn thế nữa.
Google vừa giới thiệu cẩm nang mới hướng dẫn cách lập mô hình Marketing Mix trong doanh nghiệp, đây chính là hành trang của bất kỳ người làm marketing nào, đặc biệt là với các CMO.
Cẩm nang của CMO: Cách lập mô hình Marketing Mix
Trong khi khái niệm Marketing Mix hiển nhiên không phải là mới với hầu hết những người làm marketing chuyên nghiệp, bản chất các mô hình Marketing Mix lại không ngừng thay đổi dựa trên hành vi của người tiêu dùng lẫn các quy định có liên quan.
Với bối cảnh mới, khi quyền riêng tư của người tiêu dùng đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn, tức việc thu thập dữ liệu sẽ ngày càng khó khăn hơn (với các nền tảng quảng cáo), việc tìm ra một phương pháp tối ưu để đo lường hiệu quả của các hoạt động truyền thông ngày càng trở nên quan trọng hơn.
Trước đây, các mô hình Marketing Mix thường được sử dụng bởi các thương hiệu đa kênh (Omni Channel) hoặc với các thương hiệu có ngân sách lớn, xem đó như là một cách thức hiệu quả để xác định sức ảnh hưởng của các phương tiện truyền thông khác nhau lên kết quả kinh doanh (cả trực tuyến và ngoại quyến).
Tuy nhiên, mọi thứ hiện đã thay đổi, ngay cả với các thương hiệu mới hay sử dụng ít ngân sách marketing, họ cũng đang bắt đầu xây dựng các mô hình Marketing Mix với mục tiêu tạo ra một bức tranh hoàn chỉnh hơn về hiệu quả của các phương tiện hay chương trình truyền thông của thương hiệu.
Đó là lý do tại sao Google cho ra mắt cuốn sổ tay về cách lập mô hình Marketing Mix, nó là những nền tảng giúp marketer hiểu những gì cần làm, cách bắt đầu và hơn thế nữa.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Trong khi CEO Microsoft Satya Nadella mới đây đã thông báo việc công ty sẽ không tăng lương trong năm nay, Giám đốc Marketing (CMO) công ty lại đưa ra giải pháp đó là hãy khiến cho giá cổ phiếu của công ty tăng.
Giám đốc Marketing của Microsoft: Để được tăng lương thì hãy khiến giá cổ phiếu tăng
Theo thông báo mới đây từ CEO của Microsoft, công ty này sẽ không tăng lương cho nhân viên vào năm 2023.
Trong khi điều này khiến nhiều nhân viên tỏ ra bức xúc, CMO (Chief Marketing Officer -Giám đốc Marketing) của Microsoft đã nói với nhân viên rằng có một cách để thay đổi điều này, tức họ vẫn có thể được tăng lương.
Theo báo cáo của Fortune, Giám đốc Marketing, Ông Christopher Capossela của Microsoft đã nói chuyện với nhân viên trong một cuộc trò chuyện nội bộ rằng: “Đòn bẩy quan trọng nhất để được tăng lương thưởng cho hầu hết nhân viên đó là khiến giá cổ phiếu tăng.”
Vài ngày trước, CEO Satya Nadella đã thông báo quyết định của Microsoft về việc không tăng lương trong năm nay thông qua một email nội bộ.
Theo thông tin từ quyết định, Microsoft “sẽ chỉ tăng lương cho một số vị trí làm việc theo giờ hoặc tương đương (part-time), nhưng sẽ không tăng lương cho các nhân viên toàn thời gian (full-time)”
Thêm vào đó, Microsoft hứa sẽ tiếp tục “đầu tư vào nhân viên của mình thông qua các khoản tiền thưởng và lợi tức từ giá cổ phiếu”. Công ty cũng cho biết họ cam kết cung cấp cho nhân viên của mình nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển.
Vào đầu năm 2023, Microsoft cũng đã thông báo sa thải 10.000 nhân viên, CEO Microsoft cho biết:
“Hôm nay, chúng tôi đang thực hiện những thay đổi đầu tiên trong kế hoạch cắt giảm 10.000 việc làm trong toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp cho đến cuối Quý 3 năm tài chính 2023.
Trong khi sa thải nhiều nhân sự, chúng tôi cũng tuyển dụng mới các vị trí chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp trong giai đoạn mới.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Forbes CMO Network (Global) vừa công bố danh sách các Giám đốc Marketing (CMO) có tầm ảnh hưởng nhất thế giới năm 2022.
Top 10 Giám đốc Marketing (CMO) có tầm ảnh hưởng nhất thế giới năm 2022
Cách đây hàng trăm năm, khi lần đầu tiên được sử dụng, thuật ngữ “Influence” biểu thị khả năng ảnh hưởng đến cuộc sống và số phận của một cá nhân hay thực thể nào đó. Ngày nay, Influence được đánh giá trong phạm vi thực tế hơn và gần gũi hơn.
Suy cho cùng, mối liên hệ giữa ngành marketing và “sự ảnh hưởng” là luôn không thể tách rời, sứ mệnh quan trọng nhất của một marketer không gì khác ngoài việc gây ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người tiêu dùng, thay đổi cách suy nghĩ của họ về một thương hiệu nhất định nào đó.
Forbes xác định tầm ảnh hưởng của các CMO theo phương pháp nào?
Để có được danh sách này, Forbes cùng các đối tác nghiên cứu đã tiếp cận theo hướng dữ liệu, tức dựa vào các dữ liệu thu thập được để xác định tầm ảnh hưởng của các CMO.
Đối với danh sách năm nay, Forbes dựa trên 14 chỉ số, trong 3 phạm vi trọng yếu nhất của hiệu suất CMO và thương hiệu bao gồm các tác động cá nhân lên mức độ nhận thức của thương hiệu (Brand Awareness), chỉ số hiệu suất của thương hiệu (brand performance indicators), sức ảnh hưởng nội bộ cũng như trong toàn ngành marketing nói chung.
Trong số những doanh nghiệp do các CMO này đại diện, 35% doanh nghiệp đã kinh doanh được hơn 100 năm.
Top 10 Giám đốc Marketing (CMO) có tầm ảnh hưởng nhất thế giới năm 2022.
Dara Treseder là CMO có ảnh hưởng nhất thế giới 2022
1. Bà Dara Treseder.
SVP, Global Head of Marketing, Communications & Membership: Peloton Interactive.
Trong khi hầu hết các CMO đều cần suy nghĩ và hành động một cách nhanh chóng để đối phó với những tình huống không thể lường trước được, một số ít các CMO phải làm như vậy với một tần suất thường xuyên hơn.
2. Ông William White.
SVP & CMO: Walmart
Kể từ khi gia nhập với tư cách là CMO vào giữa năm 2020, ông White đã coi trọng cam kết của Walmart là giúp khách hàng “sống tốt hơn ngay từ bây giờ” và đây cũng chính là kim chỉ nam làm việc của ông.
Với tư cách là người đứng đầu các chiến lược marketing, phát triển chương trình và xây dựng thương hiệu cho các cửa hàng của Walmart, cũng như các hoạt động thương mại điện tử của nó, ông đã nhận ra sức mạnh của nền tảng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Vào thời điểm lạm phát đang khiến các khoản chi phí thực phẩm và nhiên liệu tăng lên, ông và đội nhóm của mình đã có một chiến lược hết sức nhạy bén, vừa thể hiện được tính đồng cảm với khách hàng vừa cải thiện hình ảnh thương hiệu Walmart trong mắt người dùng.
Từ các hoạt động như giảm giá xăng cho các thành viên là khách hàng trung thành đến việc phát triển ứng dụng để giúp các bố mẹ (đang bị giam giữ) kết nối với con cái của họ, ông White đã thực sự để lại những ấn tượng lớn với toàn bộ khách hàng.
3. Fernando Machado.
CMO: Activision Blizzard
Activision Blizzard hiện là doanh nghiệp xuất bản phần mềm giải trí (Game) lớn nhất trên thế giới, doanh nghiệp mà gần đây Microsoft có ý định mua lại với giá gần 70 tỷ USD.
Hiện ông là người chịu trách nhiệm các thương hiệu như Call of Duty, World of Warcraft, Overwatch, và Candy Crush, hầu hết đều là các trò chơi với hàng trăm triệu giờ được chơi mỗi tháng.
Ông nói: “Khi các nhà tiếp thị trên toàn cầu đang xem xét tác động của thế giới Web3, chúng tôi đã tạo ra Metaverse với World of Warcraft, Call of Duty và nhiều trò chơi khác trong năm qua. Chúng tôi sẽ làm xóa nhòa ranh giới giữa thế giới thực và thế giới ảo.”
4. Ông Greg Joswiak.
SVP, Worldwide Marketing: Apple
CMO của Apple
Greg Joswiak đã gắn bó với Apple hơn 35 năm và trở thành Phó chủ tịch tiếp thị cấp cao (SVP) toàn cầu của Apple vào năm 2020.
Trong suốt quá trình thể hiện vai trò của mình, Greg Joswiak đã làm ảnh hưởng và định hình các sản phẩm, thương hiệu và hoạt động marketing của Apple theo nhiều cách, giúp thương hiệu này tung ra nhiều sản phẩm thành công như iPhone và iPod.
Với tư cách là người đứng đầu bộ phận marketing, ông cho biết mình đóng một vai trò trọng yếu trong việc duy trì vị thế mang tính biểu tượng về văn hóa của thương hiệu, bao gồm cả việc bảo vệ hình ảnh của thương hiệu và thái độ của người tiêu dùng với nó.
Khi quyền riêng tư đang trở nên quan trọng hơn đối với người tiêu dùng, nó cũng sẽ là trung tâm của các hoạt động marketing của Apple.
5. Bà Morgan Flatley
Global CMO: McDonald’s
CMO của McDonald’s
Flatley đã tham gia vào vai trò CMO toàn cầu của McDonald’s sau gần 5 năm làm việc với tư cách là Giám đốc Marketing của thương hiệu tại Mỹ.
Hiện bà chịu trách nhiệm xây dựng thương hiệu toàn cầu, tiếp thị thương hiệu (Brand Marketing) của McDonald’s tại hơn 100 thị trường trên thế giới.
Bà cũng là người giám sát chiến lược thực đơn (Menu) của toàn bộ các cửa hàng McDonald’s.
6. Bà Sarah Franklin
President & CMO: Salesforce
CMO của Salesforce
Sarah Franklin trở thành CMO của Salesforce vào tháng 1 năm 2021. Bà cho rằng với vai trò CMO, bà có thể có những cái nhìn sâu sắc hơn về doanh nghiệp.
Ngày nay, sứ mệnh của bà là giúp các doanh nghiệp khác “hình dung lại” cách họ có thể thành công trong thế giới kỹ thuật số, nơi mà hầu hết các hoạt động marketing đều gắn liền với yếu tố công nghệ và kỹ thuật số.
Là một trong những phụ nữ nổi tiếng nhất trong các công ty về công nghệ, bà cũng nhận ra sức ảnh hưởng của mình trong việc xây dựng “một thế giới tốt đẹp hơn, bình đẳng hơn và yếu tố công nghệ được thể hiện vai trò nhiều hơn.
7. Ông Manuel Arroyo
Global CMO: The Coca-Cola Co.
CMO của Coca Cola
Manuel Arroyo chính thức trở thành CMO toàn cầu của Coca Cola từ năm 2020, tầm ảnh hưởng của ông trải dài trên 5 phạm vi chính: những hiểu biết về con người, tiếp thị tích hợp (Integrated Marketing), vận hành marketing, xây dựng năng lực marketing và tiếp thị hiệu suất (Performance Marketing).
Dưới sự dẫn dắt của Arroyo, Coca Cola đã liên tục thử nghiệm thương hiệu dưới những hình ảnh mới, mở rộng chuỗi cửa hàng có thương hiệu và cả những nền tảng đổi mới sáng tạo của Coca Cola.
8. Bettina Fetzer
Head of Marketing: Mercedes-Benz
9. Harish Bhat
Brand Custodian: Tata Group
10. Alex Schultz
CMO & VP Analytics: Meta (Facebook).
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Theo doanh nhân Keith Ferrazzi, để làm tốt vai trò thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp, có 3 bài học đơn giản mà một Giám đốc Marketing (CMO) cần phải nắm vững.
Keith Ferrazzi là nhà sáng lập, CEO của công ty tư vấn và đào tạo Ferrazzi Greenlight, đồng thời là tác giả của quyển sách Never eat alone (tựa Việt: Đừng bao giờ đi ăn một mình).
Ngoài ra, doanh nhân 54 tuổi này còn là cây bút thường xuyên cộng tác với nhiều tạp chí kinh doanh uy tín như Harvard Business Review, Forbes, Fortune…
Dưới đây là bài viết của Ferrazzi trên tạp chí Harvard Business Review, chia sẻ những lời khuyên dành cho các giám đốc marketing (CMO).
Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi công ty tư vấn và tìm kiếm nguồn nhân sự cấp cao Spencer Stuart, 2018 là năm sa thải CMO của hàng loạt công ty. Tuy nhiên, thẳng thắn mà nói, đây không phải là điều bất ngờ đối với tôi.
Trong thời gian làm công tác huấn luyện cho ban điều hành của nhiều doanh nghiệp hay khi đảm nhận vị trí CMO tại Deloitte Consulting và Starwood Hotels & Resorts, tôi đã chứng kiến nhiều tập thể lâm vào thế bế tắc chỉ vì CMO.
Mặc dù vai trò của một CMO ngày càng được mở rộng và biến đổi theo thời gian, nhưng dường như các thành viên ban điều hành vẫn giữ nguyên quan niệm rằng, CMO phải là người thấu suốt từng một ngóc ngách có liên quan đến vai trò của mình. Dẫu vậy, trong phần lớn trường hợp, cách suy nghĩ này lại chính là con đường dẫn đến thất bại.
Thay vì phải nắm bắt mọi thứ, một CMO nếu muốn mang đến thành công cho tổ chức, cần làm tốt vai trò thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp, và quản trị tốt 4 đòn bẩy thiết yếu đối với sự tăng trưởng dưới đây.
Quản trị thương hiệu: Quản trị, phát triển thương hiệu doanh nghiệp là vai trò và trách nhiệm cơ bản của một CMO.
Ngoài nhiệm vụ xây dựng chiến lược và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường, CMO còn cần là người khơi nguồn sáng tạo, cũng như đề ra lộ trình phát triển rõ ràng cho thương hiệu: nó đang ở đâu, sẽ đi đến đâu và đến đó như thế nào.
Tiếp thị sản phẩm: Để làm tốt hoạt động này, CMO cần sở hữu năng lực nắm bắt thông tin, báo cáo phân tích từ tất cả các nguồn ghi nhận trải nghiệm khách hàng của doanh nghiệp. Qua đó, xây dựng các giải pháp phù hợp và cụ thể, hỗ trợ đắc lực cho bộ phận phát triển sản phẩm.
Xử lý dữ liệu và báo cáo phân tích: Nổi lên nhanh chóng trong những thời gian qua, nhìn chung, đây là kỹ năng đôi lúc đi ngược lại với vai trò sáng tạo truyền thống của một CMO. Đòi hỏi sự chính xác, chặt chẽ, đây là vai trò thiên về con số và nguồn dữ liệu, mà nhiều trong số chúng thậm chí còn không tồn tại cho đến vài năm gần đây.
Thúc đẩy doanh số: Thông thường, đây không phải công việc chính của CMO, mà là trách nhiệm thuộc về duy nhất đội ngũ bán hàng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, thất bại trong việc thúc đẩy doanh số lại trở thành “mồ chôn” đối với CMO; vì đơn giản, lợi nhuận và doanh số bán hàng luôn luôn là ưu tiên số một.
Đó cũng là lý do vì sao tại một số doanh nghiệp, phòng kinh doanh hoàn toàn phớt lờ hoạt động marketing và kiểm soát mọi thứ, chỉ để lại vai trò quản trị thương hiệu dành cho marketer mà thôi.
Và, khi quan sát nguyên nhân dẫn đến sự sa thải các CMO, tôi đã đúc kết được 3 bài học lớn, cần thiết cho một CMO như sau:
1. Nhận thức đúng về trách nhiệm của mình.
Bạn có thể sẽ dành nhiều thời gian và nỗ lực cho một hoặc hai nội dung được liệt kê trong bảng mô tả công việc – thường là những thứ mà bạn cảm thấy mình thực sự giỏi. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng, bạn phải chịu trách nhiệm với toàn bộ chúng.
Nghĩa là, bạn phải đảm bảo sao cho mọi thứ được vận hành một cách đầy đủ, trơn tru, song không nhất thiết phải tự tay hoàn thành tất cả. Cố gắng làm mọi thứ một mình thường chỉ dẫn đến thất bại mà thôi.
Bạn không cần lúc nào cũng phải đích thân chỉ đạo cái này hay định hướng cái kia. Nếu điều phối tốt, giải pháp sẽ đến từ các thành viên khác.
Điều này nghe có vẻ khó chịu, tùy theo cái tôi của bạn lớn đến bao nhiêu. Song, một người bạn của tôi từng nói thế này, giống như khi chơi golf, chẳng ai quan tâm đến số gậy bạn tính toán để đưa banh vào lỗ cả; vì bạn đến đích như thế nào không quan trọng, quan trọng là bạn đến được đích.
2. Xây dựng đội ngũ bổ trợ lẫn nhau.
Là một CMO hiện đại, đội ngũ của bạn nên bao gồm trưởng phòng sản xuất, trưởng phòng kinh doanh, trưởng ban chiến lược, nhân viên xử lý, phân tích dữ liệu, cũng như các cá nhân sáng tạo nhất công ty và có nhận thức về thương hiệu doanh nghiệp. Và đương nhiên, không thể thiếu CEO.
Thành công thực sự của một nhà điều hành không đến từ những bản báo cáo, mà dựa trên năng lực xây dựng đội ngũ và khả năng dẫn dắt thành viên khác thông qua quyền lực mềm.
Tôi có khá nhiều người bạn làm CMO đang phải đối diện với nguy cơ bị sa thải. Một trong số họ rất giỏi việc xây dựng khách hàng tiềm năng, hỗ trợ marketing cũng như phân tích dữ liệu, nhưng lại thiếu năng lực hợp tác trong xây dựng chiến lược và phát triển sản phẩm sáng tạo.
“Tử huyệt” này lẽ ra đã không tồn tại, nếu như cô ấy biết cách phối hợp với trưởng phòng sản xuất để bù đắp cho những thiếu sót của mình.
Rất nhiều nhà điều hành cũng rơi vào hoàn cảnh tương tự và chẳng mảy may nhận ra rằng, điều họ thiếu không phải kỹ năng, mà là sự hợp tác với những người sở hữu kỹ năng có thể bù đắp cho thiếu sót của họ.
3. Chấp nhận sự khác biệt của những thành viên khác.
Tôi thường chứng kiến nhiều CMO gặp thất bại, rồi đổ lỗi cho cách làm việc của những thành viên khác. Trở thành người giảng hoà bất đắc dĩ giữa giám đốc kinh doanh, giám đốc sản phẩm với CMO là chuyện thường xuyên xảy đến với tôi.
Có thể nói, việc ai là người giữ vị trí dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng không quan trọng; quan trọng là bạn làm tốt nhiệm vụ thúc đẩy tăng trưởng của mình.
Dù người dẫn dắt có là CEO, giám đốc kinh doanh, hay giám đốc sản phẩm, thì trách nhiệm của bạn vẫn giữ nguyên và công việc của bạn cũng chẳng hề thay đổi.
Thêm vào đó, họ vẫn là những người đồng đội của bạn. Hãy học cách chấp nhận và làm quen với sự khác biệt của các thành viên trong tổ chức – những người vốn cần sự huấn luyện, khuyến khích và động viên ở mức độ khác nhau.
Và, nhiệm vụ của bạn là phải biết lấy lòng cũng như tương tác với họ. Rất đơn giản để người ta chỉ trích và đổ lỗi, song thành thực mà nói, đó là hành động khắt khe với người khác, mà dễ dãi với bản thân.
Hãy học cách chấp nhận và đừng đề cao bản thân, thay vào đó, hãy luôn nghĩ xem mình có thể làm được gì.
Hãy tự hỏi bản thân, phải làm thế nào xây dựng mối quan hệ và lấy lòng các thành viên khác, để nhờ đó mà mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp? Làm cách nào để tôi thực sự có thể lãnh đạo đội ngũ của mình?
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Trước những bối cảnh bất ổn do đại dịch và thế giới thì đang thay đổi nhanh chóng, những người làm marketing có thể làm gì để thích ứng tốt hơn với tương lai bất định phía trước.
Getty Images
Tại hội nghị SMX Next vừa qua được tổ chức bởi SearchEngineLand, về các chủ đề liên quan đến marketing và quảng cáo, nhiều marketer đã chia sẻ về chiến lược thích ứng của họ trong bối cảnh mới của thị trường.
“Hãy nghĩ về cách bạn lập kế hoạch hoặc xây dựng những dự báo cho doanh nghiệp hay thương hiệu của mình: Nó sẽ diễn ra và trông như thế nào?”
Đó là câu hỏi của Ông Greg Finn, Giám đốc Marketing (CMO) của Cypress North, đã đưa ra tại SMX Next cho các chuyên gia quảng cáo có trả phí (paid media).
Bà Neha Divanji, nhà sáng lập của Growth Spin Limited, cho biết:
“Việc lập kế hoạch truyền thông hay chiến lược của chúng tôi chủ yếu bắt nguồn từ việc hiểu rõ ngành. Chúng tôi tìm hiểu xem liệu có bất cứ xu hướng nào sẽ kéo dài không.
Chúng tôi cũng tìm kiếm bất cứ điều gì đã thay đổi hoặc bất kỳ xu hướng mới nổi nào mà chúng tôi quan tâm, sau đó chúng tôi xem xét đến yếu tố cạnh tranh.”
Ông Andrew Lolk, nhà sáng lập của SavvyRevenue thì nhấn mạnh vào việc gắn kết mục tiêu chung và tính thực tiễn với các agency (đơn vị cung cấp các dịch vụ marketing nói chung):
“Chúng tôi đang cố gắng để tìm ra mục tiêu chung và chúng tôi hiện có những hạn chế nào. Chúng tôi có bị giới hạn bởi yếu tố ngân sách không? Chúng tôi có thể gặp phải những rào cản nào trong ngành không? ”
Việc xây dựng một chiến lược truyền thông có trả phí hiện đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong bối cảnh công nghệ kỹ thuật số đang thay đổi nhanh chóng. Dưới đây là một số chiến thuật mà các marketer có thể tham khảo trước khi bắt đầu.
Cân nhắc sử dụng các công cụ lập kế hoạch truyền thông có trả phí (Paid Media).
Có rất nhiều công cụ hữu ích hiện có sẵn để giúp những người làm marketing lập kế hoạch cho các nỗ lực truyền thông hay quảng cáo có trả phí của họ.
Việc chọn ra những phương án thích ứng tốt nhất với những sự thay đổi của thị trường thường phụ thuộc vào thương hiệu, mục tiêu và cả sự cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ông Divanji cho biết: “Tôi sử dụng Similarweb. Về cơ bản, nó kéo dữ liệu từ đối thủ cạnh tranh và giúp tôi hiểu kênh nào đang là động lực chính thúc đẩy lưu lượng truy cập tối đa cho các đối thủ khác nhau.”
“Khi chúng tôi xem xét dữ liệu ở cấp chiến dịch và cấp độ phương tiện (CPC, Banner, Email…), chúng tôi sử dụng thêm Semrush. Nó có nhiều tùy chọn khác nhau để bạn có thể xem thông tin chi tiết về từng đối thủ cạnh tranh cụ thể.”
Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà tiếp thị đều thích sử dụng các công cụ lập kế hoạch theo kiểu này. Không ít người trong số họ lựa chọn quy trình lập kế hoạch bằng cách thủ công và để cho tất cả các thành viên của đội nhóm nhập cuộc.
Ông Andrew Lolk chia sẻ: “Chúng tôi sử dụng một số công cụ khác nhau cho việc lập kế hoạch. Công cụ duy nhất mà chúng tôi sử dụng lặp đi lặp lại là Google Trends. Nó giúp chúng tôi hiểu các xu hướng mới, các ngành công nghiệp mới.”
Thương hiệu (Client) cần kết hợp chặt chẽ hơn với Agency khi mọi thứ đang trở nên tồi tệ hơn.
Việc không đưa khách hàng (Client) vào kế hoạch truyền thông có trả phí có thể làm gián đoạn chiến dịch của bạn khi mọi thứ thay đổi. Các nhà tiếp thị theo đó cũng nên chia sẻ kế hoạch của họ thường xuyên hơn để mọi thứ luôn được kiểm soát.
Ông Andrew Lolk nói:
“Một trong những điều quan trọng mà hầu hết khách hàng (client) và nhà quảng cáo (agency) thường quên đó là chia sẻ thông tin. Chúng tôi đã thiết lập một quy trình về cách chủ động yêu cầu và phản hồi cho tất cả những điều này.”
Thay vì bỏ qua những cuộc trao đổi cực kì quan trọng này, cả nhà quảng cáo và khách hàng của họ nên kết hợp phạm vi chuyên môn của nhau, chúng nên đóng vai trò là yếu tố nền tảng cho mọi sự thành công chung của cả chiến dịch.
Thích ứng nhanh với việc thay đổi các nền tảng quảng cáo mới.
Bên cạnh nhiều sự thay đổi về yếu tố hành vi và xã hội, các nền tảng quảng cáo trên toàn cầu vẫn tiếp tục biến đổi. Và những thay đổi này thường không thể đoán trước được.
Ông Lolk nói: “Không ai có thể chắc chắn được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai. Chúng tôi cũng vậy, không ngoại lệ.
Do đó, chúng tôi tập trung nhiều hơn vào việc đảm bảo chúng tôi có thể nắm bắt được những thứ cơ bản nhất. Những thứ đó thường đúng dù cho thị trường có thay đổi đến như thế nào.”
“Từ góc độ là người làm tại Agency, dù cho Google hay Facebook, v.v. có cập nhật hay thay đổi bất cứ điều gì. Nếu bạn hiểu những thứ thuộc về bản chất, bạn không cần phải lo lắng quá nhiều.”
Các nhà tiếp thị trong thời kỳ mới nên chủ động thực hành những chiến thuật cơ bản nhất như việc thu thập dữ liệu của bên thứ nhất, tuy nhiên việc điều chỉnh kỳ vọng hay phối hợp chặt chẽ với các bên liên quan sẽ giúp họ chuẩn bị tốt hơn cho những thay đổi sắp tới.
Bà Divanji chia sẻ: “Với tư cách là một agency, chúng tôi luôn cần hiểu những thứ cơ bản nhất. Đối với khách hàng (client), điều quan trọng nhất với họ luôn là tình hình P&L (lãi và lỗ), còn về phía chúng tôi, chúng tôi cần phối hợp với họ về cả mục tiêu, dự báo và khả năng đáp ứng tới những bối cảnh mới.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Bài viết sẽ xoay quanh các nội dung về vị trí CMO (Chief Marketing Officer) như: CMO là gì, các vai trò và nhiệm vụ chính của chức danh CMO (Giám đốc Marketing) trong doanh nghiệp là gì, có những kiểu CMO nào, những thách thức chính của CMO trong doanh nghiệp và hơn thế nữa.
CMO là gì? Vai trò của CMO trong doanh nghiệp
Mặc dù có cùng tên gọi là CMO hay Giám đốc Marketing, tuy nhiên, tuỳ từng loại hình và quy mô của doanh nghiệp hay bối cảnh kinh doanh mà những gì các vị giám đốc này cần làm lại rất khác nhau. Vậy thực chất CMO là gì và họ đóng vai trò như thế nào?
Vai trò hay công việc của một CMO (Giám đốc Marketing) vốn không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Một vài tập trung nhiều vào chiến lược. Một vài tập trung nhiều vào thương mại và hơn thế nữa.
Vào năm 2012, các nhà bán lẻ hàng đầu đã bắt đầu tìm kiếm những CMO (chief marketing officer) – tức những giám đốc marketing mới.
Bản mô tả công việc (JD) của một CMO cũng là điều rất thú vị: CMO sẽ đóng một vai trò to lớn, quan trọng, dẫn dắt mọi nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận. Đó dường như là loại cơ hội mà bất kỳ CMO nào cũng sẽ có.
Tuy nhiên, trong thực tế, mọi thứ không phải khi nào cũng diễn ra theo đúng lý thuyết mà đáng lẽ ra nó nên có.
Các nội dung sẽ được MarketingTrips phân tích trong bài.
Những vai trò chính của các CMO trong thực tế là gì?
3 kiểu CMO mà các doanh nghiệp nên cân nhắc.
Làm cách nào để các CEO có thể xác định kiểu CMO nào phù hợp với doanh nghiệp của họ.
Thông thường, vai trò của các CMO không đủ quyền hạn để làm những gì mà họ cho là đúng hoặc đang được kỳ vọng.
Bên dưới là nội dung chi tiết.
CMO là gì?
CMO là từ viết tắt của Chief Marketing Officer, trong tiếng Việt có nghĩa là Giám đốc Marketing. CMO là người làm Marketing giữ vai trò lãnh đạo hay dẫn dắt các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp.
Mặc dù có cùng tên gọi là CMO tuy nhiên, tuỳ từng các yếu tố như, quy mô doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp, chiến lược của doanh nghiệp, hay các bối cảnh kinh doanh cụ thể mà những gì những người này cần làm là rất khác nhau.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ (và cũng có thể là doanh nghiệp vừa), CMO là người giữ vị trí cao nhất trong bộ phận marketing, họ sẽ quản lý trực tiếp các vị trí bên dưới như Brand Manager (tạm dịch là trưởng nhãn hàng hay quản lý về thương hiệu), Digital Marketing Manager, Social Media Manager, và một số vị trí khác.
Đối với các doanh nghiệp lớn hơn (chủ yếu là có quy mô toàn cầu như Pepsi hay Unilever), CMO chưa phải là vị trí cao nhất, với các doanh nghiệp này, VP of Marketing (Phó Chủ tịch phụ trách về Marketing) mới là người dẫn dắt các hoạt động marketing.
Những gì các VP of Marketing làm tương đương với các vị trí khác như Tổng giám đốc hay Giám đốc (phụ trách chuyên môn).
Những vai trò chính của các CMO trong thực tế là gì?
Theo lời kể của một cựu CMO, vai trò của ông hầu như chỉ giới hạn trong lĩnh vực truyền thông tiếp thị, bao gồm cả quảng cáo và mạng xã hội. Anh này không được chịu trách nhiệm về việc ra mắt sản phẩm, định giá và việc mở cửa hàng.
Anh này cũng cho biết là không phải các kỹ năng hay kiến thức của anh đã làm ngăn cản anh đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp; đó chỉ là do công việc được thiết kế quá kém và nó thực sự không phù hợp giữa quyền hạn hay vai trò của một CMO và kỳ vọng của CEO. Đó là lý do khiến khó ai có thể thành công với công việc đó.
Sau đó không lâu, anh này đã quyết định rời bỏ công ty.
Theo nghiên cứu của các giáo sư marketing đến từ Trường kinh doanh Darden (thuộc Đại học Virginia) và Trường kinh doanh Kelley (thuộc Đại học Indiana ) về điều gì làm cho các CMO trở nên hiệu quả, có vô số những câu chuyện đã xảy ra.
Theo nghiên cứu, có rất nhiều bằng chứng cho thấy có điều gì đó rất sai trái trong mối quan hệ giữa một CEO và CMO.
Một cuộc khảo sát toàn cầu năm 2012 của Fournaise Marketing Group đã nêu bật những căng thẳng giữa họ: Kết quả cho thấy 80% CEO không tin tưởng hoặc không ấn tượng với CMO của họ. Trong khi đó, chỉ 10% CEO cảm thấy tương tự với CFO và CIO.
Trong các cuộc khảo sát khác của các nhà nghiên cứu, 74% CMO nói rằng họ tin rằng công việc của họ không cho phép họ tối đa hóa tác động của họ đối với doanh nghiệp.
Mối quan hệ rắc rối này giúp giải thích tại sao các CMO có khoảng thời gian làm việc ngắn nhất trong các C-suite.
Theo phân tích của Korn Ferry, trung bình họ tại vị 4,1 năm, trong khi các CEO trung bình 8 năm; Giám đốc tài chính là 5,1 năm; CHROs là 5 năm; và CIO là 4,3 năm.
Trong một số nghiên cứu khác, con số này còn tồi tệ hơn: Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng có đến 57% CMO chỉ ở vị trí của họ từ ba năm trở xuống.
Nhưng không giống các Level C khác như CFO, CHRO và CIO, những người có vai trò chủ yếu ảnh hưởng từ các yếu tố nội bộ, các CMO có ảnh hưởng trực tiếp đến cách khách hàng tương tác với doanh nghiệp hay thương hiệu của họ.
Khi các CMO mới gia nhập doanh nghiệp, họ thường sẽ thay đổi định hướng chiến lược, nghĩa là họ sẽ tạo ra những thứ mới, từ các chiến dịch quảng cáo, marketing, nghiên cứu, PR, digital marketing…đến thiết kế bao bì sản phẩm, phân khúc, định vị, và thay đổi cả sản phẩm nếu họ cảm thấy cần thiết.
Khi những insights của người tiêu dùng làm thúc đẩy việc thiết kế sản phẩm – Các CMO cần một sự tập trung lớn vào chiến lược.
Các nhà nghiên cứu cho rằng phần lớn CMO phải từ bỏ công việc của họ bắt nguồn từ việc thiết kế các công việc kém.
Dưới đây là 04 bước mà các CEO hay doanh nghiệp nên thực hiện để chấm dứt những tình trạng mâu thuẫn này.
Bước 1: Xác định vai trò thực sự của một CMO nên có là gì.
Hãy bắt đầu với một câu hỏi đơn giản: một CMO thực sự sẽ cần làm gì? Họ là ai? Bạn sẽ thấy rằng hiện không có bất cứ một bản mô tả chung nào cho tất cả CMO.
Trong nghiên cứu của các giáo sư marketing đến từ Trường kinh doanh Kelley và Darden, họ đã phỏng vấn hơn 300 nhà quản lý tuyển dụng, CEO và CMO; thực hiện nhiều cuộc khảo sát CMO; thực hiện phân tích 170 bản mô tả công việc (JD) của một CMO tại các công ty lớn toàn cầu; và đã xem xét hơn 500 hồ sơ của các CMO trên LinkedIn.
Nghiên cứu đã phát hiện ra những sự khác biệt lớn về trách nhiệm mà CMO được giao và kinh nghiệm của những người đảm nhận vai trò này.
(Lưu ý thuật ngữ CMO được sử chung để chỉ các giám đốc marketing của công ty; vì tại một số công ty khác, họ có thể có một chức danh khác).
Hầu hết các CMO đều có một số phạm vi chịu trách nhiệm chính. Hơn 90% chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và thực thi chiến lược, hơn 80% kiểm soát chiến lược thương hiệu và các chỉ số liên quan đến khách hàng.
Tất nhiên, không phải tất cả các vị trí CMO đều phải giống nhau. Các doanh nghiệp có những nhu cầu, thách thức và mục tiêu khác nhau thì vai trò của các CMO cũng sẽ khác nhau khi họ luôn phải phản ánh những thực tế đó của doanh nghiệp.
Trước khi xem xét các ứng viên phù hợp, một CEO phải quyết định kiểu CMO nào sẽ phù hợp nhất cho doanh nghiệp của họ (ở thời điểm hiện tại).
Theo đó, có 03 kiểu CMO mà doanh nghiệp có thể cân nhắc:
Các CMO tập trung vào chiến lược.
Họ đi đầu trong các quyết định về định vị của doanh nghiệp và sau đó chuyển các quyết định đó thành việc thiết kế các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mới.
Thông thường, họ quản lý các chức năng phân tích và insights của khách hàng. Về bản chất, các CMO tập trung vào chiến lược đều dẫn đầu trong các nỗ lực đổi mới và sáng tạo của doanh nghiệp.
Chiếm 31% CMO trong nghiên cứu của các nhà nghiên cứu, các CMO này phổ biến hơn trong các doanh nghiệp có nhiều thương hiệu và trong một số công ty dịch vụ B2B, nơi một nhóm marketing được tập trung để giúp thiết lập chiến lược cấp công ty.
Các CMO tập trung vào thương mại.
Họ có vai trò chính và chủ yếu làm việc bằng cách sử dụng các hoạt động truyền thông tiếp thị để bán các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mà những người khác đã thiết kế.
Thông thường, trách nhiệm của họ bao gồm giám sát các nỗ lực marketing truyền thống và kỹ thuật số để tạo ra các mối quan hệ tăng trưởng doanh thu với người tiêu dùng.
Gần một nửa số CMO (46%) trong nghiên cứu là kiểu CMO này (kiểu phổ biến nhất).
Các CMO này phổ biến ở các doanh nghiệp, nơi các chức năng marketing không phải là trung tâm của sự thành công, các nhà thương mại hóa này chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho chức năng thúc đẩy sự đổi mới.
Các CMO kết hợp.
Kiểu CMO thứ ba đảm nhận cả trách nhiệm chiến lược lẫn thương mại hóa trong toàn bộ doanh nghiệp, họ tập trung vào việc thiết kế và thực hiện chiến lược.
Điều quan trọng là các CMO này có trách nhiệm P&L (lãi lỗ) và phạm vi nhiệm vụ rộng nhất, bao gồm cả sự đổi mới, bán hàng, phân phối và định giá. Trong nghiên cứu, 23% CMO kiểu này hiện có trong các doanh nghiệp.
Do phạm vi trách nhiệm của họ và bản chất toàn tổ chức của họ, các nhà tiếp thị với kiểu kinh nghiệm này trước đây được coi là những tổng giám đốc và thường được khai thác cho vai trò Giám đốc điều hành (CEO) tại các doanh nghiệp khác.
Làm cách nào để các CEO có thể xác định kiểu CMO nào phù hợp với doanh nghiệp của họ?
Họ nên tính toàn đến 03 yếu tố bên ngoài sau:
1. Mức độ thấu hiểu (insights) về người tiêu dùng mà doanh nghiệp cần để thúc đẩy chiến lược.
Khi việc xây dựng một sự thấu hiểu sâu sắc về người tiêu dùng là một năng lực quan trọng của doanh nghiệp và là yếu tố giúp xác định việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm, thì vai trò của các CMO nên nghiêng về kiểu tập trung vào chiến lược hoặc kiểu kết hợp.
Ngược lại, vai trò của marketing nên nghiêng về thương mại hóa nếu tài chính, công nghệ, sản xuất hoặc một chức năng nội bộ khác là yếu tố dẫn đầu chiến lược của doanh nghiệp.
Nhìn chung, khi các doanh nghiệp tin rằng những đổi mới của họ có thể tạo ra nhu cầu, họ ít có xu hướng tìm đến các CMO để thiết lập chiến lược hoặc tăng lợi nhuận.
2. Mức độ khó khăn để đạt được mức tăng trưởng ở cấp doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp trong các ngành phát triển chậm hoặc có tính cạnh tranh cao có nhiều khả năng yêu cầu kiểu CMO tập trung vào chiến lược hoặc kết hợp, người có thể đưa ra các kế hoạch xây dựng nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, nếu sự tăng trưởng dễ dàng hơn và ít thách thức hơn đối với họ, thì kiểu CMO thương mại hóa có thể phù hợp hơn.
3. Mức độ thay đổi trên thị trường.
Khi mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp đang thay đổi hoặc ranh giới ngành (industry boundarie) đang được vẽ lại, các CMO kiểu chiến lược hoặc kết hợp có khả năng mang lại nhiều hiệu quả hơn.
Với kiến thức rộng hơn về môi trường bao gồm người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, đối tác kênh, thị trường… và định hướng nội bộ của doanh nghiệp như năng lực cốt lõi, định hướng chiến lược…, họ có thể giúp đội ngũ quản lý của mình vượt qua những sự bất ổn và suy nghĩ lại các cách để tạo ra nhiều nhu cầu hơn.
Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, các CEO cũng bắt buộc phải xem xét tập hợp các yếu tố bên trong này:
1. Lịch sử về vai trò của các CMO trong doanh nghiệp là gì?
Nếu các CMO của doanh nghiệp có truyền thống tập trung vào thương mại hóa, thì việc chuyển sang vai trò chiến lược hoặc kết hợp sẽ yêu cầu những công việc, trách nhiệm và chức năng khác.
Mặc dù việc thu hẹp phạm vi công việc của CMO thường dễ dàng hơn, nhưng vẫn có nhiều trường hợp việc mở rộng nó lại trở nên hợp lý hơn.
Ví dụ: một CMO trong lĩnh vực giáo dục đại học có vai trò thương mại hóa nhưng đã được nâng lên thành vai trò chiến lược sau khi họ xác định được giải pháp cho các thách thức tuyển sinh của trường mình (và đó cũng là yếu tố quyết định sự phát triển của trường).
Tuy nhiên, việc mở rộng trách nhiệm hay vai trò của các CMO đòi hỏi sự tham gia đáng kể của CEO để truyền đạt một cách rõ ràng các kỳ vọng.
2. Cơ cấu của doanh nghiệp.
Nếu một doanh nghiệp có nhiều đơn vị sản phẩm hoặc thương hiệu kinh doanh, trách nhiệm lãnh đạo của các bộ phận chức năng có xu hướng phân tán trong toàn bộ tổ chức.
(Mỗi đơn vị sản phẩm hoặc thương hiệu có thể có các nhà lãnh đạo tài chính, marketing, công nghệ và vận hành riêng.)
Khi điều này xảy ra, các CMO thường giúp cung cấp khả năng lãnh đạo chiến lược trong toàn bộ tập đoàn. Tuy nhiên, khi công ty ngày càng lớn hơn và phức tạp hơn, các vai trò ở cấp độ C (C-suite) thường phải được tách biệt.
Ngược lại, khi một doanh nghiệp có một thương hiệu duy nhất hoặc tất cả các hoạt động marketing được tập trung hóa, thì các CMO kiểu kết hợp sẽ dễ dàng đóng vai trò hơn.
Bước 2: Kết nối trách nhiệm với phạm vi công việc.
Sau khi CEO quyết định nơi mà các CMO cần tạo ra sự thay đổi và sức ảnh hưởng, trách nhiệm của vai trò này phải được điều chỉnh sao cho phù hợp. Hầu hết tất cả các CMO đều phụ trách chiến lược thương hiệu và xây dựng insight.
Các CMO tập trung vào chiến lược cũng cần giám sát các nỗ lực khởi nguồn cho các đổi mới và thiết kế sản phẩm nhưng không cần có nhiều trách nhiệm chuyển đổi chiến lược thành các chiến thuật như quảng cáo hoặc truyền thông marketing.
Các CMO với vai trò thương mại hóa phải có trách nhiệm sâu rộng trong việc phát triển và chuyển đổi chiến lược thương hiệu thành các kế hoạch marketing giúp thúc đẩy doanh số bán hàng (thông qua mạng xã hội, kỹ thuật số, quảng cáo và nội dung; sự kiện; quan hệ đối tác; v.v.) nhưng cũng ít có trách nhiệm đối với quyết định chiến lược cấp công ty.
Các CMO kết hợp, trong vai trò chịu trách nhiệm về P&L toàn doanh nghiệp phải có trách nhiệm đối với toàn bộ quá trình này.
Thông thường các doanh nghiệp mô tả vai trò của CMO dưới dạng sẽ làm thay đổi hiệu suất chung của doanh nghiệp, nhưng khi bạn kiểm tra chặt chẽ các nhiệm vụ công việc của họ, rõ ràng các CMO này thuộc kiểu thương mại hoá. Nói cách khác, các kỳ vọng đó khác xa với quyền hạn thực tế mà các CMO đang được trao quyền.
Sự nhầm lẫn và thiếu những kỳ vọng thống nhất về những gì mà một CMO làm cũng như sự khác biệt về kiến thức và kỹ năng giữa các nhà điều hành marketing là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần xem xét và giải quyết.
Bước 3: Gắn các chỉ số với sự kỳ vọng.
Khi vai trò và trách nhiệm công việc của một CMO đã hoàn thành, các CEO cần xác định cách đo lường thành công của một CMO.
Một CMO với vai trò thương mại hóa được thiết kế tốt sẽ phải chịu trách nhiệm về việc đáp ứng các mục tiêu về ngân sách; về kết quả của các dự án (chẳng hạn như thiết kế lại website); về kết quả được tạo ra bởi các chương trình marketing (ví dụ, lưu lượng truy cập đến các cửa hàng); và về các kết quả nội bộ khác như cải thiện sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên.
Ngược lại, một CMO trong vai trò chiến lược phải chịu trách nhiệm về các yếu tố liên quan đến hiệu suất của doanh nghiệp, chẳng hạn như tăng doanh thu hoặc doanh số bán hàng tại cửa hàng, ngoài việc đáp ứng mục tiêu về ngân sách và dự án.
Và tất nhiên, các CMO kiểu kết hợp nên được đo lường dựa trên kết quả kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp.
Chỉ 22% bản mô tả công việc (JD) trong nghiên cứu đề cập đến cách CMO sẽ được đo lường hoặc chịu trách nhiệm và chỉ 2% trình bày rõ ràng về các kỳ vọng trong công việc.
Trong khi đó, 90% đề cập đến một số kỳ vọng nhưng chúng rất mơ hồ.
Bước 4: Tìm kiếm các ứng viên phù hợp.
CMO là gì? Những thách thức của CMO.
Ngay cả khi vai trò của các CMO được xác định rõ ràng, việc đánh giá ứng viên cũng có thể là một thách thức lớn, vì quá trình đào tạo và kinh nghiệm của họ khác nhau rất nhiều.
Các nhà marketer thiếu các chứng chỉ chuyên môn cần thiết liên quan đến Luật và Kế toán.
Chỉ 6% CMO mà trong nghiên cứu có bằng cấp chuyên môn sâu về Marketing.
Mặc dù 44% trong số họ có bằng MBA (bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh), nhưng nền tảng giáo dục của họ khác nhau rất nhiều. Họ xuất thân là dân về kỹ thuật, kinh tế, toán học, triết học, khoa học chính trị, tâm lý học và các môn học khác.
Do đó, loại kinh nghiệm và đào tạo mà các CMO có được trong quá trình hình thành sự nghiệp của họ sẽ quyết định phần lớn kiểu vai trò của các CMO mà họ phù hợp nhất.
Có một vấn đề lớn ở đây là trong hầu hết các bản mô tả công việc (JD) của một CMO đều có các khoảng cách đáng kể giữa trách nhiệm được giao và kinh nghiệm cần thiết.
Ví dụ: 34 bản mô tả yêu cầu ứng viên phải có kinh nghiệm marketing trực tiếp mặc dù công việc của họ không bao gồm bất kỳ nhiệm vụ marketing trực tiếp nào.
Để hiểu thêm về sự nhầm lẫn tai hại này, hãy xem xét về bản mô tả về công việc của một CMO tại một nhà sản xuất hàng đầu.
Công ty này muốn người đứng đầu bộ phận marketing của mình dẫn đầu việc phân tích điều gì đã thúc đẩy sở thích của khách hàng, phát triển các chiến lược thương hiệu vượt trội, thiết lập chiến lược marketing và giám sát việc thực hiện các chiến lược đó.
Thông thường, vai trò của các CMO không đủ quyền hạn để làm những gì mà họ cho là đúng hoặc đang được kỳ vọng.
Bản mô tả công việc từ công ty này nêu rõ rằng các ứng viên phải có “kinh nghiệm tại các doanh nghiệp lớn trong ngành hàng tiêu dùng đóng gói” (tạm dịch: Kinh nghiệm P&L), khả năng lãnh đạo chiến lược tiếp thị, kinh nghiệm bán hàng và nhiều hơn thế nữa.
Nhưng nếu công việc thực tế của họ không liên quan đến P&L và trách nhiệm bán hàng, thì những yêu cầu này không có ý nghĩa gì cả.
Người phù hợp hơn cho công việc này sẽ là người có kỹ năng nghiên cứu và phân tích, kinh nghiệm truyền thông (communications) và kỹ thuật số (digital marketing), đồng thời có khả năng phát triển các chương trình marketing có thể mang lại các kết quả thực tế trên thị trường.
Làm thế nào để cải thiện điều này.
Mặc dù các CEO bày tỏ sự thất vọng về các CMO của họ, nhưng họ thường không nhận ra rằng họ có thể đã đóng một vai trò nào đó trong việc tạo ra các vấn đề.
Bằng cách đảm bảo rằng công việc hay vai trò của các CMO được thiết kế và bố trí một cách chính xác, CEO có thể tăng mức độ hài lòng của chính mình với các CMO của họ:
Trước khi tìm kiếm một CMO mới, một CEO phải chắc chắn trả lời được các câu hỏi sau:
Những kết quả chính mà các CMO cần tạo ra là gì? Chúng tôi cần kiểu CMO nào trong 03 kiểu CMO phổ biến nhất? Người này nên cân bằng điểm mạnh (và điểm yếu) của nhóm quản lý như thế nào?
Trách nhiệm chức năng nào là cần thiết để nhận ra tầm nhìn của chúng tôi đối với vai trò này? Liệu mức độ trách nhiệm đó có thực sự hiệu quả khi được giao cho các vai trò quản lý khác hay không?
Thành công của các CMO sẽ trông như thế nào? CMO sẽ đạt được những mốc quan trọng cụ thể nào?
Những loại kỹ năng, chuyên môn và kinh nghiệm nào mà họ nên có?
Ngược lại, trước khi ứng tuyển vào bất kỳ vị trí CMO nào, ứng viên nên đảm bảo rằng họ hiểu những điều sau:
Vai trò của CMO thực sự trong công ty đó là gì? Có các thỏa thuận nào về điều này với các C-suite không? Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và hội đồng quản trị có mô tả vị trí đó theo các thuật ngữ giống nhau không?
Vai trò hay trách nhiệm thực sự của CMO là gì? CMO chịu trách nhiệm về các hạng mục ngân sách nào? Có bất kỳ loại ngân sách nào bị thiếu không?
Các kỳ vọng và chỉ số hiệu suất cho vai trò đó có phù hợp với trách nhiệm và kinh nghiệm của ứng viên không? CMO có được thiết lập để thành công không?
Sau khi trả lời những câu hỏi này, ứng viên nên tóm tắt bằng văn bản hiểu biết của mình về vai trò cũng như những kỳ vọng và trách nhiệm liên quan đến vị trí đó, và chia sẻ nó với cả nhà tuyển dụng lẫn giám đốc điều hành.
Các nhà tuyển dụng cũng có thể sử dụng các câu hỏi sau để tham gia vào quy trình:
Giám đốc điều hành có hiểu phạm vi về các vai trò của các CMO không? Người đó có hiểu rằng vị trí này cần được thiết kế rõ ràng trước khi viết bản mô tả công việc không? Họ có lường trước được việc thay đổi vai trò của CMO có thể ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo C-suite khác như thế nào không?
Các kỳ vọng, trách nhiệm và các thước đo thành công có phù hợp với vai trò của CMO đã chọn không? Sự nhất quán đó có rõ ràng trong bản mô tả công việc không?
Các kỹ năng mà doanh nghiệp nêu ra có phù hợp với những kỳ vọng và trách nhiệm mà họ cần hay không?
Loại chuyên môn CMO nào phù hợp nhất với vai trò này của doanh nghiệp?
Các CMO tiềm năng đã được giáo dục về các loại vai trò khác nhau chưa, mức độ mà nền tảng kiến thức và kỹ năng của họ có phù hợp với vai trò được đề cập không?
Học cách vượt qua khó khăn.
Hãy xem xét về nhân vật có tên là Kim. Kim bắt đầu sự nghiệp marketing của mình tại P&G (Procter & Gamble), nơi các nhà tiếp thị thường có trách nhiệm về P&L. Kết quả là, cô này cho rằng tất cả các công việc marketing ở cấp độ C đều cần có trách nhiệm về P&L.
Vài năm sau khi rời P&G, cô đã phỏng vấn cho một vị trí CMO thú vị mà nhà tuyển dụng khẳng định sẽ là “đó sẽ là một sự chuyển đổi lớn”.
Nhưng trong tuần đầu tiên ở công ty mới, Kim ngạc nhiên nhận ra rằng cô không có bất cứ quyền hạn nào về P&L.
Thay vì ngồi trong các cuộc họp để thiết lập chiến lược, cô ấy đang cố gắng tìm hiểu xem liệu quảng cáo có tuân thủ các nguyên tắc của thương hiệu hay không. Đây rõ ràng không phải là những gì mà cô ấy nghĩ mình sẽ làm trước khi ứng tuyển.
Nhìn lại, Kim đã mắc một số sai lầm mà bây giờ có vẻ rõ ràng hơn. Cô tập trung vào bản mô tả công việc và tin tưởng vào sự đảm bảo của nhà tuyển dụng thay vì đặt ra những câu hỏi phù hợp trong các cuộc phỏng vấn.
Nếu cô ấy yêu cầu xem biểu đồ tổ chức và ngân sách trước khi chấp nhận đề nghị của công ty đó, cô có thể đã nhanh chóng nhận ra rằng trách nhiệm của CMO hẹp hơn nhiều so với những gì mà cô đang kỳ vọng.
Để khắc phục tình hình, cô đã nỗ lực để thay đổi phạm vi và kỳ vọng cho công việc của mình. Sau một vài chiến thắng trên thị trường, cô đã hợp tác với COO (một giám đốc vận hành, người đang có quyền hạn về P&L) để thiết kế lại một vai trò khác cho hoạt động marketing của mình.
Cô có một giám đốc điều hành tuyệt vời, người luôn tin rằng marketing nên mở rộng nhiệm vụ của nó và hỗ trợ sự đổi mới. Do nền kinh tế bất ổn, COO rất vui khi được chia sẻ trách nhiệm về các hoạt động tài chính với marketing.
Theo thời gian, nhiều doanh nghiệp bắt đầu mong đợi hoạt động marketing cần đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn về P&L, về cơ bản, họ đã thay đổi bản chất của vai trò CMO.
Như câu chuyện của Kim cho thấy, bạn có thể chủ động làm thay đổi phạm vi công việc hay vai trò của CMO sau khi được tuyển dụng.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng không phù hợp cũng mang lại nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp và việc khắc phục chúng cũng mất rất nhiều thời gian và công sức.
Các doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn nếu các CMO dành sức lực của họ để làm những công việc mà họ đủ tiêu chuẩn ngay từ đầu.
Mọi người, dù cho là giám đốc điều hành, cấp dưới và hay các C-suite khác đều sẽ được hưởng lợi nếu doanh nghiệp tạo ra các vai trò phù hợp của CMO ngay từ đầu và sau đó tìm kiếm những kiểu người phù hợp để lấp đầy.
Kết luận.
Như đã phân tích ở trên, sẽ không có bất cứ một bản mô tả chuẩn nào nói lên được vai trò hay công việc của các CMO là gì, tuỳ vào rất nhiều yếu tố mà các vị trí này có thể cần những kỹ năng và năng lực cụ thể khác nhau.
Tuy nhiên việc thấu hiểu các kiểu CMO khác nhau cũng như những thách thức mà họ có thể đối mặt, bạn có nhiều cách hơn để thay đổi và thích nghi.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo Bà Shirley Macbeth, Giám đốc Marketing (CMO) của công ty nghiên cứu thị trường Forrester, Marketing cần thắt chặt việc giám sát tất cả các điểm chạm trong hành trình mua hàng của khách hàng.
Bà Shirley Macbeth, Giám đốc Marketing (CMO) của Forrester
Mặc dù hầu hết các hoạt động kinh doanh của mình là trực tuyến và thực hiện các giao dịch trên môi trường ảo, những người làm marketing, đặc biệt là những người làm trong lĩnh vực B2B, đang phải đối mặt với các chu kỳ bán hàng (sales cycles) kéo dài, với số lượng điểm tiếp xúc (touchpints) cho mỗi giao dịch kéo dài từ 17 lên 27 trong thời kỳ đại dịch.
Theo Bà Shirley Macbeth, Giám đốc Marketing của của công ty nghiên cứu Forrester, để các CMO có thể đẩy nhanh quá trình này, họ cần phải tích hợp chặt chẽ hơn với các nhóm bán hàng và sản phẩm của họ.
Bà nói với Campaign Asia-Pacific: “Có lẽ không có gì đáng ngạc nhiên khi đại dịch đã thực sự làm thay đổi hành vi mua hàng của khách hàng và khiến nó đang trở nên phức tạp hơn.”
“Bây giờ, hơn bao giờ hết, các nhà marketers, bộ phận bán hàng và sản phẩm cần được tích hợp chặt chẽ hơn mới có thể tăng trưởng.”
Theo nghiên cứu của Forrester cho thấy, trên thực tế, các doanh nghiệp có thể tích hợp thành công 3 nhóm chức năng cốt lõi này có mức tăng trưởng nhanh hơn 19% và lợi nhuận cao hơn 15% so với các doanh nghiệp còn lại.
Bà Macbeth cũng thừa nhận rằng: “thách thức mà những người làm marketing gặp phải đó là theo dõi và chứng minh những nhu cầu đang đến từ đâu và khả năng học hỏi từ những hiểu biết sâu sắc đó”.
Trong khi các CEO đã cố gắng thúc đẩy các nhóm marketing chuyển đổi từ vai trò “trung tâm của chi phí” sang “trung tâm của doanh thu”, các giám đốc marketing đang phải vật lộn để chứng minh các giá trị của họ.
Những thách thức của quá trình tích hợp.
Khi các doanh nghiệp xem xét đến việc tích hợp chặt chẽ hơn 3 nhóm chức năng này, một câu hỏi nhức nhối mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt đó là sự tồn tại và vai trò của CMO.
Trong khi một số tổ chức, từ Coca-Cola đến General Mills, đều có các quan điểm khác nhau về chủ đề này, Bà Macbeth tin rằng vai trò sẽ chỉ được xây dựng trong tương lai.
“Những gì chúng tôi đang thấy là cần nhiều dữ liệu đầu vào hơn từ các CMO và chức năng marketing. Bây giờ hơn bao giờ hết, marketing đang được giao nhiệm vụ mang lại tiếng nói của khách hàng …, và nhiệm vụ chính được giao cho các CMO chính là đo lường tiếng nói đó của khách hàng, cả thông qua phương pháp định tính và định lượng.”
Bà nói tiếp: “Trong khi đó, đại dịch cũng đã buộc các CMO phải xem xét lại cách họ phân bổ ngân sách, chuyển nguồn lực từ việc theo đuổi khách hàng mới sang việc giữ những khách hàng hiện có.”
Tập trung vào khách hàng.
Một trong những phạm vi trọng tâm của các CMO trong kỷ nguyên mới của việc giữ chân khách hàng (customer retention) đó là “nỗi ám ảnh của khách hàng”.
Theo Forrester, các doanh nghiệp đang xoay sở và chuyển trọng tâm từ việc vận hành, công nghệ và thông điệp của họ sang tập trung vào khách hàng sẽ có khả năng thành công gấp đôi và khách hàng được giữ chân lâu hơn, nhận diện thương hiệu tốt hơn và thậm chí là khả năng giữ chân nhân viên cũng tăng lên.
Khi các CMO tìm ra cách đối phó với sự tập trung ngày càng cao vào khách hàng, Bà Macbeth tin rằng thế giới marketing B2B và B2C có thể có nhiều điều giống nhau.
“Suy cho cùng, khách hàng mục tiêu của bạn là một người, và họ phản ứng cũng như có nhiều kỳ vọng giống nhau khi họ truy cập vào một website.
Tôi nghĩ, 5 năm trước, chúng ta sẽ không ở trên Instagram để nói chuyện với các khách hàng B2B. Nhưng bây giờ thì điều đó đã xảy ra.”
Kế hoạch sắp tới của Forrester.
Bà Macbeth cũng đang theo xu hướng này với vai trò của mình tại Forrester.
“Tôi đã gia nhập Forrester hơn một năm trước và tôi nhận ra rằng chúng tôi không có bộ phận trải nghiệm khách hàng.
Vì vậy, tôi đã xây dựng điều đó. … Vai trò mới của tôi sẽ là thúc đẩy sự kết nối trong các hành trình của khách hàng.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Theo khảo sát của Forrester, những người làm marketing phải có khả năng chứng minh hay liên kết các hoạt động marketing với những tác động đến kinh doanh để duy trì sự phù hợp.
Trong năm đại dịch thứ hai này, khi các giám đốc điều hành và hội đồng quản trị của doanh nghiệp đang rà soát lại ngân sách của họ, họ có thể sẽ có những câu hỏi hóc búa cho các nhà lãnh đạo marketing về ngân sách và hiệu quả chi tiêu của chúng.
Một báo cáo mới đây của Forrester dựa trên việc khảo sát 150 giám đốc marketing (CMO) hiện nay cho thấy rằng trong những thời điểm đầy thử thách này, các CMO phải có sự nhạy bén về tài chính để có thể kết nối các khoản đầu tư của họ với các lợi ích kinh doanh trực tiếp của doanh nghiệp, nếu không, họ sẽ có nguy cơ bị ‘đào thải’.
Theo nghiên cứu này, 71% các giám đốc tiếp thị phụ trách mảng B2C chỉ ra rằng việc chứng minh giá trị của hoạt động marketing đối với các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính (CFO) và hội đồng quản trị (BOD) sẽ rất khó khăn trong năm tới.
Ông Raja Rajamannar, Giám đốc Marketing toàn cầu của Mastercard cho biết:
Raja Rajamannar, Global CMO of Mastercard
“Trừ khi các nhà tiếp thị trang bị cho mình dữ liệu, sự nhạy bén về tài chính và khả năng liên kết giữa hoạt động tiếp thị với các tác động kinh doanh, họ sẽ trở nên bị lỗi thời và bị bỏ lại phía sau của đường đua.”
Theo phát hiện của Forrester, hiện tại chỉ có 28% những người ra quyết định marketing trong lĩnh vực B2C tự tin rằng họ có thể đo lường chính xác và xác định các giá trị kinh doanh gia tăng từ các nỗ lực marketing của họ.
Để hỗ trợ hoạt động marketing, tốt nhất là các giám đốc marketing nên liên minh chặt chẽ hơn với các giám đốc tài chính để liên kết các khoản đầu tư của họ với các tác động lên hoạt động kinh doanh thực tế.
Tuy nhiên, bước đầu tiên và cũng là thách thức nhất đối với các CMO hiện tại là điều chỉnh mục tiêu của họ với các đồng nghiệp tài chính của mình.
Đầu tiên, cả hai nhóm (marketing và tài chính) dường như có các quan điểm và ưu tiên khác nhau về các chỉ số tổ chức chính chẳng hạn như kinh nghiệm của nhân viên hay sự tăng tốc của doanh nghiệp kỹ thuật số.
Thứ hai, cả hai bên có thể có nhiều bất đồng về trọng tâm của các khoản đầu tư trong các kênh tiếp thị và truyền thông khác nhau.
Và thứ ba, các CFO có thể sử dụng một loạt các thuật ngữ marketing như tỷ lệ mở email, lượt thích trên mạng xã hội hoặc số lần hiển thị của các bài PR – điều mà các CMO thường có xu hướng sử dụng chúng để biện minh cho các chi tiêu của họ.
Thay vào đó, Forrester khuyên bạn nên xây dựng một bộ số liệu bao gồm cả số liệu ngắn hạn và dài hạn cụ thể để tăng khả năng tồn tại của hoạt động marketing.
Một mặt, các CMO có thể sử dụng các số liệu ngắn hạn như tỷ lệ chuyển đổi bán hàng (sales conversion rates) và giá trên mỗi chuyển đổi (CPA) trong khoảng thời gian từ ba tháng trở xuống để đánh giá hiệu quả marketing.
Và mặt khác, họ có thể dựa trên các chỉ số định giá thương hiệu và vốn chủ sở hữu dài hạn để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đồng nghiệp tài chính của mình.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
AI (trí tuệ nhân tạo) sẽ giúp những người làm marketing suy nghĩ lớn hơn và giải quyết các vấn đề kinh doanh tốt hơn. Dưới đây là chia sẻ từ Ông Benjamin Braun, Giám đốc Marketing Samsung Châu Âu.
Kiểm tra sức ảnh hưởng hay tác động của các chiến dịch trực tuyến đối với người tiêu dùng luôn là một cuộc chiến đầy gian nan.
Những người làm marketing thường không thể biết liệu họ có đang lựa chọn đúng các quảng cáo hay không, chúng liên quan ít hay nhiều hay không liên quan đến các phân khúc khách hàng như thế nào.
Các Marketer chỉ có thể phụ thuộc vào thử nghiệm A/B (A/B Testing) vốn có giới hạn. Mọi thứ dường như mơ hồ giữa “thích cái này hay cái kia”.
Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đang ngày càng chuyển sang mua sắm trực tuyến, sự phát triển của công nghệ máy học tự động và ra quyết định dựa trên trí tuệ nhân tạo, những ‘ngày tháng mơ hồ’ đó cũng sẽ dần biến mất đi.
Mở khóa tiềm năng cá nhân hóa – một cách tự động.
Thử nghiệm đa biến (MVT) đang chuyển đổi khả năng của những người làm marketing trong việc nhắm mục tiêu đến người tiêu dùng trực tuyến dựa trên sở thích, thói quen và nhu cầu cá nhân của họ.
Công nghệ này kiểm tra nhiều cách và biến khác nhau để xem nội dung nào nhận được nhiều chuyển đổi nhất từ khách hàng và dựa trên dữ liệu này, học cách dự báo nội dung nào sẽ phù hợp nhất với cùng một tệp khách hàng trong tương lai.
Nó biết khi nào là thời điểm tốt nhất để tiếp cận khách hàng, với thông điệp gì và với thiết kế quảng cáo ra sao.
Dựa trên các giao dịch mua gần đây và tương tác trực tuyến với thương hiệu của bạn, công nghệ máy học biết được từng vị trí trong vòng đời khách hàng của mỗi người tiêu dùng.
Điều này cho phép nó sử dụng các trình kích hoạt (triggers), với ý niệm là thúc đẩy đối với những người sắp có khả năng mua hàng.
Nói một cách dễ hiểu, nó thông minh và thông minh hơn nhiều so với mô hình thử nghiệm A/B truyền thống mà một số marketers vẫn hay sử dụng.
Thời gian mua lại.
Với những nội dung liên quan đến tác động của việc số hóa đối với lực lượng lao động toàn cầu xuất hiện trên các phương tiện truyền thông, trí tuệ nhân tạo dường như có thể gây ra một mối đe dọa lớn đối với vai trò của nhiều người làm marketing.
Tuy nhiên, những gì chúng tôi đang thấy ở Samsung Châu Âu thì…trên thực tế là ngược lại.
Với việc nhiều người tiêu dùng hơn đang mua sắm trực tuyến trong thời gian bị đóng cửa (lockdown), chúng tôi đã và đang nỗ lực gấp đôi để thúc đẩy sự thay đổi kỹ thuật số.
Tập hợp các bên liên quan từ khắp các bộ phận trong doanh nghiệp lại với nhau, chúng tôi đang tạo ra những sự tiến bộ trong việc tích hợp các kênh kỹ thuật số – tạo ra mô hình đa học máy và nhiều công cụ kỹ thuật số trong quá trình này.
Khi chúng ta có thể đưa ra những quyết định được hỗ trợ bởi AI, các thương hiệu có cơ hội giải phóng các nhà tiếp thị để từ đó họ có nhiều sự tập trung hơn cho việc giải quyết các thách thức kinh doanh mới.
Chúng tôi đã nhận thấy những tác động đến khách hàng, với việc tích hợp tốt hơn giúp đảm bảo rằng những trải nghiệm của người tiêu dùng sẽ được cá nhân hóa tốt hơn trên từng điểm tiếp xúc trong suốt hành trình mua hàng.
Cộng tác tốt hơn, tiếp thị tốt hơn.
Thông qua AI, các nhà tiếp thị có thể được trao quyền nhiều hơn để nhắm mục tiêu tốt hơn đến các nhóm đối tượng mục tiêu của họ. Giải phóng các công việc thủ công vốn được lặp đi lặp lại nhiều lần.
Việc ra quyết định tự động được hỗ trợ bởi công nghệ máy học cho phép tối ưu hóa tốt hơn và do đó chiến dịch có được những thành công cao hơn.
Chúng tôi đã loại bỏ các quyết định chỉ dựa trên sự chủ quan hay các yếu tố cảm tính để giờ đây chúng được định hướng dựa trên dữ liệu (data-driven marketing) và dựa trên hành vi của người tiêu dùng.
Việc tích hợp nhiều kênh hơn chắc chắn sẽ làm mờ ranh giới giữa các nhóm CRM (quản lý mối quan hệ khách hàng), kỹ thuật số (digital), truyền thông (communications), PR và cả truyền thông mạng xã hội để từ đó tạo ra một bộ phận marketing đa chức năng thống nhất hơn và thành công hơn.
Dồn sức lực để nghĩ lớn hơn.
Đây là lý do tại sao tự động hóa đưa ra một nghịch lý mạnh mẽ cho các nhà tiếp thị hiện đại. Trong khi việc tối ưu hóa là một ưu tiên hàng đầu trong ngành tiếp thị, đã có rất ít các cuộc tranh luận về việc mở khóa các tư duy đổi mới thực sự.
Bằng cách nhường chỗ cho sự tự động hóa nhiều hơn, giờ đây những người làm marketing có nhiều cơ hội hơn để tập trung vào sự sáng tạo và đổi mới – đó là điều trọng tâm thực sự của mọi chiến dịch truyền thông nói chung đến khách hàng.
Chúng tôi đang bắt đầu hành trình tự động hóa, nhưng các nhà tiếp thị của chúng tôi đã thấy được những lợi ích của phương pháp này từ rất sớm.
Điều này đánh dấu một bước tiến lớn hơn về việc dành nhiều thời gian quý báu hơn cho sự sáng tạo để mở ra những cơ hội mới cho khách hàng.
Không còn nghi ngờ gì nữa – tự động hóa gia tăng cuối cùng sẽ mở ra một kỷ nguyên mới của tiếp thị nhanh hơn, được cá nhân hóa hơn.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Ông Zach Morrison, Giám đốc điều hành của Tinuiti chia sẻ lý do tại sao những người đứng đầu bộ phận marketing và tài chính cần phải ở trên cùng một chiến tuyến nếu họ muốn thúc đẩy sự tăng trưởng.
“Nếu giám đốc marketing (CMO) đến cuộc họp, giám đốc tài chính (CFO) cũng phải có mặt ở đó. Bởi vì nếu không, chúng ta sẽ không đạt được bất cứ sự tiến triển nào”.
Tôi là Giám đốc điều hành của một trong những công ty marketing thiên về hiệu suất độc lập lớn nhất. Chúng tôi không chỉ là một công ty quảng cáo.
Tất nhiên, chúng tôi là những nhà marketer, nhưng chúng tôi cũng là những nhà khoa học dữ liệu và những người có đầu óc kinh doanh.
Trong thế giới chuyển đổi kỹ thuật số, điều quan trọng là CFO phải hiểu được sức mạnh của marketing như một động lực tăng trưởng chứ không phải là một trung tâm chi phí.
“Nếu giám đốc marketing (CMO) đến cuộc họp, giám đốc tài chính (CFO) cũng phải có mặt ở đó. Bởi vì nếu không, chúng ta sẽ không đạt được bất cứ sự tiến triển nào”.
Tất cả chúng ta đều nghe nói rằng CMO là một trong những vị trí có ‘nhiệm kỳ’ ngắn nhất trong C-suite. Nhưng lại không có nhiều người biết rằng các giám đốc tài chính có thời gian ở lại lâu thứ hai sau các giám đốc điều hành.
Khi hoạt động marketing hướng đến những giá trị cho khách hàng lâu dài hơn, các CMO cần thời gian và sự nhanh nhạy để thành công, cùng với đó là các CFO phải luôn ở bên cạnh, điều này sẽ khiến thành công trở nên khả thi hơn.
Cùng với nhau, bộ đôi này có thể tạo ra cơ hội cho các khoản đầu tư cần thiết để cho phép sự tăng trưởng và đổi mới.
Sức mạnh kép của sự kết hợp.
Đó là một câu chuyện xưa cũ khi cho rằng những người làm marketing là trung tâm của những chi phí.
Trong thế giới ngày nay, họ hiểu giá trị và vai trò của tiếp thị dựa trên hiệu suất (performance marketing) trong việc thúc đẩy mọi thứ từ tăng trưởng thương hiệu đến doanh số bán hàng hay ROI.
Tinuiti hợp tác với E.L.F. Cosmetics vào năm 2019 để quản lý các chiến lược kỹ thuật số của mình.
Chúng tôi đã thiết lập một phương pháp tiếp cận toàn diện đối với phương tiện có trả phí, phân khúc đối tượng và tận dụng phân bổ theo hướng dữ liệu trong Search Ads 360 để đảm bảo thành công cho các chiến dịch của E.L.F.
Truyền tải đúng thông điệp đến đúng người dùng ở mỗi giai đoạn trong hành trình của người tiêu dùng.
Điều này dẫn đến sự tăng trưởng mạnh mẽ ở mức hai con số về doanh thu, lợi tức chi tiêu quảng cáo (ROAS) và cả chuyển đổi trên ElfCosmetics.com.
Nền tảng cho sự thành công này là gì? Chính là tầm nhìn chung của CMO Kory Marchisotto và CFO Mandy Fields của E.L.F. Những người tự mô tả mình như một “cặp đôi quyền lực”.
Bà Marchisotto cho rằng giống như kem lót và che khuyết điểm của thương hiệu, CMO và CFO sẽ đạt được tác động lớn hơn nhiều khi làm việc cùng nhau.
Bà Fields cho biết: “Từ chiến lược đến thực thi, chúng tôi luôn ở trong tình trạng khó khăn. “Điều đó đúng cho cả lập kế hoạch tầm ngắn và dài hạn.”
Khi cùng nhau, Marchisotto và Fields đã đạt được kết quả theo cấp số nhân, thúc đẩy tác động tối đa cho E.L.F. Hiệu suất vượt trội liên tục của công ty cho thấy sức mạnh lâu bền của cặp đôi quyền lực CMO và CFO này.
Bà Marchisotto cho biết thêm: “Sự phối hợp chiến lược của chúng tôi là hết sức căn bản, cả hai chúng tôi đều tin rằng “giá trị thực sự luôn nằm trong những cuộc chơi lâu dài”.
Tiếp thị kỹ thuật số hay Digital Marketing có thể đo lường, giải trình và dự đoán – ba từ mà một CFO luôn coi đó là ‘sự sống’.
Có được sự phối hợp từ họ thường là chìa khóa để mở khóa quỹ và là chất xúc tác cho chuyển đổi số, trao quyền cho CMO để đưa ra các quyết định táo bạo hơn.
Một trong những khách hàng thành công nhất của chúng tôi là Etsy, nơi có CMO Ryan Scott luôn hợp tác chặt chẽ với nhóm tài chính và các nhà khoa học dữ liệu trước khi bắt đầu xây dựng chiến lược cho các chiến dịch.
Điều này cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng về cách các khoản đầu tư sẽ phát triển khi các chương trình đó mở rộng quy mô.
Các nhóm sẽ dựa trên kỳ vọng về hiệu suất và xây dựng kế hoạch thử nghiệm có hệ thống, cho phép họ tận dụng lợi thế của bối cảnh thương mại điện tử (eCommerce) đang thay đổi nhanh chóng.
Ông Scott cho biết: “Chúng tôi phát triển một lộ trình đầy đủ và thử nghiệm liên tục để đo lường giá trị thực của các chiến thuật truyền thông của chúng tôi.
Điều này cho phép chúng tôi phân bổ ngân sách hiệu quả nhất cho các kênh của chúng tôi, thúc đẩy giá trị gia tăng nhất cho doanh nghiệp.”
Mô hình phân bổ của Etsy kết hợp giá trị lâu dài của khách hàng (customer lifetime value), điều được cung cấp trực tiếp từ theo dõi chuyển đổi của Google, do đó, các thuật toán đặt giá thầu có thể theo đuổi những khách hàng triển vọng nhất trong thời gian thực.
Thử nghiệm liên tục cho phép công ty mở rộng quy mô của marketing thông qua công cụ tìm kiếm phi thương hiệu (nonbrand SEM) và các nỗ lực từ mạng xã hội.
Chúng tôi cũng hợp tác chặt chẽ với Google để chạy các thử nghiệm theo địa lý phức tạp nhằm đo lường mức độ gia tăng của các chiến thuật khác nhau.
Bằng cách giảm chi tiêu quảng cáo của chúng tôi trong các khu vực địa lý thử nghiệm cụ thể, chúng tôi có thể đo lường mức tăng trưởng và xác định giá trị gia tăng thực sự của các phương tiện đó.
Không điều gì trong số này có thể xảy ra nếu không có mối quan hệ chặt chẽ giữa CMO và CFO.
Với sự tăng trưởng đã được chứng minh và nguồn tài chính tích cực, công ty của tôi có thể tự do nhảy vào các cơ hội mới mà không có bất cứ sự chậm trễ không cần thiết nào, những điều thường sẽ cản trở sự tăng trưởng của chúng tôi.
Thiết lập mục tiêu tăng trưởng chứ không phải ngân sách.
Các CMO truyền thống đang dần được thay thế bằng các Giám đốc tăng trưởng (CGO), người chịu trách nhiệm không chỉ về nhận thức thương hiệu mà còn cả về ROI.
Tương tự như vậy, giám đốc tài chính (CFO) đang ngày càng phát triển thành giám đốc doanh thu (CRO), không chỉ đơn giản là dự báo doanh thu mà còn giúp quyết định cách để tăng trưởng doanh thu.
Nói cách khác, cả hai đều có trách nhiệm chuyển đổi các hành động của công ty thành doanh thu có thể dự đoán và mở rộng thông qua mô hình kết hợp các phương tiện phù hợp.
Phân bổ đa kênh là cách các CFO và CMO có thể tìm thấy một tiếng nói chung để làm thế nào để tăng tốc độ tăng trưởng và rõ ràng về số tiền cần chi tiêu.
Cách tiếp cận này cũng ấn định tỷ lệ phần trăm doanh thu trên các kênh, phân bổ ngân sách cho từng kênh.
Các CMO cần chứng minh được khi chi tiêu tăng lên sẽ làm tăng doanh số bán hàng và các CFO chắc chắn rằng sẽ gật đầu với họ.
Khi chúng ta đang chuẩn bị cho một tương lai không có cookies (Theo dõi dữ liệu người dùng), một tương lai không có IDFA (xác định thông tin người dùng), cách các công ty tiếp cận và phát triển khách hàng sẽ trở nên phức tạp hơn.
Giám đốc tài chính cũng cần phải hiểu về marketing; Giám đốc Marketing phải hiểu về tài chính; và mọi người phải hiểu dữ liệu.
CMO và CFO sẽ là bộ đôi quyền lực nhất tại bất kỳ công ty nào.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Dưới đây là chia sẻ từ Bà Carla Piñyero Sublett, hiện là Giám đốc Marketing tại Tập đoàn IBM về tầm nhìn của bà đối với IBM khi nó đang tách khỏi mảng kinh doanh dịch vụ hạ tầng vốn có của mình.
CMO IBM | Carla Piñyero Sublett
Carla Piñyero Sublett cho biết bà cảm thấy như thể bà đã chuẩn bị cho công việc mới này của mình trong 20 năm. Bà gia nhập IBM với vị trí Phó Chủ tịch cấp cao và Giám đốc Marketing từ tháng 2.
Trước khi tiếp nhận vị trí mới tại IBM, bà đã trải qua các vai trò lãnh đạo trong hoạt động tiếp thị doanh nghiệp (B2B Marketing) tại một số tổ chức công nghệ lớn nhất thế giới bao gồm 15 năm làm việc tại Dell, 3 năm tại nhà cung cấp dịch vụ đám mây Rackspace và 2 năm tại National Instruments, một tập đoàn công nghệ đa quốc gia của Mỹ.
Khi IBM sẵn sàng tách rời khỏi mảng kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghệ thông tin của mình với Kyndryl, Bà Piñeyro Sublett nhận thấy đây là một cơ hội lớn để gã khổng lồ công nghệ này có thể chuyển trọng tâm vào các dịch vụ đa đám mây và AI (trí tuệ nhân tạo).
Bà cũng có kế hoạch kể câu chuyện đó theo cách khác với cách mà các marketer công nghệ B2B trong quá khứ đã làm.
Bà nói: “Tiếp thị công nghệ B2B (B2B tech marketing) có thể bị gián đoạn hoặc phá vỡ. Mọi người đều diễn cùng một vở kịch.
Mọi người đang sử dụng tràn ngập các kênh giống nhau, điều này không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng hoặc những người ra quyết định”.
Piñeyro Sublett muốn IBM phá vỡ chu kỳ của việc nhắm mục tiêu, những công ty B2B phải dựa vào cách tiếp cận marketing dựa trên khách hàng (account-based marketing) để khám phá những câu chuyện thú vị vốn đã tồn tại sẵn trong tổ chức.
Ví dụ, IBM đã giành được nhiều giải Nobel và đã phát minh ra các công nghệ bao gồm những chiếc máy tính cá nhân (PC) đầu tiên, Lasik, mã vạch và cả máy ATM.
Bà cũng đã chia sẻ về vai trò quan trọng của IBM trong đại dịch, bao gồm việc hợp tác với CVS để trả lời hàng triệu cuộc gọi về tiêm chủng COVID-19, tạo thẻ sức khỏe kỹ thuật số Excelsior cho phép mọi người truy cập tình trạng tiêm chủng của họ một cách thuận tiện, và đã góp phần giúp Thành phố New York mở cửa trở lại.
Bà Piñyero Sublett nói:
“IBM có kế hoạch tiếp cận thị trường với một chiến dịch tích hợp nhằm giới thiệu một số câu chuyện trong số này ngay sau khi Kyndryl được tách rời. Kể từ khi công nghệ quảng cáo (Adtech) ra đời, các nhà tiếp thị B2B đã thực sự lạc lối.”
“Chúng tôi đã quên rằng trách nhiệm số 1 của chúng tôi là tạo ra các mối quan hệ và gia tăng giá trị. Điều đó sẽ không xảy ra bằng cách xếp chồng lên nhau các thông điệp trong hộp thư đến của LinkedIn, theo đuổi banner quảng cáo hoặc gửi email tràn lan.”
Tôi muốn tạo ra một sức hút lớn hơn bằng cách giáo dục và truyền cảm hứng cho khách hàng của mình thông qua những thuật kể chuyện (storytelling) phong phú.
Bà nói tiếp:
“Nhu cầu kể chuyện trong tiếp thị B2B thậm chí còn quan trọng hơn sau COVID-19, điều này đã tác động đến cách mọi người đang tiêu thụ thông tin hay nội dung nói chung.”
“Thời của những tờ giấy trắng hay những email dài dòng có thể đã qua. Mọi người đang tìm kiếm những video phong phú với nhiều nội dung hơn, nơi họ thực sự có thể học được những điều gì đó mới mẻ và thú vị.”
Ngoài các chiến dịch xây dựng thương hiệu tích hợp và tập trung nhiều hơn vào việc kể chuyện, Piñeyro Sublett cũng muốn làm cho các kênh do IBM sở hữu (Owned Media/Channels) trở nên hấp dẫn hơn.
Để dễ hình dung, bà cho biết sẽ biến website của IBM ‘trông giống Netflix hơn’ với khả năng cuộn qua các thư viện nội dung, hơn là một website B2B cổ điển.
Thương mại điện tử cũng sẽ đóng một vai trò lớn trong tương lai của IBM, khi các doanh nghiệp chuyển sang mua cả phần cứng lẫn phần mềm thông qua trực tuyến.
“Tôi hình dung chúng ta sẽ dễ dàng hơn khi mua hàng trực tuyến.” Bà nói.
Để thực hiện những ý tưởng táo bạo này, Piñeyro Sublett đã bắt đầu tổ chức lại bộ phận marketing của IBM, bộ phận mà bà mô tả là “hoạt động tương tự một tổ chức gồm 40 tổ chức marketing riêng biệt.”
Bà tiếp tục:
“Tôi xem các tổ chức marketing nhỏ như là một doanh nghiệp. Một mô hình mới căn cứ vào những gì mà chúng tôi muốn đạt được với tư cách là một doanh nghiệp trước khi xây dựng các chiến dịch.”
Đó là một sự thay đổi lớn của IBM. Là một nhà lãnh đạo đa năng tại IBM và trong lĩnh vực marketing, việc xây dựng và đầu tư vào các ‘đội nhóm đa dạng’ là điều tối quan trọng đối với cá nhân Piñyero Sublett, không chỉ đối với công việc mà IBM tạo ra, mà còn đối với các nhà cung cấp mà IBM đã chọn hợp tác.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Bà Lorraine Twohill, hiện là Giám đốc Marketing (CMO) tại Google chia sẻ những nội dung mới nhất về Inclusive Marketing, điều mà đội nhóm của bà tại Google đã không ngừng xây dựng và theo đuổi.
Lorraine Twohill | CMO at Google
Inclusive Marketing là gì?
Inclusive Marketing hay tiếp thị toàn diện (một số nguồn ở Việt Nam cũng dịch là tiếp thị đại chúng) mô tả các chiến dịch bao hàm sự đa dạng bằng cách bao gồm những người từ các hoàn cảnh, nền tảng hoặc những câu chuyện khác nhau mà mỗi nhóm đối tượng mục tiêu cụ thể duy nhất có liên quan đến nhiều nhất.
Trong khi một số chiến dịch inclusive marketing nỗ lực để phá vỡ các định kiến hay khuôn mẫu, những chiến dịch khác chỉ đơn giản là nhằm phản ánh hoặc bao hàm nhiều nhóm người nhất có thể trong thế giới thực, không có sự phân biệt cụ thể.
Theo Google, một người xem gần 2 triệu quảng cáo mỗi năm. Điều đó có nghĩa là có gần 2 triệu cách mà chúng ta, với tư cách là những người làm trong ngành quảng cáo, có thể giúp mọi người nhìn nhận bản thân họ một cách tích cực và chân thực nhất.
Nhưng trong hầu hết các quảng cáo, bao gồm cả nhiều quảng cáo của chúng tôi, đã miêu tả các cộng đồng (đối tượng mục tiêu) của mình theo những cách có hại hoặc rập khuôn.
Và chúng ta chỉ có thể tránh được điều này khi chúng ta đưa yếu tố ‘toàn diện’ vào chiến lược của mình ngay từ đầu.
Trong năm qua, chúng ta đã chứng kiến không ít lời kêu gọi cho sự thay đổi, nhưng hành động của chúng ta thì vẫn chưa đủ.
Tất cả chúng ta đều phải đảm bảo hàng tỷ thông điệp (messages) mà mọi người nhìn thấy mỗi ngày thực sự đại diện cho một thế giới đa văn hóa và sắc thái mà chúng ta đang sống.
Tôi không khẳng định rằng tôi luôn làm đúng hay chúng tôi đã tìm ra tất cả mọi thứ, nhưng, với tinh thần giúp đỡ mọi người để có thể đạt được điều gì đó tốt hơn, tôi và đội nhóm của mình tại Google muốn chia sẻ những gì mà chúng tôi đã học hỏi được.
Trong năm qua, chúng ta đã chứng kiến không ít lời kêu gọi cho sự thay đổi, nhưng hành động của chúng ta thì vẫn chưa đủ.
Đây là những gì chúng tôi đã học được:
Tại Google, chúng tôi luôn tin tưởng vào sức mạnh của việc chia sẻ những gì chúng tôi biết, để các công cụ và tài nguyên của chúng tôi có thể giúp giải quyết được những thách thức lớn nhất của xã hội, bao gồm cả việc giải quyết sự bất bình đẳng trong quảng cáo.
Đó là lý do tại sao chúng tôi đã xây dựng và phát triển bộ công cụ marketing mới của mình nhằm mục đích hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển các hoạt động marketing của họ.
Bộ cung cụ mới mà chúng tôi gọi là “All In”, hiện đã khả dụng cho tất cả mọi người để giúp họ thay đổi mọi thứ. Chúng ta không thể mong đợi công việc của mình sẽ tốt hơn nếu chúng ta không đưa người khác đi cùng.
Chúng tôi đã làm việc với hàng trăm công ty quảng cáo và chia sẻ những gì chúng tôi đã học được về sự đa dạng trong marketing với các đối tác, nó thực sự đã tạo ra một thế giới khác biệt cho chúng tôi và cả họ.
Tôi muốn nói rõ rằng chúng tôi không có tất cả các câu trả lời. Và những nguồn lực mà chúng tôi chia sẻ này không phải là một giải pháp toàn diện, mà chỉ là một bước tiến.
Với bộ công cụ này, các đội nhóm thuộc mọi quy mô có thể tìm thấy những thông tin và hướng dẫn cần thiết để giúp họ xây dựng chiến lược:
Xây dựng đội ngũ phù hợp. Trao quyền cho những tài năng tiềm ẩn trong đội nhóm của bạn và của đối tác để ý tưởng của bạn nhận được nhiều đóng góp nhất từ nhiều khía cạnh khác nhau.
Đưa ra các lựa chọn sáng tạo mang tính toàn diện. Bạn có được các công cụ để giúp bạn đưa ra các lựa chọn toàn diện và tránh rập khuôn trong quá trình sáng tạo của bạn, từ việc xác định đối tượng đến viết kịch bản hoặc nội dung quảng cáo trên mạng xã hội.
Giữ cho mọi người luôn có trách nhiệm. Đặt mục tiêu và đo lường tiến độ của bạn để đảm bảo công việc của bạn đang đi đúng hướng.
Xóa bỏ những khuôn mẫu hay định kiến trong marketing. Bạn có một loạt các hướng dẫn để giúp đảm bảo các nhóm đối tượng của bạn đang được thể hiện một cách tích cực và chân thực nhất.
Chúng ta không thể mong đợi công việc của mình sẽ tốt hơn nếu chúng ta không để người khác cùng đồng hành với mình.
Kể từ năm 2017, chúng tôi đã hợp tác với các chuyên gia và các tổ chức hàng đầu trong ngành Geena Davis Institute, AdColor, GLAAD, Goodwill, Hiệp hội các nhà quảng cáo quốc gia, v.v. để xây dựng bộ công cụ này và sửa chữa những sai lầm của chúng tôi, đồng thời đưa những người khác đồng hành cùng chúng tôi trong cuộc hành trình này.
Ba năm trước, tôi đã chia sẻ kết quả kiểm tra tính đa dạng ban đầu của chúng tôi, kết quả cho thấy rằng 10% quảng cáo mà chúng tôi đã xem xét có người da màu hoặc Latinh.
Nhờ học được từ bộ công cụ này, con số đó hiện đã là 26%. Và vào năm 2020, 72% các chiến dịch của chúng tôi có người da màu.
Các cuộc kiểm tra tính sáng tạo của chúng tôi cũng cho chúng tôi thấy rằng chúng tôi cần xây dựng thêm những câu chuyện và chân dung cho giới LGBTQ +, bao gồm cả nhiều người lớn tuổi hơn và những người khuyết tật, v.v.
“Marketing có thể củng cố hoặc phá vỡ các định kiến. Tôi và đội nhóm của mình tại Google muốn đứng về phía phá bỏ những định kiến.”
Nhắm mục tiêu các phân khúc hẹp, thường xuyên thay đổi sáng tạo và tối ưu hóa chiến dịch đều trái ngược với sự tăng trưởng, nhưng chúng chính xác là những gì các marketer đang ưu tiên để làm.
“Hãy cho tôi thấy sự ưu tiên và tôi sẽ cho bạn thấy kết quả.”
Ông Charlie Munger, một trong những nhà đầu tư vĩ đại nhất trong lịch sử loài người, và cũng là người bạn đồng hành với Warren Buffett nói.
Trong 10 năm qua, các quy tắc về hiệu quả của marketing ngày càng trở nên rõ ràng hơn.
Nhưng điều đáng chú ý không phải là chúng ta đã học được bao nhiêu về marketing, mà đó là cách chúng ta thực sự đang theo dõi và chứng minh mức độ hiệu quả của nó.
Tại sao các nhà marketer lại đầu tư vào các chiến lược không phù hợp? Cách giải thích phổ biến nhất có thể sẽ là sự thiếu hiểu biết. Đúng, nó không sai!
Tuy nhiên, trong phạm vi bài viết này, chúng ta sẽ cùng phân tích một lời giải thích ít phổ biến hơn – nhưng hợp lý hơn: “ngành marketing đang được trả phí để đưa ra các quyết định sai lầm.”
Những người làm marketing trên thực tế cũng không kém hiểu biết hay ‘dại khờ’. Chúng ta chỉ đơn giản là đang đáp ứng lại các sự ưu tiên hay khích lệ vốn có mà thôi.
Những sự ưu tiên đằng sau yếu tố phân khúc (segmentation).
Khách hàng mục tiêu của bạn là ai?
Bạn có thể bắt đầu với câu trả lời: khách hàng mục tiêu của bạn là bất kỳ ai mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn.
Nếu bạn là một CMO (Giám đốc Marketing) của Coca-Cola, mục tiêu của bạn sẽ là hầu hết mọi người, tức là khoảng 7,8 tỷ người trên toàn cầu.
Nếu bạn là CMO của Microsoft, mục tiêu của bạn là bất kỳ ai có ảnh hưởng đến các quyết định về lĩnh vực công nghệ, theo dữ liệu của LinkedIn, có ít nhất là 14 triệu chuyên gia về công nghệ chỉ tính riêng ở Mỹ và Vương quốc Anh.
Trong tưởng tượng của các nhà marketer, các thương hiệu phát triển bằng cách siêu nhắm mục tiêu (hyper-targeting) vào các phân khúc phụ cụ thể của thị trường hoặc bằng cách chỉ tập trung vào những khách hàng có khả năng chi tiêu cao nhất.
Nhưng trên thực tế, các thương hiệu phát triển bằng cách nhắm mục tiêu vào nhiều danh mục (category) và có được nhiều khách hàng trên nhiều phân khúc khác nhau.
Theo thuyết nghiên cứu về ‘Định luật mua trùng lặp’ (The Law of Duplicate Purchase) cho thấy rằng các thương hiệu trong cùng một danh mục đang bán cho cùng một khách hàng, chứ không phải cho một số thị trường ngách riêng biệt và có thể sở hữu được.
Tiếp đó, theo ‘Định luật nguy cơ kép’ cho thấy rằng các thương hiệu phát triển bằng cách có được khách hàng mới, chứ không phải bằng cách tăng lòng trung thành của các khách hàng cũ hoặc hiện có (brand loyalty).
Các định luật này đúng trên mọi danh mục hàng hoá và mọi thị trường, trong cả B2C lẫn B2B, như những gì nó đã được chứng minh.
Nhưng ngay cả khi mọi nhà marketer đều biết đến ‘định luật tăng trưởng’, liệu chúng ta có thực sự tuân theo chúng hay không? Ở các phần dưới chúng ta sẽ cùng theo dõi.
Các Giám đốc Marketing (CMO) trong lĩnh vực B2C thường chi hàng trăm nghìn USD để tuyển các nhà tư vấn để xây dựng các mô hình kỹ lưỡng nhằm phân khúc danh mục thành hàng chục chân dung khách hàng (personas) khác nhau, và theo đó, mỗi chân dung được đặt bởi một cái tên khác nhau đại diện cho nhóm khách hàng.
Các Giám đốc Marketing trong B2B cũng làm điều gì đó tương tự, họ dành nhiều tháng để xây dựng các mô hình xu hướng nhằm dự báo sự tăng trưởng sẽ đến từ các chiến lược ABM siêu nhắm mục tiêu.
Tất nhiên, nếu chúng ta thay thế công đoạn phân khúc phức tạp bằng phân khúc đơn giản như ‘tiếp cận hết tất cả mọi người’, một ‘đội quân’ bao gồm các nhà nghiên cứu thị trường sẽ phải tự tìm cho mình những công việc khác nhau để khai thác.
Và rồi, các CMO sẽ phải thừa nhận rằng họ đã lãng phí một số tiền lớn cho các báo cáo thị trường vô ích mà họ đã thu thập được.
“Chúng tôi sẽ nhắm mục tiêu tất cả những người có thể mua hàng của chúng tôi” nghe có vẻ không thông minh bằng “Chúng tôi sẽ chỉ nhắm mục tiêu các phân khúc phụ (sub-segments) có giá trị nhất”.
Phân khúc thì đơn giản, nhưng những sự ưu tiên đã đòi hỏi nó phải phức tạp.
Bạn nên phát triển quảng cáo mới hay chạy lại quảng cáo cũ?
Một sự thật là. Bạn không cần nhiều sáng tạo hay các mẫu quảng cáo mới như bạn nghĩ.
Trên thực tế, việc nói đi nói lại cùng một điều là cách bạn có thể làm cho thương hiệu của mình trở nên đáng nhớ hơn.
Trừ khi mỗi người mua duy nhất trong danh mục hàng hoá đã nhìn thấy quảng cáo cũ của bạn, tại sao bạn lại cần quảng cáo mới?
Và vì hầu hết người mua đều quên các quảng cáo mà họ từng xem sau đó, nên bạn có thể hiển thị cùng một quảng cáo, cách nhau theo thời gian, để nhắc nhở người mua rằng bạn vẫn ở đó, vẫn đang tồn tại.
Trong một số trường hợp, bạn có thể chạy cùng một quảng cáo trong 27 năm mà không có bất kỳ khoản lợi nhuận nào bị giảm đi cả.
Đó chính xác là những gì Coca Cola đã làm với quảng cáo Giáng sinh của mình ở Anh.
Nhưng 99,9% nhà marketer có chạy lại cùng một quảng cáo trong 27 năm không? Dĩ nhiên là không.
Bạn được thăng chức vì thay đổi mọi thứ, giữ cho mọi thứ không trở nên cũ kỹ. Và các agency sáng tạo được trả tiền để phát triển các mục tiêu sáng tạo mới, phù hợp với đề xuất của chúng ta.
Chạy quảng cáo cũ có thể làm cho thương hiệu trở nên nổi tiếng, nhưng nó sẽ không làm cho nhà marketer trở nên nổi tiếng.
Để mượn một câu nói của nhà văn Upton Sinclair: “Đừng trông chờ vào việc ai đó có thể hiểu điều gì đó khi công việc của họ phụ thuộc vào việc họ không thể hiểu nó.”
Những sự ưu tiên đằng sau yếu tố ‘tối ưu hóa’.
Bạn cần ‘tối ưu hóa’ (optimize) hoạt động marketing của mình với tần suất như thế nào?
Có phải là mỗi năm một lần không? Hay bạn liên tục chỉnh sửa và tối ưu nó?
Tất cả các bằng chứng hiện có đều chỉ ra rằng marketing là một trò chơi lâu dài: 95% người mua mà bạn tiếp cận hiện không có trong thị trường và sẽ không tồn tại trong vài tháng hoặc thậm chí nhiều năm.
Do các doanh nghiệp chỉ mua các dịch vụ ngân hàng 5 năm một lần và người tiêu dùng chỉ mua ô tô 10 năm một lần, khả năng thúc đẩy doanh số bán hàng ngay lập tức là rất hiếm.
Nếu chu kỳ bán hàng trung bình của thị trường B2B là sáu tháng, thì bạn cần phải đợi ít nhất khoảng thời gian đó để đo lường mức doanh số bán hàng được gia tăng.
Giả sử bạn có các quảng cáo tốt, thu hút được sự chú ý và giả sử bạn đang tiếp cận nhiều người mua nhất có thể trên tất cả các kênh truyền thông phù hợp, công việc của bạn đã hoàn thành. Có phải thế không?
Và rồi bạn và đội nhóm của mình sẽ được yêu cầu để cập nhật liên tục các báo cáo về tiến độ và mức độ hiệu quả của chiến dịch.
Và bạn định nói gì với giám đốc bán hàng của mình? Rằng chiến dịch của bạn đang được triển khai rất tốt để mang lại dòng tiền trong tương lai cho doanh nghiệp có phải không?
Trừ khi bạn đang chạy và tối ưu để bán hàng trực tiếp và tạo ra doanh số tức thời (D2C), bạn không cần phải tối ưu nhiều như bạn nghĩ.
Hoặc nếu có thì bạn phải hiểu và gắn kết được nó với các mức doanh số kỳ vọng trong tương lai. Điều mà bạn sẽ trao đổi với các giám đốc bán hàng của mình.
Để khắc phục kết quả, hãy khắc phục các sự ưu tiên.
Vấn đề ở đây không phải là yếu tố con người, mà là hệ thống và tư duy. Là một ngành, chúng ta cần khám phá các giải pháp mới có thể thiết kế lại lợi ích của doanh nghiệp và nhà marketer.
Chúng ta có đang trả tiền cho các nhà tư vấn để làm cho mọi thứ trở nên đơn giản hơn, chứ không phải phức tạp hơn không?
Các công ty sáng tạo hay quảng cáo có được trả nhiều tiền hơn để chạy các quảng cáo lâu hơn không?
Chúng ta có tán dương hay tưởng thưởng các nhà marketer với các chiến dịch (thành công) của họ không?
Chúng ta có thể không có câu trả lời ngay lập tức. Nhưng chúng ta có thể biết điều này là chắc chắn: bạn sẽ không thay đổi kết quả cho đến khi bạn thay đổi các sự ưu tiên.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Điều thú vị là mức lương cơ bản trung bình của CTO luôn cao hơn mức lương của các CEO. Hiện thực này phản ảnh các CEO thường sẵn sàng giảm lương để ủng hộ các đồng nghiệp kỹ thuật của họ.
Công ty đầu tư mạo hiểm tập trung vào Đông Nam Á Monk’s Hill Ventures kết hợp với website việc làm châu Á – Thái Bình Dương Glints vừa công bố Báo cáo phúc lợi tài năng công nghệ Đông Nam Á.
Báo cáo nêu bật những kỹ năng công việc được tìm kiếm nhiều nhất và mức lương tương ứng trên 3 trung tâm khởi nghiệp khu vực: Singapore, Indonesia và Việt Nam.
Các vị trí nhân sự kỹ thuật như: kỹ sư, quản lý sản phẩm và khoa học dữ liệu tại các startup công nghệ Đông Nam Á hiện đang được nhận mức lương cao hơn tới 54% so với những người đồng cấp ở các doanh nghiệp khác.
Điều này là dễ hiểu khi các startup trong nước và những gã khổng lồ công nghệ Mỹ và Trung Quốc đang có ý định tiến quân vào Đông Nam Á đều đang tìm cách thu hút những tài năng hàng đầu của khu vực.
Giám đốc công nghệ đóng vai trò rất quan trọng ở một startup. Vị trí này thường yêu cầu lương 7.500 USD đến 10.000 USD ở Singapore, 2.800 USD đến 7.000 USD ở Indonesia và 1.000 USD đến 5.000 USD ở Việt Nam, tùy thuộc vào giai đoạn của công ty.
Ví dụ, một lập trình viên full-stack ở Singapore thu nhập từ 2.700 đến 7.100 USD/tháng, trong khi các đồng nghiệp cấp cao của họ có thể đạt tới mức lương 11.000 USD.
Ở những nơi khác, tình trạng dư cung kỹ sư mới tốt nghiệp tại các thị trường như Indonesia và Việt Nam đã kéo mức lương khởi điểm xuống thấp.
Tuy nhiên, nhân viên trong các lĩnh vực như vậy có thể mong đợi mức lương của họ sẽ tăng nhanh với một vài năm kinh nghiệm, báo cáo cho biết.
Vị trí được yêu cầu nhiều thứ hai là quản lý sản phẩm, liên quan đến việc phát triển và tăng trưởng sản phẩm của một công ty khởi nghiệp.
Được coi là một “chức năng liên ngành”, báo cáo của Monk’s Hill Ventures cho rằng vai trò này bao gồm vô số kỹ năng như” lãnh đạo, kỹ thuật, tâm lý học và ý thức kinh doanh.
Khoa học dữ liệu là kỹ năng được yêu cầu nhiều thứ ba trong khu vực, với các nhà phân tích dữ liệu, nhà khoa học dữ liệu và kỹ sư dữ liệu đặc biệt được săn đón.
Hiện tại, một nhà khoa học dữ liệu cấp thấp ở Singapore có thể kiếm được từ 2.500 đến 5.000 USD/tháng, trong khi những người lao động cùng cấp ở Việt Nam và Indonesia đang kiếm được từ 1.000 đến 2.000 USD.
Các vị trí cấp cao tương tự có thể mong đợi từ 3.500 đến 8.000 USD ở Singapore, 2.000 đến 5.000 USD ở Việt Nam và 1.400 đến 2.300 USD ở Indonesia.
Báo cáo cũng phân tích mức lương trung bình của các giám đốc điều hành và giám đốc công nghệ trên khắp Singapore, Indonesia và Việt Nam.
Không có gì ngạc nhiên khi mức lương cơ bản trung bình của CEO và CTO tăng tương ứng với số tiền huy động được. CEO các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn 0 đến 5 triệu USD có thể kiếm được 1.000 USD một tháng ở Việt Nam hoặc 4.000 USD ở Singapore.
Trong khi đó, CEO của các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn 5 đến 10 triệu USD có thể thu về 6.000 USD một tháng ở Việt Nam hoặc khoảng 11.500 USD ở Singapore.
Điều thú vị là mức lương cơ bản trung bình của CTO luôn cao hơn mức lương của các CEO.
Hiện thực này phản ảnh các CEO thường sẵn sàng giảm lương để ủng hộ các đồng nghiệp kỹ thuật của họ, những người “thường được đánh giá cao và là tài sản đáng quý của công ty”. Tuy vậy, CTO có xu hướng sở hữu ít cổ phần hơn CEO và sẽ giảm dần theo thời gian khi huy động tiền từ các nhà đầu tư bên ngoài.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Các giám đốc marketing ngày nay đang có những cơ hội tuyệt vời hơn bao giờ hết. Vốn được trang bị bằng những nguồn dữ liệu dồi dào và công nghệ mạnh mẽ, họ đang ở vị trí tốt nhất để thúc đẩy tăng trưởng, giúp tạo ra trải nghiệm khách hàng vượt trội hơn cho doanh nghiệp của họ.
Theo Deloitte, hiện chỉ có khoảng 26% CMO (giám đốc marketing) thường xuyên tham dự các cuộc họp với hội đồng quản trị của công ty họ.
Với những lần tham dự, có lẽ những CMO này đang phải cố gắng chứng minh cho các CEO và hội đồng quản trị của họ thấy về cách marketing có thể thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp thay vì chỉ là trung tâm của chi phí.
Thông qua những cuộc khảo sát với các CMO khác nhau từ các công ty hàng đầu trên thế giới, nhiều người trong số 26% này đã giành được chiến thắng trước CEO và hội đồng quản trị của họ.
Và sau đây là cách họ đã làm điều đó.
Chứng minh marketing đang thúc đẩy tăng trưởng.
Khi hầu hết các quảng cáo trên thế giới đang chuyển sang kỹ thuật số – khoảng 60% chi tiêu quảng cáo toàn cầu sẽ dành cho kỹ thuật số (digital) vào năm 2024, các nhà quảng cáo sẽ dễ dàng đo lường và có trách nhiệm hơn với ngân sách chi tiêu của mình.
Các nhà marketer có thể đo lường tác động đến kinh doanh của các chiến dịch của họ chính xác hơn nhiều, cho phép họ tính toán được mức lợi nhuận trực tiếp từ các chi phí đầu tư vào marketing.
Điều này có nghĩa là các CMO có thể chứng minh cho hội đồng quản trị của họ cách các khoản đầu tư mà họ được giao đã biến thành sự tăng trưởng có lợi nhuận, các CMO sẽ có sức mạnh hơn khi họ đưa ra các yêu cầu ngược lại.
Bước đầu tiên của các CMO là đặt ra kỳ vọng, với nhóm marketing và với các đối tác, rằng các chiến dịch phải được đo lường về tác động kinh doanh (chẳng hạn như doanh thu và lợi nhuận) chứ không phải chỉ là những số liệu ‘khô khan’ về marketing như là phạm vi tiếp cận hay số lượng người truy cập.
Sau đó, sử dụng các số liệu có được để liên tục tinh chỉnh và tối ưu các khoản đầu tư, họ cần đầu tư nhiều tiền hơn vào các chương trình hiệu quả hơn, tức chương trình có kết quả đã được chứng minh.
Sử dụng những insights thông minh để tạo ra các chiến lược thông minh.
Vì các CMO là những nhà lãnh đạo đại diện cho doanh nghiệp có thể gần gũi nhất với khách hàng, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, khi doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, họ đang có vị trí tốt nhất để thúc đẩy những thay đổi chiến lược quan trọng.
Bạn có thể làm điều này bằng cách khám phá những dữ liệu phù hợp từ đó làm sáng tỏ xu hướng của khách hàng.
Trong khi nhiều doanh nghiệp hiện đang thực hiện việc tích hợp dữ liệu để có được cái nhìn 360 độ về khách hàng của mình, thì các CMO có thể sử dụng những dữ liệu có sẵn để tìm ra một thông tin chi tiết quan trọng (key insight) có thể mang lại lợi nhuận đáng kể.
Một ví dụ về điều này có thể lấy ra từ Pamela Moy, cựu Phó Giám đốc marketing tại Allstate và hiện là chủ tịch của AMA Insurance.
Khi ở Allstate, cô và đội nhóm của mình đã sử dụng dữ liệu để tìm hiểu rằng, trong khi 70% khách hàng đang nghiên cứu chính sách của họ trực tuyến, chỉ 1/5 biết rằng Allstate cung cấp các loại chính sách (gói và giá) khác nhau và chỉ 1/3 hiểu được mức tiết kiệm chi phí thông qua các chính sách đóng gói (giá).
Pamela và nhóm của cô đã áp dụng thông tin chi tiết này để thay đổi chiến lược bán hàng của Allstate, và kết quả là tăng lên gấp bốn lần số lượng sản phẩm bán chéo (cross-selling) của công ty.
Thay đổi trải nghiệm của khách hàng.
Mặc dù CMO không nhất thiết phải phụ trách tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng, chẳng hạn như website, ứng dụng hoặc cửa hàng thực tế, nhưng họ đang ở vị trí tốt nhất để trở thành tiếng nói của khách hàng và trong việc không ngừng cải thiện các điểm tiếp xúc đó.
Nó bắt đầu bằng cách đầu tư thêm thời gian để hiểu đầy đủ cách ‘người dùng số’ tiếp cận thương hiệu của bạn.
Hãy dành thời gian nghiên cứu, mua và sử dụng thử sản phẩm của riêng bạn thông qua các kênh trực tuyến khi đó là cách mà hầu hết khách hàng tương tác với bạn.
Tiếp đó là bạn nên đi sâu vào website dành cho thiết bị di động của bạn và so sánh trải nghiệm đó với trải nghiệm của các đối thủ cạnh tranh. Kiểm tra các trải nghiệm từ trực tuyến đến ngoại tuyến khác nhau của bạn.
Chúng có liền mạch và dễ điều hướng không? Tốc độ website có nhanh không (dưới 3s)?
Chứng minh giá trị của marketing.
Tất cả các nguyên tắc và ví dụ này đều thể hiện những bước thay đổi trong hoạt động marketing nhằm mục tiêu thúc đẩy tăng trưởng có lợi nhuận, áp dụng các chiến lược mới và tạo ra trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.
Và tất nhiên, điều này cũng sẽ mang đến cho tất cả các CMO nhiều giá trị và sức ảnh hưởng hơn, ít nhất là với CEO và hội đồng quản trị của doanh nghiệp họ.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
CMO Pinterest, Bà Andréa Mallard lập luận rằng insights và dữ liệu (data) nên được sử dụng để cung cấp thông tin cho các ý tưởng, chứ không phải là để cung cấp câu trả lời.
CMO Pinterest | Andréa Mallard
Khi nói đến những công việc liên quan đến insights (tạm dịch: sự thấu hiểu người tiêu dùng), một số người làm marketing đang bỏ lỡ nhiều cơ hội thông qua việc thu thập một lượng lớn dữ liệu và mong đợi tìm ra một chiến lược mới từ những cơ hội đó.
Các nhà tiếp thị nên coi dữ liệu như là một công cụ để chứng minh hoặc bác bỏ tính hợp lệ của các ý tưởng sáng tạo và chiến lược của riêng họ.
Bà Mallard nói: “Tôi nghĩ rằng mọi người đang hiểu lầm về insights.”
“Tôi luôn coi insights là thứ mà chúng ta sử dụng để cung cấp thông tin đến trực giác hay một ý tưởng nào đó, và chúng không thể cho bạn biết doanh nghiệp của bạn cần phải làm gì để thành công hơn.”
Để minh họa cho quan điểm của mình, Mallard đã dựa trên một câu nói nổi tiếng của Henry Ford, nhà sáng lập Ford Motor vào năm 1903: “Nếu tôi hỏi mọi người họ muốn gì, họ sẽ nói họ muốn những con ngựa nhanh hơn”.
Bà Mallard nói: “Tôi luôn nói với mọi người, người tiêu dùng nói với bạn chính xác những gì họ muốn. Họ nói là phải nhanh hơn.
Họ đã đưa cho bạn một giải pháp – ở đây là một con ngựa – nhưng bạn không nên lắng nghe giải pháp của họ. Thay vào đó, bạn nên lắng nghe nhu cầu của họ là gì và nhu cầu của họ sẽ nhanh hơn như thế nào.
Vì vậy, đối với chúng tôi, chúng tôi cố gắng lắng nghe rất kỹ những gì người tiêu dùng yêu cầu chứ không phải cách họ yêu cầu.
Họ muốn có một kết quả nhưng nhiệm vụ của chúng tôi là phát triển một giải pháp tốt nhất – chúng tôi không thể mong đợi họ biết thực chất giải pháp đó là gì ”.
Bà Mallard có hơn 20 năm kinh nghiệm làm marketing với nhiều ngành hàng khác nhau, bà tham gia Pinterest với tư cách là CMO vào cuối năm 2018.
“Bạn nên đi câu cá bằng dữ liệu. Bạn không nên ném lưới ra biển, kéo mọi thứ vào và hy vọng câu trả lời của bạn nằm sẵn trong lưới”, CMO Pinterest.
Bà Mallard tuyên bố bà đã quan sát và nhận thấy hầu hết các công ty đang bỏ qua những gì người tiêu dùng yêu cầu từ họ hoặc họ đang tìm kiếm dữ liệu và hy vọng chúng sẽ cho họ biết phải làm gì tiếp theo.
“Và cả hai cách đó đều là sai lầm,” bà tiếp tục. “Bạn nên đi câu cá bằng dữ liệu. Bạn không nên ném lưới ra biển, kéo mọi thứ vào và hy vọng câu trả lời của bạn nằm sẵn trong lưới.”
“Bạn phải có một ý tưởng và sau đó bạn đi tìm thông tin để chứng minh và đánh giá những ý tưởng hay chiến lược đó.”
Bà Mallard chia sẻ thêm rằng Pinterest có một nhóm insight đủ tốt, nhóm này đã xác định cách các doanh nghiệp sử dụng dữ liệu để “chuyển mình về phía trước”.
Các nền tảng truyền thông mạng xã hội sử dụng kết hợp dữ liệu định lượng được lấy trực tiếp từ nền tảng với dữ liệu định tính được thu thập thông qua các cuộc trò chuyện trực tiếp với người dùng để thông tin đến chiến lược marketing và phát triển sản phẩm của nó.
Bà Mallard nói:
“Chúng tôi luôn cố gắng để cân bằng và kết hợp giữa hai nguồn dữ liệu này để thông tin đến trực giác của chúng tôi về những gì chúng tôi cần làm tiếp theo”.
Chúng tôi cần biết “lý do” (why) đằng sau “cái gì” (what) của những gì đang xảy ra trên nền tảng của chúng tôi.”
Bà Mallard tiếp tục lập luận rằng CMO hiện đại cần phải hiểu biết về dữ liệu và phải hiểu cách sử dụng dữ liệu để chứng minh tính hiệu quả và tính toàn vẹn của các quyết định của họ. “Nhưng họ cũng cần một tầm nhìn sáng tạo – họ phải có tính bản năng”.
Đối với những người làm marketing nói chung, kiến thức về dữ liệu là “hoàn toàn có thể dạy được, các ‘junior marketer‘ nên tò mò và phát triển với các kỹ năng và chuyên môn khác nhau.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Vậy CMO phải làm gì? Vì giám đốc marketing không thể làm tất cả mọi việc cùng một lúc, nên tốt nhất bạn nên tập trung vào điểm mạnh của bạn và kỳ vọng của doanh nghiệp.
Deloitte đã thử nghiệm năm kiểu mẫu khác nhau có thể giúp các CMO thực hiện điều đó.
Để làm được điều này bạn cũng cần trao đổi và bàn bạc với CEO cũng như ban quản trị công ty của bạn từ đó hiểu được nguyên vọng và mong muốn của họ với vị trí CMO.
Sau những gì bạn tìm hiểu bạn sẽ chọn ra kiểu mẫu nào sẽ giúp công ty của bạn thành công hơn. Dưới đây là chi tiết từng kiểu mẫu bạn có thể tham khảo:
1. Kiểu ‘chiều chuộng’ khách hàng.
Công ty của bạn có cần CMO của mình trở thành người ủng hộ khách hàng, người dẫn đầu luôn sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dữ liệu, hỗ trợ và thông tin chi tiết khi cần không?
Kiểu CMO này tập trung vào việc cung cấp những trải nghiệm vượt trội, được cá nhân hóa cho khách hàng của họ, xây dựng các chiến dịch trao quyền cho khách hàng và từ đó mang lại những kết quả có thể đo lường được.
2. Kiểu tập trung vào tăng trưởng.
Hay CMO của bạn nên là động lực tăng trưởng cho doanh nghiệp của bạn, không ngừng tập trung vào việc mang lại sự tăng trưởng bền vững cho tổ chức, với các chiến dịch giúp tăng khả năng thu hút khách hàng và thúc đẩy tăng trưởng lượng khách hàng tiềm năng?
3. Kiểu hướng đến sự đổi mới.
Hội đồng quản trị của công ty bạn có muốn CMO của mình trở thành chất xúc tác của sự đổi mới, tập trung vào việc xây dựng các dịch vụ đột phá cho khách hàng, thử nghiệm công nghệ, dữ liệu và kỹ thuật mới không?
Kiểu CMO này luôn tìm cách để thay đổi trải nghiệm của khách hàng đồng thời cải thiện các quy trình nội bộ của doanh nghiệp.
4. Kiểu xây dựng năng lực cạnh tranh.
Đối với một số công ty, đặc biệt là các công ty mới thành lập (startups) hoặc các công ty kế thừa nhưng ở chế độ cần khởi động lại chiến lược, CMO cần phải là người xây dựng năng lực, phát triển khả năng marketing mạnh mẽ và tuyển dụng các đội nhóm tuyệt vời có chuyên môn sâu về dữ liệu và phân tích.
5. Kiểu ‘người kể chuyện’.
Cuối cùng, nhiều hội đồng quản trị của bạn mong đợi các CMO của họ trở thành những người kể chuyện tài ba, người có thể tạo ra những câu chuyện quảng bá thương hiệu của công ty thông qua nội dung hấp dẫn.
Đối với các công ty khởi nghiệp, CMO cần phải là người xây dựng năng lực cạnh tranh.
Bạn có thể ‘đóng 2 vai’ cùng một lúc, nhưng bạn không thể là tất cả chúng.
Hãy phối hợp với CEO và hội đồng quản trị (BOD) của bạn để hiểu những gì công ty bạn cần bây giờ là bước đầu tiên bạn cần làm.
Bây giờ là lúc để sắp xếp lại trách nhiệm của CMO.
Trong môi trường hiện tại, một số giám đốc marketing cảm thấy họ có quyền loại bỏ các quy trình hoặc cách suy nghĩ trong quá khứ và thay vào đó là khám phá những ý tưởng và con đường phát triển mới, chẳng hạn như chuyển đổi số.
Do đó, hầu hết các CMO nên tập trung hơn hết vào việc đổi mới và tăng trưởng – vào việc xây dựng dữ liệu. Vào việc marketing dựa trên thông tin chi tiết về khách hàng trên quy mô lớn và từ đó biến chúng thành hành động một cách nhanh chóng.
Trong một thị trường đầy năng động như hiện tại, đó là nơi các CMO có thể giúp các tổ chức phát triển và duy trì khả năng phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch.
Bạn còn chần chờ gì nữa…Bây giờ chính là thời điểm để bạn tỏa sáng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Ngay cả trước khi bắt đầu cuộc khủng hoảng kinh tế và sức khỏe kép của năm 2020, vai trò của giám đốc marketing (CMO) cũng đã trở nên phức tạp hơn.
Trung bình, CMO là vị trí có thời gian ‘tại vị’ ngắn nhất của C-suite (Các vị trị cấp độ giám đốc). Hội đồng quản trị của doanh nghiệp thường yêu cầu sự tuyệt đối từ họ.
Họ được kỳ vọng sẽ là những nhà vô địch có thể chiến thắng khách hàng, những người bảo vệ hàng đầu của thương hiệu, những người quản lý tinh thần và văn hóa nội bộ, đồng thời cũng là động lực chính để thúc đẩy các sáng kiến phát triển của công ty.
Tuy nhiên, theo thực tế số liệu từ Deloitte năm 2019, chỉ có 26% CMO được mời tham dự các cuộc họp hội đồng quản trị một cách thường xuyên. Kỳ vọng thì cao, nhưng khả năng tiếp cận và mức độ ảnh hưởng lại thấp, ít quyền hành.
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, những thách thức này ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn.
Khi các doanh nghiệp đang nỗ lực để sáng tạo lại các chiến lược sản phẩm, kênh, thương hiệu… trong bối cảnh nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, các CMO cần phải sẵn sàng để mang lại sự tăng trưởng và tạo ra các kế hoạch marketing linh hoạt.
Và một câu hỏi được đặt ra là: Vai trò của CMO có cần thay đổi gì không?
Dưới đây là những thông tin chỉ ra những cách mà các CMO có thể điều chỉnh lại vị trí của mình và trở thành những nhà lãnh đạo tương lai trong nền kinh tế số.
Những điều gì đã thay đổi đối với vị trí giám đốc marketing – CMO?
Có một điều chắc chắn đến tận hôm nay vẫn không thay đổi: Phát triển doanh nghiệp vẫn là mục tiêu của giám đốc marketing. Như một CMO đã từng nói, “vai trò của CMO ngày nay thực sự là một giám đốc tăng trưởng cho công ty.”
CMO đóng một vai trò quan trọng hơn bao giờ hết trong việc xây dựng và quản lý chiến lược để đạt được sự tăng trưởng bền vững và có lợi nhuận.
Trong một tuần hoặc tháng nhất định, các CMO dành nhiều thời gian để làm việc với các nhóm để điều hành công việc, giải quyết vấn đề, hỗ trợ các cơ hội phát triển ngắn hạn và dài hạn có thể mang lại thành công trong tương lai.
Thời gian còn lại của họ thường dành để quản lý và hỗ trợ cấp dưới của họ.
Điều đã thay đổi ở đây là làm thế nào để đạt được sự tăng trưởng kinh doanh đó. Đặc biệt khi COVID-19 đã làm gián đoạn chuỗi cung ứng và thay đổi đáng kể mô hình mua sắm.
Những người làm marketing phải thích ứng nhanh chóng hơn, tạm dừng hoặc hủy bỏ một số chiến dịch, tìm kiếm những thông điệp mới phù hợp hơn với thời cuộc, đồng thời điều chỉnh theo một thực tế mới, trong đó các hành vi mua sắm kỹ thuật số và không tiếp xúc được xem là chiến lươc mục tiêu.
Các nhà bán lẻ từ lâu đã tăng cường các giải pháp thương mại điện tử, nhưng đại dịch đã dẫn đến việc hàng triệu người tiêu dùng mới chuyển sang mua sắm trực tuyến, tương tác với thương hiệu số, thanh toán không tiếp xúc và các phương thức tương tác đa kênh.
Khi hoạt động mua sắm của người tiêu dùng tiếp tục chuyển sang trực tuyến, các CMO đang đẩy nhanh các nỗ lực trước đây từ đó tận dụng các cơ hội tăng trưởng của mô hình DTC – bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.
Một người đứng đầu bộ phận marketing của một công ty bán lẻ cho biết: “COVID-19 đã thúc đẩy các xu hướng hiện có trở nên mạnh mẽ hơn. Chúng tôi về cơ bản đã có kế hoạch này từ lâu, chỉ là bây giờ chúng tôi phải đẩy nhanh nó hơn nữa.”
Đối với lĩnh vực ô tô, những thay đổi này đã làm nổi bật hơn vai trò của việc phân tích với vị trí CMO. COVID-19 đã làm tăng tốc mua sắm trực tuyến, mua sắm kỹ thuật số, v.v.
CMO của một thương hiệu ô tô cho biết.
“Covid-19 cũng đã thúc đẩy sự tập trung vào tầm quan trọng của việc phân tích dữ liệu, điều có thể giúp người làm marketing có được những thông tin chi tiết hữu ích để thúc đẩy sự phát triển của tổ chức”.
Bất kể ngành nào, trong khi nhiều CMO đã có sự cam kết về tính đa dạng và hòa nhập hơn, hiện họ vẫn đang thực hiện nhiều bước hơn nữa để tập trung vào những đầu tư dài hạn từ đó có thể phản ánh được những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Điều này bao gồm những nỗ lực nhằm cải thiện khả năng giữ chân khách hàng, tăng tính đa dạng trong phương thức lãnh đạo và tập trung vào các chiến lược tuyển dụng toàn diện.
Vào năm 2020, các CMO nhận thấy mình phải đối mặt với việc xây dựng khả năng phục hồi cho tổ chức của họ không chỉ để tồn tại trong ngắn hạn mà còn để đảm bảo tăng trưởng bền vững trong một tương lai đầy biến động.
Với những thay đổi mang tính ưu tiên này, một điều quan trọng nữa đối với các CMO ngày nay là phải thể hiện được bản thân họ trước ban lãnh đạo, quản lý được sự kì vọng, đồng thời phải xây dựng nhiều hơn nữa sức ảnh hưởng của họ với tư cách là một C-suite.
Hết phần 1 !
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Tất cả chúng ta đều biết: sự đa dạng trong các tổ chức dẫn đến các sản phẩm tốt hơn, ý tưởng mạnh mẽ hơn, mức độ tương tác của khách hàng lớn hơn và hiệu quả tài chính cao hơn.
Một nghiên cứu của McKinsey cho thấy các công ty nằm trong top đầu về tính đa dạng giới tính hoặc chủng tộc hay sắc tộc đều có nhiều khả năng có lợi nhuận tài chính cao hơn mức trung bình của ngành trong quốc gia của họ.
Các nghiên cứu khác cũng cho thấy rằng các công ty có sự bình đẳng cao hơn ở nơi làm việc của họ có tư duy kinh doanh sáng tạo và phát triển hơn đáng kể.
Khi các nhà lãnh đạo xem xét các bước để thúc đẩy sự đa dạng, công bằng và hòa nhập trong tổ chức của họ, điều quan trọng là họ phải biết rằng có vô số công ty khác đang vật lộn với những quyết định tương tự.
Tại Google và các công ty toàn cầu lớn khác như Amazon, Ford, Omnicom, Nestlé, Accenture và GSK cũng không là ngoại lệ.
Dưới đây là một số mẹo hàng đầu từ các thương hiệu toàn cầu được chia sẻ bởi Google có thể hỗ trợ và thúc đẩy sự đa dạng đó mà bạn có thể tham khảo:
Tip #3: Hãy trao quyền cho đội nhóm của bạn bằng cách hỗ trợ.
Nhân viên của bạn sẽ không cảm thấy được trao quyền để thúc đẩy bản thân trừ khi họ cảm thấy mình đang được hỗ trợ trong tổ chức.
Một đồng minh duy nhất là tốt. Nhưng một mạng lưới hỗ trợ lớn hơn sẽ tốt hơn.
Người quản lý có thể không cung cấp phản hồi và hỗ trợ thường xuyên cho tất cả các nhân viên, nhưng họ có thể khuyến khích các thành viên trong đội nhóm cùng hỗ trợ, đưa ra những lời cố vấn hoặc thành lập các nhóm nhỏ để hỗ trợ đồng nghiệp.
Bà Meredith Herman, nhà lãnh đạo tiếp thị toàn cầu tại GSK Consumer Healthcare cho biết:
“Một số lời khuyên mà tôi đã đưa ra cho mọi người là hãy nhờ ai đó mà bạn tin tưởng, người thường xuyên có mặt trong các cuộc họp của bạn và họ cũng lắng nghe bạn.”
Bà cho biết thêm:
“Phản hồi theo thời gian thực rất quan trọng, các đồng nghiệp trong tổ chức, ngoài các nhà quản lý, là một lựa chọn tuyệt vời để nhờ sự hỗ trợ thường xuyên mang tính xây dựng.”
Giám đốc Tiếp thị (CMO) Toàn cầu của Nestlé, Bà Aude Gandon cũng có lời khuyên tương tự.
“Nói chuyện với những người xung quanh bạn. Đôi khi nếu bạn tự nghi ngờ chính bản thân, điều này sẽ giúp bạn tiếp tục trấn an bản thân mình nhiều hơn”.
Tip #4: Thường xuyên lắng nghe.
Các giám đốc điều hành của Ford đã đối phó với đại dịch vào năm 2020 bằng cách tổ chức các buổi lắng nghe nội bộ. Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng nó đã tạo ra sự khác biệt lớn.
Bà Rekha Wunnava, Giám đốc toàn cầu về thiết kế ô tô và công nghệ của Ford cho biết:
“Tất cả các lãnh đạo cấp cao đã tiến hành các buổi lắng nghe. Thật đáng kinh ngạc khi bạn có thể thu thập được một số lượng thông tin chi tiết, và mọi người thực sự cảm thấy rằng họ đang được quan tâm và lắng nghe theo những cách mà họ chưa từng có trước đây”.
Sáng kiến này đã phát triển thành quy trình hai tuần một lần giữa quản lý và nhân viên để chia sẻ thông tin và kết nối về các vấn đề quan tâm chung.
Tip #5: Hãy trao thưởng.
Một cách tuyệt vời để truyền cảm hứng và động lực cho đội nhóm của bạn?
Ông Peter Horgan, Giám đốc điều hành của Omnicom Media Group AUNZ cho biết:
“Hãy tôn vinh những tấm gương tuyệt vời mà bạn có được trong lĩnh vực kinh doanh và đặc biệt là phụ nữ, những người đã phát triển trong hàng ngũ để lãnh đạo các nhân tố lớn của doanh nghiệp. Hãy khuyến khích họ tham gia các cuộc thi mang tính cạnh tranh trong kinh doanh.”
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Ông Zach Morrison, Giám đốc điều hành của Tinuiti chia sẻ lý do tại sao những người đứng đầu bộ phận marketing và tài chính cần phải ở trên cùng một chiến tuyến nếu họ muốn thúc đẩy sự tăng trưởng.
Tiếp thị kỹ thuật số hay Digital Marketing có thể đo lường, giải trình và dự đoán – ba từ mà một CFO luôn coi đó là ‘sự sống’.
Có được sự phối hợp từ họ thường là chìa khóa để mở khóa quỹ và là chất xúc tác cho chuyển đổi số, trao quyền cho CMO để đưa ra các quyết định táo bạo hơn.
Một trong những khách hàng thành công nhất của chúng tôi là Etsy, nơi có CMO Ryan Scott luôn hợp tác chặt chẽ với nhóm tài chính và các nhà khoa học dữ liệu trước khi bắt đầu xây dựng chiến lược cho các chiến dịch.
Điều này cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng về cách các khoản đầu tư sẽ phát triển khi các chương trình đó mở rộng quy mô.
Các nhóm sẽ dựa trên kỳ vọng về hiệu suất và xây dựng kế hoạch thử nghiệm có hệ thống, cho phép họ tận dụng lợi thế của bối cảnh thương mại điện tử đang thay đổi nhanh chóng.
Ông Scott cho biết: “Chúng tôi phát triển một lộ trình đầy đủ và thử nghiệm liên tục để đo lường giá trị thực của các chiến thuật truyền thông của chúng tôi.
Điều này cho phép chúng tôi phân bổ ngân sách hiệu quả nhất cho các kênh của chúng tôi, thúc đẩy giá trị gia tăng nhất cho doanh nghiệp.”
Mô hình phân bổ của Etsy kết hợp giá trị lâu dài của khách hàng (customer lifetime value), điều được cung cấp trực tiếp từ theo dõi chuyển đổi của Google, do đó, các thuật toán đặt giá thầu có thể theo đuổi những khách hàng triển vọng nhất trong thời gian thực.
Thử nghiệm liên tục cho phép công ty mở rộng quy mô của marketing thông qua công cụ tìm kiếm phi thương hiệu (nonbrand SEM) và các nỗ lực từ mạng xã hội.
Chúng tôi cũng hợp tác chặt chẽ với Google để chạy các thử nghiệm theo địa lý phức tạp nhằm đo lường mức độ gia tăng của các chiến thuật khác nhau.
Bằng cách giảm chi tiêu quảng cáo của chúng tôi trong các khu vực địa lý thử nghiệm cụ thể, chúng tôi có thể đo lường mức tăng trưởng và xác định giá trị gia tăng thực sự của các phương tiện đó.
Không điều gì trong số này có thể xảy ra nếu không có mối quan hệ chặt chẽ giữa CMO và CFO.
Với sự tăng trưởng đã được chứng minh và nguồn tài chính tích cực, công ty của tôi có thể tự do nhảy vào các cơ hội mới mà không có bất cứ sự chậm trễ không cần thiết nào, những điều thường sẽ cản trở sự tăng trưởng của chúng tôi.
Thiết lập mục tiêu tăng trưởng chứ không phải ngân sách.
Các CMO truyền thống đang dần được thay thế bằng các Giám đốc tăng trưởng (CGO), người chịu trách nhiệm không chỉ về nhận thức thương hiệu mà còn cả về ROI.
Tương tự như vậy, giám đốc tài chính (CFO) đang ngày càng phát triển thành giám đốc doanh thu (CRO), không chỉ đơn giản là dự báo doanh thu mà còn giúp quyết định cách để tăng trưởng doanh thu.
Nói cách khác, cả hai đều có trách nhiệm chuyển đổi các hành động của công ty thành doanh thu có thể dự đoán và mở rộng thông qua mô hình kết hợp các phương tiện phù hợp.
Phân bổ đa kênh là cách các CFO và CMO có thể tìm thấy một tiếng nói chung để làm thế nào để tăng tốc độ tăng trưởng và rõ ràng về số tiền cần chi tiêu.
Cách tiếp cận này cũng ấn định tỷ lệ phần trăm doanh thu trên các kênh, phân bổ ngân sách cho từng kênh.
Các CMO cần chứng minh được khi chi tiêu tăng lên sẽ làm tăng doanh số bán hàng và các CFO chắc chắn rằng sẽ gật đầu với họ.
Khi chúng ta đang chuẩn bị cho một tương lai không có cookie (Theo dõi dữ liệu người dùng), một tương lai không có IDFA (xác định thông tin người dùng), cách các công ty tiếp cận và phát triển khách hàng sẽ trở nên phức tạp hơn.
Giám đốc tài chính cũng cần phải hiểu về marketing; Giám đốc Marketing phải hiểu về tài chính; và mọi người phải hiểu dữ liệu.
CMO và CFO sẽ là bộ đôi quyền lực nhất tại bất kỳ công ty nào.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Ông Zach Morrison, Giám đốc điều hành của Tinuiti chia sẻ lý do tại sao những người đứng đầu bộ phận marketing và tài chính cần phải ở trên cùng một chiến tuyến nếu họ muốn thúc đẩy sự tăng trưởng.
“Nếu giám đốc marketing (CMO) đến cuộc họp, giám đốc tài chính (CFO) cũng phải có mặt ở đó. Bởi vì nếu không, chúng ta sẽ không đạt được bất cứ sự tiến triển nào”.
Tôi là Giám đốc điều hành của một trong những công ty marketing thiên về hiệu suất độc lập lớn nhất. Chúng tôi không chỉ là một công ty quảng cáo.
Tất nhiên, chúng tôi là những nhà marketer, nhưng chúng tôi cũng là những nhà khoa học dữ liệu và những người có đầu óc kinh doanh.
Trong thế giới chuyển đổi kỹ thuật số, điều quan trọng là CFO phải hiểu được sức mạnh của marketing như một động lực tăng trưởng chứ không phải là một trung tâm chi phí.
“Nếu giám đốc marketing (CMO) đến cuộc họp, giám đốc tài chính (CFO) cũng phải có mặt ở đó. Bởi vì nếu không, chúng ta sẽ không đạt được bất cứ sự tiến triển nào”.
Tất cả chúng ta đều nghe nói rằng CMO là một trong những vị trí có ‘nhiệm kỳ’ ngắn nhất trong C-suite. Nhưng lại không có nhiều người biết rằng các giám đốc tài chính có thời gian ở lại lâu thứ hai sau các giám đốc điều hành.
Khi hoạt động marketing hướng đến những giá trị cho khách hàng lâu dài hơn, các CMO cần thời gian và sự nhanh nhạy để thành công, cùng với đó là các CFO phải luôn ở bên cạnh, điều này sẽ khiến thành công trở nên khả thi hơn.
Cùng với nhau, bộ đôi này có thể tạo ra cơ hội cho các khoản đầu tư cần thiết để cho phép sự tăng trưởng và đổi mới.
Sức mạnh kép của sự kết hợp.
Đó là một câu chuyện xưa cũ khi cho rằng những người làm marketing là trung tâm của những chi phí.
Trong thế giới ngày nay, họ hiểu giá trị và vai trò của tiếp thị dựa trên hiệu suất (performance marketing) trong việc thúc đẩy mọi thứ từ tăng trưởng thương hiệu đến doanh số bán hàng hay ROI.
Tinuiti hợp tác với E.L.F. Cosmetics vào năm 2019 để quản lý các chiến lược kỹ thuật số của mình.
Chúng tôi đã thiết lập một phương pháp tiếp cận toàn diện đối với phương tiện có trả phí, phân khúc đối tượng và tận dụng phân bổ theo hướng dữ liệu trong Search Ads 360 để đảm bảo thành công cho các chiến dịch của E.L.F.
Truyền tải đúng thông điệp đến đúng người dùng ở mỗi giai đoạn trong hành trình của người tiêu dùng.
Điều này dẫn đến sự tăng trưởng mạnh mẽ ở mức hai con số về doanh thu, lợi tức chi tiêu quảng cáo (ROAS) và cả chuyển đổi trên ElfCosmetics.com.
Nền tảng cho sự thành công này là gì? Chính là tầm nhìn chung của CMO Kory Marchisotto và CFO Mandy Fields của E.L.F. Những người tự mô tả mình như một “cặp đôi quyền lực”.
Bà Marchisotto cho rằng giống như kem lót và che khuyết điểm của thương hiệu, CMO và CFO sẽ đạt được tác động lớn hơn nhiều khi làm việc cùng nhau.
Bà Fields cho biết: “Từ chiến lược đến thực thi, chúng tôi luôn ở trong tình trạng khó khăn. “Điều đó đúng cho cả lập kế hoạch tầm ngắn và dài hạn.”
Khi cùng nhau, Marchisotto và Fields đã đạt được kết quả theo cấp số nhân, thúc đẩy tác động tối đa cho E.L.F. Hiệu suất vượt trội liên tục của công ty cho thấy sức mạnh lâu bền của cặp đôi quyền lực CMO và CFO này.
Bà Marchisotto cho biết thêm: “Sự phối hợp chiến lược của chúng tôi là hết sức căn bản, cả hai chúng tôi đều tin rằng “giá trị thực sự luôn nằm trong những cuộc chơi lâu dài”.
Hết phần 1 !
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Nói rằng Google Analytics 4 (GA4) sẽ thay đổi cách chúng ta làm Digital Marketing có vẻ giống như một tuyên bố hơi thái quá, nhưng đó là sự thật. Vậy Google Analytics 4 là gì và nó có gì mới? Hãy cùng tìm hiểu chi tiết trong bài viết này.
Google Analytics 4 là gì? Tổng quan về Google Analytics 4 (GA4)
Nếu chúng ta xem xét thực tế là hơn 28 triệu website toàn cầu hiện đang chạy Google Analytics để đo lường, thì có vẻ như đó không còn là một tuyên bố thái quá hay xa vời nữa.
Ngoài ra, khi chúng ta đang chuyển đổi từ kỷ nguyên ‘marketing chính xác’ sang kỷ nguyên ‘marketing dự báo’ thì Google Analytics 4 còn đóng một vai trò trọng yếu hơn trong sự thay đổi mang tính lịch sử này.
Chúng ta hãy cùng nhớ lại một thập kỷ trước (hoặc lâu hơn), một nhóm người trong số chúng ta là những người đam mê phân tích đã tập trung vào việc đặt mã phân tích trên các trang web.
Nếu bạn đặt đoạn mã phân tích ở cuối các trang, trang sẽ tải nhanh hơn, nhưng việc thu thập dữ liệu của bạn có thể bị ảnh hưởng (ví dụ: khi người dùng điều hướng từ trang 1 đến trang 2 trước khi trang 2 được tải đầy đủ).
Mặt khác, nếu bạn đặt mã phân tích ở đầu trang, việc thu thập dữ liệu của bạn có thể được cải thiện, nhưng bạn có thể làm chậm thời gian tải trang, do đó ảnh hưởng đến trải nghiệm người dùng cuối và thứ hạng của công cụ tìm kiếm.
Sau đó, Google đã giới thiệu mã ‘Theo dõi không đồng bộ’ (Asynchronous Tracking), cho phép các phần còn lại của website của bạn được tải trong khi trang vẫn tiếp tục truy xuất và thực thi thư viện theo dõi Google Analytics.
Một số website bắt đầu nhận thấy sự cải thiện ở mức hai con số phần trăm về độ chính xác của việc thu thập dữ liệu cũng như tốc độ tải trang.
Google Analytics 4 là gì?
Google Analytics 4 chính là phiên bản nâng cao của Google Analytics (UA) cũ, là công cụ đo lường hiệu suất website miễn phí được xây dựng bởi Google.
Google thông báo rằng nền tảng đang chuyển từ Universal Analytics sang Google Analytics 4 (GA4).
Khuyến nghị đối với CTO (Giám đốc Công nghệ), CMO (Giám đốc Marketing) và cộng đồng phân tích là không nên chuyển hoàn toàn từ bản ‘truyền thống’ sang Google Analytics 4 vào lúc này, mà nên chạy GA4 đồng thời cùng với Universal Analytics.
Google đã không công bố ngày kết thúc của phiên bản Universal Analytics, nhưng chúng ta biết rằng tại một số thời điểm nào đó trong tương lai, GA4 sẽ là mã tiêu chuẩn duy nhất.
Khi hầu hết mọi người nghĩ về ai sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi này, các nhà làm marketing và nhà phân tích là một số người đầu tiên chúng ta sẽ nghĩ đến!
Cả hai đều có ý nghĩa, và cả hai hoàn toàn sẽ bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, những vai trò này không bị ảnh hưởng đơn lẻ.
Các CTO ngày nay, với sự giám sát công nghệ của họ, phải cập nhật các công nghệ mới nổi, thu thập dữ liệu, quyền riêng tư và quản trị dữ liệu, cũng như nâng cao kỹ năng của con người và cải tiến quy trình để tối đa hóa lợi nhuận khi áp dụng công nghệ mới.
Có nhiều ý nghĩa với việc chuyển sang GA4 và việc đánh giá dựa trên khối lượng câu hỏi tuyệt đối mà chúng tôi đã trả lời – cũng có rất nhiều sự nhầm lẫn. Chúng tôi đã chia nhỏ một số cân nhắc chiến lược GA4 chính để CTO có trên radar của họ vào năm 2021.
3 cân nhắc chiến lược Google Analytics 4 chính dành cho các giám đốc công nghệ (CTO).
Google Analytics 4 tập trung vào quyền riêng tư.
Giải quyết các vấn đề về bảo mật dữ liệu là ‘danh sách việc cần làm’ của mọi CTO cho năm 2021 trở đi.
Google Analytics 4 cung cấp thông tin chi tiết về dữ liệu phong phú và theo dõi hành vi người dùng trong khi vẫn duy trì tính ẩn danh.
Thông qua việc tận dụng nhiều không gian nhận dạng (Id người dùng từ người dùng đã đăng nhập, Tín hiệu Google hoặc ID thiết bị), Google Analytics 4 sẽ cho phép bạn tận dụng tốt hơn tính năng xác thực người dùng đối với trải nghiệm ứng dụng di động và web của tổ chức bạn cũng như biểu đồ nhận dạng rộng lớn của riêng Google.
Với nhiều không gian nhận dạng, các thương hiệu sẽ khai thác thông tin chi tiết tốt hơn về hành trình của người dùng.
Cách tiếp cận của Google Analytics 4 sẽ loại bỏ người dùng trùng lặp cho phép báo cáo và dữ liệu trên nhiều thiết bị và nền tảng mạnh mẽ hơn. Đến thời điểm này, Google có chín nền tảng, mỗi nền tảng có hơn một tỷ người dùng.
Nếu người dùng đăng nhập vào bất kỳ phiên nào trong số này thông qua web hoặc thiết bị di động và người dùng đó đồng ý chia sẻ thông tin (có nghĩa là người dùng chưa tắt Cá nhân hóa quảng cáo trong tài khoản Google của họ), Google có thể liên kết các phiên của người dùng đó lại với nhau trong website của tổ chức bạn và luồng dữ liệu ứng dụng gốc mà bạn không cần phải cung cấp ID của người dùng.
Đây thực sự là một lợi ích chỉ có Google mới có.
Do đó, Google có thể cung cấp thông tin chi tiết về người dùng và hành vi mà bạn không thể có được, ít nhất là không dễ dàng.
Bằng cách hợp nhất đo lường trên website và thiết bị di động, từ góc độ đối tượng và hành trình của người dùng, Google Analytics 4 cho phép các nhà marketer tạo một hành trình của người dùng từ dữ liệu được liên kết với cùng một danh tính và để tạo ra cái nhìn tổng thể hơn về tương tác của người dùng với thương hiệu của bạn.
Các khả năng ‘đám mây’ mới được cải tiến.
Một cải tiến lớn trong Google Analytics 4 là khái niệm phiên hay session (một nhóm tương tác của người dùng trong website) không còn “giới hạn” cách chúng ta báo cáo và lập mô hình dữ liệu.
Trong Google Analytics 4, bạn sẽ có ‘Thuộc tính người dùng’ (User Properties) có thể được tận dụng để xác định phân khúc người dùng của mình, sự kiện có thể theo dõi tương tác của người dùng với trang web / ứng dụng dành cho thiết bị di động (mobile app) và tham số có thể được sử dụng làm siêu dữ liệu để thêm màu sắc cho sự kiện / tương tác bạn đang theo dõi.
Thuộc tính người dùng trong Google Analytics 4.
Không chỉ vậy, Google Analytics 4 đi kèm với một cấu trúc dữ liệu mới. Dữ liệu phong phú này, ở định dạng thô, có thể dễ dàng xuất sang BigQuery (kho dữ liệu đám mây của Google có thể được truy vấn bằng cú pháp giống SQ).
Có một số tùy chọn phát trực tuyến, bao gồm cả xuất dữ liệu từ ngày hiện tại. Sự sẵn có kịp thời và khả năng truy cập dễ dàng của dữ liệu thô mở ra rất nhiều cơ hội phân tích nâng cao và mô hình hoá dữ liệu.
CTO nên lập kế hoạch trước và đảm bảo rằng dữ liệu thô Google Analytics 4 mới có sẵn này được điều chỉnh theo chính sách của tổ chức của bạn.
Ngoài ra, nhiều bên liên quan hơn có thể sẽ muốn tận dụng sự sẵn có của dữ liệu thô và các khả năng mô hình hóa hay insights này có thể sẽ cần sự hỗ trợ của CTO.
Thích ứng với mô hình dữ liệu hợp nhất.
Google Analytics 4 dựa chặt chẽ vào Google Analytics cho Firebase (thường được gọi là Firebase Analytics) và giờ đây các luồng dữ liệu web, Android và iOS đều được chuyển vào cùng một mô hình dữ liệu.
Mô hình dữ liệu được chia sẻ cho phép GA4 ghi lại và báo cáo các hoạt động tương tự theo cùng một cách trên các nền tảng.
Trong Google Universal Analytics, báo cáo trên nhiều thiết bị cho phép bạn báo cáo trên nhiều nền tảng nhưng không kết nối dữ liệu web và ứng dụng dành cho thiết bị di động.
Đối với người dùng đã xác thực, bạn có thể báo cáo hoạt động trang web trên máy tính để bàn, máy tính bảng cũng như điện thoại và hoạt động ứng dụng dành cho thiết bị di động trên máy tính bảng và điện thoại, nhưng bạn không thể kết hợp dữ liệu web và ứng dụng di động (app).
Mặt khác, Google Analytics 4 cho phép bạn báo cáo rõ ràng về những người dùng đã được xác thực trên web và người dùng di động, cho dù những người dùng đó được xác thực trực tiếp vào trang web và ứng dụng của bạn bằng ID CRM phụ hay được xác thực với Google.
Kết luận.
Khi Google chuyển từ Google Analytics (UA) sang Google Analytics 4 với mục tiêu hỗ trợ nhiều hơn cho doanh nghiệp trong việc tối đa hoá hiệu suất kinh doanh, việc tìm hiểu các thông tin quan trọng của Google Analytics 4 là điều bắt buộc với hầu hết các Digital Marketer. Bằng cách hiểu Google Analytics 4 là gì, có những tính năng gì mới so với phiên bản cũ hay cách ứng dụng nó vào việc thu thập dữ liệu của doanh nghiệp, người làm marketing sẽ có nhiều cơ hội hơn để cải thiện và nâng cao hiệu quả của các chiến dịch và hơn thế nữa.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer
Theo đó, CMO hiện tại là Bà Julie Bramham sẽ chuyển sang vai trò toàn cầu của thương hiệu và Bà Deepika Warrier sẽ được bổ nhiệm làm Giám đốc Marketing (CMO) đến từ PepsiCo.
Nhà cự marketer lâu năm của PepsiCo, Bà Deepika Warrier sẽ đảm nhận vai trò CMO tại Diageo Ấn Độ vào cuối tháng 7. CMO hiện tại, Bà Julie Bramham sẽ chuyển đến Amsterdam để làm giám đốc thương hiệu toàn cầu (global brand director) cho thương hiệu rượu mạnh hàng đầu thế giới Johnnie Walker.
Bà Julie Bramham gần đây nhất thuộc danh sách những nhà marketer quyền lực nhất trong sự kiện APAC Power List 2020 do Campaign Asia bình chọn.
Các chiến dịch đáng chú ý mà Bà Bramham đã giám sát trong năm qua bao gồm ‘The Travelling Billborad’ của Johnnie Walker, một chiến dịch sử dụng hình ảnh người ảnh hưởng (influencer) khai thác một bảng quảng cáo với logo mang tính biểu tượng của Johnnie Walker ‘Striding Man’ (Hình ảnh người đàn ông cầm chiếc gậy sải bước), chiến dịch này giúp thương hiệu này tăng doanh thu hơn 40% mỗi năm (YoY).
Thêm vào đó, là một chiến dịch khác cho nhãn hàng rượu Royal Challenge với sự tham gia của nữ vận động viên môn bóng gậy người Ấn Độ Virat Kohli nhằm mục đích phá vỡ ranh giới về giới tính đang chia rẽ môn thể thao này.
Chiến dịch đã đạt được 10 triệu lượt tiếp cận và được đề cập trong báo cáo thường niên toàn cầu của Diageo.
Trong khi đó, CMO mới là Bà Deepika Warrier đã có hơn 20 năm kinh nghiệm tại PepsiCo, gần đây nhất là giám đốc điều hành của NourishCo Beverages. NourishCo là một liên doanh giữa PepsiCo và Tata Consumer Products.
Trên trang LinkedIn của mình, Bà Deepika Warrier viết:
“PepsiCo đã trở thành một ‘cựu sinh viên’ và là một ‘trường đại học’ của lãnh đạo thực thụ – PepsiCo dạy tôi đánh giá cao về những tài năng tuyệt vời, cách kết hợp dữ liệu với cách kể chuyện để viết nên các chiến lược truyền cảm hứng, tầm quan trọng của việc thực thi, niềm đam mê đối với các thương hiệu của chúng tôi và hơn thế nữa.
Công ty có những nhà lãnh đạo thật tuyệt vời, ở quá khứ và cả hiện tại, người không chỉ đảm bảo rằng tôi được học hỏi mỗi ngày trong suốt 20 năm qua với những kinh nghiệm quan trọng, mà còn sát cánh cùng tôi vượt qua những cuộc khủng hoảng cá nhân.
Và tất nhiên rất nhiều bạn bè, đồng nghiệp và các đối tác, đại lý cũng đã hỗ trợ tôi. Tôi rất khó để có thể tóm tắt 20 năm qua trong một bài đăng và tên rất nhiều người đã tạo ra sự khác biệt như vậy với cuộc sống của tôi và của gia đình tôi”.
Trong vai trò mới, Bà Warrier sẽ làm việc cùng với Anand Kripalu, MD (Managing Director) và CEO của United Spirits Limited, cũng như Cristina Diezhandino, CMO của Diageo.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
McDonald’s vừa bổ nhiệm cựu Marketer người Anh Alistair Macrow với vai trò toàn cầu trong nhiệm vụ thúc đẩy các hoạt động Marketing nhằm phục hồi sau đại dịch Covid-19 vốn đã khiến nhiều nhà hàng phải đóng cửa.
McDonald’s bổ nhiệm lại vai trò CMO – Chief Marketing Officer toàn cầu chưa đầy một năm sau khi loại bỏ nó, có vẻ như McDonald’s đang tái thiết lập lại các nỗ lực kinh doanh sau đại dịch coronavirus.
Alistair Macrow, một cựu quản lý marketing tại McDonald’s ở Vương quốc Anh đã được bổ nhiệm vị trí CMO của mảng vận hành kinh doanh ở thị trường quốc tế. Ông sẽ chịu trách nhiệm cho cả chiến lược marketing lẫn phát triển nhân sự của các nhóm marketing của thương hiệu.
Ông Alistair Macrow được bổ nhiệm chưa đầy một năm sau khi McDonald’s dịch chuyển cơ cấu bộ phận marketing của mình trước sự ‘ra đi’ của CMO toàn cầu Silvia Lagnado.
Những thay đổi đã loại bỏ bộ phận marketing ra khỏi hội đồng quản trị của McDonald’s, với việc Colin Mitchell đảm nhận vai trò phó chủ tịch marketing toàn cầu và Bob Rupczynski được bổ nhiệm làm phó chủ tịch về công nghệ marketing (vị trí mà ông vẫn đang nắm giữ).
Tuy nhiên, với việc Mitchell rời bỏ công việc kinh doanh để tìm kiếm một thách thức mới, CEO của McDonald’s, Ông Chris Kempczinski đã chọn cách là tái bổ nhiệm vai trò CMO toàn cầu để tập trung vào việc xây dựng thương hiệu McDonald’s.
“Tôi đã làm việc với các thương hiệu hàng tiêu dùng (consumer brands) trong hầu hết sự nghiệp của mình và bây giờ với tư cách là người dẫn đầu một trong những thương hiệu lớn nhất và dễ nhận biết nhất trên thế giới, tôi đã thấy tận mắt sức mạnh của một thương hiệu mạnh trong việc đưa ra một chiến lược kinh doanh thành công”. Ông Kempczinski nói.
“Với tôi, Một thương hiệu không chỉ là một logo; đó là một tuyên ngôn về các giá trị, ý niệm và khát vọng mà người tiêu dùng có ý thức (và vô thức) chọn để đồng hành”.
Về phía tân CMO, Ông Macrow sẽ chịu trách nhiệm về chiến lược menu (thực đơn) toàn cầu, thương hiệu, insights, kích hoạt các hoạt động marketing, đồng thời phát triển và củng cố các chương trình đào tạo marketing và lập kế hoạch phát triển nhân sự cho công ty.
Macrow sẽ hợp tác chặt chẽ với Morgan Flatley, hiện đang giữ vai trò giám đốc trải nghiệm khách hàng số và marketing (CM and DCEO – chief marketing and digital customer experience officer).
Vai trò này sẽ bao gồm marketing, digital, media, CRM (customer ralationships management), tương tác và nội dung thương hiệu (brand content), chiến lược và insights người tiêu dùng, cũng như việc xây dụng thực đơn (menu) cho thị trường Mỹ.
Macrow và Flatley sẽ báo cáo trực tiếp cho CEO Kempczinski.
McDonald’s đã buộc phải đóng cửa một số cửa hàng của mình do Covid-19 và ở nhiều nơi khác, bao gồm cả Vương quốc Anh, mới bắt đầu mở lại các nhà hàng.
Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link
Theo doanh nhân Keith Ferrazzi, để làm tốt vai trò thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp, có 3 bài học đơn giản mà một giám đốc marketing cần phải nắm vững.
Keith Ferrazzi là nhà sáng lập, CEO của công ty tư vấn và đào tạo Ferrazzi Greenlight, đồng thời là tác giả của quyển sách Never eat alone (tựa Việt: Đừng bao giờ đi ăn một mình).
Ngoài ra, doanh nhân 54 tuổi này còn là cây bút thường xuyên cộng tác với nhiều tạp chí kinh doanh uy tín như Harvard Business Review, Forbes, Fortune… Dưới đây là bài viết của Ferrazzi trên tạp chí Harvard Business Review, chia sẻ những lời khuyên dành cho các giám đốc marketing (CMO).
Ông Keith Ferrazzi
Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi công ty tư vấn và tìm kiếm nguồn nhân sự cấp cao Spencer Stuart, 2018 là năm sa thải CMO của hàng loạt công ty.
Tuy nhiên, thẳng thắn mà nói, đây không phải là điều bất ngờ đối với tôi. Trong thời gian làm công tác huấn luyện cho ban điều hành của nhiều doanh nghiệp hay khi đảm nhận vị trí CMO tại Deloitte Consulting và Starwood Hotels & Resorts, tôi đã chứng kiến nhiều tập thể lâm vào thế bế tắc chỉ vì CMO.
Mặc dù vai trò của một CMO ngày càng được mở rộng và biến đổi theo thời gian, nhưng dường như các thành viên ban điều hành vẫn giữ nguyên quan niệm rằng, CMO phải là người thấu suốt từng một ngóc ngách có liên quan đến vai trò của mình. Dẫu vậy, trong phần lớn trường hợp, cách suy nghĩ này lại chính là con đường dẫn đến thất bại.
Thay vì phải nắm bắt mọi thứ, một CMO nếu muốn mang đến thành công cho tổ chức, cần làm tốt vai trò thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp, và quản trị tốt 4 đòn bẩy thiết yếu đối với sự tăng trưởng dưới đây.
1. Quản trị thương hiệu
Quản trị, phát triển thương hiệu doanh nghiệp là vai trò và trách nhiệm cơ bản của một CMO. Ngoài nhiệm vụ xây dựng chiến lược và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường, CMO còn cần là người khơi nguồn sáng tạo, cũng như đề ra lộ trình phát triển rõ ràng cho thương hiệu: nó đang ở đâu, sẽ đi đến đâu và đến đó như thế nào.
2. Tiếp thị sản phẩm
Để làm tốt hoạt động này, CMO cần sở hữu năng lực nắm bắt thông tin, báo cáo phân tích từ tất cả các nguồn ghi nhận trải nghiệm khách hàng của doanh nghiệp. Qua đó, xây dựng các giải pháp phù hợp và cụ thể, hỗ trợ đắc lực cho bộ phận phát triển sản phẩm.
3. Xử lý dữ liệu và báo cáo phân tích
Nổi lên nhanh chóng trong thời gian qua, nhìn chung, đây là kỹ năng đôi lúc đi ngược lại với vai trò sáng tạo truyền thống của một CMO. Đòi hỏi sự chính xác, chặt chẽ, đây là vai trò thiên về con số và nguồn dữ liệu, mà nhiều trong số chúng thậm chí còn không tồn tại cho đến vài năm gần đây.
4. Thúc đẩy doanh số
Thông thường, đây không phải công việc chính của CMO, mà là trách nhiệm thuộc về duy nhất đội ngũ bán hàng.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, thất bại trong việc thúc đẩy doanh số lại trở thành “mồ chôn” đối với CMO; vì đơn giản, lợi nhuận và doanh số bán hàng luôn luôn là ưu tiên số một.
Đó cũng là lý do vì sao tại một số doanh nghiệp, phòng kinh doanh hoàn toàn phớt lờ hoạt động marketing và kiểm soát mọi thứ, chỉ để lại vai trò quản trị thương hiệu dành cho marketer mà thôi.
Và, khi quan sát nguyên nhân dẫn đến sự sa thải các CMO, tôi đã đúc kết được 3 bài học lớn, cần thiết cho một CMO như sau:
1. Nhận thức đúng về trách nhiệm của mình
Bạn có thể sẽ dành nhiều thời gian và nỗ lực cho một hoặc hai nội dung được liệt kê trong bảng mô tả công việc – thường là những thứ mà bạn cảm thấy mình thực sự giỏi. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng, bạn phải chịu trách nhiệm với toàn bộ chúng.
Nghĩa là, bạn phải đảm bảo sao cho mọi thứ được vận hành một cách đầy đủ, trơn tru, song không nhất thiết phải tự tay hoàn thành tất cả. Cố gắng làm mọi thứ một mình thường chỉ dẫn đến thất bại mà thôi.
Bạn không cần lúc nào cũng phải đích thân chỉ đạo cái này hay định hướng cái kia. Nếu điều phối tốt, giải pháp sẽ đến từ các thành viên khác.
Điều này nghe có vẻ khó chịu, tùy theo cái tôi của bạn lớn đến bao nhiêu. Song, một người bạn của tôi từng nói thế này, giống như khi chơi golf, chẳng ai quan tâm đến số gậy bạn tính toán để đưa banh vào lỗ cả; vì bạn đến đích như thế nào không quan trọng, quan trọng là bạn đến được đích.
2. Xây dựng đội ngũ bổ trợ lẫn nhau
Là một CMO hiện đại, đội ngũ của bạn nên bao gồm trưởng phòng sản xuất, trưởng phòng kinh doanh, trưởng ban chiến lược, nhân viên xử lý, phân tích dữ liệu, cũng như các cá nhân sáng tạo nhất công ty và có nhận thức về thương hiệu doanh nghiệp.
Và đương nhiên, không thể thiếu CEO. Thành công thực sự của một nhà điều hành không đến từ những bản báo cáo, mà dựa trên năng lực xây dựng đội ngũ và khả năng dẫn dắt thành viên khác thông qua quyền lực mềm.
Tôi có khá nhiều người bạn làm CMO đang phải đối diện với nguy cơ bị sa thải. Một trong số họ rất giỏi việc xây dựng khách hàng tiềm năng, hỗ trợ field marketing cũng như phân tích dữ liệu, nhưng lại thiếu năng lực hợp tác trong xây dựng chiến lược và phát triển sản phẩm sáng tạo.
“Tử huyệt” này lẽ ra đã không tồn tại, nếu như cô ấy biết cách phối hợp với trưởng phòng sản xuất để bù đắp cho những thiếu sót của mình.
Rất nhiều nhà điều hành cũng rơi vào hoàn cảnh tương tự và chẳng mảy may nhận ra rằng, điều họ thiếu không phải kỹ năng, mà là sự hợp tác với những người sở hữu kỹ năng có thể bù đắp cho thiếu sót của họ.
3. Chấp nhận sự khác biệt của những thành viên khác
Tôi thường chứng kiến nhiều CMO gặp thất bại, rồi đổ lỗi cho cách làm việc của những thành viên khác. Trở thành người giảng hoà bất đắc dĩ giữa giám đốc kinh doanh, giám đốc sản phẩm với CMO là chuyện thường xuyên xảy đến với tôi.
Có thể nói, việc ai là người giữ vị trí dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng không quan trọng; quan trọng là bạn làm tốt nhiệm vụ thúc đẩy tăng trưởng của mình.
Dù người dẫn dắt có là CEO, giám đốc kinh doanh, hay giám đốc sản phẩm, thì trách nhiệm của bạn vẫn giữ nguyên và công việc của bạn cũng chẳng hề thay đổi.
Thêm vào đó, họ vẫn là những người đồng đội của bạn. Hãy học cách chấp nhận và làm quen với sự khác biệt của các thành viên trong tổ chức – những người vốn cần sự huấn luyện, khuyến khích và động viên ở mức độ khác nhau.
Và, nhiệm vụ của bạn là phải biết lấy lòng cũng như tương tác với họ. Rất đơn giản để người ta chỉ trích và đổ lỗi, song thành thực mà nói, đó là hành động khắt khe với người khác, mà dễ dãi với bản thân. Hãy học cách chấp nhận và đừng đề cao bản thân, thay vào đó, hãy luôn nghĩ xem mình có thể làm được gì.
Hãy tự hỏi bản thân, phải làm thế nào xây dựng mối quan hệ và lấy lòng các thành viên khác, để nhờ đó mà mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp? Làm cách nào để tôi thực sự có thể lãnh đạo đội ngũ của mình?
![[Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO [Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO](/wp-content/themes/yootheme/cache/83/google-83022260.webp)
![[Download] Hướng dẫn đo lường hiệu quả truyền thông cho CMO và CFO](https://marketingtrips.com/wp-content/uploads/2022/08/google.jpg)
