Skip to main content

Thẻ: Nhà lãnh đạo

CEO Nvidia: Lãnh đạo cấp cao không cần phải chiều chuộng và định hướng nghề nghiệp cho cấp dưới

Nvidia là một trong những cái tên nổi bật nhất trong làn sóng AI hiện đang diễn ra, CEO Nvidia là Jensen Huang cũng là tỷ phú công nghệ kiếm được nhiều tiền nhất trong năm 2023. CEO này mới đây đã chia sẻ một vài nguyên tắc lãnh đạo dành cho các nhà lãnh đạo cấp cao.

CEO Nvidia: Lãnh đạo cấp cao không cần phải chiều chuộng và định hướng nghề nghiệp cho cấp dưới
CEO Nvidia: Lãnh đạo cấp cao không cần phải chiều chuộng và định hướng nghề nghiệp cho cấp dưới

CEO Nvidia Jensen Huang chia sẻ hiện ông có khoảng 50 bản báo cáo trực tiếp và nói rằng các giám đốc điều hành cấp cao của ông không cần phải được nuông chiều hay bị giám sát nghiêm ngặt.

Thay vì có một hệ thống phân cấp quản lý chặt chẽ, CEO này cũng thích nhận thông tin trực tiếp từ nhân viên cấp dưới bằng cách nhận các email ngắn hàng tuần liệt kê ít nhất là 5 điều quan trọng nhất mà bất kỳ nhân viên nào cũng đang làm.

Ông nói: “Những người dưới quyền CEO cần nhận được ít sự chiều chuộng nhất và vì vậy tôi không nghĩ họ cần lời khuyên về cuộc sống. Tôi cũng không nghĩ họ cần được hướng dẫn nghề nghiệp.”

CEO Huang đồng sáng lập Nvidia vào năm 1993, và khi cổ phiếu của nhà sản xuất chip này tăng vọt trong năm nay chủ yếu nhờ vào sự bùng nổ của làn sóng AI (trí tuệ nhân tạo), phong cách lãnh đạo của ông cũng đang được nghiên cứu và mô phỏng theo cách của các nhà sáng lập hay điều hành công nghệ khác như Steve Jobs của Apple hay Mark Zuckerberg của Meta.

CEO này nói rằng ông có rất nhiều báo cáo trực tiếp – trong khi hầu hết các giám đốc điều hành khác chỉ có khoảng 10 báo cáo – điều này cho phép Nvidia loại bỏ các lớp quản trị không cần thiết trong tổ chức.

“CEO càng có nhiều báo cáo trực tiếp thì công ty càng có ít cấp bậc hơn. Nó cho phép chúng tôi giữ luồng thông tin được vận hành một cách trôi chảy hơn, từ đó vận hành hiệu quả hơn.”

CEO này cũng cho biết các giám đốc điều hành cấp cao có thể hoạt động độc lập và cần “rất ít sự quản lý”.

“Những người dưới quyền CEO là người cần ít sự chiều chuộng nhất và vì vậy tôi không nghĩ họ cần các lời khuyên về cuộc sống. Tôi cũng không nghĩ họ cần hướng dẫn về nghề nghiệp. Họ phải đứng đầu trong của mình chơi của mình, phải cực kỳ giỏi về kỹ năng chuyên môn của mình.”

Theo các nguồn tin, CEO Huang cũng thích viết hàng trăm email ngắn mỗi ngày cho nhân viên của mình, nhiều email trong số đó chỉ dài vài từ.

Cổ phiếu Nvidia đã tăng hơn 228% từ đầu năm đến nay khi chip của công ty này được sử dụng để đào tạo và vận hành trong phần lớn các mô hình AI như ChatGPT của OpenAI.

Nvidia tiếp tục mong đợi sự tăng trưởng lớn về doanh số bán chip AI mặc dù cũng đang phải đối mặt với những hạn chế xuất khẩu ở Trung Quốc, điều này có thể cản trở sự tăng trưởng trên thị trường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin tức trực tuyến về Marketing, Thương hiệu và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Phần cuối)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

(Bạn có thể tìm và đọc phần 1 và 2 trên MarketingTrips.com và dưới đây là phần cuối)

Nhà lãnh đạo hiệu quả tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề.

Những nhà lãnh đạo giỏi tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề. Tất nhiên, các vấn đề cũng cần phải được giải quyết, nhưng việc giải quyết vấn đề dù cần thiết đến đâu thì bản chất nó vẫn là xử lý những thứ đang tồn tại, tức nó không giúp mang lại kết quả (mới) như cách các cơ hội có thể.

Trên hết, những nhà lãnh đạo hiệu quả coi sự thay đổi (quản trị sự thay đổi) là một cơ hội hơn là một mối đe dọa. Họ xem xét một cách có hệ thống những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể khai thác sự thay đổi này như một cơ hội cho doanh nghiệp của mình?”

Cụ thể, các nhà lãnh đạo có thể xem xét các tình huống sau để tìm kiếm cơ hội:

  • Những thành công hay thất bại ngoài mong đợi trong doanh nghiệp, trong đối thủ cạnh tranh hoặc trong ngành nói chung;
  • Khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì có thể có trong một thị trường, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.
  • Sự đổi mới trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ, dù ở bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp hoặc ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp;
  • Những thay đổi về cơ cấu ngành và cơ cấu thị trường (market structure);
  • Đánh giá tình hình về nhân khẩu học;
  • Những thay đổi trong tư duy, giá trị, nhận thức, tâm trạng hoặc ý nghĩa; Và
  • Những kiến thức mới hoặc một công nghệ mới có thể hỗ trợ hoặc thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Nhân sự là một khía cạnh quan trọng khác của chiến lược tập trung vào cơ hội. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ luôn tìm cách đặt những người giỏi nhất vào những cơ hội hơn là vào những vấn đề.

Một cách để nhân viên nắm bắt cơ hội là yêu cầu mỗi thành viên trong đội nhóm quản lý không ngừng tìm kiếm và báo cáo các cơ hội cho toàn bộ doanh nghiệp (và một danh sách những người có khả năng làm việc hiệu quả nhất trong toàn doanh nghiệp.)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả cũng là người có thể khiến cho các cuộc họp trở nên hiệu quả.

Nhiều nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành đều phát hiện ra rằng ngay cả các giám đốc điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải làm việc với những người khác – tức là ít nhất phải tham gia một cuộc họp nào đó.

Ngay cả một cuộc trò chuyện chỉ với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu muốn có hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải tổ chức các cuộc họp một cách hiệu quả.

Chìa khóa để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước loại cuộc họp nào sắp diễn ra. Các loại cuộc họp khác nhau đòi hỏi những hình thức chuẩn bị và kết quả mong đợi khác nhau, dưới đây là một số loại cuộc họp bạn có thể tham khảo:

Cuộc họp để chuẩn bị một tuyên bố, một thông báo hoặc một thông cáo báo chí.

Để các cuộc họp này có hiệu quả, các thành viên phải chuẩn bị trước một bản dự thảo. Khi kết thúc cuộc họp, thành viên được chỉ định phải chịu trách nhiệm phổ biến văn bản cuối cùng.

Một cuộc họp để đưa ra thông báo — ví dụ: thay đổi cơ cấu tổ chức.

Cuộc họp này nên được giới hạn trong một thông báo và một buổi thảo luận về nó.

Một cuộc họp trong đó có một thành viên báo cáo.

Chỉ đơn giản là tập trung thảo luận về báo cáo đó.

Một cuộc họp trong đó một số hoặc tất cả các thành viên phải báo cáo.

Nếu một cuộc họp mà tất cả những người tham dự đều yêu cầu được báo cáo, hãy giới hạn một thời lượng nhất định cho mỗi người. Tất cả họ đều hiểu điều này và chuẩn bị nội dung báo cáo sao cho phù hợp.

Cuối cùng một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

Những nhà lãnh đạo hay điều hành hiệu quả biết rằng họ là người có trách nhiệm cao nhất trong tổ chức, trách nhiệm này không thể được chia sẻ hay ủy quyền.

Nhưng họ có quyền chỉ vì họ có được sự tin tưởng của tổ chức. Điều này có nghĩa là họ phải nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính cá nhân họ. Điều này nghe có vẻ đơn giản; nhưng không phải vậy, trong thực tế có rất nhiều nhà lãnh đạo đã không thể cam kết được điều này vì nhiều lý do khác nhau ví dụ như thành kiến cá nhân hoặc sự thiên vị.

Kết luận.

Trên đây là tất cả các phương pháp lãnh đạo hiệu quả mà một nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành có thể tham khảo và thực hành.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả vốn rất khác nhau về tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, giá trị và niềm tin. Tất cả những gì được coi là điểm chung nếu có đó là họ đều hướng tới mục tiêu hoàn thành công việc và sứ mệnh của tổ chức. Trong khi một số người khi sinh ra đã có tố chất lãnh đạo sẵn có, một số khác lại không ngừng thực hành một cách kỷ luật để đạt được sự tiến bộ, điều này là hết sức bình thường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P2)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

Tiếp phần 2 (bạn có thể xem lại phần 1 tại đây: Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả).

Hành động.

Khi biến các bản kế hoạch thành hành động, các nhà lãnh đạo cần đặc biệt chú ý đến việc ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (thay vì là vấn đề) và các cuộc họp.

Chịu trách nhiệm cho các quyết định.

Về tổng thể, nhà lãnh đạo nên ra quyết định khi biết rõ:

  • tên của người chịu trách nhiệm thực hiện;
  • thời hạn;
  • tên của những người (hay các bên liên quan) sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định (và do đó chính các bên này cũng phải biết, hiểu và chấp thuận nó — hoặc ít nhất là không phản đối quyết định đó) — và
  • tên của những người phải được thông báo về quyết định, ngay cả khi họ không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các quyết định đó.

Nhiều nghiên cứu cho thấy, các nhà lãnh đạo thường gặp rắc rối trong quá trình ra quyết định vì không nắm rõ các nguyên tắc cơ bản trên.

Việc xem xét lại các quyết định một cách định kỳ cũng quan trọng không kém việc xem xét các quyết định vào thời điểm đã được thống nhất trước cũng như việc đưa ra các quyết định đó một cách cẩn thận ngay từ đầu.

Bằng cách này, một quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó gây ra những thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp và tổ chức.

Trong khi các nghiên cứu về các quyết định của con người cho thấy rằng chỉ có 1/3 những lựa chọn là thực sự thành công, 1/3 có khả năng là hòa – không thành công cũng không thất bại hoàn toàn, và 1/3 là thất bại, việc xem xét kỹ lưỡng quá trình ra quyết định thực sự rất quan trọng, đặc biệt là với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khi quyết định của họ thường sẽ làm ảnh hưởng tới rất nhiều người (ví dụ nhân viên).

Các nhà điều hành hiệu quả nhất biết điều này và do đó họ thường xuyên kiểm tra kết quả của các quyết định của họ sau một khoảng thời gian nhất định.

Trong một doanh nghiệp được quản lý tốt, người ta hiểu rằng khi một nhân viên thất bại trong công việc mới, đặc biệt là sau khi họ được thăng chức, thì họ cũng không phải là người duy nhất đáng trách.

Các nhà lãnh đạo hay giám đốc điều hành cũng cần có trách nhiệm với tổ chức và các đồng nghiệp của mình, điều này có nghĩa là họ không được dung thứ cho những cá nhân không làm việc hiệu quả trong những công việc quan trọng.

Việc một nhân viên làm việc kém hiệu quả có thể không phải do lỗi của chính nhân viên mà có thể là do nhà lãnh đạo đã bổ nhiệm sai, nhưng dù vậy, nhân viên cuối cùng vẫn là người bị sa thải.

Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm với tổ chức và đồng nghiệp của họ là không dung thứ cho những người không thực hiện tốt những công việc quan trọng.

Việc tập trung kiểm tra kết quả của một quyết định so với mong đợi của nó sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được điểm mạnh của họ là gì, họ cần cải thiện ở điểm nào và họ thiếu kiến thức hoặc thông tin ở những điểm nào. Nó cho họ thấy sự thiên vị trong cách họ ra quyết định và cách sự thiên vị đó gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Việc xem xét các quyết định một cách có hệ thống cũng cho thấy những điểm yếu của nhà lãnh đạo, đặc biệt là những lĩnh vực mà họ đơn giản là không đủ năng lực để ra quyết định. Trong trường hợp này, những nhà điều hành thông minh là người sẽ không đưa ra quyết định hay hành động. Thay vào đó họ ủy thác. Các lãnh đạo thiên tài cũng đều làm như vậy.

Chịu trách nhiệm giao tiếp.

Các nhà lãnh đạo hay điều hành hiệu quả luôn đảm bảo rằng cả kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ đều cần được hiểu rõ. Cụ thể, điều này có nghĩa là họ chia sẻ kế hoạch của mình và xin ý kiến từ tất cả đồng nghiệp có liên quan — bao gồm cấp trên, cấp dưới hay cả từ các đồng nghiệp. Đồng thời, họ cho mỗi người biết rõ những thông tin họ cần để hoàn thành công việc được giao.

Trong khi luồng thông tin từ cấp dưới đến cấp cao hơn thường là điều được chú ý nhiều nhất. Một nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng luồng thông tin từ trên xuống dưới cũng quan trọng không kém.

Trong một tổ chức kém hiệu quả, trong khi những người không cần thông tin thường lại có rất nhiều thông tin, ngược lại, một người thực sự cần thông tin nhưng lại có quá ít. Đây cũng là bài toán phân bổ dữ liệu mà một nhà lãnh đạo hiệu quả cần tập trung xử lý.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Một nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo một khuôn mẫu hay công thức sẵn có nào đó, thay vào đó là người theo đuổi các nguyên lý nền tảng để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự am hiểu tổ chức và dẫn dắt hiệu quả.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (P1)

Trong thế giới VUCA, cùng với sự bất ổn của nền kinh tế, và sự phát triển nhanh chóng của các yếu tố công nghệ, một nhà điều hành hay lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải là người tuân theo các công thức rập khuôn sẵn có, thậm chí họ càng tuân theo những thứ có sẵn thì họ càng đối mặt với khó khăn khi mọi thứ đã trở nên lỗi thời.

Trên thực tế, không có bất cứ một hình mẫu lý tưởng nào dùng để miêu tả một nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ có thể là nam, có thể là nữ, có thể là người hướng nội hay cũng có thể là người hướng ngoại. Mỗi người trong số họ cũng có các điểm mạnh và điểm yếu hoàn toàn khác nhau.

Vậy điểm chung nếu có giữa họ là gì, hay nói cách khác liệu có bất cứ nguyên tắc (không phải công thức thành công) nào mang tính định hướng chung cần có hay không. Câu trả lời là có, dưới đây là 8 nguyên tắc cơ bản mà bạn có thể thực hiện nếu thực sự mong muốn đi trên con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

8 nguyên tắc đó bao gồm:

  • Họ hỏi: “Cần phải làm gì?”
  • Họ hỏi: “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”
  • Họ đã phát triển các kế hoạch hành động (Action Plan).
  • Họ chịu trách nhiệm với các quyết định.
  • Họ nhận trách nhiệm cho các giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề.
  • Họ điều hành các cuộc họp một cách hiệu quả.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” hoặc “chúng tôi” thay vì “tôi”.

2 nguyên tắc đầu tiên giúp nhà lãnh đạo có được những hiểu biết và kiến thức cơ bản về tổ chức. 4 nguyên tắc tiếp theo sẽ giúp nhà lãnh đạo biến kiến thức thành các hành động hiệu quả. Và 2 nguyên tắc cuối cùng có thể đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hay con người trong tổ chức đều cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với vai trò của mình.

Hiểu những kiến thức cơ bản.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo hay đơn giản là người quản lý trong tổ chức, điều cơ bản đầu tiên cần có trước bất cứ quyết định nào đó là hiểu việc cần làm hay những gì cần phải hoàn thành.

Các câu hỏi như “Chúng ta cần phải làm gì”, hay “Tôi cần phải làm gì” đóng vai trò định hình lại các công việc cần phải hoàn thành với tư cách là người dẫn dắt. Việc không hỏi các câu hỏi này cũng có thể khiến ngay cả những nhà lãnh đạo giỏi nhất cũng trở nên kém hiệu quả.

Ở khía cạnh quản trị, các câu hỏi này không đơn giản chỉ là những cái gạch đầu dòng, nó còn là hành động giúp nhà lãnh đạo ổn định lại tâm trí, xác định lại chính xác các mục tiêu chiến lược và hơn thế nữa.

Tập trung vào những gì thực sự hiệu quả và đáng đầu tư rõ ràng là thứ đầu tiên quyết định sự thành công của bất kì doanh nghiệp nào.

Một khi đã xác định được các công việc cần làm, một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ tiếp tục đặt ra các ưu tiên và bám sát vào chúng.

Đối với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên có thể là xác định lại sứ mệnh của doanh nghiệp (hoặc thương hiệu). Đối với người đứng đầu các bộ phận, nó có thể là việc xác định lại mối quan hệ giữa sự thành công của đội nhóm hay các thành viên trong đội nhóm với sự thành công của tổ chức.

Sau khi hoàn thành một ưu tiên, nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ đặt lại các ưu tiên thay vì chuyển sang nhiệm vụ khác. Các câu hỏi như “Bây giờ cần phải làm gì?” thường có thể giúp nhà lãnh đạo đi đến những ưu tiên mới và khác biệt.

Với câu hỏi thứ hai “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?”, nhà lãnh đạo đang để cho các công sự của mình phân tích, đề xuất và lựa chọn các giải pháp tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Vì tất cả các nhân viên và phòng ban trong doanh nghiệp đều có chung một mục đích cuối cùng, “điều gì” phù hợp với tổ chức hay doanh nghiệp có nghĩa là phù hợp với họ hay bất cứ bên liên quan nào khác bao gồm cả khách hàng hay đối tác.

Như đã phân tích ở trên, trong khi sẽ không có bất cứ một khuôn mẫu nào cho một nhà lãnh đạo thành công, hay việc đưa ra câu hỏi “Điều gì là phù hợp với doanh nghiệp?” cũng không đảm bảo chắc chắn rằng các hành động và quyết định sau đó sẽ mang lại giá trị cao, tuy nhiên, vì bản thân nhà lãnh đạo cũng là con người và cũng có các thành kiến nhất định, câu hỏi này sẽ giúp họ hạn chế tối đa các sai lầm nếu có.

Viết một kế hoạch hành động (Action Plan).

Các giám đốc điều hành hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng là người làm; họ thực thi các chiến lược cho doanh nghiệp.

Với bất cứ nhà lãnh đạo nào, cái gọi là kiến thức hay lý thuyết sẽ trở nên vô dụng cho đến khi nó được chuyển thành hành động. Nhưng trước khi bắt tay vào hành động, nhà lãnh đạo cần xây dựng các kế hoạch hành động cho đường đi của mình.

Nhà lãnh đạo cần suy nghĩ về những kết quả mong muốn, những hạn chế có thể xảy ra, những sửa đổi trong tương lai nếu có, những điểm cần kiểm tra và những tác động khác nếu có dựa vào cách họ điều hành.

Đầu tiên, nhà lãnh đạo cần xác định các kết quả mong muốn bằng cách đặt câu hỏi: Doanh nghiệp nên kỳ vọng những đóng góp nào trong 18 tháng đến 2 năm tới? Và [tôi] sẽ cam kết đạt được kết quả gì? Tương ứng với thời gian (deadline) ra sao?

Nó có phù hợp với sứ mệnh, giá trị và chính sách của tổ chức hay không? Những câu trả lời cho các câu hỏi này tương tự sẽ không thể giúp đảm bảo chắc chắn rằng các hành động sau đó sẽ mang về hiệu quả, nhưng vi phạm những điều kiện hay tiêu chuẩn này chắc chắn sẽ khiến nó vừa sai lầm vừa không hiệu quả.

Một bản kế hoạch hành động hiệu quả là một tuyên bố về ý định hơn là một cam kết. Nó không phải là thứ “bất di bất dịch”. Nó cần được sửa đổi và cập nhật thường xuyên, bởi vì mọi thành công đều có thể mở đường cho những cơ hội mới. Các thất bại cũng diễn ra theo cách tương tự.

Ngoài ra, một bản kế hoạch hành động cần tạo ra một hệ thống tiêu chuẩn để kiểm tra các kết quả đạt được so với các mong đợi được đưa ra trước đó. Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường xây dựng hai bước kiểm tra trong suốt kế hoạch hành động của mình. Lần kiểm tra đầu tiên diễn ra trong khoảng thời gian của kế hoạch; Lần thứ hai xảy ra vào cuối kế hoạch, trước khi kế hoạch hành động tiếp theo được vạch ra.

Cuối cùng, các kế hoạch hành động cũng phải trở thành nền tảng cho việc quản lý thời gian của nhà lãnh đạo. Thời gian là nguồn tài nguyên khan hiếm và quý giá nhất của bất cứ nhà lãnh đạo nào.

(Hết Phần 1).

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu

Với tư cách là những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, để có thể giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu, họ phải cảm giác được tính liên kết tới sứ mệnh của doanh nghiệp.

Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu
Để giải quyết các vấn đề lớn, doanh nghiệp cần khiến nhân viên trở thành một phần không thể thiếu

Trong phạm vi doanh nghiệp, bất kể cấp bậc của nhân viên của bạn là gì, hầu hết trong số họ đều muốn tin rằng những gì họ làm hàng ngày đều quan trọng, đều tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế, ý nghĩa về công việc thực sự là thứ rất khó tìm kiếm.

Dù cho công việc hiện tại của nhân viên là gì hay họ thuộc bộ phận nào, việc phải đối mặt với những khó khăn trong công việc là điều khó tránh khỏi. Cũng chính vì điều này mà một trong những kỹ năng hàng đầu của một nhà lãnh đạo đó là xây dựng cảm hứng làm việc cho nhân viên của mình.

Trong khi tiền lương rõ ràng là nhu cầu hết sức căn bản, bản chất của con người là muốn dành thời gian để làm những việc gì đó có ý nghĩa hơn là chỉ kiếm tiền. Cũng từ góc nhìn này, các nhà lãnh đạo giỏi là những người sẽ tìm mọi cách để kết nối công việc của nhân viên với điều gì đó lớn lao hơn ví dụ như sứ mệnh của doanh nghiệp với xã hội.

Một môi trường làm việc đầy cảm hứng — và đi kèm với khả năng thúc đẩy hiệu suất chính là phần thường có được cho cả nhân viên, nhà lãnh đạo và doanh nghiệp.

Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp nơi mọi thành viên trong đội nhóm đều cảm thấy mình là một phần của sứ mệnh lớn hơn.

Trong hầu hết các doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thường sẽ bao gồm nhiều bộ phận hay phòng ban khác nhau, mỗi phòng ban lại có những nhân viên hàng ngày thực hiện các công việc tạo ra các kết quả khác nhau.

Về bản chất, vì chỉ là một thành viên nhỏ của một tổ chức lớn, các nhiệm vụ trực tiếp của họ hiếm khi liên quan đến các bức tranh lớn hơn như tốc độ tăng trưởng, thị phần, doanh số bán hàng, hay các tác động của nó đến xã hội bao gồm cả cuộc sống của khách hàng.

Nếu mọi thứ chỉ dừng lại ở đây, rõ ràng là ít có nhân viên nào có thể cảm nhận được sự quan trọng hay ý nghĩa của các công việc hàng ngày mà họ đang làm, cũng từ đây, các khái niệm về chiến lược hay mục tiêu chung của doanh nghiệp đối với họ dường như là thứ rất khó nắm bắt.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn cần phải xoá bỏ rào cản này, xây dựng các bằng chứng kết nối các công việc của họ tới bức tranh chung của doanh nghiệp. Bức tranh chung của doanh nghiệp không chỉ có doanh số hay lợi nhuận vốn thuộc về doanh nghiệp mà còn cả sứ mệnh của doanh nghiệp với khách hàng, cộng đồng và xã hội nói chung.

Điều này cũng có nghĩa là, đứng trước bất cứ bối cảnh nào của doanh nghiệp, dù là khó khăn hay thắng lợi, họ luôn cảm nhận được hình ảnh của mình ở trong đó, cách họ đóng góp và giải quyết thách thức chung của doanh nghiệp.

Chiến lược của doanh nghiệp giờ đây không chỉ còn là câu chuyện của nhà lãnh đạo, nó còn là một phần trách nhiệm và quyền lợi của chính nhân viên.

Các nhà lãnh đạo khác nhau làm điều này theo những cách khác nhau.

Khi điều hành quỹ cùng tên của mình, Bill Gates và Melinda Gates, trong hơn hai thập kỷ, đã nỗ lực một cách có chủ ý để cho các nhân viên (và cả các nhà đầu tư) của mình thấy rằng mọi người cần phải nỗ lực và làm việc nhiều hơn nữa để các dự án của doanh nghiệp có thể thành công.

Với các dự án, họ bắt đầu với những trang giấy trắng và sau đó lấp đầy nó bằng những phát hiện, câu trả lời hay kết quả mà họ tìm thấy, dù là từ các cuộc nghiên cứu, khảo sát hay tranh luận.

Văn hóa học tập liên tục này không chỉ khiến mỗi ngày làm việc của nhân viên trở nên mới mẻ mà còn khiến công việc của họ trở nên trọn vẹn hơn theo những cách thực tế và hữu hình.

Một ví dụ khác rất đáng học hỏi là của Greg Page, Giám đốc điều hành lâu năm của Cargill, một trong những tập đoàn lớn nhất toàn cầu có trụ sở tại Mỹ.

Giữa nạn đói ở châu Phi, Page quyết định từ bỏ một số công việc của mình, quyên góp 10.000 tấn gạo (tương đương khoảng 22 triệu bảng Anh) để giúp nuôi sống những người dân đang trong tình trạng đói khát.

Khi được hỏi về điều đó, Page chỉ nói đơn giản: “Đây là công việc của chúng tôi”. Hiển nhiên, vấn đề không nằm ở số tiền hay số gạo quyên góp, ẩn ý cho điều này chính là — sứ mệnh của họ là cung cấp thức ăn cho mọi người.

Nhà lãnh đạo này sau đó cũng đã nói rất nhiều về quyết định này vì ông muốn các đồng đội của mình cảm thấy hài lòng về bản thân và mục đích công việc của họ.

Tương tự, khi Paul Polman còn là Giám đốc điều hành của Unilever, một gã khổng lồ ngành FMCG, ông đã giúp đưa công ty vốn có mức lợi nhuận khổng lồ này trở về với ý nghĩa gốc rễ của nó.

Unilever bán hầu hết mọi thứ, từ nước xịt toàn thân Axe cho đến kem Ben & Jerry. Nhưng Polman muốn đội nhóm của mình và mọi người khác biết rằng công ty có mục đích cao hơn ngoài việc chỉ bán những sản phẩm này và tìm kiếm lợi nhuận.

Sau khi hỗ trợ cho chương trình tích cực rửa tay nhằm cải thiện vệ sinh và sức khỏe ở một số khu vực nghèo nhất thế giới, Polman nói rằng Unilever phục vụ nhiều hơn cho những khách hàng trả tiền và, theo một cách nào đó, nó là “tổ chức phi chính phủ lớn nhất thế giới”.

Điều mà mỗi nhà lãnh đạo này chia sẻ là niềm tin sâu sắc rằng sứ mệnh của họ là mang lại lợi ích cho nhân loại và quyết tâm khiến mọi người trong doanh nghiệp đều có cùng cảm hứng.

Thông thường, nhiều người quản lý cấp dưới phải tập trung vào nhiệm vụ và kết quả đầu ra (trực tiếp), nhưng người điều hành phải luôn nhìn được bức tranh toàn cảnh hơn, sau đó giúp đồng đội của mình nhìn thấy chính mình trong đó.

Trong khi các cách tiếp cận này có thể phải được thực hiện theo từng bước nhỏ và trong thời gian dài, nhưng đôi khi nó lại đòi hỏi những hành động dứt khoát vào những thời khắc quan trọng.

Ý nghĩa và mục đích của doanh nghiệp vốn là thứ không phải dễ dàng được truyền đạt, nhưng chúng có thể mang lại hiệu suất đáng kinh ngạc cho nhân viên, đội nhóm và cả tổ chức nói chung.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối thượng

Nói về vai trò của CEO, một quan niệm sai lầm phổ biến là họ là người ra quyết định cuối cùng và một trong những khía cạnh rõ nét nhất để họ thể hiện quyền lực đó là có quyền đưa ra mọi quyết định. Trên thực tế, vai trò của CEO thiên về định hình hơn là đưa ra quyết định.

CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao
CEO có phải nên là người đưa ra quyết định tối cao

Về tổng thể, có một yếu tố mang tính nền tảng giải thích cho kết luận trên đó là, trong hầu hết các tổ chức (doanh nghiệp), CEO hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với vô số các quyết định thường nhật và sẽ không thể có một CEO nào đủ thời gian và khả năng để tham gia vào từng quyết định đó.

Khi CEO càng cố gắng để làm như vậy, họ sẽ càng làm chậm toàn bộ hoạt động vận hành và thậm chí có thể khiến doanh nghiệp dừng lại. Do đó, thay vì trực tiếp đưa ra quyết định, vai trò thích hợp của CEO là cho phép người khác đưa ra quyết định mà CEO có thể hỗ trợ.

Tất nhiên, có những lúc CEO phải là người đưa ra quyết định cuối cùng hay tối thượng, cách tiếp cận phù hợp nhất cho CEO vẫn nên là càng ít quyết định thì càng tốt.

Thay vì yêu cầu cấp dưới phải như thế này hay thế kia, các CEO có thể định hình các quyết định bằng cách sắp xếp mọi người (nhân viên) cùng làm việc và hướng tới một mục đích chung, CEO là người đưa ra các ưu tiên và mục tiêu của tổ chức.

Các quyết định cũng có thể được định hình bằng cách phát triển một chiến lược phát triển doanh nghiệp rõ ràng, áp dụng các cơ chế cho phép nhân viên đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm, đồng thời không ngừng nuôi dưỡng một nền văn hóa tăng trưởng mạnh mẽ.

Một hệ thống đo lường và khen thưởng hiệu suất rõ ràng cũng mang lại rất nhiều lợi ích.

Trong khi bối cảnh đưa ra quyết định là khác nhau ở từng doanh nghiệp, nền tảng của việc đưa ra quyết định vẫn có những điểm chung nhất định.

Các quyết định được đưa ra phải dựa trên chiến lược (strategy), cơ cấu, văn hóa, con người, sản phẩm, đầu tư, lợi nhuận có được…v.v.) và cấp độ của tổ chức mà quyết định có thể ảnh hưởng tới ví dụ cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, và một số cấp độ nhỏ hơn khác nếu có.

Dù có thể không phải là người chỉ định tối cao hay người đưa ra quyết định cuối cùng, các CEO đều phải tham gia vào quá trình định hình của việc ra quyết định. Từ việc thiết kế quy trình, tham gia vào quy trình, định hình cách ra quyết định, đến việc giám sát hiệu quả sau các quyết định.

Thiết kế quy trình ra quyết định.

Các CEO có thể tác động đến bất kỳ quyết định nào bằng cách thiết kế nên một quá trình ra quyết định. Điều này liên quan đến việc thiết lập các thông số như ai sẽ tham gia, câu hỏi nào cần được trả lời, loại thông tin nào cần được thu thập, những rào cản nào cần phải ghi nhớ, khi nào nên quyết định điều gì và ai sẽ là người đưa ra quyết định.

Các CEO có thể đóng vai trò chính trong việc thiết kế nên quy trình ra quyết định (cấp doanh nghiệp hoặc rất quan trọng) này nhưng cũng có thể chỉ là người tham gia góp ý trong những quy trình khác.

Tùy thuộc vào từng vấn đề cụ thể mà CEO phải chọn các thông số khác nhau trong quy trình ra quyết định ví dụ: ai sẽ thực hiện nhiệm vụ gì, đặt mục tiêu ra sao, khung thời gian nào cần được thiết lập và mục tiêu nào cần phải đạt được.

Tham gia vào quy trình ra quyết định.

Sau khi xây dựng các quy trình, các CEO phải lựa chọn mức độ mà họ muốn tham gia vào các giai đoạn khác nhau có trong quá trình ra quyết định. CEO có thể chủ động ở mọi bước, thỉnh thoảng kiểm tra hoặc đơn giản là tham gia vào một thời điểm cụ thể nào đó, chẳng hạn như phần đầu, phần giữa hoặc phần cuối.

Mức độ can thiệp của các CEO vào quá trình ra quyết định thường sẽ phản ánh mức độ mà họ mong muốn các cấp dưới của họ chủ động tương tác, ra quyết định và chịu trách nhiệm.

Hoặc là họ sẽ hướng dẫn và định hình cách nhân viên của họ ra quyết định, hoặc là họ sẽ gây ảnh hưởng một cách công khai đến cách nhân viên phải đưa ra quyết định.

Tất cả những điều này vốn đã nằm trong quy trình ra quyết định đã được thiết kế trước đó (như đã đề cập ở trên).

Mức độ tham gia của CEO tới quá trình ra quyết định ngoài ra cũng phản ánh mức độ họ tin tưởng nhân viên của họ, mức độ nghiêm trọng của các quyết định và hơn thế nữa.

Giám sát công việc.

Tiếp đó, các CEO cũng phải chọn mức độ họ muốn đích thân tham gia giám sát các công việc liên quan. Cung cấp các phản hồi cần thiết trong quá trình làm việc và ra quyết định cũng là một yếu tố quan trọng trong vai trò của CEO.

Trong trường hợp phải đưa ra các bản đánh giá về nhân viên, các CEO phải là người giám sát, phải kiểm tra để đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng và tổ chức (đội nhóm) đang thực hiện theo đúng kế hoạch.

Trong các trường hợp khác, CEO đóng vai trò như một người huấn luyện, hướng dẫn mọi người, đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng và giúp cải thiện hiệu suất, trong khi thực sự không cố tình để gây ảnh hưởng đến các quyết định cuối cùng.

Bằng cách giám sát quá trình ra quyết định một cách cá nhân, các CEO đặt ra các tiêu chuẩn, khuyến khích sự phối hợp và cho phép điều chỉnh định hướng nếu cần thiết.

Trong một số trường hợp, CEO có thể gặp nhân viên của họ thường xuyên hơn để theo dõi tiến độ. Ngược lại, họ chỉ thỉnh thoảng kiểm tra để đảm bảo mọi thứ đang đi đúng hướng.

Một lựa chọn quan trọng trong khi giám sát quá trình ra quyết định đó là mức độ mà CEO muốn tham gia. Các CEO có thể chọn tham gia ở cấp độ cao hoặc đi sâu vào chi tiết.

Đưa ra quyết định.

Đối với một số vấn đề lớn, chẳng hạn như việc đặt ra các mục tiêu hoạt động tổng thể của doanh nghiệp, CEO có thể là người đưa ra quyết định chính, đưa ra quyết định cuối cùng sau khi tiếp nhận một loạt các phản hồi hay góp ý.

Trong các tình huống khác, CEO có thể chọn tham khảo ý kiến từ các lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp.

Hoặc, chẳng hạn như các quyết định về xây dựng chiến lược của một đơn vị kinh doanh nào đó (SKU, BU…), CEO có thể để những người khác, chẳng hạn như người đứng đầu đơn vị kinh doanh tự đưa ra quyết định và sau đó CEO là người phê duyệt nó.

Các yếu tố chính mà CEO cần xem xét khi lựa chọn mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định.

Như đã có phân tích ở trên, các CEO thường sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau để xác định mức độ tham gia cá nhân của họ vào quá trình ra quyết định.

Nó bao gồm tầm quan trọng của quyết định: Liệu nó có quan trọng đối với các ưu tiên chính của CEO và có ý nghĩa lâu dài đối với những định hướng, tầm nhìn hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp hay không? Các quyết định chiến lược cấp cao hầu như luôn cần đảm bảo sự tham gia trực tiếp của CEO.

Các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đó là những tác động của quyết định đối với tình hình tài chính của doanh nghiệp, về mặt doanh thu, chi phí hoặc lợi nhuận; các rủi ro liên quan đến quyết định đó, hoặc có thể làm tổn hại đến danh tiếng của thương hiệu.

Nếu một quyết định liên quan đến việc phân bổ hoặc tái phân bổ các nguồn lực quan trọng – như đầu tư vốn hoặc nguồn nhân lực – thì quyết định đó có thể đảm bảo sự giám sát của CEO.

Nếu một quyết định trải rộng trên nhiều bộ phận của tổ chức hoặc có khả năng dẫn đến sự bất đồng hoặc xung đột nội bộ đáng kể, CEO cũng nên tham gia nhiều hơn và cân nhắc đưa ra quyết định cuối cùng.

Những quyết định khẩn cấp, đặc biệt là những quyết định phải được thực hiện nhanh chóng để giải quyết những thách thức trước mắt hoặc tận dụng các cơ hội, sự tham gia kịp thời của CEO cũng rất cần thiết.

Tóm lại, vai trò của CEO không phải là đưa ra mọi quyết định mà là tạo ra một môi trường trong đó các quyết định được đưa ra một cách hiệu quả. Bằng cách định hình các quyết định thay vì đưa ra quyết định, các CEO có thể trao quyền cho đội nhóm hay nhân viên của họ nhiều hơn, thúc đẩy sự linh hoạt và khả năng đóng góp cá nhân nhiều hơn.

CEO cũng có thể được ví như một người chỉ huy, điều phối nhiều bộ phận khác nhau để tạo ra kết quả cuối cùng tốt nhất có thể. Thay đổi quan điểm về việc ra quyết định theo đó là nền tảng của mọi CEO trong bối cảnh bất ổn này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips

Các mô hình ra quyết định quản trị: Khái niệm và Ví dụ

Là người đứng đầu doanh nghiệp, ra quyết định vốn là một trong những năng lực quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Trong từng bối cảnh khác nhau, nhà lãnh đạo cần vận dụng các mô hình ra quyết định quản trị khác nhau. Vậy mô hình ra quyết định quản trị là gì? Có các mô hình ra quyết định quản trị nào?

Các mô hình ra quyết định quản trị
Các mô hình ra quyết định quản trị

Trong khi là loại năng lực vô cùng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo vẫn chưa đầu tư đúng mức để có thể hiểu được bản chất sâu xa của các mô hình ra quyết định.

Họ vẫn tỏ ra khó hiểu khi sử dụng các năng lực hay kỹ năng đã được chứng minh là thành công trong quá khứ để áp dụng vào bối cảnh hiện tại nhưng vẫn thất bại.

Đáng lẽ ra, họ nên sớm nhận ra rằng, tuỳ thuộc vào từng bối cảnh khác nhau mà họ cần phản ứng theo những cách khác nhau, nói cách khác, họ cần vận dụng các mô hình ra quyết định khác nhau trong từng tình huống khác nhau.

Mô hình ra quyết định quản trị là gì?

Dù với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay đơn giản là người làm marketing, sẽ không có gì là khó hiểu để nhận ra rằng không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều đạt được kết quả như mong muốn khi họ đối mặt với những tình huống đòi hỏi phải đưa ra nhiều quyết định và phản ứng khác nhau (thậm chí là cho những đối tượng khác nhau).

Thông thường, nhà lãnh đạo sẽ dựa vào các phương pháp đưa ra quyết định thành công trước đó, đó là những cách tiếp cận chung hoạt động tốt trong một số trường hợp nhưng lại kém hiệu quả trong các trường hợp khác.

Là nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rằng, khi trật tự của thế giới thay đổi, khi hoàn cảnh thay đổi, dù là nó trở nên đơn giản hay phức tạp hơn, bạn cần phản ứng theo những cách khác nhau, về bản chất, sẽ không có một mô hình ra quyết định nào là “one-size-fits-all” (một phương pháp được sử dụng cho mọi hình huống).

Trong bài viết này, các loại bối cảnh sẽ được phân tích, từng bối cảnh khác nhau, nhà lãnh đạo cần đưa ra các quyết định khác nhau, và hơn thế nữa.

Trong khi thế giới hay tương lai là thứ gì đó khó dự đoán, việc trang bị cho mình nhiều công cụ hơn chắc chắn là có thể giúp ích nhiều hơn.

Bối cảnh đơn giản: Sử dụng kinh nghiệm và thực hành để giải quyết.

Bối cảnh đơn giản được hiểu là những bối cảnh được đặc trưng bởi sự ổn định và mối quan hệ nhân quả rõ ràng mà hầu hết mọi người đều có thể dễ dàng nhận thấy.

Thông thường, câu trả lời đúng hay sai đều là điều hiển nhiên và không thể tranh cãi. Trong bối cảnh “những điều đã biết” này, các quyết định được đưa ra thường không gặp bất cứ trở ngại, sự hoài nghi hay ý kiến trái chiều nào vì tất cả các bên (tham gia vào việc đưa ra quyết định) đều có chung sự hiểu biết.

Trong các bối cảnh đơn giản, vấn đề cơ bản là được đánh giá đúng, các nhà lãnh đạo chỉ cần cảm nhận, phân loại và phản hồi.

Điều này có nghĩa là, họ chỉ cần đánh giá các sự kiện hiện hữu của tình huống, phân loại chúng và sau đó đưa ra phản ứng dựa trên thực tế.

Vì cả nhà lãnh đạo lẫn nhân viên đều có thể có được những thông tin cần thiết để xử lý tình huống đơn giản này, mô hình ra quyết định theo kiểu ra lệnh và kiểm soát cũng được chứng minh là hiệu quả. Nhà lãnh đạo cũng có thể xây dựng các quy trình, cơ chế phân quyền và thiết lập yếu tố tự động hóa cho những tình huống tương tự trong tương lai.

Tuy nhiên, nói là bối cảnh đơn giản nhưng điều này không có nghĩa là sẽ không có bất cứ vấn đề nào phát sinh trong quá trình ra quyết định.

Đầu tiên, vì là tình huống đơn giản, các bên cung cấp thông tin có thể đơn giản hoá quá mức và do đó phân loại vấn đề không chính xác.

Với các nhà lãnh đạo có thói quen thích nhận những báo cáo ngắn gọn thường sẽ gặp rủi ro với những tình huống này.

Thứ hai, nhà lãnh đạo dễ bị cuốn theo những lối suy nghĩ, các phản ứng có điều kiện xảy ra khi mọi người tỏ ra mù quáng và nghi ngờ trước những cách suy nghĩ mới bởi những quan điểm mà họ đã có được thông qua kinh nghiệm, sự đào tạo và thành công cá nhân trong quá khứ.

Thứ ba, khi mọi việc có vẻ suôn sẻ, các nhà lãnh đạo thường trở nên tự mãn. Nếu bối cảnh thay đổi vào thời điểm đó, một nhà lãnh đạo có khả năng bỏ lỡ những gì đang xảy ra và phản ứng quá muộn.

Các nhà lãnh đạo cần tránh quản lý nhân viên và vận hành doanh nghiệp theo kiểu vi mô, thay vào đó hãy luôn kết nối với những gì đang xảy ra để có thể phát hiện ra sự thay đổi trong bối cảnh.

Họ cũng cần xây dựng nên một hệ thống phản hồi vừa cho phép các ý kiến vốn được xem là thuận chiều (được nhiều người đồng tình) lẫn các ý kiến trái ngược, càng nhiều loại thông tin và góc nhìn được tiếp nhận thì nhà lãnh đạo càng có nhiều cơ hội để nhìn được sự toàn cảnh của vấn đề.

Bối cảnh phức tạp: Yếu tố chuyên môn sâu (chuyên gia) đóng vai trò quyết định.

Khác với bối cảnh đơn giản nói trên, bối cảnh phức tạp mặc dù cũng có thể có những mối quan hệ rõ ràng giữa nguyên nhân và kết quả, nhưng không phải ai hay người nào cũng có thể nhìn thấy được vấn đề.

Trong khi các nhà lãnh đạo trong một bối cảnh đơn giản chỉ cần phải cảm nhận, phân loại và phản ứng với một tình huống, thì bối cảnh phức tạp đòi hỏi sự cảm nhận, phân tích và phản hồi.

Cách tiếp cận này không mấy dễ dàng và thường đòi hỏi những chuyên môn sâu nhất định nào đó. Ví dụ thế này, trong khi một người lái xe có thể biết rằng có điều gì đó không ổn với chiếc xe của họ, họ phải mang xe đến thợ mới có thể chẩn đoán được vấn đề.

Lối suy nghĩ gò bó cũng là một mối nguy hiểm trong những bối cảnh phức tạp, nhưng chính các chuyên gia (chứ không phải các nhà lãnh đạo) mới là những người dễ mắc phải nó nhất.

Khi sự cố hay vấn đề xảy ra, nhiều ý kiến hay đề xuất sáng tạo của những người vốn không được xem là chuyên gia có thể bị bỏ qua hoặc loại bỏ, điều này cuối cùng khiến doanh nghiệp mất đi những cơ hội để tiếp cận các giải pháp tốt.

Suy cho cùng, nếu bạn là chuyên gia, khi bạn đã mất rất nhiều thời gian để xây dựng kiến thức và kinh nghiệm riêng, bạn thường khó chấp nhận những ý kiến ​​trái ngược với mình.

Để giải quyết vấn đề này, một nhà lãnh đạo phải lắng nghe các chuyên gia nhưng cũng đồng thời phải chào đón những lối suy nghĩ và giải pháp mới từ những người khác.

Một giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất giày đã rất thành công khi xây dựng một quy trình cho phép tất cả các nhân viên đều có thể đưa ra ý tưởng một mẫu thiết kế mới, kết quả là, ý tưởng đã giúp doanh nghiệp thành công không phải đến từ nhân viên nghiên cứu và thiết kế mà là từ một nhân viên bảo vệ có thói quen quan sát giày của khách hàng.

Một trở ngại lớn khác cũng xảy ra khi một nhóm các chuyên gia cũng rơi vào bế tắc, khi họ không thể đồng ý về bất kỳ câu trả lời nào khác do yếu tố bản ngã hay tư duy cá nhân.

Để giải quyết vấn đề này, bản thân các nhà lãnh đạo cần chủ động điều chuyển nhân viên để họ có cơ hội tiếp cận công việc và thấu hiểu những bộ phận khác.

Các nhân viên marketing có thể được yêu cầu đi bán hàng hoặc nhân viên quản lý chăm sóc khách hàng phải giao tiếp trực tiếp với khách hàng tại điểm bán chẳng hạn.

Nếu bạn tìm hiểu, bạn cũng sẽ tìm thấy tư duy này ở các doanh nghiệp lớn như Google, Google khuyến khích nhân viên làm các công việc mới, tìm hiểu các phòng ban khác vào một số ngày nhất định trong tuần.

Bối cảnh phức tạp mới nổi: Nhà lãnh đạo cần những tư duy mới.

Nếu như trong bối cảnh đơn giản, câu trả lời dường như là quá rõ ràng. Trong bối cảnh phức tạp, luôn tồn tại ít nhất một câu trả lời đúng. Tuy nhiên, trong bối cảnh phức tạp mới nổi, nhà lãnh đạo không thể tìm ra câu trả lời đúng.

Nó giống như việc so sánh sự phức tạp giữa một chiếc Ferrari và cánh rừng nhiệt đới.

Trong khi Ferraris là những cỗ máy phức tạp, nhưng một thợ cơ khí lão luyện có thể tháo rời toàn bộ chiếc xe và lắp ráp lại mà không cần thay đổi bất cứ thứ gì.

Chiếc xe là tĩnh, và các bộ phận của nó cũng vậy. Ngược lại, rừng nhiệt đới luôn thay đổi không ngừng, từ các kiểu thời tiết, các loài thực vậy và động vật, đến nguồn nước. Sự phức tạp của rừng nhiệt đới được xây dựng trên “những ẩn số bí ẩn” và không chắc chắn.

Với hoạt động kinh doanh cũng vậy, bối cảnh phức tạp mới nổi xảy ra khi mọi hoạt động kinh doanh đã không còn diễn ra theo cách nó đã từng.

Nếu như trước đây, người tiêu dùng phải đến các cửa hàng tạp hoá hay chợ thể mua được những thứ họ cần thì giờ đây, họ cũng có thể có những thứ đó mà không cần phải mất thời gian ra chợ (trừ khi họ muốn làm như vậy).

Trong bối cảnh kinh doanh mới nổi, khi mọi thứ dường như không thể chắc chắn 100%, giải pháp mà các nhà lãnh đạo nên làm đó là thay vì cố gắng áp đặt một đường lối hành động nhất định, họ cần phải kiên nhẫn để tìm thấy các con đường mới khác. Họ cần thăm dò trước, thử nghiệm (nhỏ) sau đó cảm nhận và phản hồi.

Nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra rằng một bối cảnh phức tạp mới đòi hỏi một phương thức quản lý mang tính thử nghiệm hơn là trở nên thiếu kiên nhẫn khi họ dường như không đạt được những kết quả mà họ mong muốn.

Nếu họ cố gắng kiểm soát tổ chức quá mức, họ sẽ đánh mất đi cơ hội để các thông tin, dấu hiệu hay giải pháp mới xuất hiện.

Những nhà lãnh đạo cố gắng áp đặt trật tự trong một bối cảnh phức tạp sẽ thất bại, nhưng nếu họ từng bước thiết lập, học hỏi qua thực nghiệm và lặp lại, họ sẽ có cơ hội để thành công.

Bối cảnh hỗn loạn: Nhà lãnh đạo cần đưa ra các phản ứng nhanh.

Trong bối cảnh hỗn loạn, việc tìm kiếm chính xác các câu trả lời đúng sẽ trở nên vô nghĩa:

Bởi vì thứ nhất, họ không thể xác định được mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả vì chúng thay đổi liên tục và không tồn tại các khuôn mẫu rõ ràng, nó thực sự hỗn loạn.

Trong những bối cảnh này, công việc trước mắt của một nhà lãnh đạo không phải là khám phá các khuôn mẫu hay giải pháp mới mà là duy trì sự ổn định.

Với tư cách là nhà lãnh đạo, trước tiên họ phải thiết lập trật tự trong doanh nghiệp, xác định xem nơi nào (cá nhân hay phòng ban nào) có sự ổn định và nơi nào đang bất ổn, sau đó phản ứng lại bằng cách chuyển tình hình từ trạng thái hỗn loạn sang trang thái phức tạp, nơi việc xác định các vấn đề mới nổi có thể vừa giúp doanh nghiệp nhận thức rõ ràng hơn về vấn đề vừa giúp ngăn chặn các cuộc khủng hoảng trong tương lai.

Mặc dù sau các tình huống hỗn loạn, nhiều thái cực sẽ xảy ra, trong khi đối với một số nhà lãnh đạo họ trở nên kém thành công hơn vì họ không thể chuyển đổi phong cách để trở nên phù hợp với bối cảnh mới.

Một số khác vì thành công mà họ trở nên tự mãn (khiến cho những người xung quanh họ trở nên dè dặt và ít hợp tác) và họ cũng có thể sẽ lại gặp phải tình huống tương tự, tức sẽ sớm thất bại ở một tình huống hỗn loạn khác trong tương lai.

Tuy nhiên, suy cho cùng, cho dù là các nhà lãnh đạo ứng xử như thế nào trong và sau các tình huống hỗn loạn, hỗn loạn gần như luôn là nơi tốt nhất để các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự đổi mới, học hỏi và hơn thế nữa.

Hãy trở thành nhà lãnh đạo xuyên bối cảnh.

Như đã phân tích ở trên, bạn có thể thấy rằng, lãnh đạo hay ra quyết định là một hành trình đầy khó khăn và đa màu sắc. Sẽ không có bất cứ một phong cách lãnh đạo duy nhất nào là phù hợp với mọi bối cảnh và cũng sẽ không có một mô hình ra quyết định nào đúng cho tất cả.

Là một nhà lãnh đạo giỏi trong bối cảnh mới, nó đòi hỏi sự cởi mở để thay đổi ở cấp độ cá nhân, nhà lãnh đạo sẽ không chỉ là người biết cách xác định bối cảnh mà họ còn phải làm việc một cách hoà hợp với bất kỳ thời điểm và bối cảnh, họ cũng cần biết cách thay đổi hành vi và quyết định của họ để phù hợp với bối cảnh đó.

Trước sự phức tạp ngày nay, dựa vào trực giác và trí tuệ đơn nhất của nhà lãnh đạo là không đủ để đưa doanh nghiệp vượt qua những tình huống khó khăn.

Ngược lại, họ sẽ cần biết khi nào nên chia sẻ quyền lực và khi nào nên sử dụng nó một mình, khi nào nên tìm đến sự khôn ngoan của đội nhóm các chuyên gia và khi nào nên đưa ra lời khuyên của riêng mình.

Với sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh, khả năng nắm bắt sự phức tạp và nghịch lý cũng như sẵn sàng thay đổi phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt, nhà lãnh đạo hơn bao giờ hết đang trang bị cho mình những hành trang quý giá cho không chỉ ở hiện tại mà còn cả trong tương lai.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | MarketingTrips

CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao

Biết điểm mạnh của bản thân, sẵn sàng nhận sự giúp đỡ và nói không khi cần thiết. Dưới đây là những quyết định có chủ đích đã giúp định hình nên sự nghiệp của CEO HubSpot Yamini Rangan.

CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao
CEO HubSpot: 6 lựa chọn nghề nghiệp giúp bạn đạt đến đỉnh cao

HubSpot là hệ sinh thái hỗ trợ cho các hoạt động Marketing và Kinh doanh. Các công cụ phổ biến của HubSpot bao gồm: CRM, Social Listening, CMS hay Sales Hub và nhiều các nền tảng kỹ thuật số khác. Vào năm 2022, doanh thu của HubSpot là gần 2 tỷ USD.

Nói về CEO HubSpot Yamini Rangan, bà tốt nghiệp trường kinh doanh, và sau đó bà muốn có một công việc về mảng tư vấn, tuy nhiên, mọi thứ lại không diễn ra như bà mong đợi, sau đó bà đã phụ trách vai trò bán hàng (Sales) tại một công ty công nghệ.

Cũng vì điều này, cha mẹ của bà đã rất thất vọng khi bác sỹ mới là nghề nghiệp kỳ vọng mà cha mẹ đã dành cho bà.

Tuy nhiên, cuối cùng, điều tưởng chừng như “không kỳ vọng” đó lại là một quyết định sáng suốt, bà hiện là CEO của HubSpot, một trong những công ty phần mềm hỗ trợ kinh doanh và marketing lớn nhất thế giới. HubSpot được sáng lập bởi những cựu sinh viên trường MIT (hiện là trường công nghệ danh tiếng nhất thế giới).

Tại một sự kiện mới đây về Nền kinh tế Kỹ thuật số (Digital Economy), bà đã chia sẻ về những quyết định có chủ đích thứ đã làm thay đổi hoàn toàn hướng đi trong sự nghiệp của bà.

Vị CEO này cũng tin rằng, việc trở thành một nhà lãnh đạo cũng là kết quả của các quyết định có chủ đích hơn là thứ gì đó ngẫu nhiên.

Dưới đây là các lựa chọn nghề nghiệp đã giúp bà gia nhập đội ngũ C-suite (các vị trí lãnh đạo cấp cao).

Chọn đi xa hơn là đi nhanh.

Khi bà được thăng chức lên vị trí quản lý bán hàng từ vị trí nhân viên bán hàng cá nhân, bà đã mắc phải sai lầm khi thúc đẩy đội nhóm của mình là “phải nhanh hơn nữa”.

Bà mong đợi các nhân viên của mình làm việc vừa nhanh vừa chính xác — theo cách riêng của bà — tuy nhiên, cuối cùng bà đã nhận ra rằng, bà nên để họ đưa ra ý kiến và hướng xử lý (trước khi bà đưa ra nhận xét) hơn là bắt họ phải nên làm gì.

Bà nói “Vai trò lớn nhất của tôi không phải là trở thành người chạy nhanh nhất trong nhóm, thay vào đó, tôi nên trở thành một huấn luyện viên chạy việt dã – người sẽ giúp và động viên mọi cá nhân khác đạt được mục tiêu của mình.”

“Tôi có thể nói rằng đây có lẽ là một trong những bài học lớn nhất mà tôi có được trong hành trình của mình. Bất cứ khi nào tôi chuyển sang một doanh nghiệp khác hoặc đảm nhận một vai trò lớn hơn trong tổ chức, tôi đều nhắc nhở bản thân rằng mình cần phải chậm lại để tiến xa hơn cùng với đội nhóm của mình.”

Chọn nổi bật hơn là phù hợp.

Trong phạm vi bán hàng, mạng lưới (networking) hay các mối quan hệ là điều cần thiết.

Tuy nhiên, thay vì “tán gẫu” với khách hàng của mình, bà chọn cách nghiên cứu kỹ các báo cáo tài chính của doanh nghiệp của họ, sau đó bà sẽ hỏi họ những câu hỏi sâu sắc liên quan đến tình hình kinh doanh cụ thể.

“Tôi thực sự tò mò về lý do khách hàng mua phần mềm của mình và các phần mềm đó mang lại giá trị thực sự cho doanh nghiệp của họ ra sao.”

Chọn một “con đường vô hình” ngay khi nó xuất hiện.

Bà cho biết, có hai con đường dẫn tới sự thăng tiến mà một nhân viên có thể thực hiện trong tổ chức. Đầu tiên là một con đường có thể nhìn thấy được; bạn đảm nhận một công việc hay vai trò cụ thể và sau đó thăng tiến theo thứ tự cấp bậc thông thường.

Con đường thứ hai được bà gọi là “con đường vô hình”; nơi bạn sẽ làm những thứ mới (có thể gọi là tự mở đường) và mọi sự thăng tiến phía trước thì chưa thực sự rõ ràng.

Trong trường hợp của bà, bà đã chọn con đường này.

Bà bắt đầu làm việc tại Dropbox với tư cách là một người quản lý chức năng (functional leader), tuy nhiên, bà nhận thấy rằng bà thích các công việc có tính kết nối giữa các điểm chức năng hơn là đảm nhận một chức năng cụ thể.

Điều này cuối cùng đã dẫn đến việc bà được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành (CEO). Vai trò của bà theo đó là tập trung vào doanh nghiệp, kết nối các điểm chức năng trong doanh nghiệp hơn là tập trung vào một chức năng cụ thể, thứ mà bà đã rất quen thuộc (có sẵn chuyên môn).

Chọn “làm ngược từ tương lai”.

Trước khi được bổ nhiệm làm CEO chính thức của HubSpot, bà đã trải qua một khoảng thời gian gọi là CEO tạm thời trong lúc CEO đương thời đang gặp sự cố.

Bà cho biết, cũng chính thời điểm này, lúc mà bà nghi ngờ nhất về năng lực của bản thân, bà không biết liệu bà có vượt qua được thử thách đó hay không. Cuối cùng, bà đã vượt qua bằng cách nghĩ về tương lai (của HubSpot) mà bà muốn tạo ra.

“Thay vì làm việc từ những tôi có được từ quá khứ, tôi đã chọn cách làm ngược từ chính cái tương lai mà tôi muốn nó trở thành. Cũng vì điều này, có đến hơn một nửa chức năng công việc đối với tôi là những thứ mới, những thứ tôi chưa từng làm trong quá khứ.”

Chọn nói không.

Bà nói: “Nếu bạn đang cố gắng làm những việc mà người khác giỏi hoặc những người khác có khả năng trở nên giỏi hơn bạn, thì bạn đang ưu tiên sai thời gian của mình.”

“Tôi có một đội nhóm tuyệt vời. Công việc của tôi là huấn luyện họ để trở nên tốt hơn nữa trong công việc, chứ không phải cố gắng làm thay công việc của họ.”

Chọn cách thừa nhận thiếu sót.

Thay vì là người luôn luôn đúng và luôn luôn chiến thắng, nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết thừa nhận các sai lầm, chính vì điều này, các cấp dưới của họ phải không ngừng sáng tạo, hỗ trợ họ và đưa ra giải pháp.

Liên quan đến điều này, cố nhà sáng lập Apple, Steve Jobs cũng từng nói đại ý là nhà lãnh đạo hay doanh nghiệp tuyển nhân tài là để nghe họ nói doanh nghiệp nên làm gì thay vì là nói cho họ biết họ cần phải làm gì.

Bạn không thể có một tư duy phát triển nếu bạn luôn luôn đúng.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

Nhà lãnh đạo nên “gắn cờ đỏ” nếu tổ chức xuất hiện những điều này

Bằng cách nhận diện các vấn đề dưới đây trong tổ chức và sớm “gắn cờ” nó, nhà lãnh đạo không chỉ có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn có khả năng thu hút và giữ chân tốt hơn các nhân tài.

Nhà lãnh đạo nên "gắn cờ" nếu tổ chức xuất hiện những điều này
Nhà lãnh đạo nên “gắn cờ” nếu tổ chức xuất hiện những điều này

Với hầu hết các doanh nghiệp, một trong những nỗi lo thường trực với nhân viên đó là họ sẽ bị cắt giảm các quyền lợi hoặc thậm chí là sa thải nếu không đạt được những yêu cầu của người quản lý hay nhà lãnh đạo.

Trong khi nhân viên, vốn không phải là người chịu trách nhiệm cao nhất trong tổ chức, luôn phải bị ràng buộc bởi các quy tắc và yêu cầu, vậy với tư cách là nhà lãnh đạo, người đóng vai trò chèo lái doanh nghiệp, họ bị ràng buộc bởi những điều gì hay có những tiêu chuẩn nào họ cần đặt ra cho chính họ?

Dưới đây là một số dấu hiệu được xem là “cờ đỏ” mà nhà lãnh đạo cần phát hiện sớm để vừa có thể phát triển doanh nghiệp, vừa thu hút và giữ chân tốt hơn các nhân tài.

Cờ đỏ 1: Nhiều nhân viên cảm thấy mất kết nối tại nơi làm việc.

Theo lý thuyết về nhu cầu của Maslow, bạn thấy rằng, sau khi các nhu cầu cơ bản như nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng, nhân viên hay con người nói chung sẽ tiến đến một cấp độ nhu cầu tiếp theo đó là nhu cầu xã hội, mọi người muốn có tình yêu thương và sự thuộc về.

Nhu cầu xã hội đòi hỏi các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau (các nhân viên với nhau và nhân viên với sếp), sự gắn kết hay cả những thứ liên quan đến hệ niềm tin.

Một nghiên cứu của Harvard chỉ ra rằng các doanh nghiệp xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các yếu tố như “mối quan hệ ấm áp, tình cảm và kết nối” sẽ dẫn đến những hiệu suất kinh doanh tốt hơn.

Trong khi những người nhận được nhiều tình cảm và sự quan tâm từ đồng nghiệp và sếp của họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, có rất ít nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng cái được gọi là văn hóa tình cảm (emotional culture), đó là một sai lầm lớn.

Các nghiên cứu cũng phát hiện rằng những nhân viên cảm thấy họ được làm việc trong một nền văn hóa yêu thương, có nhiều sự quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau, có mức độ hài lòng và tinh thần đội nhóm cao hơn.

Điều này càng trở nên đúng và cần thiết hơn đối với lao động nữ.

Cờ đỏ 2: Thiếu sự đa dạng trong tổ chức.

Nếu bạn theo dõi các tổ chức lớn, khái niệm “đa dạng” (Inclusive) không còn là thuật ngữ mới. Trước những gì đã và đang diễn ra, khi thế giới đang thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết, khi yếu tố bình đẳng đang ngày càng được coi trọng hơn và khi các cộng đồng nhỏ ngày càng có nhiều sức ảnh hưởng hơn, một doanh nghiệp bền vững cần coi trọng yếu tố đa dạng và hoà nhập trong tổ chức.

Trước hết, trong nhiều tổ chức ngày nay, nữ giới vẫn được coi trọng đến mức thiên vị so với nam giới. Theo các nghiên cứu gần đây, phụ nữ ít có khả năng cảm thấy được thoải mái hơn khi chia sẻ quan điểm tại nơi làm việc so với nam giới, sự công nhận giá trị của nữ giới cũng thấp hơn đến 20%.

Thay vì để những thành kiến về giới làm cản trở sự đa dạng và bình đẳng của tổ chức, nhà lãnh đạo nên đưa ra các chính sách rõ ràng trong đó coi trọng yếu tố giá trị được tạo ra (cho doanh nghiệp, khách hàng và cộng đồng) hơn là giá trị đó được tạo ra từ Nam hay Nữ.

Tiếp đó, là nhà lãnh đạo trong thời kỳ mới, có thể bạn sẽ nhận ra rằng, để doanh nghiệp tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai, hướng đến việc phục vụ các nhóm khách hàng với những hành vi và tâm lý mua sắm mới, một hay một vài nhân tài ở một vài phạm vi hẹp là chưa đủ, thay vào đó, doanh nghiệp cần nhiều hơn những nhân sự giỏi (ở nhiều lĩnh vực hay thế hệ khác nhau), dù đó là nhân sự Gen Y hay Gen Z.

Cờ đỏ 3: Nhân viên không có (hoặc thiếu) mục đích trong công việc.

Như đã phân tích ở trên hay nếu bạn cũng thường xuyên theo dõi MarketingTrips, bạn thấy rằng với các nhân sự ngày nay, đặc biệt là nhân sự trẻ, họ đang coi trọng yếu tố giá trị cá nhân hơn bao giờ hết.

Nhân viên của bạn giờ đây đến doanh nghiệp không chỉ vì để có được một khoản thu thập, họ còn đến để đóng góp, thể hiện giá trị cá nhân của bản và hơn thế nữa.

Họ không chỉ tìm kiếm sự gắn bó và hạnh phúc trong tổ chức, họ cũng muốn nhìn thấy chính bản thân của họ trong tương lai, họ là ai, công việc của họ tạo ra giá trị gì và quan trọng như thế nào trong tổ chức hay họ sẽ trở thành ai trong tương lai.

Từ thực tế đó, một nhà lãnh đạo giỏi là người có thể liên kết tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức với tầm nhìn (và giá trị) của từng cá nhân khác nhau, sau đó truyền đạt tầm nhìn đó một cách nhất quán.

Khi nhân viên có được một sứ mệnh và tầm nhìn được xác định rõ ràng cho công việc của họ, họ sẽ có nhiều động lực hơn để nỗ lực và theo đuổi. Cuối cùng, những gì mà họ có được không chỉ mang lại lợi ích cho chính họ mà còn cho cả doanh nghiệp.

Khi nhân viên tin tưởng vào những công việc mà họ đang làm, cả công việc lẫn nơi làm việc đều trở nên có ý nghĩa hơn nhiều.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen | MarketingTrips

Là sếp giỏi – Đừng so sánh mức độ chăm chỉ của mình với nhân viên

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhiều người có xu hướng so sánh mức độ chăm chỉ hay cống hiến giữa nhân viên với họ, tuy nhiên, việc bắt nhân viên phải làm việc chăm chỉ như mình không phải là một con đường đúng đắn và mang lại giá trị.

Nhà lãnh đạo giỏi thường không so sánh mức độ chăm chỉ của họ với nhân viên
Nhà lãnh đạo giỏi thường không so sánh mức độ chăm chỉ của họ với nhân viên

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo hay thậm chí là các quản lý cấp cao, bạn tận tuỵ và không ngừng cống hiến cho công việc và đội nhóm của mình, bạn cũng không ít lần hy sinh cả thời gian cá nhân cho công việc.

Tuy nhiên, khi nhìn lại nhân viên của mình, khi họ đến công ty lúc 8h sáng và về đúng 5h chiều, bạn cho rằng họ không đủ sự chăm chỉ hay tận tuỵ như bạn, bạn tự hỏi làm sao để nhân viên có thể cống hiến cho công việc tương tự như mình đã làm.

Sự thật là, nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, bạn không nên hỏi những câu hỏi tương tự, bởi nhân viên của bạn khác bạn và họ trong hầu hết các trường hợp, không nhất thiết phải tận tuỵ như bạn.

Dưới đây là những lý do chính giải thích cho điều này.

1. Công việc của bạn không thể so sánh với công việc của họ.

Bạn cứ nghĩ rằng, nếu doanh nghiệp của bạn thành công, nếu bạn là công ty khởi nghiệp và có cơ hội được IPO với một khối tài sản lớn trong tương lai, thứ mà bạn có thể nhận được chắc chắn là sẽ khác nhiều so với những gì mà một nhân viên có thể có.

Vì những gì mà bạn có thể đạt được, bạn sẵn sàng hy sinh thời gian cá nhân, tận tuỵ nhiều hơn với công việc hay nói cách khác, bạn sẵn sàng đánh đổi.

Còn với nhân viên của bạn thì sao? Liệu họ cần phải chăm chỉ như cách bạn làm? Dù đó là sự so sánh về mức lương có thể nhận được, bạn và họ cũng đã khác xa nhau.

Ở một khía cạnh khác, nếu bạn là chủ doanh nghiệp, trong khi bạn đang theo đuổi giấc mơ (mạo hiểm) của riêng mình, nhân viên của bạn đã không chọn cách đó. Đó là lý do khiến họ làm việc cho bạn hơn là thành lập công ty của riêng họ.

Doanh nghiệp của bạn hay nói cách khác là những gì mà bạn đánh đổi (để có được) không có ý nghĩa nhiều đối với họ (giống như đối với bạn), bạn và họ theo đó cũng không nhất thiết phải làm những thứ giống nhau.

2. Cũng giống như tất cả các nhân viên khác, họ có quyền tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Kể từ khi đại dịch xảy ra, hàng triệu người khắp toàn cầu đã và đang đánh giá lại điều gì là quan trọng và thực sự có ý nghĩa đối với họ.

Một Cuộc đại từ chức (Great Resignation) đã diễn ra trên phạm vi toàn cầu trong đó có hơn 47 triệu nhân viên đã rời bỏ công việc của họ vào năm 2021.

Một số người đã rời bỏ công việc để tìm kiếm những công việc mới có ý nghĩa hơn đối với họ, một số khác đơn giản là tìm kiếm một cuộc sống khác bên ngoài công việc hay ít nhất là sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Nếu bạn nhìn vào điều này, bạn sẽ không mấy ngạc nhiên khi thấy nhiều nhân viên ngày nay có thể không hào hứng với các công việc ngoài giờ. Họ có thể đã kiệt sức, cũng có thể là họ cần những giải pháp hỗ trợ mới từ doanh nghiệp.

3. Làm việc đúng giờ hay thậm chí là thêm giờ không có nghĩa là có năng lực.

Nhiều nhân viên sẵn sàng làm thêm và về trễ không có nghĩa là họ đam mê với công việc của mình. Đó cũng có thể là một dấu hiệu cho thấy họ sợ mất công việc hiện tại và không tự tin rằng họ có thể có được một công việc khác (tốt hơn).

Trong khi không phải tất cả các nhân viên làm việc đúng giờ hay từ chối làm ngoài giờ đều là người giỏi, nó có thể báo hiệu sự tự tin ở chính họ và chắc chắn rằng họ có thể kiếm được một công việc khác nếu họ ngừng làm công việc hiện tại (cho bạn).

Không ít các nhà lãnh đạo đánh giá nhân viên dựa trên số giờ họ làm việc tại văn phòng hay mức độ chăm chỉ (bận rộn) thay vì là chất lượng công việc thực sự được tạo ra.

Họ không nhất thiết phải làm việc chăm chỉ như cách bạn muốn, nhưng họ vẫn có thể đáp ứng tốt yêu cầu được giao.

4. Những nhân viên biết giải trí và nghỉ ngơi thường làm việc hiệu quả hơn.

Với tư cách là nhà lãnh đạo hay là Sếp, việc để nhân viên tiếp tục làm việc khi họ đã kiệt sức sẽ không mang lại kết quả tốt đẹp cho bất kỳ ai hay bất cứ điều gì, kể cả doanh nghiệp của bạn.

Bất kể công việc hiện quan trọng như thế nào thì điều quan trọng là nhân viên của bạn phải luôn ở trạng thái có năng lượng nhất, dù điều đó không nhất thiết đến từ cái gọi là sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Là Sếp, thay vì yêu cầu nhân viên chỉ biết làm và làm hay thậm chí là so sánh sự cống hiến giữa họ với bạn, bạn cần tìm ra một công thức hay xác định mức độ hợp lý mà bạn nên mong đợi từ nhân viên của mình, có thể hoặc là họ không cần phải chăm chỉ như cách bạn muốn, hoặc là bạn đưa ra những lý do đủ để họ tận tuỵ nhiều hơn (thậm chí là như bạn).

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Hà Anh  | MarketingTrips   

Nghiên cứu: Các CEO làm gì mỗi ngày với doanh nghiệp của họ

Nếu bạn từng có thắc mắc rằng các CEO hay Giám đốc điều hành làm gì mỗi ngày ở doanh nghiệp của họ hay liệu họ có xứng đáng với những gì mà họ nhận được, hãy tham khảo ngay dữ liệu từ nghiên cứu dưới đây.

Nghiên cứu: Các CEO làm gì mỗi ngày với doanh nghiệp của họ
Nghiên cứu: Các CEO làm gì mỗi ngày với doanh nghiệp của họ

Theo một nghiên cứu mới đây, mặc dù một số CEO có thể làm việc nhiều hơn mức trung bình so với các CEO khác, khoảng 60 giờ mỗi tuần đó là thời gian mà họ dành cho doanh nghiệp của họ.

  • Trung bình khoảng 9,7 giờ mỗi ngày trong tuần, tức là 48,5 giờ một tuần.
  • Khoảng 4 giờ mỗi ngày cuối tuần.
  • 2,4 giờ mỗi ngày nghỉ.

Tổng cộng khoảng 62,5 giờ một tuần.

Các CEO đã làm những công việc gì với khoảng thời gian đó của mình.

Theo nghiên cứu, khoảng 75% thời gian của CEO đã được lên kế hoạch trước, và 25% là làm những công việc tự phát.

Dưới đây là phân bổ chi tiết:

  • 25% cho các vấn đề liên quan đến con người và các mối quan hệ.
  • 25% được sử dụng để đánh giá các phòng ban.
  • 16% cho tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
  • 21% cho chiến lược.
  • 3% cho các hoạt động phát triển nghề nghiệp (chuyên nghiệp).
  • 4% được sử dụng để nghiên cứu hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A).
  • 4% cho kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp.
  • Đáng ngạc nhiên, chỉ 1% dành cho quản lý khủng hoảng.

Theo nghiên cứu của Harvard:

61% thời gian hoạt động giao tiếp của các CEO là trực tiếp (face-to-face), 24% qua thư điện tử, và 15% qua điện thoại.

Theo nhà chiến lược kinh doanh và marketing, Michael Porter, Giáo sư Đại học tại Trường Kinh doanh Harvard: “Chúng tôi xem xét các CEO khác nhau trong nhiều ngành khác nhau, quy mô trung bình doanh nghiệp của họ khoảng 13 tỷ USD, vì vậy đây là những công ty lớn, phức tạp, trong một số trường hợp là công ty đa quốc gia.”

“Chưa bao giờ chúng tôi có những dữ liệu như thế này trước đây, chúng tôi chưa bao giờ biết các CEO làm gì mỗi ngày, nhưng giờ đây, tôi có thể nhận định rằng, thời gian thực sự là nguồn tài nguyên khan hiếm nhất đối với các CEO và doanh nghiệp.”

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng mức lương của các CEO đã tăng lên nhanh chóng kể từ cuộc đại khủng hoảng kinh tế năm 2008.

Trong khi mức lương của những người lao động bình thường đã thay đổi không đáng kể, các CEO hiện kiếm được trung bình gấp 271 lần mức lương của những người lao động bình thường. (Điều đáng chú ý là tỷ lệ này không cao như trong những năm trước cuộc Đại suy thoái kinh tế).

Vào năm 1965, con số này là 20 lần, vào năm 1989, con số này là 59 lần. Với tỷ lệ như hiện tại, có nghĩa là cứ 1 USD mà một nhân viên bình thường kiếm được, các CEO lại nhận được gần 300 USD.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nam Nguyen  | MarketingTrips   

Cách các nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi trung thực

Trong thế giới VUCA mới, khi mọi thứ trở nên mơ hồ và khó đoán hơn, các nhà lãnh đạo xuất chúng là những người không ngừng học hỏi, ngay cả khi đó là những phản hồi từ chính nhân viên của mình.

nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi t
Cách các nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi trung thực

Một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể nhận được những phản hồi trung thực và hiệu quả từ nhân viên hay cấp dưới của mình.

Theo một nghiên cứu mới đây được đăng tải trên tờ Harvard Business Review về phương pháp học tập hiệu quả, để cải thiện hiệu suất, mọi người cần 3 điều:

  • Một mục tiêu rõ ràng.
  • Mong muốn hay khao khát thực sự để đạt được mục tiêu đó.
  • Các phản hồi từ bên ngoài cho biết những gì họ đang làm là tốt và không tốt.

Trong khi các mục tiêu và khao khát có thể xuất phát và được kiểm soát từ chính các cá nhân, những phản hồi, đặc biệt là các phản hồi trung thực lại không đến từ cách đó.

Thật không may, phần lớn những phản hồi mà các nhà lãnh đạo nhận được không thực sự có giá trị khi chúng quá chung chung và không liên quan đến các hành vi cụ thể.

Tuy nhiên, với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn hoàn toàn có thể thực hiện các chiến lược nhằm mục tiêu cuối cùng là nhân viên chủ động đóng góp nhiều hơn và bạn nhận được nhiều phản hồi trung thực hơn.

Dưới đây là một số cách bạn có thể tham khảo.

Xây dựng và duy trì một môi trường an toàn về mặt tâm lý.

Việc chia sẻ các phản hồi, đặc biệt là những phản hồi tiêu cực thường đi kèm với một số rủi ro cá nhân nhất định.

Để hạn chế các rủi ro này, bạn hãy cho các nhân viên hay đồng nghiệp thấy rằng sự trung thực của họ sẽ không gặp phải bất cứ hậu quả hay kết quả tiêu cực nào.

Bạn có thể tỏ ra tò mò, thái độ đánh giá cao hay “tính dễ bị tổn thương” để họ có thể sẵn sàng chia sẻ nhiều và sâu hơn.

Bằng cách cho họ thấy (hoặc cảm nhận) rằng mắc sai lầm là một điều gì đó rất bình thường và có thể học hỏi được nhiều từ nó, bạn đang cho nhân viên của mình một môi trường an toàn, nơi họ luôn sẵn lòng chia sẻ các phản hồi dù cho đó là tiêu cực.

Bạn cũng nên chấp nhận và khám phá sự khác biệt của những người khác, thừa nhận các hạn chế của mình khi học hỏi từ họ, bạn cởi mở thì họ cũng cởi mở.

Yêu cầu phản hồi một cách khéo léo.

Nếu bạn hỏi rằng “Bạn có phản hồi hay ý kiến gì không?”, điều này hiếm khi giúp nhân viên đưa ra những phản hồi hữu ích.

Thay vào đó, bạn nên hỏi về các sự kiện cụ thể kiểu như “Bạn hiểu như thế nào về chiến lược mà tôi vừa chia sẻ”, “Tôi có thường xuyên làm gián đoạn mọi người trong các cuộc họp không?”, “Bạn cảm thấy thế nào khi nhận được email đó” hay “Tôi có thể làm gì để khiến cho mọi thứ được trở nên tốt hơn.”

Yêu cầu cả dữ liệu tích cực và tiêu cực.

Ở không ít các doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo vì quá ám ảnh bởi các phản hồi tiêu cực mà quên đi các phản hồi tích cực.

Có thể họ muốn xử lý kịp thời hay hạn chế những điểm yếu thông qua việc lắng nghe các phản hồi tiêu cực, tuy nhiên các phản hồi tích cực cũng mang lại không ít các giá trị.

Phản hồi tích cực không giống như những lời khen ngợi. Trong khi khen ngợi cho bạn biết ai đó hài lòng với bạn và nghĩ rằng bạn đang làm việc hiệu quả, phản hồi tích cực cung cấp những thông giúp bạn biết mình cần làm gì để duy trì và phát triển các điểm mạnh đó.

Hãy chú ý lắng nghe một cách có chủ đích khi tiếp nhận các phản hồi.

Khi bạn đang cần lắng nghe phản hồi từ ai đó, bạn cần đảm bảo rằng “ở đó” chỉ có bạn với họ và bạn đang chú tâm để lắng nghe những gì họ chia sẻ.

Lắng nghe một cách cẩn thận không chỉ giúp bạn thiết lập mối quan hệ sâu sắc hơn với người nói mà còn chống lại sự nóng vội khi đánh giá các thông điệp.

Đừng tranh luận hoặc phòng thủ.

Nếu bạn không đồng ý với một số phản hồi (thường là tiêu cực) nào đó, hãy rèn luyện tính tự nhận thức của bản thân, tuy nhiên cố gắng đừng đưa ra các bằng chứng trái ngược hoặc thách thức người đang chia sẻ.

Nếu bạn tranh luận hoặc bạn tỏ ra phòng thủ hay không cởi mở với các phản hồi, bạn có ít hơn các cơ hội để nhận được các phản hồi tương tự trong tương lai.

Tự nhận thức được các phản ứng của bản thân.

Bạn có thể cảm thấy hạnh phúc, tức giận, bối rối hoặc thất vọng vì những gì bạn nghe được từ người đối diện.

Bạn cần hiểu rằng các phản ứng của bạn là về chính bạn chứ không phải về người khác hay từ người khác. Nếu bạn đã yêu cầu phản hồi và có ai đó đã đủ dũng cảm để chia sẻ với bạn, bạn có trách nhiệm không nên chuyển các phản ứng cá nhân của mình đến họ.

Thay vì cố gắng tìm ra lỗi của người nói, hãy tự tò mò về bản thân. Hãy tự hỏi liệu điều này có đủ căn cứ để tin tưởng không ngay cả khi bạn không muốn thừa nhận nó.

Thể hiện lòng biết ơn.

Hãy nói lời cảm ơn của bạn theo cách thể hiện sự cảm kích chân thành. Nếu bạn đã nghe thấy điều gì đó hữu ích, hãy đưa ra phản hồi cho người đối diện cảm nhận được điều đó.

Vì họ đã chấp nhận rủi ro bằng cách chia sẻ một cách thẳng thắn và trung thực, hãy đánh giá cao những nỗ lực và lòng dũng cảm đó của họ.

Phản ánh và đánh giá.

Khi bạn đã nghe và có được các thông tin hay dữ liệu mới, hãy phản ánh những gì bạn đã nghe ngay cả khi bạn không thích phản ánh chúng.

Bằng cách suy nghĩ về ý nghĩa và hàm ý của các phản hồi, bạn có thể học hỏi từ đó và cân nhắc những phần nào cần làm, những phần nào có thể bỏ qua và những phần nào cần tìm hiểu sâu hơn.

Lập kế hoạch và hành động.

Tất cả các bước bạn đã làm trước đó khi thực hiện bước này đều giúp bạn lập kế hoạch và áp dụng nó vào thực tế một cách hiệu quả hơn.

Hãy chọn ra một vài thứ bạn muốn tìm hiểu sâu hơn hay cải thiện nhiều hơn, nhận thức rõ về kết quả bạn có thể có được sau khi cải thiện đồng thời cân nhắc các bước bạn cần học hỏi để thích ứng với các hành vi hay năng lực mới.

Lập kế hoạch và thực hiện hành động không chỉ quan trọng khi bạn muốn học hỏi và phát triển một điều gì đó, chúng còn là tín hiệu giúp cho những người đã chia sẻ với bạn hiểu rằng bạn đang rất nghiên túc với những gì họ nói.

Duy trì tiến độ và chia sẻ cập nhật.

Những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người không ngừng học hỏi. Việc theo đuổi không ngừng các phản hồi giúp họ liên tục cải thiện chính họ, doanh nghiệp của họ và khiến họ trở nên khác biệt hơn so với các đối thủ còn lại trên thị trường.

Mặc dù tiếp nhận các phản hồi, đặc biệt là các phản hồi tiêu cực, không phải là điều dễ dàng, nó giúp cho các nhà lãnh đạo biết họ đang “được và mất” những thứ gì và họ cần làm gì để cải thiện các vị thế hiện có.

Trong khi không phải nhân viên hay đồng nghiệp nào cũng sẵn lòng chia sẻ thật những gì họ thấy và suy nghĩ, hãy rèn luyện các kỹ năng nói trên một cách có chủ đích và bạn sẽ thấy rằng mọi thứ đã thay đổi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Sự im lặng – Thiên hướng của những nhà lãnh đạo thực thụ

Người có thiên hướng và là lãnh đạo là những người tôn trọng và ứng dụng sự im lặng vào công việc và cuộc sống của mình. Tại sao?

im lặng nhà lãnh đạo

Hoạ sỹ và nhà sáng tạo thiên tài Leonardo Da Vinci đã từng nói “Nothing strengthens authority so much as silence” – tạm dịch là không có gì củng cố quyền lực tốt hơn sức mạnh của sự im lặng.

Nhưng người đời bây giờ nói nhiều quá. Họ nói nghe không kịp. Họ nói nghe muốn ngán ngẩm. Họ nói mà chẳng buồn xem người khác có nghe không….

Người có thiên hướng và là lãnh đạo là những người tôn trọng và ứng dụng sự im lặng vào công việc và cuộc sống của mình. Tại sao?

1. Im lặng tạo niềm tin.

Muốn xây dựng một quan hệ vững bền, hiệu quả, bạn phải biết lắng nghe. Muốn lắng nghe thì phải im cho người ta nói chứ.

Mình nói không thì ai sẽ lắng nghe? Lắng nghe, hỏi, và tiếp tục lắng nghe. Khi thấy ta lắng nghe, người đối diện sẽ tôn trọng và học cách biết lắng nghe ta.

2. Tạo điểm nhấn cho điều cần nhấn mạnh.

Nói nhiều quá về điều cần nói có khi làm cho điều đó bị loãng đi. Đôi khi, ta cần dừng lại, im lặng, khiến cho điều vừa chia sẻ ngấm vào từng dòng suy nghĩ của người nghe.

Tại event nhiều người, sẽ có rất nhiều câu hỏi. Không phải câu hỏi nào cũng cần phải trả lời. Có những câu hỏi phải trả lời bằng sự im lặng.

3. Đàm phán Khi đàm phán có khi ta cần dừng lại và im lặng.

Sự im lặng sẽ khiến cho người đối diện giật mình dừng lại, rà soát cách tiếp cận của họ. Đôi khi cũng nên để cho người đối diện hoang mang không biết điều họ vừa nói ảnh hưởng thế nào đến phản ứng của ta.

Tại sao ta lại im lặng? Khi thấy ta im lặng, có khi họ sẽ cố nói nhiều hơn, và vì thế ta có nhiều thông tin để quyết định hơn.

4. Tạo cơ hội cho người khác nói.

Khi cần mọi người đóng góp vì một mục tiêu chung, cần mọi người bước cùng ta vì tin rằng họ đang bước trên con đường mình chọn, người lãnh đạo cần im lặng, lắng nghe chia sẻ và ý kiến của mọi người.

Khi ta cho người khác cơ hội được nói lên tiếng nói của họ, được phát triển ý tưởng của họ, người lãnh đạo sẽ được tôn trọng hơn, tin tưởng hơn. Tất cả chỉ vì bạn chẳng làm gì, chỉ im lặng và cho người khác cơ hội toả sáng….

5. Trả lại sự quân bình.

Im lặng là khi ta trả lại cho mình năng lượng và sự thăng bằng trong cuộc sống vốn dĩ bận rộn và trong cuộc đời vốn dĩ rất ồn ào.

Nếu cứ để cho sự ồn ào, vội vã nó cuốn lấy ta, bản thân ra sẽ mất thăng bằng, sẽ đưa ra những quyết định không sáng suốt, sẽ lao vào những cuộc đua chuột mà chẳng hiểu vì sao.

Đời lấy của ta bao giao nhiêu thời gian? Ta tự trả lại cho ta 5-10 phút im lặng hàng ngày có phải là quá khó?

Silence speaks louder than words – Sự im lặng có giá trị hơn là lời nói. Biết khi cần im lặng sẽ khiến bạn giao tiếp quyền lực hơn, hiệu quả hơn, giúp nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu quản trị quan hệ của mình một cách dễ dàng hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

(Tham khảo: Nguyễn Phi Vân)

Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực

Đối với hầu hết nhân viên, họ thường có xu hướng không nhớ các phản hồi mang tính xây dựng mà họ nhận được, ít nhất là trong một thời gian dài.

Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi hiếm khi đưa ra các phản hồi tiêu cực
Getty Images

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo từng trải qua nhiều bối cảnh kinh doanh khác nhau, bạn sẽ không mấy ngạc nhiên khi biết rằng khoa học đã chứng minh việc “dẫn dắt bằng sự tích cực, chia sẻ tiêu cực và sau đó kết thúc bằng những cảm xúc tích cực – là một cách tồi tệ để truyền tải những phê bình mang tính xây dựng.”

Theo một nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Management Review, những lời chỉ trích mang tính xây dựng hay các phản hồi tiêu cực hầu như luôn không thể được sử dụng để sửa chữa các hành vi tiêu cực hoặc phản ứng với những kết quả thấp hơn mức kỳ vọng.

Ở khía cạnh của người nghe hay người tiếp nhận thông tin, mọi người thường có xu hướng ghi nhớ rất rõ ràng những phản hồi tích cực mà họ nhận được – trong khi họ rất nhanh quên (không muốn nhớ) các phản hồi tiêu cực.

Bản chất của vấn đề ở đây là, với hầu hết con người nói chung, họ có xu hướng đánh giá cao khả năng của bản thân, tự tin về chính họ và cả những “cái tôi“, chính vì những lý do này, họ thường tìm cách quên đi những gì ngược lại với những thứ họ kỳ vọng được nghe.

Theo một nghiên cứu khác được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Bonn cho thấy, chúng ta thực sự giỏi trong việc nhanh chóng lý giải – và thậm chí là quên đi những phản hồi tiêu cực.

Các nhà nghiên cứu cho biết:

“Sức ép giữa những khao khát muốn có của bản thân và những gì nhận được trong thực tế thường được giải quyết bằng cách thao túng niềm tin hoặc nhận thức … qua đó muốn chứng minh rằng khao khát của chính họ là đúng đắn.

Trong khi những niềm tin có được sau các phản hồi tích cực liên tục tăng lên, nó lại mất dần đi với các phản hồi tiêu cực, do đó, những phản hồi tiêu cực thường sẽ làm giảm niềm tin của con người theo thời gian.”

Phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng trong những môi trường như vậy, mọi người sẽ cố gắng để ngăn chặn những phản hồi có khả năng đe dọa đến những quan điểm hay khao khát mà bản thân họ mong muốn có được.”

Bạn nên truyền tải các phản hồi tiêu cực như thế nào?

Là một nhà lãnh đạo, công việc chính của bạn và cũng là trách nhiệm của bạn – là phát triển nhân viên của mình.

Xét cho cùng, nhân viên của bạn càng giỏi thì doanh nghiệp của bạn càng có lợi.

Điều này có nghĩa là đôi khi bạn rất cần đưa ra các phản hồi mang tính xây dựng, tuy nhiên như đã phân tích ở trên vì mọi người thường không muốn nhận được các phản hồi tiêu cực và nhanh chóng quên nó, làm cách nào bạn có thể xử lý điều này?

1. Luôn theo dõi nhân viên.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng lòng tin của bản thân sẽ “được điều chỉnh” ngay sau khi nhận được phản hồi (dù là tích cực hay tiêu cực).

Giả sử rằng, cũng là việc bạn chỉ ra sai lầm hay lỗi của nhân viên, nhưng việc bạn giúp nhân viên của mình nhận thấy rằng họ đã lặp lại điều đó một số lần sẽ rất khác với việc bạn chỉ thẳng là họ đã sai.

Trong khi nhân viên sẽ tỏ ra khó chịu với những phản hồi tiêu cực đến một cách đường đột từ bạn, họ sẽ dễ dàng chấp nhận hơn nếu bạn đưa ra phản hồi vì bạn hiểu họ.

Thông quá các số liệu hiệu suất cụ thể hay các chỉ số đánh giá theo thời gian, nhân viên hoàn toàn bị thuyết phục với những phản hồi dù cho nó là tiêu cực.

2. Tận dụng sức mạnh của những ký ức tích cực.

Những nghiên cứu cho thấy rằng những người nhận được các phản hồi tích cực thường có xu hướng ghi nhớ rất tốt những lời tích cực (“Làm tốt lắm!”) và các dữ liệu đi kèm với nó (“Doanh số bán hàng của bạn tăng 17% so với tháng trước!”).

Thay vì chỉ nhìn vào tất cả những phần lỗi của nhân viên, chỉ trích nó và mong muốn họ thay đổi (sự thật không diễn ra theo cách này), bạn có thể nhìn vào những phần tốt của họ và đưa ra những phàn hồi tích cực.

Nhân viên của bạn sẽ không chỉ ghi nhớ và tập trung vào những dữ kiện tích cực này mà còn không ngừng nỗ lực để nhân rộng nó.

Là nhà lãnh đạo, mặc dù bạn sẽ phải luôn đưa ra những phản hồi tới nhân viên, tuy nhiên, vấn đề không chỉ nằm ở cách nó là tích cực hay tiêu cực, nó còn liên quan đến việc bạn truyền tải nó như thế nào.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Leader không bỏ lơ

Có lẽ cái thế học bị động từ thời ngồi trong trường lớp tại Việt Nam đã tạo ra những thế hệ bị động trong công việc.

Leader

Giao việc tới thì làm chứ không tự tư duy, suy nghĩ về việc cần làm gì để hoàn thành xuất sắc nhất trách nhiệm và vị trí công việc mà mình đang đảm nhiệm.

Việc thì loanh quanh giải quyết tới trách nhiệm trong khuôn khổ của mình thôi, đụng chạm tới người khác hay phòng ban khác là chuyện của họ không liên quan gì tới tôi. Lỡ họ không làm gì hay làm không đúng là lỗi của họ, cứ thế mà đổ.

Còn chuyện họ làm không xong, không đúng mà có ảnh hưởng gì đến sự thất bại trong công việc của tôi thì đương nhiên không phải lỗi của tôi, là lỗi của họ.

Tiếp nhận công việc bị động, giải quyết một cách bị động, hợp tác bị động, chỉ có đá banh và đổ thừa là cực kỳ chủ động.

Ủa, cuối cùng công việc, cuộc đời, sự nghiệp của bạn là ngồi đó bị động chờ cho tới khi may mắn vô tình trượt chân ngã vào nhà hay do bản thân tự chủ, tự dấn thân, tự hành động mà ra?

Thành công hay thất bại, phát triển hay dậm chân tại chỗ, làm tướng hay làm lính chỉ cách nhau có bấy nhiêu thôi. Kẻ bị động thì cả đời cứ loanh quanh ở đó chờ chờ, đá banh và đổ thừa. Còn người thành công họ không cho phép bất kỳ thứ gì cản đường họ tiến tới.

Họ đã tiếp nhận, đã nhúng tay vào, đã xem chuyện gì là chuyện mình cần làm rồi thì không đưa kiếm họ cũng chém, cũng phát quang đường tiến về phía trước, và không bao giờ cho phép bản thân dừng lại nửa chừng trong bất kỳ việc gì, dù nhỏ hay lớn, dù liên quan hay không liên quan tới người khác, dù có liên quan đến cả cấp trên.

Trong người họ sục sôi ý chí làm cho hoàn thành, hoàn thành tốt nhất, xuất sắc nhất, đóng góp giá trị hiệu quả nhất, thể hiện thương hiệu & uy tín cá nhân cao nhất, no matter what – bất kể ngoài kia thời thế ra sao. Leader không bỏ lơ.

Đã mang máu leader trong người, thì dù có đang làm lính họ cũng thể hiện tinh thần, tâm thế, bản lĩnh của một leader. Ngược lại, người có chức có quyền mà vận hành như con gà bị cột đằng chái bếp thì muôn đời cũng chỉ là cốt lính, kêu đâu đánh đó.

Trong cuộc đời đi làm thuê của mình, tôi sống và làm việc đã đời như thế, chưa một ngày khuất phục, chưa một lần chịu thua, chưa bao giờ bỏ lơ việc đã mang vào, và đặc biệt không bao giờ để cho bất kỳ ai khác, bất kỳ phòng ban nào khác, hay cả sếp của mình ngăn cản mình hoàn thành việc cần làm, nên làm, phải làm, vì nó tốt cho tổ chức, vì nó đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổ chức, vì nó quan trọng đối với tương lai. Đương nhiên, muốn làm được như thế thì phải có khả năng và bản lĩnh.

Khả năng là thứ giúp mình có tầm nhìn, hiểu về hiện tại và tương lai, hoạch định được chiến lược, triển khai được kế hoạch, quản trị được chi tiết và đạt được kết quả.

Trong phim cuộc đời của bọ – A bug’s life có một câu rất hay – The first rule of management, everything is your fault – Nguyên tắc quản trị đầu tiên cần học, mọi thứ đều qui về lỗi của bạn.

Đã là người đứng mũi chịu sào, điều binh khiển tướng, chịu trách nhiệm một mặt trận, thì thua là tại mình thôi.

Không cần biết lý do thất bại là gì, tại ai do ai, vì nông nỗi thế nào. Tướng thua trận là tướng thua trận, không phân chia thua vì lý do gì và có cần được thông cảm hay không.

Ai chơi vậy rất hèn. Một là mình bước tới, nhận lãnh trách nhiệm, chiến đấu hết mình để cả đội chạm vào vinh quang. Hai là thua tơi tả, trách nhiệm tự nhận lãnh, không đổ thừa cho ai, nhất là nhân viên, đội ngũ của mình.

Anh là tướng. Anh không có khả năng chỉ huy thì anh thua chứ liên quan gì mấ đứa lính. Còn nếu anh đổ thừa lính, thì anh đang thông báo với thế giới rằng anh không biết xài người, thể hiện khả năng quản trị nhân sự kém. Vậy thôi! Cho nên, đánh thì đánh cho thắng. Thua thì lui về kiểm điểm lại bản thân.

Có chơi có chịu. Đừng hèn hạ đưa tay lên chỉ trỏ vào ai khác. Biết cách quản trị sự thua cuộc cũng là bản lĩnh. Thua để rồi học được bài học và chỉnh lại binh pháp, để lại ra trận và chiến thắng thì người đó có bản lĩnh, đáng được làm tướng, đáng được trân trọng.

Leader muốn chạm level này thì đương nhiên đụng chạm không ít, từ nhân sự, đồng nghiệp tới các kiểu sếp. Nhưng được cái họ không bao giờ sợ.

Không có khả năng mới sợ chứ người đã có khả năng thì cơ hội của họ đầy rẫy, chỗ này không dung họ thì họ tìm đất khác dụng binh. Tâm thế như vậy nên không bao giờ biết sợ.

Thứ họ sợ duy nhất là sợ mất uy tín, sợ làm hư thương hiệu cá nhân xuất sắc của chính mình. Do đó họ cực kỳ tận tâm, cực kỳ cam kết, và fearless – không hề biết sợ.

Cho nên, nói gì nói, leader thực thụ trước hết phải là người có khả năng giỏi nhờ biết không ngừng học hỏi và phát triển bản thân, sau đó là sở hữu tinh thần làm chủ và cam kết xuất sắc trong mọi tình huống.

Dù là sếp nhỏ hay sếp lớn, nếu đã có mộng làm lãnh đạo, nếu đã có ý định làm lãnh đạo thành công, thì tư duy leader không bỏ lơ là thứ đầu tiên bạn cần sở hữu. Khi đã biết điểm đến, mọi thứ còn lại chỉ là giải quyết vấn đề. Có gì đâu mà khó?

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh (Theo Blog Nguyễn Phi Vân)

Học được gì từ những thất bại gần đây của Facebook

Doanh số và lượng người dùng sụt giảm chưa từng có, hàng loạt vụ tẩy chay và rơi khỏi top 10 doanh nghiệp có vốn hoá lớn nhất toàn cầu, thất bại của Facebook là bài học cho tất cả các nhà lãnh đạo khác.

thất bại của facebook

Từ đầu tháng 2, giá cổ phiếu của Meta Platforms Inc (sở hữu Facebook) đã giảm mạnh 26% chỉ trong một ngày, sự kiện đã cuốn trôi 230 tỷ USD vốn hóa thị trường của nền tảng.

Bản thân nhà sáng lập Mark Zuckerberg cũng đã mất gần 29 tỷ USD tài sản cá nhân của mình đồng thời chứng kiến mức sụt giảm lớn nhất từ trước đến nay của đế chế mạng xã hội lớn nhất toàn cầu này.

Thất bại của Facebook thì đã quá rõ, tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là, liệu sau thất bại đó, các doanh nhân hay nhà lãnh đạo khác có thể học hỏi được gì cho riêng mình.

Dưới đây là một số bài học được rút ra bạn có thể tham khảo.

1. Đừng “ngủ quên trên chiến thắng”.

Với gần 3 tỷ người dùng đang hoạt động hàng tháng (MAU), Facebook là nền tảng mạng xã hội lớn nhất toàn cầu và bỏ xa các đối thủ còn lại như TikTok hay Twitter.

Vậy điều gì đang khiến Facebook phải đối mặt với hàng loạt khủng hoảng trong thời gian gần đây?

Trong khi là nền tảng số 1 toàn cầu, các vấn đề như thuật toán, tính bảo mật hay quyền riêng tư của người dùng và cả nhiều vấn nạn khác liên quan đến quảng cáo lại là những rào cản lớn có thể kéo ngược Facebook bất cứ khi nào.

Ngoài ra trong bối cảnh hành vi và cách tiêu thụ nội dung của người dùng đang thay đổi nhanh chóng, những áp lực từ Apple hay sự vươn lên của các đối thủ cạnh tranh cũng là những lý do khiến Facebook phải lung lay vị thế.

Thất bại của Facebook dạy tất cả các nhà lãnh đạo khác là “đừng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng” vì tất cả mọi thứ đều có thể thay đổi (và thậm chí là bị thay thế).

2. Đừng “bỏ trứng vào một giỏ”.

Ngày Facebook đổi tên công ty mẹ thành Meta, mọi thứ tưởng chừng như là lý tưởng, Facebook không chỉ thoát khỏi các bê bối hiện có mà còn chạm gần hơn với Metaverse, một thế giới ảo được cho là tương lai của thế giới Internet.

Tuy nhiên với những gì đang diễn ra, việc Facebook đặt cược mọi thứ vào thế giới ảo này lại khiến Facebook gặp nhiều khó khăn hơn.

Facebook có thể không chỉ không giữ được vị thế số 1 trong không gian mạng xã hội mà còn thất bại trong cả Metaverse khi đứng trước Microsoft, Apple và nhiều tên tuổi khác.

3. Đừng bao giờ coi thường những đối thủ “nhẹ cân” hơn.

Xem thường đối thủ, ngay cả những đối thủ được cho là “không xứng tầm” chưa bao giờ tâm thế có lợi cho các nhà lãnh đạo. Steve Balmer, một cựu CEO của Microsoft đã từng chế nhạo iPhone khi nó mới được phát hành, ông nói rằng Apple không thể sản xuất điện thoại và sẽ không ai sẵn sàng mua từ nó.

Cũng tương tự như câu chuyện của Google, ngày nó ra mắt năm 1998 cũng ít ai có thể ngờ được có một ngày nó sẽ là công cụ tìm kiếm lớn nhất toàn cầu thay thế cho đế chế Yahoo (ra mắt 1995) hay Bing (của Microsoft).

Quay lại câu chuyện của Facebook, ngày TikTok ra đời và chỉ có một lượng rất nhỏ người dùng, nếu Facebook “quan tâm” đến nó nhiều hơn đồng thời hoàn thiện sản phẩm của mình tốt lên thì câu chuyện cạnh tranh có thể đã khác.

4. Sức mạnh của niềm tin.

Cho dù đó là cuộc khủng hoảng với Cambridge Analytica (CA) hay hàng loạt bê bối liên quan đến quyền riêng tư của người dùng, mọi người chắc chắn không tin tưởng Facebook như cách họ từng có, họ thậm chí còn nghi ngờ tương lai của chính đế chế này.

Về bản chất, khi người dùng tin tưởng về bạn hay thương hiệu của bạn, họ hết mình ủng hộ tương lai của bạn, và câu chuyện này hiện không đúng với Facebook.

5. Đổi mới là chìa khoá để giữ vững vị thế.

Nếu bạn xem xét đến chiến lược của Facebook trong những năm qua, nó khá đơn giản. Mỗi khi một đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện, Facebook mua lại nó.

Facebook đã làm điều này với WhatsApp, với Instagram và họ thực sự cũng muốn làm điều đó với TikTok. Tuy nhiên, khi Facebook nhận ra rằng họ không thể mua được TikTok, Reels là “sản phẩm cứu thế” của Facebook trong không gian video dạng ngắn.

Trong khi sao chép hay bắt chước tính năng khộng phải là chuyện quá xa lạ với các nền tảng hay ứng dụng công nghệ (cả Snapchat, Instagram, Facebook, YouTube, LinkedIn, TikTok…đều “học hỏi” và bắt chước lẫn nhau), đổi mới và sáng tạo là câu chuyện khác.

Một khi các ứng dụng nhỏ đã được hiểu được “luật chơi” và chọn cách vươn lên thay vì bán lại, các nền tảng lớn như Facebook hay thậm chí là Google cũng cần học cách sáng tạo nhiều hơn với các sản phẩm hay hệ sinh thái của mình.

Rõ ràng là nếu Facebook vẫn di chuyển theo cách cũ, bỏ qua người dùng, ung dung với vị thế thống trị hay chỉ tập trung toàn lực vào metaverse, thất bại là con đường khộng thể tránh khỏi.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Các nhà sáng lập doanh nghiệp nên nghĩ về chu kỳ cảm xúc của sự thay đổi

Tất cả các chủ doanh nghiệp hay doanh nhân đều cần phải quan tâm đến chu kỳ cảm xúc của sự thay đổi nếu muốn vươn tới thành công.

Các nhà sáng lập doanh nghiệp nên nghĩ về chu kỳ thay đổi của yếu tố cảm xúc

Cho dù bạn là ai, bất cứ khi nào bạn muốn đạt được một điều gì đó mới, bạn cần phải chấp nhận trải qua sự thay đổi. Cho dù đó là việc đạt điểm cao hơn trong lớp, hay cần vượt qua sự canh tranh từ phía đối thủ, tất cả đều buộc bạn phải thay đổi.

Tuy nhiên, thay đổi (dù cho là thay đổi điều gì, nhỏ hay lớn) là việc không mấy dễ dàng. Nhiều người trong chúng ta chỉ vì không thể “làm quen” được với sự thay đổi mà đành phải chấp nhận bỏ cuộc.

Khi nói về sự thay đổi, có rất nhiều lý do khác nhau khiến một ai đó thất bại khi thay đổi, nhưng một trong những lý do quan trọng nhất là vì họ không hiểu được chu kỳ cảm xúc của sự thay đổi (emotional cycle of change).

Khái niệm được đưa ra vào năm 1979 bởi các nhà tâm lý học Don Kelly và Darrell Connor, chu kỳ cảm xúc của sự thay đổi vạch ra cách các phản ứng cảm xúc khác nhau sẽ thay đổi khi bạn trải qua một trải nghiệm mới nào đó.

Bằng cách hiểu được chu kỳ thay đổi này của yếu tố cảm xúc, bạn sẽ có thể đoán được các hành trình cảm xúc của mình trước khi bắt tay vào một điều gì đó mới mẻ.

Dưới đây là 5 giai đoạn trong chu kỳ thay đổi của cảm xúc mà bạn có thể trải qua.

1. Lạc quan không hiểu biết.

Đây là giai đoạn hay chu kỳ thú vị nhất trong hành trình cảm xúc của bạn. Khi bắt tay vào một công việc kinh doanh mới, bạn thường hình dung ra tất cả những lợi ích và kết quả tốt đẹp mà bạn có thể đạt được.

Ở giai đoạn này, về cơ bản vì bạn mới bắt đầu, bạn vẫn chưa phải đối mặt với bất kỳ thất bại hoặc rào cản nào và vì vậy, tương lai với bạn là thứ gì đó rất tươi sáng.

2. Hình thành các tín hiệu bi quan.

Giai đoạn thứ hai là khi bạn bắt đầu nhận thức được những khó khăn sắp ập đến. Khi bạn bắt đầu cố gắng phát triển công việc hay doanh nghiệp của mình, mọi thứ bắt đầu nảy sinh. Ở giai đoạn này, hầu hết các doanh nhân sẽ đặt câu hỏi liệu những nỗ lực đó của họ có thể được đền đáp xứng đáng hay không.

3. Thung lũng của sự tuyệt vọng.

Giai đoạn thứ ba là khi bạn bước vào thung lũng của sự tuyệt vọng. Đây là nơi mà hầu như 99% doanh nhân sẽ bỏ cuộc. Việc duy trì các hoạt động kinh doanh của bạn bắt đầu khó khăn hơn, những kỳ vọng ban đầu của bạn vẫn chưa đạt được và tương lai là thứ gì đó khá mơ hồ.

Tại thời điểm này, phần lớn mọi người sẽ có xu hướng đặt ra các câu hỏi kiểu như tại sao họ lại cần cố gắng để vượt qua tình cảnh này. Họ nhớ về một cuộc sống dễ dàng và êm đẹp trước đây, trước khi họ theo đuổi hành trình mới.

Giai đoạn này khá thú vị vì nhiều doanh nhân sẽ chấp nhận bỏ cuộc và quay lại Giai đoạn 1: lạc quan không hiểu biết.

Một số người khác có thể tự hỏi: “Tôi vừa chọn sai ngành và nếu tôi chọn một ngành khác, tôi có thể nhận được một kết quả khác (tốt hơn)”, hay “Tôi vừa chọn sai người đồng sáng lập, nếu tôi tự mình khởi nghiệp trong lần sau, tôi sẽ nhận được một kết quả khác.”

Về cơ bản, khi bạn thử một cái gì đó mới và bạn nhận ra rằng nó khó hơn bạn nghĩ, bạn có xu hướng tự thuyết phục bản thân hay hợp lý hóa mọi thứ, và bạn cho rằng, mọi việc có thể tốt hơn nếu bạn chọn theo đuổi một con đường khác.

Cũng bởi vì chính điều này, thay vì theo đuổi tới cùng, mọi người chọn cách dừng lại để lại bắt đầu một hành trình mới, các tiềm năng tiềm ẩn của họ một lần nữa bị chôn vùi.

4. Lạc quan có hiểu biết.

Giai đoạn thứ tư của chu kỳ thay đổi cảm xúc là sự lạc quan có hiểu biết. Tới đây, vì bạn đã vượt qua được thung lũng của sự tuyệt vọng nên bạn thấy rằng khả năng thành công là hoàn toàn có thể.

Bạn bắt đầu thấy các thành quả lao động của mình được đền đáp và sự chăm chỉ của bạn đang dẫn bạn đến những kết quả tốt hơn.

5. Thành công.

Cuối cùng, bạn đạt đến thành công và viên mãn. Đây là giai đoạn cuối cùng của chu kỳ cảm xúc và tại thời điểm này, sự chăm chỉ của bạn đã được đền đáp và bạn cũng đang có được những kết quả như mong muốn.

Các hành động hay nhiệm vụ mà trước đây bạn từng cho là rất tẻ nhạt và khó xử lý nay đã trở thành những thói quen bình thường.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong 2022

Một thế giới bất ổn và khó đoán đã buộc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi phần lớn những gì họ đã từng là trong quá khứ.

5 bài học lãnh đạo cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong 2022
Forbes

Những yêu cầu về kỹ năng và năng lực của các nhà lãnh đạo danh nghiệp đã không ngừng thay đổi trong những năm gần đây do sự biến đổi của nhiều yếu tố kinh tế khác nhau.

Sự xuất hiện của Gen Z trong lực lượng lao động cũng là một trong những yếu tố quan trọng khác buộc các nhà lãnh đạo phải trở nên linh hoạt và hiện đại hơn.

Thay vì chuyên quyền và ra lệnh, các nhà lãnh đạo giờ đây đã chọn cách hợp tác, sáng tạo và linh hoạt với mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Và khi tương lai tiếp tục chứa đựng nhiều thứ mơ hồ và bất ổn, dưới đây là 5 bài học lãnh đạo mà các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tham khảo.

1. Sự đa dạng (diversity) ngày càng trở nên có giá trị.

Vào năm 2020, một nghiên cứu của McKinsey đã một lần nữa xác nhận rằng: Các doanh nghiệp thể hiện sự đa dạng về mặt văn hóa và sắc tộc có mức lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp thuần nhất khác.

Hiểu được điều này, các nhà lãnh đạo nên tìm nhiều cách khác nhau để thể hiện sự ưu tiên về tính đa dạng trong doanh nghiệp, từ quá trình tuyển dụng và giữ chân nhân viên, đến cả yếu tố khách hàng.

Họ cũng nên loại bỏ các thành kiến cá nhân, tránh việc đánh giá nhân viên thông qua những chỉ số hay cách thức không liên quan (qua vẻ bề ngoài hay lời nói) và hướng nhiều hơn đến các chỉ số hiệu suất kinh doanh cụ thể.

Khách hàng sẽ ngày coi trọng những doanh nghiệp hay thương hiệu thể hiện được sự đa dạng ở nhiều các cấp độ khác nhau.

2. Tầm quan trọng của khả năng cởi mở và học hỏi.

Các nhà lãnh đạo nên hiểu rằng, ngay cả khi họ liên tục học hỏi và phát triển thì họ cũng không thể có tất cả các câu trả lời cho mọi thứ. Luôn có ai đó – một đồng cấp, một khách hàng hay thậm chí là nhân viên cấp dưới sẽ biết những thứ mà họ không thể.

Các nhà lãnh đạo cũng dần nên cảm thấy thoải mái với việc thừa nhận các sai lầm của chính họ, những bài học thất bại mà họ có được để từ đó chủ động tiến xa và nhanh hơn lên phía trước, không sợ hãi.

Khi các nhà lãnh thể hiện được điều này, nhân viên sẽ có xu hướng dấn thân nhiều hơn, không sợ mắc sai lầm và chủ động nhiều hơn trong công việc của họ (thay vì chờ lệnh).

3. Tầm quan trọng của sức khỏe tinh thần.

Trong suốt thời gian diễn ra đại dịch, hầu hết những người lao động nói chung đang trở nên mệt mỏi hơn, dè chừng hơn và dễ bị tổn thương hơn.

Ngoài ra, làn sóng từ chức vĩ đại đang lan rộng trên phạm vi toàn cầu cũng đã một lần nữa chứng minh rằng cảm nhận của nhân viên về doanh nghiệp đã thay đổi, họ giờ đây cần tìm kiếm những doanh nghiệp phù hợp với các giá trị cá nhân của họ, quan tâm đến đời sống tinh thần của họ thay vì chỉ là “lương và việc”.

Trong bối cảnh mới này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hơn bao giờ hết cần thể hiện sự đồng cảm, xây dựng một môi trường làm việc lành manh và quan tâm nhiều hơn đến đời sống tinh thần của nhân viên.

Tôn trọng yếu tố sức khỏe tinh thần nên là ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo nếu họ muốn gắn kết ở cấp độ sâu hơn với nhân viên và khách hàng. Bạn nên nhớ rằng, không có khách hàng hạnh phúc ở một doanh nghiệp thiếu hạnh phúc.

4. Nhân viên cần nhiều hơn các cơ hội phát triển chuyên nghiệp.

phát triển cá nhân

Các nhà lãnh đạo nên hiểu rằng nhân viên của họ (đặc biệt là với các nhân viên cầu tiến) luôn cần các không gian và cơ hội để phát triển.

Thay vì lương là mối bận tâm duy nhất, giờ đây những thứ như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và học hỏi là những điều kiện ưu tiên hàng đầu mà một nhân viên tìm kiếm.

Hiểu được điều này, các nhà lãnh đạo nên thường xuyên hỏi về các mục tiêu và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên. Sau đó, đưa ra một lộ trình phát triển phù hợp với các kế hoạch hành động cụ thể làm kim chỉ nam để nhân viên hướng tới.

Nếu bạn có thể để nhân viên làm những thứ họ muốn, làm vì chính họ, giá trị và niềm hạnh có được không chỉ dành cho chính họ mà còn cho cả doanh nghiệp nữa.

5. Tầm quan trọng của sự tinh gọn.

Đại dịch đã khiến nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành nghề khác nhau phải ngừng hoạt động kinh doanh vì thiếu chi phí.

Trong tương lai, các nhà lãnh đạo sẽ phải ghi nhớ rằng cho dù doanh nghiệp của họ có phát triển đến đâu thì mô hình cấu trúc nhân sự vẫn nên ở trạng thái tinh gọn nhất, nơi mà mỗi nhân viên đều có các sứ mệnh quan trọng trong toàn bộ sự phát triển của doanh nghiệp.

Sự tinh gọn không những cho phép các nhà lãnh đạo dễ dàng sống sót qua những thời kỳ suy thoái mà còn tạo ra nhiều cơ hội tăng trưởng về lâu dài.

Khi thế giới ngày càng bất ổn, sự thành công của các nhà lãnh đạo cũng diễn biến theo cách tương tự, họ cần liên tục điều chỉnh sao cho phù hợp với bối cảnh mới.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Giang Nguyễn

Khi nào một Manager trở thành Leader (P3)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Bạn có thể đọc lại 2 phần trước tại đây, Phần 1Phần 2.

Từ một người thợ xây đơn thuần thành kiến trúc sư.

Thông thường, các giám đốc điều hành cấp cao mới sẽ lao vào công cuộc thiết kế tổ chức của họ trong khi thiếu nhiều nền tảng quan trọng — và những sai lầm theo đó cũng được tạo ra từ đây.

Để có thể chứng minh hay tạo ra được những dấu ấn đầu tiên của bản thân với mọi người, họ nhắm mục tiêu vào các yếu tố tưởng chừng là dễ thay đổi như chiến lược hoặc cấu trúc mà không hoàn toàn hiểu được tác động của các hành động của họ đối với toàn bộ tổ chức.

Quay trở lại với trường hợp của Harald, trong khoảng 4 tháng kể từ khi đảm nhận vai trò mới, ông kết luận rằng ông cần phải tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của mình để tập trung nhiều hơn vào khách hàng và ít hơn vào sản phẩm. Rõ ràng, với tư cách là một cựu giám đốc bán hàng và marketing, suy nghĩ này của ông cũng khá dễ hiểu.

Trong mắt ông lúc bấy giờ, việc doanh nghiệp đang tập trung vào phát triển sản phẩm và vận hành là một chiến lược quá lỗi thời và chiến lược này không hề phù hợp với bối cảnh mới (theo góc nhìn của ông).

Tuy nhiên, sự thật là sau khi công bố chiến lược mới, ông đã nhận được sự phản đối gay gắt từ hầu hết các thành viên trong đội nhóm của mình.

Khi đưa ra chiến lược mới, ông không hiểu rằng các bộ phận và chức năng trong tổ chức hiện đang được liên kết với nhau theo những cách phức tạp với các quy trình khác nhau.

Ví dụ: để bán được hàng (các sản phẩm từ hoá chất) của công ty, nhân viên bán hàng cần có kiến ​​thức chuyên sâu về sản phẩm và khả năng tư vấn cho khách hàng về các ứng dụng có liên quan của sản phẩm.

Việc chuyển đổi chiến lược sang cách tiếp cận tập trung vào khách hàng sẽ đòi hỏi họ phải bán nhiều loại sản phẩm phức tạp hơn và cần nhiều kiến thức chuyên môn mới hơn. Do đó, mặc dù sự chuyển đổi này có những lợi ích tiềm năng nhất định, doanh nghiệp cần phải đánh giá lại nhiều yếu tố liên quan khác, chẳng hạn như khả năng của nhân viên.

Khi các nhà lãnh đạo chuyển từ cấp quản lý chức năng lên lãnh đạo doanh nghiệp, họ trở thành người chịu trách nhiệm thiết kế và thay đổi kiến ​​trúc của toàn bộ tổ chức – từ chiến lược, cấu trúc, quy trình đến cả kỹ năng của nhân viên. Để trở thành một kiến ​​trúc sư thực sự, họ cần phải suy nghĩ mọi thứ ở khía cạnh hệ thống hơn là các chức năng riêng lẻ.

Harald đã phải vật lộn để học tư duy này vì kinh nghiệm của ông với tư cách là một người quản lý chức năng không cho ông cơ hội để suy nghĩ về việc thiết lập tổ chức như một hệ thống hoàn chỉnh. Ông cũng không có khả năng quan sát ở góc độ toàn diện để đưa ra những thay đổi ở quy mô lớn.

Các vấn đề của Harald thực ra không có gì quá xa lạ và cũng là bài học cho tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết các nguyên tắc thay đổi tổ chức và quản lý sự thay đổi, bao gồm các công việc như thiết kế tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh hay quản lý quá trình chuyển đổi.

Trong khi phần lớn các nhà lãnh đạo khác thường gặp khó khăn hoặc thất bại với quá trình chuyển đổi, Harald may mắn hơn khi ông được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các thành viên khác trong tổ chức, ông có được những kiến thức mà ông chưa từng biết trước đây và do đó ông đã có thể vượt qua được thử thách tiếp theo của mình.

Từ người giải quyết vấn đề thành người thiết lập danh sách các vấn đề.

Khi nào một Manager trở thành Leader (P3)

Trong các tổ chức hiện tại, nhiều nhà quản lý được thăng cấp lên các vị trí lãnh đạo cao hơn nhờ vào khả năng khắc phục hay xử lý các vấn đề liên quan của họ.

Tuy nhiên, khi trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, họ phải tập trung ít hơn vào việc giải quyết các vấn đề và nhiều hơn vào việc xác định các vấn đề mà tổ chức cần giải quyết.

Để làm được điều này, Harald phải nhận thức được đầy đủ các cơ hội và mối đe dọa mà doanh nghiệp của mình đang đối mặt và điều hướng đội nhóm để chỉ tập trung vào những thứ quan trọng nhất.

Ông cũng phải xác định các lỗ hỏng vốn không nằm gọn trong một bộ phận chức năng cụ thể nào đó nhưng vẫn quan trọng đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như tính đa dạng.

Harald thực sự choáng ngợp với những gì mà mình đang phải đối diện, nếu khi còn là người đứng đầu bộ phận bán hàng và tiếp thị, việc ông cần xem xét chỉ gói gọn quanh khách hàng, đối thủ hay bán hàng, giờ đây sức ép đối với ông là vô cùng lớn.

Ông hiểu rằng, các kỹ năng mà ông có được khi là một người quản lý chức năng như thông thạo các công cụ và kỹ thuật bán hàng, am hiểu các kỹ thuật tiếp thị hay xử lý các vấn đề liên quan là không đủ để giúp ông trở thành một nhà lãnh đạo thực sự.

Để có thể đảm nhận được vai trò mới, ông phải học cách điều hướng và chuyển đổi trong những môi trường bất ổn và mơ hồ hơn nhiều.

Mặc dù một ít kinh nghiệm trước đây của mình chưa bao giờ là đủ, với nghị lực và tinh thần dấn thân, Harald đã sẵn sàng để đối mặt với những thách thức mới khi trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Hết phần 3!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Khi nào một Manager trở thành Leader (P2)

Trong khi nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa khái niệm người quản lý (manager) và nhà lãnh đạo (leader), hai vai trò này vốn dĩ có sứ mệnh rất khác nhau.

Khi nào một Manager trở thành một Leader

Bạn có thể đọc lại phần 1 tại đây.

Từ nhà phân tích thành người tích hợp.

Trong khi trách nhiệm chính của các nhà quản lý chức năng (functional manager) là tuyển dụng, phát triển và quản lý con người, tập trung phân tích sâu vào các hoạt động kinh doanh cụ thể.

Công việc của nhà lãnh đạo doanh nghiệp (enterprise/business leader) là quản lý và tích hợp chức năng của tất cả các nhóm để giải quyết các vấn đề quan trọng của tổ chức.

Quay trở lại câu chuyện của Harald, ông gặp vô vàn khó khăn với sự thay đổi này khi ông tìm cách giải quyết các vấn đề liên quan đến cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ví dụ, Phó chủ tịch phụ trách bán hàng và marketing của ông muốn tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm mới, trong khi người đứng đầu của bộ phận vận hành (head of operations) lại lo lắng rằng việc sản xuất không thể tăng lên đủ nhanh để đáp ứng các tình huống yêu cầu cấp bách của nhân viên bán hàng.

Các đội nhóm nhân sự của Harald kỳ vọng ông sẽ cân bằng được nhu cầu của bên cung của doanh nghiệp (bộ phận vận hành) với nhu cầu của bên cầu (bán hàng và tiếp thị) để có thể quyết định khi nào cần tập trung vào kết quả kinh doanh hàng quý (vấn đề tài chính) và khi nào nên đầu tư vào tương lai (R&D).

Một lần nữa, điều này lại cho thấy rằng các giám đốc điều hành cần có kiến ​​thức chung về các chức năng chuyên môn khác nhau để giải quyết các vấn đề cạnh tranh hay lựa chọn tương tự. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ dừng lại ở đó.

Các bộ kỹ năng mới của các nhà lãnh đạo sẽ ít liên quan hơn đến việc phân tích (sâu) và liên quan nhiều hơn đến cách tích hợp chéo giữa các chức năng khác nhau để từ đó tìm ra giải pháp tối ưu cuối cùng cho doanh nghiệp.

Từ nhà chiến thuật (Tactician) thành người xây chiến lược (strategist).

Trong những tháng đầu tiên của mình với vai trò mới, Harald đã chú tâm vào vô số chi tiết của công việc kinh doanh. Ông vẫn là người làm chiến thuật, tập trung vào các hoạt động rất cụ thể và có kết quả ngay lập tức.

Cũng bởi cách tiếp cận sai lầm này, ông đã không thể đủ thời gian và sức lực để tham gia các cuộc họp chung, đưa ra quyết định và thúc đẩy các dự án khác tiến về phía trước.

Harald đã quên rằng, với vị trí hiện tại, ông là tổng chiến lược gia cho toàn bộ các chức năng của doanh nghiệp mà ông hiện đang lãnh đạo thay vì chú tâm vào một chức năng hay hoạt động cụ thể nào đó.

Để làm được điều này, ông phải học cách bỏ đi các yếu tố chi tiết, giải phóng tâm trí và dành nhiều thời gian của mình để tập trung vào những vấn đề ở cấp độ cao hơn. Nói tóm lại, thứ ông cần làm là xây dựng chiến lược và quản lý chúng ở cấp độ vĩ mô hơn.

Một câu hỏi lớn đặt ra là, làm thế nào một người quản lý chức năng có thể học được tư duy của nhà lãnh đạo, làm thế nào để chuyển từ tư duy chiến thuật sang tư duy chiến lược?

Theo các nhà nghiên cứu, một người quản lý có thể chuyển đổi quá trình này bằng cách trau dồi 03 kỹ năng: chuyển đổi cấp độ, nhận dạng mẫu và mô phỏng tinh thần.

Chuyển đổi cấp độ là khả năng di chuyển một cách linh hoạt giữa các cấp độ khác nhau — họ cần biết khi nào cần tập trung vào các chi tiết cụ thể, khi nào cần tập trung vào bức tranh lớn hơn hoặc khi nào cần kết hợp cả hai.

Nhận dạng mẫu là khả năng phân biệt các mối quan hệ nhân quả (nguyên nhân và kết quả) quan trọng và các mô hình quan trọng khác trong một doanh nghiệp.

Mô phỏng tinh thần là khả năng dự báo cách các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý, truyền thông, hay công chúng sẽ phản ứng như thế nào với những gì bạn đang làm để từ đó xác định các hướng đi tối ưu nhất.

Trong năm đầu tiên của Harald, một đối thủ cạnh tranh ở châu Á đã giới thiệu một sản phẩm thay thế có chi phí thấp hơn so với sản phẩm của doanh nghiệp của ông.

Harald không chỉ cần xem xét những mối đe dọa trước mắt mà còn phải suy nghĩ sâu rộng hơn về các ý định trong tương lai của đối thủ cạnh tranh.

Có phải công ty châu Á đó sẽ sử dụng sản phẩm cấp thấp (low-end product) để tạo dựng mối quan hệ với khách hàng và dần dần sau đó cung cấp nhiều loại sản phẩm cao cấp hơn hay không? Nếu vậy, doanh nghiệp của Harald nên theo đuổi những lựa chọn nào? Đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng ra sao với những gì Harald đã chọn làm?

Đây dĩ nhiên không phải là những câu hỏi mà ông từng chịu trách nhiệm với tư cách là người đứng đầu của bộ phận marketing và bán hàng.

Cuối cùng, sau khi phân tích vấn đề với nhiều bộ phận khác nhau, ông đã chọn cách giảm giá và từ bỏ một số lợi nhuận hiện tại nhằm mục tiêu làm chậm việc mất thị phần vào tay đối thủ trong khi suy nghĩ các chiến lược hành động khác.

Liên quan đến vấn đề này, nhiều người thắc mắc rằng, các nhà lãnh đạo hay chiến lược được sinh ra (tố chất bẩm sinh) hay được tạo ra (thông qua quá trình rèn luyện và đào tạo)? Câu trả lời phù hợp nhất cho câu hỏi này là cả hai.

Chắc chắn rằng tư duy chiến lược, cũng giống như bất kỳ kỹ năng nào khác, có thể được cải thiện khi được đào tạo hay rèn luyện. Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo thực sự cũng đòi hỏi một số thiên bẩm nhất định.

Một trong những nghịch lý của quá trình chuyển đổi từ vị trí quản lý lên lãnh đạo là một nhân viên nào đó được thăng chức vì họ có khả năng xử lý hiệu quả các công việc chức năng của họ, trong khi những vị trí lãnh đạo thì lại yêu cầu nhiều hơn thế.

Ngược lại, nhiều nhà lãnh đạo được ngồi ở vị trí lãnh đạo những lại không thể hiểu cách thức hoạt động và sức ảnh hưởng mang tính đan xen giữa các bộ phận chức năng khác nhau. Điều này cuối cùng sẽ không thể giúp họ trụ vững với vai trò lãnh đạo của mình.

Hết phần 2!

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Strategic Thinking: Các nhà lãnh đạo nên đầu tư nhiều hơn vào tư duy chiến lược

Tư duy chiến lược là năng lực then chốt của một nhà lãnh đạo – tuy nhiên đối với nhiều người, họ đã không dành đủ thời gian và không gian để phát triển nó.

tư duy chiến lược
Source: ShutterStock

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều muốn dành nhiều thời gian hơn cho tư duy chiến lược (strategic thinking).

Trong một cuộc khảo sát được công bố bởi HBR với 10.000 nhà lãnh đạo cấp cao, 97% trong số họ nói rằng ‘có chiến lược’ là năng lực lãnh đạo quan trọng nhất đối với sự thành công của tổ chức của họ.

Và trong một nghiên cứu khác từ StrategySkills, 96% các nhà lãnh đạo được khảo sát cho biết họ thiếu thời gian để phát triển tư duy chiến lược.

Phần lớn lý do được các nhà lãnh đạo này đưa ra là họ quá bận rộn với các cuộc họp, các nhiệm vụ hằng ngày, hàng loạt email cần xử lý…và nhiều thứ khác.

Trong khi các nhà lãnh đạo phải dính chặt với các công việc thường nhật, đó hiếm khi là công thức để phát triển tư duy chiến lược sáng tạo.

Trên thực tế, theo một nghiên cứu của Pew Research được công bố trên trang CNBC, năng suất sẽ giảm dần đối với những người làm việc hơn 50 giờ mỗi tuần.

Theo một nghiên cứu khác của Đại học Stanford, các hoạt động ngoài trời như đi bộ hay đạp xe thực sự có thể thúc đẩy tư duy sáng tạo của con người.

Một rào cản khác khiến mọi người bị hạn chế với tư duy chiến lược đến từ các suy nghĩ bên trong của chính họ. Một nghiên cứu cho thấy, sự bận rộn đang được coi là một dấu hiệu của địa vị xã hội.

Bà Silvia Bellezza, Phó Giáo Sư của Trường Kinh doanh Columbia cho biết: “Bằng cách nói với người khác rằng chúng ta bận rộn và làm việc mọi lúc mọi nơi, chúng ta đang ngầm gợi ý rằng chúng ta là những người có địa vị và đang được săn đón.”

Do đó bằng cách loại bỏ các rào cản hay suy nghĩ về lòng tự trọng hay địa vị đến từ bên trong, các nhà lãnh đạo sẽ có nhiều cách hơn để phát triển tư duy chiến lược của họ.

Dưới đây là một số cách khác các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để tạo ra cho mình nhiều thời gian và không gian hơn trong quá trình này.

Đầu tiên, điều quan trọng nhất cần nhớ là tư duy chiến lược không nhất thiết đòi hỏi phải bỏ ra nhiều thời gian; điều này có nghĩa là, các nhà lãnh đạo không phải chờ đến khi họ có thật nhiều thời gian thì mới có thể phát triển tư duy chiến lược.

Một chuyên gia về hiệu suất làm việc chia sẻ: “Bạn không cần nhiều thời gian để có một ý tưởng hay, bạn chỉ cần không gian…. bạn sẽ không mất quá nhiều thời gian để có một ý tưởng sáng tạo hoặc đưa ra quyết định, nhưng nếu bạn không có đủ không gian (tức về mặt tinh thần), mọi thứ khác dường như là vô nghĩa”.

Ngay cả khi bạn đang bận rộn với vô số các trách nhiệm và thời gian thì có hạn, việc tư duy một cách chiến lược sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn có thể làm những việc đơn giản như viết ra tất cả các nhiệm vụ còn tồn đọng của bạn trên một mẫu giấy nhỏ nào đó để bạn có thể phân loại chúng một cách hợp lý và không bị gián đoạn bởi những thứ khác.

Thứ hai, sẽ rất hữu ích nếu bạn biết rõ thời gian của mình đang được sử dụng như thế nào. Để hiểu rõ hơn về cách thời gian của tôi đã được “tiêu xài”, tôi quyết định dành ra vài tháng để theo dõi cách tôi sử dụng nó.

Kết quả mà tôi có được là hiểu chính xác hơn về vị trí và cách tôi sử dụng thời gian, tôi loại bỏ những công việc ít giá trị và tập trung nhiều hơn vào những thứ mang nhiều giá trị.

Trong quá trình này, bạn cũng có thể phát hiện ra rằng bạn có thể giao cho nhân viên hoặc thuê ngoài hoặc cắt bớt những công việc “vô hình” nào đó và cho mình nhiều thời gian hơn.

Cuối cùng, một khi chúng ta nhận thức được sự sai lệch của khái niệm “Bận = Quan trọng” cũng như những mối nguy tiềm ẩn của nó, việc thiết lập một mô hình tư duy chiến lược mới cũng dễ dàng hơn rất nhiều.

Một doanh nhân từng cho rằng: “Bạn chỉ bận rộn khi bạn làm theo lịch trình do người khác giao phó.”

Bằng cách thay đổi cách chúng ta nghĩ về sự bận rộn – từ các dấu hiệu của địa vị đến các dấu hiệu của tầm quan trọng – chúng ta có thể loại bỏ nhiều rào cản từ mặt tâm lý đến các hành động cụ thể và rồi chúng ta luôn có đủ không gian và thời gian cho những thứ chiến lược nhất.

Thực hành và phát triển tư duy chiến lược không phải là một công việc dễ dàng, tuy nhiên thông qua việc áp dụng nó vào cuộc sống hàng ngày, tận dụng từng khoảnh khắc nhỏ để phát huy nó, các nhà lãnh đạo sẽ dần xây dựng được cho mình nhiều năng lực cạnh tranh hơn trong bối cảnh kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng này.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

5 bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS

Tìm hiểu cách thương hiệu có thể nổi bật hơn trong đám đông SaaS (software-as-a-service) trong khi vẫn có thể nhắm mục tiêu đúng khách hàng.

bài học về xây dựng thương hiệu cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực SaaS
Source: HRZone

Mỗi năm trôi qua, số lượng người dùng chuyển sang sử dụng Internet để giải quyết các vấn đề và mua hàng ngày càng nhiều lên, riêng đối với năm 2021, do những tác động từ đại dịch, nhu cầu này tăng trưởng nhanh hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh này, việc các doanh nghiệp chuyên cung cấp các phần mềm dịch vụ (SaaS) phát triển rầm rộ cũng không mấy khó hiểu.

Khi thị trường ngày càng có nhiều đơn vị cung cấp hơn, cạnh tranh diễn ra mạnh hơn, việc giữ được các lợi thế cho doanh nghiệp chưa bao giờ trở nên quan trọng hơn – và xây dựng thương hiệu là một cách để thực hiện điều đó.

Dưới đây là một số cách mà các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cung cấp phần-mềm-như-là-dịch-vụ (SaaS) có thể tham khảo.

Lưu ý về cách đặt tên thương hiệu (brand name).

Tên thương hiệu có thể thúc đẩy khả năng tìm kiếm và ngược lại, khả năng tìm kiếm có thể thúc đẩy và xây dựng tên thương hiệu.

Khi bạn đang tìm kiếm một tên gọi cho doanh nghiệp SaaS của mình, bạn cần lưu ý rằng nó phải dễ phát âm, dễ viết và dễ nhơ, những tín hiệu này giúp đối tượng mục tiêu của bạn dễ dàng hơn trong việc ghi nhận và tìm kiếm nó khi cần thiết.

Giữ cho tên thương hiệu ngắn gọn và gắn liền với các từ hay kí hiệu độc đáo cũng là một ý kiến hay. Nếu tên thương hiệu nghe qua tương tự như một cái tên sẵn có nào đó, nó có thể tạo ra sự nhầm lẫn và thiếu sự chú ý đến khách hàng.

Một lưu ý khác về cách đặt tên đó là sử dụng các thuật ngữ liên quan đến ngành (tính liên tưởng thương hiệu) để tăng cường tính liên kết và ghi nhớ thương hiệu gắn liền với một ngành nào đó. Ví dụ doanh nghiệp của bạn liên quan đến các hoạt động thiết kế, có sử dụng logo, design, hay các từ viết tắt khác trong tên gọi thương hiệu…là một đề xuất.

Đừng chỉ biết chạy theo xu hướng – hãy chủ động tạo ra xu hướng.

Hình ảnh (visual) là một trong những thành phần quan trọng nhất của việc xây dựng thương hiệu hiệu quả.

Cách bạn thiết kế hình ảnh của mình, cách bạn gửi thông điệp hay cách bạn trao đổi cũng như trò chuyện với đối tượng mục tiêu, giúp hoạt động marketing của bạn trở nên hiệu quả hơn và tạo ra khoảng cách lớn hơn giữa thương hiệu của bạn với đối thủ cạnh tranh.

Bạn hãy thử nhìn lại các doanh nghiệp chuyên cung cấp phần mềm dịch vụ như Skype, WhatsApp, Zoom, Facebook Messenger, hay Google Meet chẳng hạn, về cơ bản họ cung cấp các dịch vụ tương tự nhau thay vì khác nhau hoàn toàn.

Điều này có nghĩa là bản chất không phải (hoặc không chỉ) dịch vụ, mà chính hình ảnh thương hiệu (brand image/brand visual) mới là yếu tố cốt lõi xác định một công ty SaaS thành công. Thương hiệu của bạn được hiểu và cảm nhận như thế nào thậm chí còn quan trọng hơn những gì mà nó có thể mang lại.

Các ngành công nghiệp khác nhau có những cách cảm nhận khác nhau về khái niệm hình ảnh, từ màu sắc đến phông chữ đến logo và nhiều thứ khác.

Điều quan trọng cho doanh nghiệp lúc này là nghiên cứu và tìm ra cho mình một cách hiển thị khác, một hình ảnh khác so với những thứ hiện có ngoài kia.

Nếu bạn làm đúng, thay vì cố gắng cạnh tranh với tư cách là người theo sau (follower), bạn có thể chủ động tạo ra những xu hướng, làm chủ cuộc chơi và định hình bạn là một nhà lãnh đạo (leader) thực sự trong ngành.

Tiếp thị truyền miệng – Word of mouth Marketing.

Khi nói đến doanh nghiệp SaaS thành công với tiếp thị truyền miệng, Slack là một trong số đó. Slack là một trong những thương hiệu SaaS phát triển nhanh nhất mọi thời đại và chiến lược tiếp thị truyền miệng đã giúp họ làm được điều đó.

Trước khi khởi động dự án Slack, hay trước đó là Glitch, Butterfield đã nổi danh trong công đồng khởi nghiệp khi là co-founder của trang mạng xã hội chia sẻ hình ảnh nổi tiếng Flickr.

Tận dụng lợi thế này, khi ra mắt Slack, ông đã gửi lời mời dùng thử tới các mối liên hệ và kết nối công việc của mình, khuyến khích họ trải nghiệm và đưa ra nhận xét cho sản phẩm mới này.

Thấy được sự hiệu quả của Slack trong việc giao tiếp và trao đổi thông tin, những người được trải nghiệm sản phẩm không ngừng giới thiệu cho người thân và đối tác của mình.

Ngay trong ngày đầu tiên ra mắt, số người dùng tạo tài khoản trên ứng dụng đã chạm ngưỡng 8000. Con số này ngay lập tức được tăng lên gấp đôi chỉ sau 2 tuần kế tiếp.

Chính nhờ sự thành công thần kì của chiến lược này vì thế, Slack hoàn toàn không sở hữu bất kỳ nhân viên Sales nào trong một khoảng thời gian dài.

Có đến 97% khách hàng mới của Slack biết đến ứng dụng này thông qua người quen, từ đồng nghiệp hiện tại hoặc tiếp tục sử dụng từ công ty cũ.

Tiếp thị truyền miệng không chỉ là kỹ thuật marketing tiết kiệm chi phí nhất mà còn có thể thúc đẩy thương hiệu phát triển một cách nhanh chóng nhất, đặc biệt là trong những ngày đầu xây dựng thương hiệu.

Tất cả chúng ta đều có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến một dịch vụ nếu một người mà chúng ta tin tưởng (có chuyên môn) đã trải nghiệm và đánh giá cao nó.

Kết nối cảm xúc.

Các thương hiệu SaaS không chỉ nên kết nối với khách hàng (chủ yếu là doanh nghiệp) dựa trên nhu cầu (về sản phẩm, dịch vụ) mà còn cần kết nối thông qua yếu tố cảm xúc.

Google Apps kết nối cảm xúc thông qua những đội nhóm chuyên nghiệp hay ZenDesk, Salesforce và Concur, tập hợp các chuyên gia hỗ trợ khách hàng, bán hàng và tài chính làm việc thường xuyên với nhau như là những đồng nghiệp thực sự.

Xây dựng thương hiệu thành công có nghĩa là doanh nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và tận dụng những cảm xúc có liên quan đến nhu cầu đó để thúc đẩy họ sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

“Biết mình” nên được ưu tiên trước, sau đó mới nói đến “biết người”.

Thay vì dành quá nhiều thời gian cho đối thủ cạnh tranh, hãy dành nhiều thời gian cho chính khách hàng và doanh nghiệp của mình.

Phân tích kỹ những gì bạn phải cung cấp và cách nó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng, nên là ưu tiên hàng đầu.

Con đường khôn ngoan nhất để phát triển các thương hiệu SaaS thành công là hãy bắt đầu từ những thứ cơ bản và nền tảng nhất. Bằng cách đó, bạn có thể tự tin vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng – và khách hàng cũng sẽ phản ứng tương tự với bạn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Nam Nguyen

95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ “thống trị” sự đổi mới trong tương lai

Dựa vào những bối cảnh đang diễn ra và cả những xu hướng ứng dụng công nghệ mới, các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực công nghệ cho rằng AI (trí tuệ nhân tạo) sẽ góp phần quan trọng vào sự đổi mới trong tương lai.

95% các nhà lãnh đạo công nghệ cho rằng AI sẽ "thống trị" sự đổi mới trong tương lai
iStock

Theo một cuộc khảo sát mới đây được công bố từ tổ chức kỹ thuật phi lợi nhuận IEEE, khoảng 1/5 người được hỏi cho rằng AI (trí tuệ nhân tạo) và máy học (machine learning) (21%), điện toán đám mây (cloud computing) (20%) và 5G (17%) sẽ là những công nghệ quan trọng nhất trong những năm tới.

Mục tiêu của nghiên cứu là xem xét các công nghệ quan trọng nhất vào năm 2022 và các ngành dự kiến sẽ bị tác động nhiều nhất bởi công nghệ cũng như các xu hướng công nghệ mới được dự đoán trong thập kỷ tới.

Những ngành nào dự kiến sẽ bị tác động nhiều nhất bởi yếu tố công nghệ trong năm tới?

Các nhà lãnh đạo công nghệ được khảo sát cho biết những ngành công nghiệp dự kiến sẽ chịu tác động lớn nhất bao gồm: sản xuất (25%), dịch vụ tài chính (19%), chăm sóc sức khỏe (16%) và năng lượng (13%).

Khi nói về các xu hướng công nghệ chính được mong đợi nhất, đa số (95%) đồng ý và 66% hoàn toàn đồng ý rằng AI sẽ thúc đẩy phần lớn sự đổi mới trên hầu hết các lĩnh vực công nghiệp trong 1 đến năm 5 tới.

Hơn nữa, 81% đồng ý rằng, trong 5 năm tới, 1/4 những gì con người đang làm sẽ được thay thế hoặc hỗ trợ nâng cao bởi rô bốt và 77% đồng ý rằng, rô bốt sẽ được triển khai diện rộng trên toàn bộ tổ chức của họ để nâng cao gần như mọi chức năng kinh doanh.

Từ bán hàng và nhân sự đến marketing và công nghệ thông tin. Đa số người được hỏi đồng ý (78%) rằng trong 10 năm tới, một nửa hoặc nhiều hơn những gì họ làm sẽ được nâng cao bởi robot.

Source: IEEE

Để có được những dữ liệu nói trên (và có đủ trong báo cáo theo đường link bên dưới) IEEE đã khảo sát 350 CIO (giám đốc thông tin), CTO (giám đốc công nghệ), CITO (giám đốc công nghệ thông tin) và các nhà lãnh đạo công nghệ khác ở Mỹ, Trung Quốc, Anh, Ấn Độ và Brazil tại các tổ chức có hơn 1.000 nhân viên trong nhiều lĩnh vực, bao gồm dịch vụ tài chính ngân hàng, hàng tiêu dùng, giáo dục, điện tử, kỹ thuật, năng lượng, chính phủ, chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, bán lẻ, công nghệ và viễn thông.

Các cuộc khảo sát được thực hiện từ ngày 8 đến ngày 20 tháng 10 năm 2021.

Bạn có thể xem chi tiết báo cáo tại: AI Report

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Tại sao các nhà lãnh đạo toàn diện là mục tiêu của các tổ chức trong thế giới mới

Các đội nhóm có các nhà lãnh đạo toàn diện báo cáo rằng họ đang hoạt động hiệu quả cao hơn 17%, các quyết định chất lượng cao nhiều hơn 20% và có khả năng hợp tác cao hơn 39% thông qua các hành vi được thể hiện.

nhà lãnh đạo toàn diện
Richard Drury/Getty Images

Tuy nhiên, việc chỉ đơn giản là tập hợp nhiều người lại với nhau sẽ không đảm bảo các tổ chức sẽ có được hiệu suất cao; nó đòi hỏi những nhà lãnh đạo toàn diện – những người có thể đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong đội nhóm đều cảm thấy họ được đối xử một cách tôn trọng và công bằng, họ được đánh giá cao, cảm thấy rằng họ đang thuộc về, tự tin và được truyền cảm hứng.

Sự toàn diện không chỉ là thứ “nice to have” với các đội nhóm. Các nghiên cứu được công bố bởi Deloitte cho thấy rằng nó cũng trực tiếp giúp nâng cao hiệu suất.

Các đội nhóm có các nhà lãnh đạo toàn diện báo cáo rằng họ đang hoạt động hiệu quả cao hơn 17%, các quyết định chất lượng cao nhiều hơn 20% và có khả năng hợp tác cao hơn 39% thông qua các hành vi được thể hiện.

Hơn nữa, các nghiên cứu cũng cho thấy rằng, những nhân viên đang được làm việc với các nhà lãnh đạo toàn diện cũng có ít khả năng nghỉ việc hơn đến 10%.

Lợi ích của các nhà lãnh đạo kiểu này đã được thể hiện, tuy nhiên, các nhà lãnh đạo có thể thực hiện những hành động cụ thể gì để tăng cường tính toàn diện của họ?

Để trả lời câu hỏi này, các nhà nghiên cứu đến từ Deloitte đã khảo sát hơn 4.100 nhân viên về tính toàn diện, phỏng vấn những người lãnh đạo đang được xem (bởi nhân viên) là toàn diện và xem xét nhiều tài liệu học thuật khác nhau về lãnh đạo.

Thông qua nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã xác định được 17 nhóm hành vi rời rạc và được nhóm lại thành 6 loại là những đặc điểm hoặc hành vi dùng để phân biệt các nhà lãnh đạo toàn diện với những người còn lại:

Cam kết một cách rõ ràng: Họ nêu rõ sự cam kết đối với sự đa dạng, thách thức hiện trạng, chịu trách nhiệm cho những người khác, làm cho sự đa dạng và toàn diện trở thành một ưu tiên cá nhân.

Khiêm tốn: Họ khiêm tốn về năng lực, thừa nhận sai lầm và luôn tạo ra các không gian để người khác đóng góp ý kiến.

Nhận thức rõ về sự thiên vị cũng như các thành kiến (bias): Họ nhận thức rõ về những điểm mù cá nhân cũng như những sai sót trong hệ thống và luôn tích cực làm việc để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành.

Sự tò mò về người khác: Họ thể hiện tư duy cởi mở và sự tò mò sâu sắc về những người khác, họ lắng nghe mà không phán xét và luôn tìm kiếm sự đồng cảm để thấu hiểu những người xung quanh họ.

Trí thông minh về văn hóa: Họ chú ý đến văn hóa của những người và tổ chức khác nhau và dễ dàng thích ứng nếu cần thiết.

Hợp tác hiệu quả: Họ trao quyền cho người khác, chú ý đến sự đa dạng trong suy nghĩ, sự an toàn về tâm lý và tập trung vào sự gắn kết của đội nhóm.

Những đặc điểm này đôi khi trông có vẻ giống như những đặc điểm khác nói chung là quan trọng đối với những nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, sự khác biệt giữa những nhà lãnh đạo giỏi nói chung với những nhà lãnh đạo toàn diện nói riêng nằm ở 3 hiểu biết cụ thể.

Đầu tiên, hầu hết các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu đều không chắc chắn về việc liệu những người khác có đang thấy họ là người toàn diện hay không.

Đặc biệt hơn, chỉ 1/3 (36%) những nhà lãnh đạo thấy được khả năng lãnh đạo toàn diện của họ, một phần ba khác (32%) đánh giá quá cao năng lực của họ và một phần ba cuối cùng (33%) đánh giá thấp năng lực của họ.

Quan trọng hơn, hiếm khi các nhà lãnh đạo chắc chắn về những hành vi cụ thể, những thứ đang tác động đến việc họ đang được đánh giá là nhiều hay ít toàn diện.

Thứ hai, việc được đánh giá là một nhà lãnh đạo toàn diện không được xác định bằng cách tính điểm trung bình của tất cả các thành viên đánh giá mà bằng cách phân bổ điểm số của những người đánh giá.

Ví dụ: việc những người đánh giá đồng ý rằng, trung bình, nhà lãnh đạo đang “tiếp cận sự đa dạng và toàn diện một cách hết hòng” là chưa đủ.

Thay vào đó cần sử dụng thang điểm năm (từ “hoàn toàn đồng ý” đến “hoàn toàn không đồng ý”), khi này xếp hạng trung bình có thể có nghĩa là một số thành viên trong nhóm không đồng ý trong khi những người khác vẫn đồng ý.

Để trở thành một nhà lãnh đạo toàn diện, một người nào đó phải đảm bảo rằng tất cả mọi người đang đồng ý hoặc đồng ý mạnh mẽ rằng họ đang được đối xử một cách công bằng và được tôn trọng, được đánh giá cao, có cảm giác thân thuộc và an toàn về mặt tâm lý.

Thứ ba, lãnh đạo toàn diện không phải chỉ được thể hiện qua những hành động lớn một cách ngẫu nhiên, mà là những nhận xét và hành động thường xuyên, ở quy mô nhỏ hơn.

Dưới đây là một số hành vi hữu hình của các nhà lãnh đạo toàn diện nhất trong nghiên cứu.

  • Chia sẻ những điểm yếu cá nhân: Những nhà lãnh đạo này sẽ công khai những thông tin mà họ không biết. Họ thể hiện một cách làm việc khiêm tốn và thằng thắn. Điều này khiến người khác luôn cảm thấy thoải mái và sẵn sàng chia sẻ mọi thứ.
  • Tìm hiểu về sự khác biệt của các văn hóa khác nhau: Nhà lãnh đạo này sẽ dành nhiều thời gian để tìm hiểu về các từ ngữ thông dụng, thành ngữ, phong tục, sở thích hoặc không thích của các tập văn hoá khác nhau.
  • Công nhận các thành viên trong đội nhóm với tư cách cá nhân: Những người lãnh đạo này có thể lãnh đạo một nhóm hơn 100 người nhưng vẫn gọi tên từng thành viên trong nhóm, biết rõ từng công việc mà mọi người đang làm.

Và đây là một số hành vi của các nhà lãnh đạo được xem là ít toàn diện nhất:

  • Áp đảo người khác: Những nhà lãnh đạo ít toàn diện thường áp đảo các nhân viên khác, điều này làm hạn chế khả năng đóng góp vào các cuộc họp của các thành viên.
  • Thể hiện chủ nghĩa thiên vị: Họ phân biệt khi giao nhiệm vụ cho các cá nhân và thường không tạo đủ điều kiện cho các thành viên mới thể hiện bản thân.
  • Không thích các quan điểm thay thế: Những nhà lãnh đạo kiểu này có thể có những ý tưởng cụ thể và không muốn chúng bị thay thế. Từ đó các nhân viên rất khó khi đề xuất một ý tưởng mới thay thế. Điều này cuối cùng sẽ kìm hãm việc đưa ra những quan điểm đầy thách thức và sáng tạo.

Với tư cách là các nhà lãnh đạo, bạn cần phải nỗ lực một cách có chủ đích để tạo ra một nền văn hóa toàn diện và đa dạng. Dưới đây là một số cách dành cho bạn.

Hiểu rõ hình bóng lãnh đạo toàn diện của bạn: Tìm kiếm các phản hồi về việc liệu bạn có đang được coi là toàn diện hay không, đặc biệt là từ những người rất khác với bạn. Điều này sẽ giúp bạn thấy được điểm mù lẫn điểm mạnh của bản thân.

Luôn hiện diện và có tiếng nói: Hãy kể một câu chuyện đầy thuyết phục và rõ ràng về lý do tại sao việc toàn diện lại quan trọng đối với cá nhân bạn và doanh nghiệp nói chung. Ví dụ: chia sẻ câu chuyện cá nhân của bạn tại các diễn đàn và hội nghị công khai.

Cố ý tìm kiếm sự khác biệt: Hãy để cho những người mới bên ngoài mạng lưới thông thường của bạn có cơ hội lên tiếng. Ví dụ: tìm kiếm cơ hội để được làm việc với các nhóm đa chức năng hoặc đa lĩnh vực để tận dụng sức mạnh của sự đa dạng.

Kiểm tra sức tác động của bạn: Tìm kiếm các tín hiệu cho thấy bạn đang tạo ra những tác động tích cực đến đội nhóm và tổ chức.

Có phải một nhóm người đa dạng hơn đang chia sẻ ý tưởng với bạn không? Mọi người có đang cộng tác với nhau nhiều hơn không? Bạn có thể tự hỏi những câu hỏi tương tự như vậy để kiểm tra tình hình và có các biện pháp kịp thời.

Những nhà lãnh đạo có ý thức thực hành khả năng lãnh đạo toàn diện và tích cực luôn phát triển năng lực của họ để đạt được các hiệu suất vượt trội hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Tại sao các nhà lãnh đạo có hiệu quả cao lại thất bại

Với yêu cầu ngày càng cao trong công việc đối với cả lãnh đạo cấp trung lẫn cấp cao, khả năng thực thi và hoàn thành công việc là động lực chính cho thành công.

Caiaimage/Andy Roberts/Getty Images

Tuy nhiên, nó cũng có thể ngăn cản sự thành công, bởi vì sự tập trung vào các nhiệm vụ thường kéo theo sự gia tăng chi phí khi phải tập trung vào con người.

Và cuối cùng nó cũng có thể trở thành nguyên nhân của sự sụp đổ của các nhà lãnh đạo, khi họ phải mất đi những khoản chi phí không mong muốn cho cá nhân cũng như cho đội nhóm hay tổ chức của họ.

Mức độ hiệu quả cao cho phép các nhà lãnh đạo vốn tập trung cao độ vào nhiệm vụ tạo ra hiệu quả thường đi kèm với việc phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố con người.

Những thứ như xây dựng mối quan hệ, truyền cảm hứng cho đội nhóm, phát triển những người khác và thể hiện sự đồng cảm thường ít nhận được sự quan tâm hơn.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả cao thường ít tập trung vào yếu tố con người vì họ tin rằng khi họ càng tập trung vào con người thì họ sẽ càng chậm lại, điều sẽ làm cản trở khả năng thực thi và cuối cùng là khả năng thành công của chính họ.

Tuy nhiên, điều trớ trêu là sự tập trung cao độ vào hiệu quả và hoàn thành công việc lại khiến những nhà lãnh đạo kiểu này nói chung là kém hiệu quả hơn.

Kết quả thường là tạo ra những tác động tiêu cực đến môi trường tổ chức và sự kiệt sức của các thành viên trong đội nhóm.

Trong một nghiên cứu của Kronos và Future Workplace, sự kiệt sức được nhấn mạnh là mối đe dọa lớn nhất đối với sự gắn bó của nhân viên, với 95% các nhà lãnh đạo nhân sự cho rằng nó là yếu tố chính ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên.

Những nhà lãnh đạo này cũng có thể tự mình gánh chịu những tổn thất cao, chẳng hạn như việc thăng tiến sẽ khó khăn hơn, hoặc thậm chí là bị sa thải – đó là chưa kể đến việc cuộc sống cá nhân và các mối quan hệ của họ cũng sẽ trở nên khó khăn hơn.

Mức độ hiệu quả và năng suất cao trong công việc của những nhà lãnh đạo kiểu này có thể đã giúp họ thành công, nhưng lại phải trả giá bằng tinh thần và sự gắn bó bị hạn chế từ các nhân viên cấp dưới.

Họ cũng không đầu tư vào việc xây dựng mối quan hệ với những người khác, những người có thể ủng hộ và hợp tác cùng họ.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại nhất trên thế giới cần phải có khả năng cân bằng giữa việc tập trung vào nhiệm vụ (hoàn thành công việc) với việc tập trung vào con người (truyền cảm hứng, phát triển và trao quyền cho người khác).

Các nhà lãnh đạo tập trung cao độ vào nhiệm vụ của cá nhân họ cũng thường có xu hướng bị hạn chế về mặt tầm nhìn, thay vì áp dụng một lăng kính rộng hơn.

Các nhà lãnh đạo cân bằng được giữa nhiệm vụ cá nhân và tập trung vào con người thì ngược lại có những tầm nhìn dài hơn, họ chú ý nhiều hơn đến các nhu cầu rộng lớn hơn của tổ chức.

Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Robert Anderson và William Adams, họ đã xác định rằng điểm khác biệt số một của các nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất so với những người còn lại là các kỹ năng về con người, và 6 trong số 10 điểm mạnh lớn nhất của họ liên quan đến các kỹ năng như lắng nghe, phát triển người khác và trao quyền.

Các nhà lãnh đạo tập trung quá mức vào nhiệm vụ cũng có xu hướng sợ hãi nhiều hơn và thường thể hiện các hành vi chỉ đạo hay kiểm soát quá mức với cấp dưới, điều có thể khiến người khác xa lánh họ và họ sẽ dần mất đi quyền lực.

Nếu bạn cảm thấy rằng mình có thể quá tập trung vào nhiệm vụ thay vì con người, thì dưới đây là một số gợi ý dành cho bạn.

Tiếp nhận phản hồi.

Bạn nên hỏi các bên liên quan chính (nhân viên, quản lý…) xem họ đang nghĩ như thế nào về các ưu tiên của bạn về việc tập trung vào nhiệm vụ và tập trung vào con người.

Trong thang điểm 100, họ đánh giá như thế nào về sự tập trung của bạn vào nhiệm vụ so với con người, bạn cũng có thể hỏi để biết liệu bạn nên làm gì để thể hiện sự tập trung một cách cân bằng vào cả yếu tố nhiệm vụ lẫn con người.

Nếu bạn lo ngại về việc đồng nghiệp của mình sẽ thiếu đi sự thẳng thắn với bạn, một bên thứ ba nào đó cũng có thể phù hợp với bạn.

Xác định các con đường mang giá trị cao khi tập trung vào con người.

Bạn nên thường xuyên có các cuộc trò chuyện định kỳ về mục tiêu phát triển sự nghiệp cũng như các báo cáo trực tiếp với nhân viên.

Tất cả những nỗ lực này của bạn cần thành thật và không nên mang tính ép buộc. Bên cạnh đó, việc xây dựng một mối quan hệ cá nhân sâu sắc hơn cũng có thể khiến người khác cảm thấy mình có giá trị hơn và họ sẽ không còn xem họ chỉ là một “phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ” trong tổ chức.

Tập trung vào việc tự quan sát và đối chiếu.

Bạn có thể tự hỏi bản thân những câu hỏi mang tính phản ánh để giúp bạn hiểu rõ điều gì đang thúc đẩy hành vi của bạn, chẳng hạn như “Tôi đang cố gắng để tránh điều gì?” hoặc “Tôi có sợ hãi việc mình bị chậm thăng tiến không?”

Bạn cũng cần loại bỏ những niềm tin giới hạn của bạn bằng cách tạo ra một số thử nghiệm an toàn để thu thập thêm thông tin.

Điều này có thể bao gồm việc nói chuyện với những người đã thành công trong việc cân bằng giữa yếu tố nhiệm vụ và con người để hiểu hơn về cách họ thực hiện, cách họ đã thành công như thế nào.

Thực hành việc quản lý bản thân.

Điều này có thể có nghĩa là bạn sẽ chọn không gửi một loạt email hay dự án lớn của bạn vào cuối tuần, ghi nhận nỗ lực của nhân viên hay đồng nghiệp bất cứ khi nào hoặc dành thời gian để hướng dẫn đội nhóm những thứ mới.

Việc tập trung vào nhiệm vụ và đạt được kết quả là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ nhà lãnh đạo, đội nhóm hay tổ chức nào để thành công, nhưng nếu mất đi sự cân bằng cần thiết, thành công cũng sẽ bị hạn chế ở mọi cấp độ.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Tại sao lãnh đạo kiểu phụng sự là tương lai của phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo phụng sự được coi là một phong cách tiếp cận mang tính xác thực hơn để giải quyết một cách thực sự nhu cầu của nhân viên.

lãnh đạo kiểu phụng sự
Tại sao lãnh đạo kiểu phụng sự là tương lai của phong cách lãnh đạo

Nhiều người trong chúng ta có thể đã nghe đến khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo này coi nhu cầu của mọi người là một phương tiện để chuyển đổi. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi (transformative leadership) tin rằng việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ mang lại sự thay đổi tích cực trong họ và cả tổ chức của họ.

Tuy nhiên, lãnh đạo theo kiểu phụng sự (servant leadership) là một phong cách lãnh đạo đã và đang trở nên phổ biến hơn vì nó coi nhu cầu của mọi người là mục đích cuối cùng.

Những nhà lãnh đạo phụng sự không mong đợi bất kỳ kết quả nào ngoài việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên.

Những nhà lãnh đạo phụng sự ngày nay.

Lãnh đạo phụng sự đã không còn chỉ là một khái niệm dừng lại ở mức độ lý thuyết. Các nhà nghiên cứu đã chuyển các nghiên cứu của họ sang các phát hiện nghiên cứu có thể kiểm chứng được bằng thực nghiệm.

Nhiều nhà nghiên cứu đã thành công trong việc dự đoán gần như chính xác tác động và lợi ích của phương pháp lãnh đạo phụng sự khi được áp dụng trong các tổ chức.

Việc có thể quan sát và đánh giá mức độ hiệu quả của phong cách lãnh đạo theo kiểu phụng sự một cách dễ dàng đối với kết quả đầu ra của tổ chức đã giúp nghiên cứu được thực hiện và hoàn thành một cách nhanh chóng.

Các tổ chức trên khắp thế giới đang hướng sự tập trung của họ vào việc giúp mọi người phát triển và tập trung hơn trong chính các tổ chức của họ.

Theo ý nghĩa mang tính tổ chức, lãnh đạo phụng sự có nghĩa là trao quyền cho cấp dưới để họ cũng có thể trở thành người lãnh đạo trong chính đơn vị hay bản thân họ.

Tương lai của sự cạnh tranh thuộc về các nhà lãnh đạo và tổ chức hoạt động theo mô hình này, mọi người sẽ được trao quyền để xác định và giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Điều này cũng có nghĩa là tổ chức sẽ để nhân viên thể hiện lòng vị tha và làm những thứ vượt ra ngoài nhiệm vụ đơn thuần của họ, nhà lãnh đạo phụng sự phải trao quyền cho mỗi người trong số họ để họ cảm thấy mình là một thành viên quan trọng.

Hiệu suất công việc là thành phần tổng hợp sự đóng góp của tất cả các cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức theo thời gian.

Nó có thể là hiệu suất theo nhiệm vụ (task performance) hoặc hiệu suất theo ngữ cảnh (contextual performance). Hiệu suất nhiệm vụ đóng góp vào hàng hóa và dịch vụ, và nó tương đối dễ dàng khi đo lường và giám sát.

Mặt khác, hiệu suất theo ngữ cảnh liên quan nhiều đến sự tương tác giữa các cá nhân và hoạt động tự nguyện, những thứ có thể giúp tổ chức đạt được các mục tiêu cốt lõi của mình trong một bối cảnh rộng lớn hơn.

Các mục tiêu theo ngữ cảnh của tổ chức chỉ có thể đạt được với một đội ngũ đoàn kết gồm các nhân viên được trao quyền và một môi trường tập trung vào phúc lợi toàn diện của nhân viên.

Toàn cầu hóa đã thu hẹp thế giới rộng lớn thành một ngôi làng nhỏ. Các nền văn hóa và chuẩn mực khác nhau hiện ảnh hưởng lẫn nhau trên khắp các quốc gia trên toàn cầu.

Trong thế kỷ 21 đầy cạnh tranh này, các tổ chức sẽ tồn tại là những tổ chức sẵn sàng đón nhận sự thay đổi và lãnh đạo phụng sự là một yêu cầu trong số đó.

Phong cách lãnh đạo kiểu mới này sẽ làm thay đổi thế giới như thế nào.

Những người ủng hộ và thực hành quyền lãnh đạo phụng sự cho rằng một khi phong cách lãnh đạo kiểu phụng sự được nội tâm hóa và sống đúng với bản chất của nó, thành quả của nó sẽ thể hiện trong mọi khía cạnh của xã hội thông qua hầu hết các thuộc tính khác nhau.

Mọi người sẽ lắng nghe và được lắng nghe; do đó sẽ có rất ít hoặc không có hiểu lầm xảy ra trong suốt quá trình giao tiếp.

Điều này sẽ giúp tổ chức xây dựng một cộng đồng đoàn kết hơn, gắn kết và đồng lòng hơn  khi đối mặt với những thách thức chung. Do đó, xã hội cũng sẽ đồng cảm hơn và cam kết nhiều hơn đối với sự phát triển của tổ chức.

Các tổ chức sẽ đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của những người làm việc cho họ và các thành viên trong xã hội mà họ đang tương tác. Về bản chất, điều này sẽ thúc đẩy trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) hơn bao giờ hết.

Ngoài ra, mọi người sẽ sử dụng đến cách tiếp cận thuyết phục và đối thoại để giải quyết các xung đột thay vì quyền lực và thẩm quyền, những điều rất dễ tạo ra sự bất mãn và thậm chí là bạo lực trong tổ chức. Mọi người sẽ có nhiều lòng vị tha hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer của MarketingTrips (Trang tin trực tuyến về Marketing và Kinh doanh) để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: We’re Marketer

Nhà lãnh đạo nên làm gì khi những người quản lý khinh thường nhân viên của họ

Khinh thường là một hình thức lạm dụng tâm lý, trong đó một cá nhân đang cố gắng giành quyền lực và kiểm soát bạn bằng cách khơi dậy sự nghi ngờ bản thân trong chính bạn, cả về năng lực, giá trị và nhiều thứ khác.

Nhà lãnh đạo nên làm gì khi những người quản lý coi thường nhân viên của họ
Chris Clor/Getty Images

Sếp của tôi luôn tìm cách loại trừ tôi ra khỏi các cuộc họp, loại tôi ra khỏi danh sách tham gia các chương trình lãnh đạo của công ty, nói với tôi rằng tôi đang được thăng chức – trong khi luôn nói tiêu cực về hiệu suất của tôi với các đồng nghiệp và lãnh đạo cấp cao – rõ ràng anh ta đang tìm cách để kiểm soát tôi. Cơn giận dữ của tôi tiếp tục và ngày càng gia tăng cho đến ngày cuối cùng tôi từ chức.

Khinh thường là một hình thức lạm dụng tâm lý, trong đó một cá nhân sẽ cố gắng giành quyền lực và kiểm soát bạn. Họ sẽ nói dối bạn và cố tình sắp đặt để bạn thất bại. Họ sẽ nói và làm những điều mà sau đó họ sẽ phủ nhận chúng đã từng xảy ra.

Họ sẽ làm suy yếu bạn, thao túng bạn và thuyết phục bạn rằng bạn là người có vấn đề.

Như trong trường hợp của tôi, tại nơi làm việc, “họ” thường là một nhà quản lý, người sẽ lạm dụng quyền lực của mình để coi thường nhân viên của họ.

Các tổ chức thuộc mọi quy mô đang chạy đua để phát triển các nhà lãnh đạo của họ, chi hơn 370 tỷ USD mỗi năm trên toàn cầu cho việc đào tạo lãnh đạo. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng gần 30% các ông chủ là độc hại.

Đào tạo lãnh đạo chỉ là một phần của giải pháp – chúng ta cần các nhà lãnh đạo hành động và yêu cầu những người quản lý phải báo cáo với họ khi họ nhận thấy tình trạng khinh thường đang xảy ra.

Dưới đây là 5 điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm khi họ nghi ngờ người quản lý của họ đang khinh thường nhân viên.

Tin tưởng nhân viên khi họ chia sẻ những gì đang xảy ra.

Điểm mấu chốt của sự khinh thường là khơi dậy sự tự nghi ngờ bản thân, vì vậy khi một nhân viên có can đảm để chia sẻ trải nghiệm của họ, các nhà lãnh đạo phải bắt đầu bằng cách tích cực lắng nghe và tin tưởng họ.

Nhân viên có thể đến với bạn vì họ cảm thấy an toàn khi ở bên bạn. Người quản lý của họ có thể có kỹ năng quản lý tốt, thể hiện mình là một nhà lãnh đạo toàn diện trong khi họ vẫn có thể lạm dụng nhân viên bằng lời nói. Hoặc họ có thể đến với bạn vì họ cảm thấy đã cạn kiệt sức lực và hết lựa chọn.

Đừng xem thường, phủ nhận hoặc làm mất giá trị của những gì họ nói với bạn. Bạn nên cảm ơn họ vì đã tin tưởng bạn để chia sẻ trải nghiệm của họ. Hỏi họ cách bạn có thể hỗ trợ họ tiến lên phía trước.

Hãy chú ý đến các dấu hiệu của sự khinh thường.

Một chuyên gia, chuyên huấn luyện cho các giám đốc điều hành từng nói: “Khi những người có thành tích cao trở nên im lặng, mất đi sự hứng thú và bị coi là có hiệu suất thấp. Những nhà lãnh đạo nên hiểu lý do vì sao điều đó lại xảy ra.

Bị khinh thường bởi những người quản lý của họ có thể là một động lực chính khiến ai đó giảm dần năng suất và thành tích trong tổ chức. Qua thời gian, sự khinh thường sẽ làm xói mòn sự tự tin và giá trị bản thân của họ.

Với tư cách là người lãnh đạo, mặc dù không phải lúc nào bạn cũng có mặt kịp thời để chứng kiến ​​tình trạng này xảy ra trong đội nhóm của mình, nhưng bạn vẫn có thể tìm kiếm các dấu hiệu.

Nếu một nhân viên đã chia sẻ trải nghiệm của họ, bạn có thể cảnh giác cao độ để nắm bắt những tín hiệu một cách tinh tế.

Một số dấu hiệu cảnh báo tiềm năng có thể có như: Một người quản lý có thể loại trừ nhân viên của họ ra khỏi các cuộc họp.

Họ có thể từ chối các cơ hội để nhân viên trình bày công việc của riêng họ. Họ có thể loại nhân viên ra khỏi các cơ hội kết nối, sự kiện làm việc, các chương trình lãnh đạo và phát triển bản thân.

Cuối cùng, họ có thể tạo ra một câu chuyện tiêu cực về hiệu suất của nhân viên, gieo rắc nó với các đồng nghiệp và lãnh đạo cấp cao trong các cuộc họp riêng tư lẫn công khai.

Can thiệp vào những khoảnh khắc quan trọng.

Bà Dee C. Marshall, CEO của Diverse & Engaged LLC, người chuyên tư vấn cho các công ty trong danh sách Fortune 100 về các chiến lược đa dạng, công bằng và hòa nhập cho biết:

“Việc can thiệp vào những khoảnh khắc khi sự khinh thường xảy ra là rất quan trọng. Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể sử dụng vị trí quyền lực của mình để gây áp lực lên những người quản lý đang tỏ ra khinh thường nhân viên. Bằng cách đó, bạn báo hiệu cho họ rằng bạn đang theo dõi và biết rõ những hành động của họ, đồng thời sẽ cảnh giác với họ.”

Nếu người quản lý đang tạo ra một câu chuyện tiêu cực về hiệu suất của nhân viên trong các buổi lập kế hoạch tuyển chọn nhân tài, hãy lên tiếng ngay và yêu cầu họ đưa ra các ví dụ dựa trên các bằng chứng hay số liệu cụ thể.

Cô lập những người quản lý đang xem thường nhân viên.

Với những người quản lý đang xem thường nhân viên của họ, đó có thể không phải là lần đầu tiên của họ. Những nhà lãnh đạo nên tranh thủ sự trợ giúp của bộ phận nhân sự để hiểu thêm về những điều gì đang xảy ra.

Hỗ trợ nhân viên, những người đang phải trải qua sự kinh thường khi họ chia sẻ trải nghiệm của họ với bộ phận nhân sự, bao gồm cả việc cung cấp những thông tin của riêng bạn.

Trong các tổ chức nhỏ hơn, nhanh nhẹn hơn, việc tái cấu trúc diễn ra thường xuyên và cần thiết để mở rộng quy mô cũng như việc đáp ứng thị trường.

Bạn có thể sử dụng việc cơ cấu lại này như một cơ hội để cô lập người quản lý bằng cách giảm phạm vi kiểm soát của họ và cuối cùng biến họ trở thành những người làm việc độc lập (và đóng góp cá nhân) mà không cần giám sát nhân viên.

Người quản lý cuối cùng có thể tự ý rời đi khi trách nhiệm của họ giảm dần và phạm vi kiểm soát của họ cũng bị giảm thiểu.

Hỗ trợ nhân viên tìm kiếm một cơ hội mới.

Trong khi chờ đợi mọi thứ diễn ra, hãy giúp nhân viên tìm thấy được những cơ hội mới. Bạn có thể bắt đầu bằng việc sử dụng quyền lực và vị trí của mình để điều nhân viên đó đến một đội nhóm khác.

Mặc dù trong một số trường hợp, ngay cả khi bạn có thể tìm thấy những cơ hội nội bộ khác cho nhân viên, họ cũng sẽ không ở lại.

Họ sẽ tận dụng các cơ hội bên ngoài để có một khởi đầu mới và “tự chữa lành” những điều khó khăn mà họ đã trải qua từ người quản lý cũ của họ. Bạn có thể giữ liên lạc và sẵn sàng tuyển dụng họ trong một thời điểm phù hợp hơn.

Nếu bạn tái huấn luyện họ trong tương lai, hãy đảm bảo rằng lần này họ được làm việc cho một người quản lý tốt, người không chỉ nuôi dưỡng và phát triển sự nghiệp của họ mà còn là người sẽ đối xử với họ bằng cả sự tử tế mà họ xứng đáng có được.

Trong bối cảnh mọi người đang xác định lại công việc của họ sau đại dịch, họ có nhiều thời gian và không gian hơn để suy nghĩ về điều gì là quan trọng đối với họ.

Việc cho phép những người quản lý tiếp tục coi thường sự phát triển của nhân viên sẽ chỉ khiến nhân viên của bạn bỏ đi ngày càng nhiều.

Họ sẽ chọn làm việc cho các tổ chức không chỉ coi trọng những đóng góp hay giá trị của họ mà còn tôn trọng họ với tư cách là một con người thực sự.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ – Nắm lấy ngay 5 thói quen này

Hầu hết mọi người cho rằng họ là một nhà lãnh đạo bởi vì họ có một chức danh. Thực tế là, một chức danh không nhất thiết có liên quan đến khả năng lãnh đạo.

nhà lãnh đạo thực thụ
Getty Images

Có hàng nghìn chuyên gia trên khắp thế giới tự gọi mình là nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh tương ứng của họ. Nhưng trên thực tế là, đại đa số những người này chỉ là lãnh đạo dựa trên cương vị chức danh.

Mọi người (cấp dưới) báo cáo cho họ và họ có một số quyền hạn đối với những người khác, nhưng họ không phải là nhà lãnh đạo đối với bất kỳ ai trong đội nhóm của họ.

Trước khi chúng ta đi xa hơn, điều quan trọng là phải xác định khi nào một ai đó được xem là nhà lãnh đạo.

Một người sẽ được xem là nhà lãnh đạo nếu họ có hành động truyền cảm hứng, trao quyền và phục vụ người khác để tạo ra những kết quả tốt hơn trong một khoảng thời gian dài.

Có nhiều lý do tại sao một người không bao giờ có được những sự tác động kiểu này đến người khác. Một số lý do chính bao gồm:

  • Họ được dạy về quản lý, không phải lãnh đạo.
  • Họ đang thiếu các nhà lãnh đạo thực sự trong các tổ chức, vì vậy mọi người không có một hình mẫu phù hợp để học tập.
  • Các bản đánh giá hiệu suất hiếm khi tập trung vào việc phát triển trực tiếp.

Tất cả những lý do này là hoàn toàn dễ hiểu khi ai đó chưa thể hoặc không bao giờ có thể trở thành một nhà lãnh đạo, nhưng còn có một lý do khác vượt lên trên tất cả những lý do còn lại đó là:

Trở thành một nhà lãnh đạo là công việc khó khăn. Nó đòi hỏi một mức độ kỷ luật cao và cam kết với người khác, điều mà hầu hết mọi người không muốn có.

Nếu bạn muốn trở nên khác biệt và vượt lên trên mức trung bình so với tất cả, hãy tham khảo ngay 5 thói quen sau đây.

1. Hãy nghĩ đến nhu cầu của người khác trước nhu cầu của chính bạn.

Bạn sẽ làm gì khi lần đầu tiên nhìn một bức tranh có bạn trong đó? Nhiều khả năng bạn sẽ nhìn chính bạn vì đó là bản chất của con người.

Điều đó có nghĩa là để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự, bạn phải chống lại bản chất con người của chính bạn, là thay vì nghĩ về bản thân hãy chủ động nghĩ về người khác.

2. Đặt ra các tiêu chuẩn cao và yêu cầu mọi người có trách nhiệm với chúng.

Các nhà lãnh đạo giỏi nhất dựa vào các bộ tiêu chuẩn như một cách để nâng cao hiệu suất trong đội nhóm của họ.

Tiêu chuẩn chỉ đơn giản là xác định cách mà những thứ tốt nhất được nhìn nhận. Một khi các tiêu chuẩn đã được xác định và truyền đạt rõ ràng, thì nhiệm vụ của bạn là buộc mọi người phải có trách nhiệm đáp ứng và hy vọng vượt qua chúng một cách thường xuyên.

3. Dành thời gian mỗi ngày để phát triển các kỹ năng lãnh đạo.

Lãnh đạo cũng như hạnh phúc, nó là một cuộc hành trình chứ không phải là một điểm đến.

Điều đó có nghĩa là bạn có thể đang cải thiện kỹ năng lãnh đạo của mình hoặc chúng có thể trở nên tồi tệ hơn bất cứ lúc nào.

Bạn có thể đầu tư vào việc phát triển các kỹ năng của bạn bằng cách tham dự các hội thảo, đọc sách, nghe podcast hoặc viết ra các bài học kinh nghiệm trong các tương tác hay giao tiếp hàng ngày tại nơi làm việc.

4. Thừa nhận bạn không biết tất cả các câu trả lời.

Không ai thích một người mà họ luôn nghĩ rằng họ biết tất cả. Đơn giản là thế giới quá rộng lớn và phức tạp để bạn có thể nói rằng bạn hiểu hết về nó.

Bạn nên hạ thấp bản thân và tôn trọng người khác bằng cách thừa nhận rằng bạn không biết tất cả và yêu cầu sự giúp đỡ từ họ.

5. Hãy nghĩ ra một “câu thần chú” có thể thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người khác.

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất hiểu được sức mạnh của lời nói. Chúng có thể thúc đẩy, truyền cảm hứng và chiếm được trái tim của mọi người.

Mọi nhà lãnh đạo bất kể họ đang ở trong loại hình doanh nghiệp nào đều nên tận dụng và tối đa hoá sức mạnh của các câu thần chú. Kiểu như: “Mọi sự hy sinh đều được đền đáp một cách ngọt ngào nhất” chằng hạn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn | Theo Inc

Nghiên cứu: Phụ nữ có điểm số về kỹ năng lãnh đạo cao hơn Nam giới

Một số nghiên cứu được cập nhật gần đây cho thấy rằng phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo đang tỏ ra có hiệu quả không thua kém gì so với nam giới.

Phụ nữ có điểm số về kỹ năng lãnh đạo cao hơn Nam giới

Qua quá trình phân tích ở nhiều khía cạnh khác nhau, hai nhà nghiên cứu và tư vấn (Jack Zenger và Joseph Folkman) chỉ ra rằng phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo đang tỏ ra là hiệu quả như nam giới.

Trên thực tế, mặc dù sự khác biệt không quá lớn, nhưng phụ nữ đạt điểm cao hơn đáng kể về mặt thống kê so với nam giới trong phần lớn các kỹ năng và năng lực lãnh đạo.

Tuy nhiên, một thực tế đáng lo ngại là tỷ lệ phụ nữ giữ các vai trò lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp vẫn tương đối ít và hầu như không tăng lên theo thời gian.

Chỉ có 4,9% trong số các CEO của Fortune 500 và 2% trong số các CEO của S&P 500 là phụ nữ. Và những con số đó đang giảm dần trên toàn cầu.

Tất nhiên, có rất nhiều yếu tố góp phần tạo nên sự khan hiếm của phụ nữ ở các cấp cao hơn. Trong nhiều thế kỷ, đã có những thành kiến ​​văn hóa rộng rãi đối với phụ nữ và những định kiến đó vẫn chưa hề phai mờ theo năm tháng.

Từ lâu, mọi người đã tin rằng nhiều phụ nữ không mong muốn có được các cấp bậc cao nhất của tổ chức và tự đưa mình ra khỏi các cuộc tranh cử (mặc dù các nghiên cứu gần đây đã tranh cãi về điều này).

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các thành kiến ​​vô thức (unconscious bias) đóng một vai trò quan trọng trong các quyết định tuyển dụng và thăng chức, điều này cũng góp phần làm giảm số lượng phụ nữ ở các vị trí chủ chốt.

Dữ liệu hiện tại của các nhà nghiên cứu cung cấp bằng chứng thuyết phục hơn rằng sự thiên vị này là không chính xác và không có cơ sở.

Phụ nữ được các nhà quản lý của họ – đặc biệt là các nhà quản lý nam – cho là có hiệu quả hơn (một chút) so với nam giới ở mọi cấp bậc và hầu như trong mọi lĩnh vực chức năng của tổ chức.

Như bạn có thể thấy trong biểu đồ dưới đây, phụ nữ được đánh giá là xuất sắc trong việc chủ động đưa ra sáng kiến, hành động kiên cường, rèn luyện phát triển bản thân, thúc đẩy kết quả, thể hiện tính chính trực và trung thực nhiều hơn.

Theo nghiên cứu, nam giới được đánh giá là tốt hơn về hai khả năng – “phát triển nhận thức chiến lược” và “chuyên môn kỹ thuật hoặc chuyên môn”.

Phụ nữ đang được xếp hạng tốt hơn nam giới trên các năng lực lãnh đạo chính.

Theo phân tích từ hàng nghìn lượt đánh giá toàn cảnh, phụ nữ vượt trội nam giới trên 17 trong số 19 khả năng giúp phân biệt các nhà lãnh đạo xuất sắc với những người trung bình hoặc yếu kém.

Source: HBR

Có một sự thật thú vị khác là, dữ liệu cho thấy rằng khi phụ nữ được yêu cầu đánh giá bản thân, họ không tỏ ra “hào phóng” trong các xếp hạng của mình.

Các nhà nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ năm 2016 (từ 3.876 nam giới và 4.779 phụ nữ cho đến nay) về mức độ tự tin của các nhà lãnh đạo đối với bản thân họ trong sự nghiệp và đã phát hiện ra một số xu hướng rất thú vị.

Khi các nhà nghiên cứu so sánh bảng xếp hạng độ tin cậy của nam giới và phụ nữ, có một sự khác biệt lớn ở những người dưới 25 tuổi.

Những phụ nữ thường có năng lực hơn mức họ nghĩ, trong khi các nhà lãnh đạo nam thì tự tin thái quá và thường đánh giá mình cao hơn.

Khi mọi người càng lớn tuổi hơn, sự tự tin của họ thường tăng lên; Đáng ngạc nhiên là ở độ tuổi trên 60, nghiên cứu cho thấy sự tự tin của nam giới đã suy giảm, trong khi sự tự tin của nữ giới lại tăng lên.

Theo dữ liệu, nam giới chỉ đạt được 8,5 điểm phần trăm về sự tự tin từ 25 tuổi đến trên 60 tuổi. Mặt khác, phụ nữ đạt 29 điểm phần trăm.

Những phát hiện này kết hợp với các nghiên cứu khác cũng cho thấy phụ nữ sẽ ít có khả năng nộp đơn ứng tuyển hơn trừ khi họ tự tin rằng mình đáp ứng đủ hầu hết các bằng cấp hay kỹ năng được liệt kê trong bảng mô tả công việc.

Ngược lại, nam giới có xu hướng cho rằng họ có thể học được những gì họ còn thiếu khi đảm nhận một công việc mới, do đó họ vẫn có thể nộp đơn ứng tuyển vào một vị trí nào đó ngay cả khi họ biết họ chưa phù hợp.

Có thể mức độ tự tin thấp hơn ở những độ tuổi trẻ hơn này đã làm thúc đẩy phụ nữ trở nên chủ động hơn, kiên cường hơn và dễ tiếp thu phản hồi hơn từ những người khác, từ đó khiến họ trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn về lâu dài.

Dữ liệu cũng cho thấy rằng điều kìm hãm những phụ nữ trong việc đạt được các vị trí cao hơn không phải là thiếu năng lực mà là thiếu cơ hội. Khi được trao những cơ hội, phụ nữ có khả năng thành công ở các vị trí cấp cao hơn so với nam giới.

Các nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng hơn những gì đang cản trở việc thúc đẩy những phụ nữ trong tổ chức của họ.

Những thành kiến ​​vô thức rằng phụ nữ không thuộc các vị trí cấp cao nên được sớm bãi bỏ để doanh nghiệp có thể xây dựng một văn hoá công bằng hơn.

Các tổ chức bắt buộc phải thay đổi cách họ đưa ra các quyết định tuyển dụng và thăng tiến, đồng thời đảm bảo rằng những người phụ nữ đủ điều kiện nên được xem xét một cách nghiêm túc như nam giới.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Bạn không thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi nếu thiếu đi chuyên môn cứng

Rất nhiều người cho rằng những kỹ năng bạn cần để trở thành một nhà lãnh đạo ít nhiều có thể chuyển giao được. Nếu bạn có thể truyền cảm hứng và động lực cho mọi người, bạn có khả năng trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Nhưng những nghiên cứu mới đây đã chỉ ra rằng đó là một quan điểm sai lầm.

Bạn có thể trở một nhà lãnh đạo tuyệt vời nếu thiếu đi 'chuyên môn cứng' không?

Các nghiên cứu cho rằng những nhà lãnh đạo giỏi biết rất nhiều về lĩnh vực mà họ đang lãnh đạo và một phần thiết yếu của điều khiến họ thành công trong vai trò của mình là chuyên môn cứng hay năng lực kỹ thuật (Technical Expertise).

Ví dụ, những bệnh viện do bác sĩ quản lý hoạt động tốt hơn bệnh viện do những người có một chuyên môn khác quản lý. Và có rất nhiều ví dụ khác về những người đã điều hành một doanh nghiệp một cách hiệu quả nhưng lại gặp khó khăn khi chuyển giao các kỹ năng của họ sang một tổ chức mới.

Khi các nhà nghiên cứu làm việc với một nhóm tại Đại học Texas để xem việc giáo dục về kiến thức lãnh đạo hiện đang được thể hiện như thế nào đối với các sinh viên.

Có một sự đồng thuận rộng rãi giữa nhiều trường chuyên về đào tạo tư duy lãnh đạo về các yếu tố cốt lõi của những gì mà một nhà lãnh đạo cần biết.

Những yếu tố này bao gồm: Khả năng thúc đẩy bản thân và người khác, kỹ năng giao tiếp và viết hiệu quả, kỹ năng tư duy phản biện, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc theo nhóm và giao nhiệm vụ cho người khác.

Nhìn thoáng qua, đây có vẻ là một danh sách gồm các yêu cầu rất hợp lý. Những nhà lãnh đạo giỏi thường có những khả năng này và nếu bạn muốn tạo ra những nhà lãnh đạo tương lai tương tự, việc đảm bảo rằng họ có những kỹ năng này là một lựa chọn tốt.

Họ cần có khả năng tiếp nhận một khối lượng lớn thông tin và chắt lọc nó thành những yếu tố cần thiết để xác định rõ vấn đề cốt lõi cần giải quyết.

Họ cũng cần tổ chức các đội nhóm để giải quyết những vấn đề này và truyền đạt cho các đồng đội của họ về lý do tại sao họ nên chia sẻ một tầm nhìn chung.

Họ cần thiết lập niềm tin với một đội nhóm và sau đó sử dụng niềm tin đó để cho phép đội nhóm hoàn thành nhiều hơn những gì mà họ có thể.

Tuy nhiên, chỉ riêng những kỹ năng này sẽ không giúp tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi vì để thực sự vượt trội trong danh sách các kỹ năng này trong thực tế, bạn cũng cần có nhiều kiến ​​thức chuyên môn cứng trong một hoặc nhiều các lĩnh vực cụ thể khác.

Ví dụ, hãy thử đặt mình vào một tình huống cụ thể và cố gắng suy nghĩ để tìm ra bản chất của vấn đề. Để làm tốt điều đó, bạn không thể không cần các chuyên môn cứng.

Những thông tin quan trọng mà một bác sĩ cần để chẩn đoán bệnh nhân khác với những kiến ​​thức chuyên môn được sử dụng để xử lý các tình huống liên quan đến chính trị và cả hai hướng chuyên môn này là khác nhau so với những gì cần thiết để thương lượng được một thỏa thuận kinh doanh tốt.

Tiếp dó, ngay cả việc giao tiếp hiệu quả cũng khác nhau giữa các ngành khác nhau.

Các bác sĩ truyền đạt thông tin đến các bệnh nhân khác với cách các chính trị gia phản ứng lại với một thảm họa tự nhiên hoặc một giám đốc điều hành phản ứng trước một tranh chấp liên quan đến lao động.

Khi bạn bắt đầu xem xét bất kỳ kỹ năng cốt lõi nào mà các nhà lãnh đạo có, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng kiến ​​thức chuyên môn theo các lĩnh vực cụ thể là điều luôn gắn liền với họ. Và các kiến thức chuyên môn được yêu cầu đó cũng rất cụ thể (không phải kỹ năng).

Tới đây, một số nhà lãnh đạo nói rằng họ sẽ bao quanh mình những người giỏi, những người có chuyên môn cao để giúp họ đưa ra những quyết định đúng đắn.

Nhưng vấn đề là nếu họ không có chuyên môn thực tế, làm sao họ biết được liệu họ đã tìm đúng người giỏi để giúp họ?

Nếu một nhà lãnh đạo không thể đánh giá mức độ chính xác về những thông tin mà họ nhận được từ những người xung quanh họ (cứ cho là các nhà lãnh đạo đang nghĩ rằng những người đó rất giỏi về chuyên môn), thì họ không thể lãnh đạo một cách hiệu quả.

Cách suy nghĩ này về một lãnh đạo có hai ý nghĩa quan trọng. Trước tiên, khi dạy mọi người về khả năng lãnh đạo, mọi người cần phải hiểu rằng, kỹ năng chỉ là thứ yếu, và họ cần phải có chuyên môn sâu mới có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Thứ hai, khi đào tạo mọi người để đảm nhận vai trò lãnh đạo, họ cần thực hành giải quyết các vấn đề cụ thể liên quan đến ngành hay chuyên môn của họ để họ có thể chuẩn bị những kiến thức cần thiết trong lĩnh vực mà họ đang được yêu cầu lãnh đạo.

Vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn trong một môi trường làm việc hiện đại, khi mà mọi thứ thay đổi quá nhanh và thậm chí là các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng để học những kiến thức chuyên môn mới.

Sự dịch chuyển này có nghĩa là nhiều nhân viên trẻ hơn có thể không có được nhiều kiến ​​thức chuyên môn đáng kể trong ngành mà họ hiện đang làm việc, do đó họ sẽ ít cơ hội hơn để lãnh đạo một cách hiệu quả.

Các doanh nghiệp cần xác định các nhà lãnh đạo tương lai tiềm năng và khuyến khích họ phát triển các kỹ năng và chuyên môn cụ thể từ rất sớm, điều sẽ tạo điều kiện thuận cho họ về sau này khi họ được cân nhắc lên các vai trò lãnh đạo.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

“Cái tôi” là kẻ thù thực sự của những nhà lãnh đạo

Khi chúng ta tin rằng mình là kiến trúc sư duy nhất cho sự thành công của mình, chúng ta có xu hướng trở nên thô lỗ, ích kỷ hơn và có nhiều khả năng làm gián đoạn người khác hơn.

"Cái tôi" là kẻ thù của những nhà lãnh đạo

Vào ngày đầu tiên làm Giám đốc điều hành của Tập đoàn Carlsberg, một công ty sản xuất bia và đồ uống toàn cầu, Cees ‘t Hart đã được trợ lý của mình trao cho một tấm thẻ đi thang máy. Thẻ này khóa khả năng di chuyển tới tất cả các tầng khác để anh chỉ có thể đi thẳng đến văn phòng của mình ở tầng 20.

Với nhiều cửa sổ, văn phòng của anh có một tầm nhìn tuyệt đẹp ra Copenhagen. Đây là những đặc quyền của vị trí mới của anh, những đặc quyền nói lên quyền lực và tầm quan trọng của anh với công ty này.

Cees đã dành ra hai tháng tiếp theo để thích nghi với những trách nhiệm mới của mình.

Nhưng trong suốt hai tháng đó, anh nhận thấy rằng có rất ít người xung quanh mình.

Vì thang máy không dừng ở các tầng khác và chỉ một nhóm giám đốc điều hành được chọn mới làm việc ở tầng 20, anh hiếm khi tương tác với các nhân viên khác của Carlsberg.

Cees quyết định chuyển từ văn phòng của mình trên tầng 20 sang một bàn làm việc trống trong một không gian mở ở tầng dưới.

Khi được hỏi về những thay đổi, Cees giải thích, “Nếu tôi không gặp mọi người, tôi sẽ không biết họ đang nghĩ gì. Và nếu tôi không nắm bắt được nhịp đập của tổ chức, tôi không thể lãnh đạo một cách hiệu quả được.”

Câu chuyện này là một ví dụ điển hình cho thấy một nhà lãnh đạo đã phải vất vả như thế nào chỉ để tránh những rủi ro vô nghĩa khi nắm giữ các vị trí cấp cao. Và rủi ro này là một vấn đề thực sự đối với các nhà lãnh đạo cấp cao.

Tóm lại, những nhà lãnh đạo cấp càng cao, càng thăng tiến trong hàng ngũ, họ càng có nguy cơ thổi phồng “cái tôi” của mình.

Và khi “cái tôi” của họ càng lớn, họ càng có nguy cơ mất kết nối với đồng nghiệp, văn hóa và cuối cùng là khách hàng của họ.

Khi chúng ta thăng tiến trong hàng ngũ, chúng ta có nhiều quyền lực hơn. Và cùng với đó, mọi người có nhiều khả năng muốn làm hài lòng chúng ta hơn bằng cách chăm chú lắng nghe hơn, đồng ý nhiều hơn và cười nhiều hơn với những câu chuyện của chúng ta.

Tất cả những điều này làm cho “cái tôi” trong chúng ta ngày một lớn lên.

Ông David Owen, cựu Ngoại trưởng Anh và cũng là một nhà thần kinh học, và Ông Jonathan Davidson, một giáo sư tâm thần học và khoa học hành vi tại Đại học Duke, gọi đây là “hội chứng kiêu ngạo”, điều mà họ định nghĩa là “rối loạn sở hữu quyền lực, đặc biệt là quyền lực vốn đã gắn liền với những sự thành công vượt bậc, được nắm giữ trong một khoảng thời gian nhiều năm.”

Một “cái tôi” không được kiểm soát đúng cách có thể làm méo mó quan điểm của chúng ta hoặc làm sai lệch các giá trị của chúng ta.

Theo lời của Bà Jennifer Woo, Giám đốc điều hành và Chủ tịch của The Lane Crawford Joyce Group, một nhà bán lẻ hàng xa xỉ lớn nhất châu Á:

“Quản lý sự ham muốn, danh tiếng và sức ảnh hưởng của bản thân là trách nhiệm hàng đầu của bất kỳ nhà lãnh đạo nào.”

Khi chúng ta không thể kìm hãm sự khao khát của “cái tôi” để có thêm nhiều quyền lực hơn, chúng ta sẽ mất kiểm soát hoàn toàn với chúng.

“Cái tôi” khiến chúng ta dễ bị thao túng; nó thu hẹp tầm nhìn của chúng ta, nó làm hỏng hành vi của chúng ta và thường khiến chúng ta hành động ngược lại với giá trị của mình.

“Cái tôi” của chúng ta giống như một mục tiêu mà chúng ta luôn mang theo bên mình.

Và giống như với bất kỳ mục tiêu nào, mục tiêu càng lớn thì càng dễ bị bắn trúng. Bằng cách này, “cái tôi” khi được thổi phồng sẽ khiến người khác dễ dàng lợi dụng chúng ta hơn.

Bởi vì “cái tôi” của chúng ta khao khát sự tích cực, nó có thể khiến chúng ta dễ bị thao túng hơn. Nó khiến chúng ta có thể dễ bị người khác đoán trước hơn. Và khi mọi người biết được điều này, họ hoàn toàn có thể lợi dụng chúng ta.

Một “cái tôi” được thổi phồng cũng làm hỏng hành vi của chúng ta. Khi chúng ta tin rằng mình là kiến ​​trúc sư duy nhất cho sự thành công, chúng ta có xu hướng trở nên thô lỗ hơn, ích kỷ hơn và có nhiều khả năng làm gián đoạn người khác hơn.

Điều này đặc biệt đúng khi chúng ta đối mặt với những thất bại và chỉ trích. Một “Cái tôi” được thổi phồng làm ngăn cản việc chúng ta có thể học hỏi từ những sai lầm của chính mình và tạo ra một bức tường phòng thủ khiến chúng ta khó đánh giá cao những bài học giá trị mà chúng ta có được từ những thất bại.

Cuối cùng, một “cái tôi” được thổi phồng sẽ làm thu hẹp tầm nhìn của chúng ta. “Cái tôi” luôn tìm kiếm những thông tin nhằm mục tiêu xác nhận những gì nó muốn tin.

Về cơ bản, một “cái tôi” lớn khiến chúng ta có một thành kiến ​​xác nhận (confirmation bias) tương ứng. Vì điều này, chúng ta đánh mất quan điểm của mình và kết thúc ở một nơi mà chúng ta chỉ nhìn thấy và nghe những gì chúng ta muốn.

Do đó, chúng ta dần mất đi kết nối với những người mà chúng ta lãnh đạo, nền văn hóa mà chúng ta là một phần của nó, và cuối cùng là khách hàng của chúng ta.

Thoát khỏi “cái tôi” là một công việc quan trọng và đầy thử thách. Nó đòi hỏi lòng vị tha, sự phản chiếu và lòng dũng cảm. Dưới đây là một số mẹo sẽ giúp bạn:

  • Hãy cân nhắc các đặc quyền mà bạn đang được cung cấp trong vai trò của mình. Một số trong số chúng cho phép bạn thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Nhưng một số trong số chúng chỉ đơn giản là những đặc quyền để thúc đẩy địa vị và quyền lực của bạn. Hãy cân nhắc xem bạn có thể từ bỏ những đặc quyền nào của mình.
  • Hỗ trợ, phát triển và làm việc với những người không tôn sùng “cái tôi” của bạn. Hãy tuyển những người thông minh, những người sẵn sằng lên tiếng.
  • Khiêm tốn và biết ơn là nền tảng của lòng vị tha. Hãy tạo thói quen là dành một chút thời gian vào cuối mỗi ngày để suy ngẫm về tất cả những người đã góp phần làm nên thành công của bạn vào ngày hôm đó. Điều này giúp bạn phát triển sự khiêm tốn một cách tự nhiên và bạn sẽ phải ngày càng nhận ra rằng bạn không phải là người duy nhất tạo nên thành công.

“Cái tôi” được thổi phồng đi kèm với thành công – lương cao hơn, văn phòng đẹp hơn, nhiều lời khen ngợi hơn… thường khiến chúng ta cảm thấy như thể chúng ta đã tìm thấy câu trả lời của những giá trị có được khi trở thành một nhà lãnh đạo. Nhưng thực tế là không.

Lãnh đạo, tất cả là về con người, và con người thì đang thay đổi hàng ngày. Nếu chúng ta tin rằng mình đã tìm thấy chìa khóa chung để dẫn dắt mọi người, thì rất có thể chúng ta đã đánh mất nó.

Nếu chúng ta để “cái tôi” của mình quyết định những gì chúng ta thấy, những gì chúng ta nghe và những gì chúng ta tin tưởng, chúng ta đã để những thành công trong quá khứ làm tổn hại đến thành công của mình trong tương lai.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen

Đâu là sự khác biệt giữa khái niệm nhà lãnh đạo và người quản lý?

Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo con người cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn và mục đích nghề nghiệp của bạn. Dưới đây là 05 khía cạnh khác biệt chính bạn nên biết.

Đâu là sự khác biệt giữa khái niệm lãnh đạo và quản trị?
Cre: Forbes

Tuỳ thuộc vào việc bạn đang xem mình là một người quản trị hay nhà lãnh đạo, những cách xử lý vấn đề bạn đưa ra có thể rất khác nhau.

1. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và giảng dạy trong khi những người quản lý đưa ra định hướng.

Các nhà lãnh đạo dẫn dắt bằng mục đích và nhận thức. Trước khi cố vấn hoặc hướng dẫn những cấp dưới của họ, nhiều người đã đặt ra mục tiêu trong đầu là truyền cảm hứng cho một nhóm hoặc một cá nhân nào đó để họ có thể biến tầm nhìn của họ thành hiện thực.

Các nhà lãnh đạo thường có xu hướng suy nghĩ đột phá và khơi dậy niềm đam mê với cấp dưới (hoặc các Mentee) thông qua những cái nhìn sâu sắc, sự sáng tạo và trực giác của họ.

Trong khi đó, những người quản lý chủ yếu tập trung vào các kết quả có thể tính toán được, thường có thể đo lường được. Họ đặt mục tiêu bằng cách tạo ra các tình huống và giải pháp để giúp đội nhóm của họ đạt hoặc vượt qua các mục tiêu đã định.

2. Các nhà lãnh đạo thích ứng tốt với sự thay đổi trong khi những người quản lý vẫn là những người tạo ra các thói quen.

Các nhà lãnh đạo đón nhận sự thay đổi và có phần thiên vị hơn về sức mạnh của sự chuyển đổi (power of transformation). Ngay cả trong một cơn giông bão, khi mọi thứ dường như bất ổn, họ thường nhìn ra xa hơn các vấn đề hiện có, và thay vì lo lắng trong bi quan, họ hướng tới các giải pháp khả thi nhất có thể.

Họ là những nhà đổi mới tập trung nhiều hơn vào các phương pháp tiến bộ mới trong các phạm vi ra quyết định của họ.

Ngược lại, những người quản lý có xu hướng dựa vào chuyên môn, kiến ​​thức và bộ kỹ năng của họ để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Họ thường nhưng không phải lúc nào cũng dựa trên tầm nhìn của các nhà lãnh đạo. Họ có xu hướng muốn gắn bó với những gì họ biết và thường không có khả năng thích nghi để thay đổi.

3. Các nhà lãnh đạo tìm cách học hỏi thêm trong khi những người quản lý lặp lại các kỹ năng đã được chứng minh.

Các nhà lãnh đạo, giống như các doanh nhân, thường không ngừng tìm cách bổ sung kiến ​​thức chuyên môn của họ. Họ có xu hướng thích đọc sách, nghiên cứu và kết nối với những cá nhân cùng chí hướng với mình; họ không ngừng đặt ra các mục tiêu để phát triển.

Họ thường cởi mở và tìm kiếm những cơ hội để thách thức chính bản thân họ, từ đó họ có thể mở rộng khả năng tư duy và có thêm được nhiều giải pháp mới hơn.

Những người quản lý sẽ dựa vào kiến ​​thức chuyên môn và kỹ năng hiện có bằng cách lặp lại các chiến lược hoặc hành vi đã được chứng minh là hiệu quả trong quá khứ để giúp duy trì những thành tích ổn định trong lĩnh vực của họ.

4. Các nhà lãnh đạo liên tục kết nối trong khi những người quản lý xây dựng các quy trình, vận hành và cấu trúc.

Các nhà lãnh đạo luôn muốn được kết nối với nhau. Bằng cách đó, họ đang tạo ra một hệ thống hỗ trợ có thể giúp khuyến khích và ảnh hưởng đến tầm nhìn dài hạn của họ.

Họ thường xuyên tương tác với đội nhóm của mình để đảm bảo họ có thể hài lòng và thực hiện tốt hơn so với những lời hứa của họ.

Điều này được thực hiện với mục đích xây dựng lòng tin và sự hỗ trợ, chúng mang lại lợi ích cho mọi người về lâu dài, đặc biệt là khi họ có thể hỗ trợ tầm nhìn chung của nhà lãnh đạo.

Ở một khía cạnh khác, những người quản lý tập trung vào sự sắp xếp và cấu trúc của hệ thống, các quy trình và kỹ thuật cần thiết để thiết lập và đạt được các mục tiêu nhất định.

Họ hướng tới mục đích đảm bảo rằng mọi thứ đều phải được diễn ra để đạt được các kết quả mong muốn.

Trong khi đó, họ cũng làm việc với đội nhóm hoặc khách hàng của họ để đảm bảo đạt được mục tiêu chung, họ tập trung nhiều hơn vào việc chỉ đạo hơn là hướng dẫn.

5. Các nhà lãnh đạo tạo ra những người ủng hộ trong khi những người quản lý duy trì những người theo dõi.

Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, giảng dạy, khuyến khích, động viên, tiếp thêm sinh lực và làm được nhiều điều hơn nữa cho những cá nhân hoặc đội nhóm.

Họ tạo ra lý trí, thúc đẩy niềm đam mê và ý chí cho những người có thể đã đánh mất hy vọng vào bản thân. Họ tạo ra niềm tin và mối liên kết giữa các cấp dưới của họ.

Những cấp dưới của họ sẵn sàng trở thành những người ủng hộ cuồng nhiệt, sẵn sàng vượt lên trên và vượt ra ngoài các phạm vi thông thường để hỗ trợ họ đạt được sứ mệnh của mình. Về lâu dài, sự ủng hộ đông đảo từ những người này sẽ giúp tăng giá trị và uy tín của các nhà lãnh đạo.

Mặt khác, những người quản lý chỉ đạo, ủy quyền, thực thi và tư vấn cho một số cá nhân hoặc đội nhóm nào đó đang tìm kiếm các hướng đi. Những cấp dưới của họ thường làm theo và ít khi đặt câu hỏi ngược lại.

Những người này hướng tới việc làm hài lòng người quản lý của họ với hy vọng rằng những lời khuyên và kiến ​​thức chuyên môn của người quản lý sẽ mang lại hiệu quả. Miễn là người quản lý đang giao nhiệm vụ và họ đang tuân thủ.

Những nhà lãnh đạo và người quản lý đều rất cần thiết trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Sự tồn tại của cả hai dường như sẽ thúc đẩy một sự cân bằng hữu ích.

Khi tất cả chúng ta làm việc và tương tác như một đội nhóm, việc hỗ trợ lẫn nhau, có trách nhiệm giải trình rõ ràng và quản lý với tinh thần lãnh đạo là điều hết sức quan trọng.

Việc sẵn sàng thay đổi giữa các vai trò cũng là chìa khóa cho sự thành công mới !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Để trở thành nhà lãnh đạo – Hãy nghĩ về những gì bạn nói, bằng cách nào và khi nào bạn nên nói nó

Cho dù bạn là một nhà quản lý hay giám đốc điều hành cấp cao, những gì bạn nói, cách bạn nói, khi nào bạn nói, bạn nói với ai và liệu bạn có đang nói trong bối cảnh thích hợp hay không là những thành phần quan trọng giúp thể hiện tiềm năng lãnh đạo chiến lược của bạn.

Steven Moore for HBR

Thất bại trong việc suy nghĩ một cách có chiến lược là một vấn đề phổ biến khiến nhiều nhà quản lý, giám đốc điều hành hay các nhà lãnh đạo gặp khó khăn trong việc xác định vai trò của họ trong các cuộc giao tiếp, cuộc họp và các diễn đàn.

Học cách phát triển và truyền đạt một cách có chiến lược hơn có thể giúp bạn vượt qua những rắc rối trong quá trình giao tiếp, trong một số tình huống, những rắc rối đó có thể ảnh hưởng rất lớn đến sự nghiệp của bạn.

Tại sao bạn cần truyền đạt một cách có chiến lược hay có được tiếng nói giống như một giám đốc điều hành.

Cho dù bạn là một nhân viên, nhà quản lý hay một giám đốc điều hành cấp cao, những gì bạn nói, cách bạn nói, khi nào bạn nói, bạn nói với ai và liệu bạn có nói điều đó trong bối cảnh thích hợp hay không đều là những thành phần quan trọng thể hiện tiềm năng lãnh đạo của bản thân.

Nếu bạn muốn xây dựng sự uy tín và sức ảnh hưởng đến mọi người, đặc biệt là khi bạn tương tác với các giám đốc điều hành hoặc lãnh đạo cấp cao khác, điều quan trọng là nội dung giao tiếp phải ngắn gọn và làm cho mọi người biết rõ ràng rằng bạn muốn họ đóng vai trò gì trong cuộc trò chuyện đó.

Điều quan trọng nữa là phải làm sáng tỏ nội dung của bất kỳ thông điệp nào bạn đưa ra bằng cách tránh sử dụng các biệt ngữ và sử dụng từ một cách cô đọng.

Tất cả những yếu tố này liên quan đến việc phát triển khả năng truyền đạt môt cách có chiến lược. Truyền đạt một cách có chiến lược không liên quan nhiều lắm đến vấn đề về hiệu suất; nó liên quan nhiều hơn đến bản năng chiến lược, hiểu biết về ngữ cảnh và nhận thức các tín hiệu giao tiếp một cách rõ ràng.

Thông thường, tất cả chúng ta đều có các cách ưu tiên khác nhau khi giao tiếp với người khác, tuy nhiên khi bạn kết hợp nó với khả năng truyền đạt một cách có chiến lược và hiểu được bối cảnh, bạn có thể tạo ra những sự khác biệt lớn giữa sự thành công và thất bại trong phong cách giao tiếp và lãnh đạo của bạn.

Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của việc có được khả năng truyền đạt một cách có chiến lược đó là tiềm năng trở thành một nhà lãnh đạo chiến lược.

Có một thực tế là, các giám đốc điều hành hàng đầu ngày này cho rằng họ muốn thăng chức cho một trong những nhà lãnh đạo tiềm năng cao của họ nhưng họ cảm thấy người đó không đủ khả năng chiến lược để thăng tiến.

Dưới đây là một số chiến lược bạn có thể học hỏi để phát triển khả năng này.

Hiểu được bối cảnh.

Bạn có thường xuyên thấy rằng mình đưa ra một ý tưởng không chính xác trong cuộc họp, bạn không lên tiếng khi mọi người đang tìm kiếm ý tưởng của bạn hoặc bạn nói điều gì đó không hoàn toàn phù hợp với tổ chức và đột nhiên có cảm giác mình là ‘nai tơ’ không?

Nếu bạn từng trải qua các cảm xúc đó, thì điều gì đã xảy ra?

Nói một cách dễ hiểu, bạn có được cảm giác đó là do bạn không hiểu được yếu tố ngữ cảnh của các cuộc trò chuyện, cuộc họp hoặc cuộc thảo luận mà bạn đang tham gia.

Ví dụ: nếu bạn là người có thẩm quyền chính về một chủ đề nào đó, thì có khả năng bối cảnh này sẽ yêu cầu bạn dẫn dắt cuộc họp và đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào.

Nhưng nếu bạn là một giám đốc điều hành, thì vai trò của bạn khi này là chia sẻ quan điểm và kết nối nó với những người khác.

Nếu bạn đang là một nhân viên và không được yêu cầu trình bày trong một cuộc họp, thì vai trò của bạn khi giao tiếp sẽ là quan sát và lắng nghe.

Việc hiểu hoặc tìm hiểu trước vai trò được mong đợi của bạn trong một cuộc họp hoặc sự kiện nào đó có thể hướng dẫn bạn xác định kiểu giao tiếp mà bạn cần và có thể giúp đảm bảo rằng bạn hiểu được bối cảnh trước khi lên tiếng.

Hãy là người có tầm nhìn xa.

Đôi khi chúng ta không thể tiếp cận được việc truyền đạt một cách có chiến lược bởi vì chúng ta tập trung quá nhiều vào yếu tố chức năng hoặc vai trò của chính mình.

Các nhà lãnh đạo chiến lược thì có tầm nhìn xa hơn thế, họ có quan điểm ít tập trung hơn vào bản thân và nhiều hơn vào tổ chức.

Một phần khác của người có tầm nhìn xa trông rộng là phát triển khả năng nói rõ những khát vọng của mình nhằm thay đổi tương lai. Kỹ năng chiến lược này giúp bạn định hướng các quyết định của cả cá nhân và doanh nghiệp.

Bạn nên cố gắng kết nối quan điểm của bản thân với những người khác để cho thấy rằng các quyết định của bạn ảnh hưởng như thế nào đến họ, bao gồm cả nhân viên của bạn (nếu có) và toàn bộ tổ chức.

Nuôi dưỡng các mối quan hệ chiến lược.

Một trong những cách tốt nhất để xây dựng tư duy chiến lược của bạn là tận dụng các mối quan hệ một cách có chủ đích hơn, với các mục tiêu kinh doanh cụ thể.

Điều này đòi hỏi phải có sự xuất hiện của các nhà lãnh đạo và giám đốc điều hành cấp cao, những người có thể đưa ra các quan điểm chiến lược về các mục tiêu, sự thay đổi và ưu tiên hàng đầu của tổ chức mà chúng ta thường không có quyền tiếp cận.

Khi bạn vun đắp và đầu tư vào các mối quan hệ chiến lược, nó cũng sẽ giúp bạn tránh bị cuốn vào những chi tiết vụn vặt hàng ngày hơn.

Để phát triển khả năng truyền đạt một cách có chiến lược hay kỹ năng lãnh đạo của bạn, hãy dành thời gian liên hệ với ít nhất một người mỗi tuần bên ngoài đội nhóm trực tiếp hoặc tổ chức của bạn. Hãy cố gắng học hỏi:

  • Làm thế nào họ có thể phù hợp với toàn bộ doanh nghiệp.
  • Mục tiêu và thách thức của họ là gì.
  • Những cách bạn có thể hỗ trợ họ với tư cách là một đối tác kinh doanh chiến lược.

Hãy đưa ra giải pháp thay vì chỉ dừng lại ở việc chỉ ra vấn đề.

Nếu bạn quan sát bạn sẽ thấy rằng, trong vô số những người đang cảm thấy thất vọng với những thách thức hay vấn đề, có rất ít người sẵn sàng đưa ra các giải pháp.

Các nhà lãnh đạo chiến lược thường hướng đến việc giải quyết vấn đề, chứ không phải chỉ là chỉ tay vào những vấn đề đó.

Bạn có thể thể hiện khả năng chiến lược của bản thân bằng cách “làm bài tập về nhà” và tập phân tích các tình huống với các giải pháp giả định khác nhau.

Hãy giữ một ‘trái tim nóng’ với một ‘cái đầu lạnh’.

Những người có khả năng chiến lược không dễ dàng bị lung lay trước các ý kiến. Bạn có thể thể hiện khả năng lãnh đạo của mình khi mọi người xung quanh bạn đang mất bình tĩnh.

Khi bạn có thể đứng yên với sự thật thay vì bị cuốn vào các vòng xoáy cảm xúc khiến bạn căng thẳng, bạn sẽ có thể thể hiện khả năng lãnh đạo của mình một cách mạnh mẽ hơn.

Có thể trong các thời gian ban đầu, mọi người trong đội nhóm hay tổ chức của bạn có thể không cảm thấy thoải mái khi bạn thể hiển khả năng chiến lược trong những thời điểm nhạy cảm.

Nhưng một khi bạn vượt qua được sự kháng cự ban đầu này, cho dù là ở bản thân bạn hay người khác, bạn sẽ thấy rằng rất đáng để nỗ lực trong việc đóng góp để mang lại sự hiệu quả cho các cuộc họp quan trọng.

Bằng những cách này, bạn sẽ dần phát triển khả năng chiến lược của bản thân cho dù bạn đang ở trong vị trí hay bối cảnh nào.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

7 sức ép lớn mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt và vượt qua (P2)

Trong nhiều thập kỷ trước, các giám đốc điều hành thường được đặc trưng với khả năng lãnh đạo theo kiểu ra lệnh và kiểm soát. Ngày nay, họ thường được khuyên phải nhanh nhẹn hơn, thích nghi tốt hơn và ít kiểm soát hơn.

7 sức ép lớn mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt và vượt qua
Richard Drury/Getty Images

Trong nhiều nghiên cứu qua những năm gần đây, phong cách lãnh đạo kiểu ra lênh và kiểm soát đã không còn phù hợp. Thay vì nói với mọi người cần phải làm gì, các nhà lãnh đạo nên hỏi họ những câu hỏi mở để có thể biết rõ hơn về việc mình nên làm gì.

Thay vì bám sát chính xác vào các kế hoạch, họ nên điều chỉnh mục tiêu khi có các dữ liệu hay thông tin mới. Thay vì đánh giá bằng cảm tính, một nhà lãnh đạo nên dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định (data-driven decisions making).

Hãy gọi mô hình lãnh đạo kiểu cũ là truyền thống và mô hình mới đang nổi lên là hiện đại.

Một thách thức đặt ra là, trong thế giới mới này, hầu hết các giám đốc điều hành cần phải giỏi cả hai phong cách lãnh đạo đó mới có thể thành công.

Có nghĩa là, bất kỳ nhà lãnh đạo nào chỉ dựa vào quyền lực để quản lý cũng đều không thể tránh khỏi các thất bại; và ngược lại, nếu các nhà lãnh đạo dân chủ quá mức, thì cũng không thể điều hành doanh nghiệp một cách bền vững.

Trong các cuộc khảo sát và phỏng vấn với hàng trăm nhà lãnh đạo trên toàn thế giới, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra 07 sức ép hay căng thẳng cốt lõi giữa hai phong cách lãnh đạo theo kiểu truyền thống và hiện đại.

Dưới đây là chi tiết về những sức ép, những rủi ro tiềm ẩn nếu các nhà lãnh đạo bỏ qua chúng và các chiến lược đối phó để cân bằng giữa cả hai cách tiếp cận.

Sức ép 4: Người nói vs Người nghe.

Phương pháp lãnh đạo theo kiểu truyền thống đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nói cho người khác biết họ phải làm gì và làm như thế nào. Cách tiếp cận hiện đại coi trọng việc lắng nghe người khác một cách cẩn thận trước khi quyết định.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ bỏ lỡ những thông tin quan trọng từ các thành viên trong các đội nhóm xung quanh họ.

Ngược lại, nếu một nhà lãnh đạo không đưa ra quan điểm của riêng họ sau khi lắng nghe, họ sẽ bỏ lỡ cơ hội được áp dụng các kiến thức quý giá của riêng mình.

Sức ép 5: Kẻ tích trữ vs Người chia sẻ sức mạnh.

Cách tiếp cận truyền thống cho rằng các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo từ các cấp cao nhất, đưa ra quyết định và thực hiện các hành động một cách độc lập. Ngược lại, cách tiếp cận hiện đại lại coi trọng việc trao quyền cho người khác để đạt được các mục tiêu.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ xa rời và loại bỏ những tài năng có triển vọng của doanh nghiệp. Ngoài ra, họ cũng có thể làm suy yếu quyền lực của chính mình nếu họ chia sẻ quyền lực quá mức rộng rãi.

Sức ép 6: Người trực quan vs Nhà phân tích.

Các nhà lãnh đạo theo kiểu truyền thống cho rằng vì họ là nhà lãnh đạo nên họ có thể đưa ra mọi quyết định dựa trên yếu tố trực quan của riêng mình. Ngược lại, cách tiếp cận hiện đại nói rằng các nhà lãnh đạo nên đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ phải đưa ra các quyết định dựa trên những kinh nghiệm vốn đã quá lỗi thời và thiên vị.

Hoặc, mặt khác, nếu họ quá phụ thuộc vào dữ liệu mà quên đi chính mình, họ có thể bỏ lỡ những hiểu biết có giá trị từ kinh nghiệm của chính họ trong quá khứ.

Bà Barbara Coppola, Giám đốc dữ liệu của IKEA từng có rất nhiều phát biểu ủng hộ tầm quan trọng của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và tiêu chuẩn hóa dữ liệu trên toàn cầu.

Bởi vì dữ liệu và một số chỉ số nhất định khác được chuẩn hóa giữa các khu vực, chúng có thể trở thành điểm tiêu chuẩn benchmarks so với tất cả các khu vực khác, cũng như trên phạm vi toàn cầu.

Chiến thuật tiêu chuẩn hóa điểm tiêu chuẩn đưa ra một bức tranh tổng thể mà từ đó các linh cảm trực quan về những sự đổi mới có thể được mở rộng hoặc được tận dụng bằng các thực nghiệm.

Sức ép 7: Người cầu toàn vs Kẻ tăng tốc.

Cách tiếp cận kiểu truyền thống khẳng định rằng các nhà lãnh đạo nên dành thời gian để cung cấp các sản phẩm khi chúng thực sự hoàn hảo.

Cách tiếp cận hiện đại kêu gọi các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng việc làm điều gì đó nhanh chóng và thất bại nhanh chóng, thường quan trọng hơn là làm nó một cách hoàn hảo.

Nếu không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ trì hoãn việc đưa ra các sáng kiến hoặc chiến lược quan trọng do sự lo sợ về việc không hoàn hảo.

Ngược lại, việc đưa các sáng kiến mà không được xem xét và thử nghiệm một cách kỹ lưỡng cũng có thể dẫn đến các kết quả rất không như mong muốn.

Một lần nữa, sự hài hoà giữa truyền thống và hiện đại là đích đến của các nhà lãnh đạo !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

 

Giang Nguyễn

7 sức ép lớn mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt và vượt qua (P1)

Trong nhiều thập kỷ trước, các giám đốc điều hành thường được đặc trưng với khả năng lãnh đạo theo kiểu ra lệnh và kiểm soát. Ngày nay, họ thường được khuyên phải nhanh nhẹn hơn, thích nghi tốt hơn và ít kiểm soát hơn.

7 sức ép lớn mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt và vượt qua
Richard Drury/Getty Images

Trong nhiều nghiên cứu qua những năm gần đây, phong cách lãnh đạo kiểu ra lênh và kiểm soát đã không còn phù hợp. Thay vì nói với mọi người cần phải làm gì, các nhà lãnh đạo nên hỏi họ những câu hỏi mở để có thể biết rõ hơn về việc mình nên làm gì.

Thay vì bám sát chính xác vào các kế hoạch, họ nên điều chỉnh mục tiêu khi có các dữ liệu hay thông tin mới. Thay vì đánh giá bằng cảm tính, một nhà lãnh đạo nên dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định (data-driven decisions making).

Hãy gọi mô hình lãnh đạo kiểu cũ là truyền thống và mô hình mới đang nổi lên là hiện đại.

Một thách thức đặt ra là, trong thế giới mới này, hầu hết các giám đốc điều hành cần phải giỏi cả hai phong cách lãnh đạo đó mới có thể thành công.

Có nghĩa là, bất kỳ nhà lãnh đạo nào chỉ dựa vào quyền lực để quản lý cũng đều không thể tránh khỏi các thất bại; và ngược lại, nếu các nhà lãnh đạo dân chủ quá mức, thì cũng không thể điều hành doanh nghiệp một cách bền vững.

Trong các cuộc khảo sát và phỏng vấn với hàng trăm nhà lãnh đạo trên toàn thế giới, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra 07 sức ép hay căng thẳng cốt lõi giữa hai phong cách lãnh đạo theo kiểu truyền thống và hiện đại.

Dưới đây là chi tiết về những sức ép, những rủi ro tiềm ẩn nếu các nhà lãnh đạo bỏ qua chúng và các chiến lược đối phó để cân bằng giữa cả hai cách tiếp cận.

Sức ép 1: Chuyên gia vs Người học.

Thông thường, các nhà lãnh đạo xây dựng sự nghiệp của họ bằng cách phát triển chuyên môn sâu ở một số phạm vi nhất định và mức độ năng lực này sẽ ngày càng tăng khi họ tiến lên các vị trí cao hơn trong doanh nghiệp.

Các tổ chức cho rằng họ sẽ có thể mang lại những cái nhìn sâu sắc hơn và có phương án giải quyết tốt hơn cho các thách thức mà doanh nghiệp đang đối mặt.

Tuy nhiên, trong cách tiếp cận hiện đại, các nhà lãnh đạo phải chấp nhận rằng kiến ​​thức chuyên môn của họ vẫn còn hạn chế (trong một số trường hợp nó có thể là lỗi thời) và phải cởi mở hơn để học hỏi từ người khác.

Điều này đặc biệt đúng khi nói đến các kiến ​​thức kỹ thuật số, vì rất nhiều nhà lãnh đạo được giao nhiệm vụ dẫn đầu trong các chiến lược chuyển đổi số không phải là chuyên gia trong lĩnh vực đó.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ đưa ra những quyết định tồi tệ hoặc không phù hợp với doanh nghiệp.

Sức ép 2: Người cố định vs Kẻ thích nghi.

Phương pháp lãnh đạo kiểu truyền thống coi trọng sự chắc chắn và nhất quán trong việc ra quyết định; những nhà lãnh đạo giỏi là những nhà lãnh đạo luôn một lòng trung thành với những quyết định của họ.

Ngược lại, cách tiếp kiểu hiện đại thừa nhận rằng trong một môi trường luôn thay đổi nhanh chóng, các quyết định thường cần phải được điều chỉnh và tối ưu, và việc thay đổi hướng đi để thích nghi với những thông tin mới là điểm mạnh chứ không phải điểm yếu.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ bị quá cứng nhắc và không linh hoạt.

Sức ép 3: Nhà chiến thuật vs Người có tầm nhìn.

Phương pháp lãnh đạo kiểu truyền thống yêu cầu sự rõ ràng trong việc vận hành và các kế hoạch phải được xác định rõ ràng.

Cách tiếp cận kiểu hiện đại cho thấy rằng các nhà lãnh đạo cần có một tầm nhìn rõ ràng về nơi họ thực sự muốn đến, mà không nhất thiết phải cần một lộ trình cụ thể trong việc làm thế nào để đạt được điều đó. Yêu cầu quan trọng nhất của họ lúc này là một tầm nhìn đủ xa để các đội nhóm có thể nhìn vào đó để tiến lên phía trước.

Nếu sức ép này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ không cung cấp đủ mục tiêu dài hạn cho các thành viên trong đội nhóm của họ.

Có một thực tế là, những nhân viên tài năng không muốn cống hiến cho những nhà lãnh đạo với tư duy và tầm nhìn quá ngắn hạn.

Hết phần 1 !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Hầu hết các nhà lãnh đạo không biết cách huấn luyện nhân viên – nhưng họ có thể học

Bạn có thành công trong việc huấn luyện nhân viên của mình không? Nhiều CEO không thể trả lời chính xác câu hỏi này vì họ nghĩ rằng họ đã huấn luyện trong khi họ thực sự chỉ nói cho nhân viên của mình biết nên phải làm gì.

Với câu hỏi bạn có thành công trong việc huấn luyện nhân viên của mình không? Trong nhiều nghiên cứu với các doanh nghiệp về chủ đề này, các nhà nghiên cứu là các giáo sư đến từ trường kinh doanh Sydney của Úc và trường kinh doanh EDHEC của Pháp đã nhận thấy rằng trong khi nhiều CEO vẫn nói “có”, họ không đủ thông tin để giải thích.

Tại sao như vậy? Về cơ bản, các nhà quản lý hay lãnh đạo có xu hướng nghĩ rằng họ đã và đang huấn luyện trong khi những gì họ làm chỉ là họ nói với nhân viên của mình biết nên làm gì. Và đó không được coi là huấn luyện.

Theo Ông John Whitmore, một nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực huấn luyện điều hành (executive coaching), định nghĩa của huấn luyện (coaching) là “mở ra những tiềm năng của một người để tối đa hóa hiệu suất của chính họ. Nó đang giúp họ tự học hơn là dạy họ”.

Khi được thực hiện đúng, huấn luyện cũng có thể giúp xây dựng sự gắn bó của nhân viên; việc đưa chuyên môn của nhà quản lý vào các tình huống cụ thể thường có động lực hơn so với việc nói cho nhân viên biết họ nên làm gì.

Qua quá trình khảo sát, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng hầu hết các nhà quản lý không hiểu huấn luyện thực sự là gì – và điều đó cũng làm sáng tỏ các cách để khắc phục vấn đề.

Một tin tốt là các nhà quản lý có thể cải thiện kỹ năng huấn luyện của họ trong một khoảng thời gian ngắn (15 giờ), nhưng họ phải đầu tư vào việc học cách huấn luyện ngay từ đầu, dành tâm huyết và năng lượng với nó.

Mặc dù dự án vẫn đang được tiến hành, nhưng các nhà nghiên cứu muốn cung cấp một cái nhìn sơ lược về phương pháp luận và những phát hiện ban đầu với việc huấn luyện.

Đầu tiên, các nhà nghiên cứu yêu cầu một nhóm người tham gia huấn luyện một người khác về chủ đề quản lý thời gian mà không cần giải thích gì thêm.

Tổng cộng, 98 người (những người đã từng đăng ký các khoá học lãnh đạo) đã đăng ký tham gia, họ xuất thân từ nhiều hoàn cảnh và công việc khác nhau.

1/3 số người tham gia là nữ và 2/3 là nam; trung bình, họ 32 tuổi, có 8 năm kinh nghiệm làm việc và 3,8 năm kinh nghiệm làm lãnh đạo.

Các cuộc trò chuyện huấn luyện kéo dài năm phút và được quay video. Sau đó, những cuốn băng này được đánh giá bởi những người đã tham gia khóa huấn luyện khác thông qua một hệ thống trực tuyến.

Các nhà nghiên cứu cũng yêu cầu 18 chuyên gia về lĩnh vực huấn luyện đánh giá các cuộc trò chuyện này.

Tất cả các chuyên gia này đều có bằng thạc sĩ hoặc chứng chỉ sau đại học về huấn luyện, với trung bình 23,2 năm kinh nghiệm làm việc và 7,4 năm kinh nghiệm huấn luyện.

Sau đó, những người tham gia được đào tạo trực tiếp theo hai nhóm, mỗi nhóm gồm 50 người với các nhóm nhỏ hơn được chia ra để thực hành, phản hồi và phản biện về các kỹ năng huấn luyện khác nhau.

Cuối cùng, các nhà nghiên cứu đã quay video một vòng các cuộc trò chuyện ngắn về huấn luyện khác, video sẽ được đánh giá lại một lần nữa bởi cả các đồng nghiệp và chuyên gia huấn luyện.

Tổng cộng, các nhà nghiên cứu đã thu thập và phân tích hơn 900 đánh giá được ghi lại về các cuộc trò chuyện huấn luyện (trước và sau đào tạo), đi kèm với các cuộc khảo sát hỏi người tham gia về thái độ và kinh nghiệm của họ với việc huấn luyện lãnh đạo trước và sau khóa học đào tạo.

Bài học kinh nghiệm lớn nhất là, ban đầu khi được được yêu cầu huấn luyện, nhiều nhà quản lý thay vào đó đã thể hiện một hình thức tư vấn.

Về cơ bản, họ chỉ đơn giản là cung cấp cho người kia lời khuyên hoặc giải pháp. Các nhà nghiên cứu thường xuyên nghe thấy những nhận xét như, “Đầu tiên bạn cần làm điều này…” hoặc “Tại sao bạn không làm điều này…?”

Các nhà nghiên cứu cũng đã xem xét cụ thể các cách mà bạn có thể được đào tạo để trở thành các nhà huấn luyện giỏi hơn.

Dưới đây là 9 kỹ năng quan trọng nhất về huấn luyện mà bạn có thể tham khảo:

  • Nghe.
  • Đặt câu hỏi.
  • Gửi phản hồi
  • Hỗ trợ thiết lập mục tiêu.
  • Thể hiện sự đồng cảm.
  • Để cho các nhân viên đi đến giải pháp của riêng họ.
  • Nhận ra và chỉ ra điểm mạnh.
  • Cung cấp cấu trúc phát triển.
  • Khuyến khích cách tiếp cận tập trung vào các giải pháp.

Sử dụng kết hợp các đánh giá của các chuyên gia huấn luyện, các nhà nghiên cứu đã xác định các thành phần tốt nhất, kém nhất và được cải thiện nhiều nhất của khả năng huấn luyện của các nhà quản lý.

Kỹ năng mà những người tham gia giỏi nhất trước khi đào tạo là lắng nghe, được các chuyên gia đánh giá là “trung bình”. Sau khóa đào tạo ngắn, đánh giá của các chuyên gia đã tăng 32,9%, khả năng lắng nghe đã được chuyển đến trạng thái “từ trung bình đến tốt.”

Các kỹ năng mà những người tham gia phải đấu tranh nhiều nhất trước khóa đào tạo là “nhận biết và chỉ ra điểm mạnh” và “để đồng nghiệp đưa ra giải pháp của riêng họ”.

Trước đó, những người tham gia được đánh giá là “kém” trước khi đào tạo, và họ được xếp hạng là “trung bình” sau khi hoàn thành khóa đào tạo.

Rõ ràng, đây là một lĩnh vực mà các nhà quản lý có thể học được, họ chỉ cần có thêm thời gian để thực hành. Điều thú vị là, khía cạnh huấn luyện được cải thiện nhiều nhất là “để cho các đồng nghiệp (nhân viên) đưa ra giải pháp của riêng họ”.

Nhìn chung, trước và sau khóa đào tạo, những người tham gia đã trung bình tăng 40,2% trong bảng xếp hạng về khả năng huấn luyện tổng thể dựa trên cả 9 kỹ năng.

Các tổ chức có thể học được gì từ nghiên cứu này?

Đầu tiên, bất kỳ phương pháp huấn luyện nào cũng nên bắt đầu bằng cách xác định rõ ràng nó là gì và nó khác với các kiểu hành vi khác của các nhà quản lý như thế nào.

Sự thay đổi trong tư duy này đặt nền tảng cho việc đào tạo và cung cấp cho các nhà quản lý một loạt kỳ vọng rõ ràng hơn.

Bước tiếp theo là để các nhà quản lý thực hành huấn luyện trong một môi trường an toàn trước khi để họ làm việc thực tế với đội nhóm của mình.

Tin tốt là, thông qua nghiên cứu, bạn không nhất thiết phải đầu tư quá nhiều thời gian đào tạo để thấy được sự khác biệt.

Tuy nhiên, bạn cần phải đầu tư vào một số hình thức đào tạo khác. Ngay cả việc đó là một khóa học ngắn hạn tập trung vào các kỹ năng phù hợp cũng có thể cải thiện rõ rệt các kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý.

Bất kể chương trình bạn chọn là gì, hãy đảm bảo rằng nó cần được bao gồm những khoảng thời gian để người tham gia tự phản ánh về khả năng huấn luyện hiện tại của họ.

Trong nghiên cứu, các nhà quản lý đã đánh giá khả năng huấn luyện của họ ba lần: một lần sau khi các nhà nghiên cứu yêu cầu họ huấn luyện một ai đó, một lần sau khi họ được đào tạo bổ sung và một lần cuối khi nhìn lại từ buổi huấn luyện ban đầu của họ.

Sau khóa đào tạo, các nhà quản lý đã giảm 28,8% mức đánh giá ban đầu về bản thân, từ “hơi tốt” xuống “hơi kém”.

Họ đã giảm 18,4% đánh giá của chính họ, từ “hơi tốt” xuống “không tốt cũng không xấu” khi nhìn lại những quan sát ban đầu của họ về những người khác.

Nói cách khác, nếu các nhà quản lý có thêm kiến ​​thức và được đào tạo, họ có thể tự đánh giá kỹ năng của mình một cách thực tế và tốt hơn.

Để ứng dụng được điều này, các doanh nghiệp hay tổ chức nên phân bổ thời gian để các nhà quản lý tự phản ánh về các kỹ năng của họ và xem xét lại những gì họ đã làm. Điều gì đang hiệu quả và những gì họ có thể làm tốt hơn?

Việc thiếu đi sự đào tạo không chỉ khiến các nhà quản lý kém nhạy bén mà còn có thể khiến cho các chính sách mà họ đưa ra hoặc phương pháp huấn luyện cấp dưới kém hiệu quả hơn. Điều này có thể dẫn đến sự lãng phí thời gian, tiền bạc và năng lượng cho các doanh nghiệp.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Tra Nguyen

Tự nhận thức là chìa khoá để đưa ra các quyết định hiệu quả

Những người ra quyết định hiệu quả nhất luôn biết rõ bản thân và tin tưởng vào trực giác của họ. Dưới đây là 5 cách để bạn có thể khai thác siêu năng lực ra quyết định của mình.

Tự nhận thức là chìa khoá để đưa ra các quyết định hiệu quả
Getty Images

Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, mọi quyết định bạn đưa ra (hoặc không đưa ra) đều ảnh hưởng đến những người khác trong tổ chức của bạn.

Những người ra quyết định tốt nhất biết rất rõ bản thân họ. Họ rõ ràng về quan điểm của họ đối với các vấn đề, nhận thức được các định kiến ​​của họ, hiểu các đặc điểm tính cách của họ và biết những thứ có thể ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định của họ.

Những quyết định dễ dàng nhất là những quyết định mà bạn và đội nhóm của bạn có đủ thông tin để đề xuất một phương án rõ ràng và hợp lý nhất.

Thường trong những trường hợp này, bạn đã có sẵn một hệ thống dữ liệu.

Bạn có thể bắt đầu bằng cách đánh giá tình hình và xem xét những gì bạn đã biết, cách bạn đã giải quyết các vấn đề trong quá khứ, các giải pháp thay thế và kết quả có thể xảy ra. Quyết định tốt nhất là quyết định phù hợp với mục tiêu của tổ chức của bạn.

Trong một số trường hợp, bạn có thể kêu gọi một thành viên trong đội nhóm của mình, những người có kinh nghiệm có thể cung cấp thêm thông tin và sự hiểu biết để bạn có thể đưa ra các quyết định cuối cùng.

Bạn cũng nên chia sẻ những gì bạn biết và xin lời khuyên từ họ. Sau đó, bạn cần lắng nghe ý kiến ​​và đề xuất của họ trong một trạng thái mở nhất có thể, nơi mà sự thành kiến không thể xuất hiện.

Bạn có thể đặt những câu hỏi cụ thể để xác định xem ý tưởng của họ có phù hợp với mục tiêu của bạn hay không. Và đừng quên cảm ơn họ vì đã chia sẻ kiến ​​thức chuyên môn với bạn và giúp bạn đưa ra các quyết định tốt nhất cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, đôi khi, bất kể việc bạn thu thập được bao nhiêu dữ liệu, bạn vẫn không có một con đường rõ ràng nào về phía trước cả.

Trong những trường hợp đó, hãy khai thác chính trực giác của bạn.

Trực giác là siêu năng lực để ra quyết định.

Bà Kim Woods, một chiến lược gia về trực giác, đã kết hợp sức mạnh trực giác của mình với bằng MBA và kinh nghiệm thực tế thông qua việc kinh doanh để giúp khách hàng đạt được sự hài lòng trong thành công của họ và kiếm nhiều tiền hơn.

Theo Kim Woods, việc khai thác trực giác của bạn bắt đầu bằng việc biết, thích và tin tưởng vào bản thân.

Bà nói: “Khi bạn biết, thích và tin tưởng vào bản thân, bạn sẽ biết điều gì quan trọng đối với mình dựa trên các giá trị, sự ưu tiên và mục tiêu của bạn.

Bạn nhận thức được điều gì làm hài lòng bạn, vì vậy bạn có thể điều chỉnh các quyết định sao cho phù hợp với sở thích của mình. Bạn cũng tự tin hơn vào khả năng của mình vì bạn luôn tin tưởng vào thế mạnh và tài năng của bản thân.”

Bà nói thêm: “Khi bạn có thể tự tin đưa ra các quyết định tốt, bạn sẽ có thể tiết kiệm thời gian, tiền bạc và tăng lợi nhuận. Sử dụng trực giác của bạn là chìa khóa cho điều này.”

Nhưng làm thế nào để bạn có thể khai thác trực giác của mình?

Dưới đây là 5 cách bạn có thể tham khảo.

1. Cho tâm trí của bạn một ‘lối thoát’ khác.

Nghe một bài hát hay, thay đổi khung cảnh của bạn, thưởng thức một tách trà hoặc cà phê ngon. Bạn đã bao giờ trải nghiệm hoặc nghe ai đó nói về việc họ đã tìm ra một thứ gì đó rất mới trong khi đi dạo hoặc lang thang trên đường phố chưa?

Khi đó, bạn đã cho phép tâm trí của mình có một công việc khác để làm, và bộ não tư duy của bạn đã có thể vượt ra khỏi những trực giác đơn thuần.

2. Đặt ra một ý định trước khi bạn đi ngủ.

Khi bạn đã sẵn sàng đi ngủ, hãy thiết lập ý định để kết nối với trực giác của bạn và ghi nhớ những giấc mơ của mình. Khi bạn thức dậy, hãy viết ra những gì bạn nhớ. Sau một vài ngày, hãy đọc lại những gì bạn đã viết để xác định bất kỳ thứ gì mới.

3. Nâng cao kỹ năng quan sát của bạn.

Đi đến một nơi nào đó mới và không quen thuộc. Dành 10 giây để nhìn xung quanh bạn.

Nhắm mắt lại và cố gắng nhớ lại môi trường xung quanh một cách chi tiết nhất.

4. Hãy để trí tưởng tượng của bạn được ‘lang thang’.

Hãy mơ về tương lai của mình. Dành thời gian để mơ mỗi ngày.

Bạn có thể hỗ trợ điều này bằng cách viết nhật ký hoặc thực hành thiền mỗi ngày. Và khi bạn có thể hình dung được mọi thứ một cách rõ ràng hơn, hãy làm theo nó!

5. Hãy chăm sóc bản thân bằng các bài tập thực hành.

Việc để cho cơ thể của bạn được vận động và di chuyển mỗi ngày có thể giúp giải phóng sự căng thẳng và loại bỏ những thứ có thể ngăn cản khả năng kết nối với trực giác của bạn.

Đi dạo, tham gia một lớp học yoga, chạy bộ, bơi lội hoặc đạp xe chẳng hạn.

Những thực hành này sẽ giúp bạn khai thác trực giác của mình tốt hơn, nhận thức rõ ràng hơn về bản thân và từ đó đưa ra các quyết định sáng suốt hơn.

Khi bạn đã đi đến quyết định cuối cùng, cho dù đó là thông qua tìm hiểu thực tế hay trực giác, hãy thông báo rõ ràng quyết định đó với đội nhóm của bạn.

Hãy minh bạch về những sự thay đổi trong định hướng hay chiến lược, đặc biệt là những thay đổi liên quan đến các chính sách, chương trình và nhân sự.

Để xây dựng hoặc duy trì một nền văn hoá doanh nghiệp cởi mở, hãy nghĩ về một cách tốt nhất để trình bày quyết định của bạn và thể hiện nó một cách tự tin.

Đội nhóm của bạn sẽ đánh giá bạn rất cao vì đã cung cấp cho họ những định hướng rõ ràng và giải thích chi tiết cơ sở lý luận của bạn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Top 3 kỹ năng nhà các nhà lãnh đạo rất cần để vượt qua những thời điểm bất ổn

Một điều duy nhất có thể chắc chắn về tương lai của chúng ta đó là nó sẽ luôn luôn thay đổi. Để có thể thích nghi và vượt qua những sự bất ổn, những kỹ năng này là thứ mà các nhà lãnh đạo cần trang bị.

Top 3 kỹ năng nhà các nhà lãnh đạo rất cần để vượt qua những thời điểm bất ổn
Getty Images

Nếu đại dịch Covid-19 không đủ thuyết phục bạn rằng tương lai có thể trở nên ‘rất lạ lẫm’, thì hãy xem hàng chục vụ cháy rừng hiện đang diễn ra trên khắp thế giới.

Nhờ cuộc khủng hoảng về khí hậu, toàn cầu hóa và công nghệ tiên tiến, thế giới đang phát triển theo hướng khó dự đoán hơn và phức tạp hơn.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn phải đương đầu với tương lai bất định này như thế nào? Bạn đang chuẩn bị gì để thích nghi với nó?

Không một chuyên gia nào, dù thông minh đến đâu, có thể cho bạn biết chính xác những điều bất ngờ sẽ xảy ra, nhưng một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực huấn luyện nhân sự nói rằng bà biết các nhà lãnh đạo cần có năng lực gì để có thể đối phó với bất cứ điều gì điên rồ trong tương lai.

Nhà huấn luyện Renita Kalhorn lập luận rằng: “Để đối phó với một thế giới ngày càng mơ hồ, phức tạp và khó đoán, các nhà lãnh đạo ‘không thể chỉ dựa vào những điểm mạnh vốn đã có của họ. Họ cần để mở rộng chúng nhiều hơn nữa'”.

Nói một cách dễ hiểu, làm những gì đã đưa bạn đến vị trí hiện tại có thể không đủ để giữ cho bạn tiếp tục ở trên đỉnh cao trong tương lai. Dưới đây là những gì bạn có thể làm.

Dao động giữa các điểm thái cực khác nhau.

Có thể bạn đã luôn dựa vào EQ và danh tiếng của mình. Hoặc có lẽ bạn đã giành được vị trí lãnh đạo của mình nhờ khả năng phân tích theo hướng dữ liệu (data-driven).

Những kỹ năng đó vốn là vô giá, nhưng trong một tương lai đầy bất ổn của chúng ta, một trong số chúng là không đủ.

Các nhà lãnh đạo muốn thành công sẽ cần có khả năng xoay chuyển giữa các cách tiếp cận khác nhau, tùy thuộc vào từng bối cảnh cụ thể.

Bà Kalhorn đưa ra ví dụ về một chiến lược gia dẫn đầu trong một sáng kiến ​​bền vững tại một công ty hàng tiêu dùng (FMCG), người bắt đầu dự án từ một sự tò mò, cởi mở triệt để và sẵn sàng lắng nghe, nhưng sau đó lại chuyển sang việc ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Sự thay đổi này cuối cùng đã mang lại môt sự tăng trưởng đáng kể cho doanh nghiệp.

Kalhorn giải thích tiếp: “Giống như cách mà một vận động viên quần vợt không thể chỉ dựa vào một cú giao bóng mạnh mẽ để chiến thắng.

Các nhà lãnh đạo cần mở rộng phạm vi khả năng để họ có thể chọn những cách tiếp cận tốt nhất, không chỉ đơn giản là cách họ cảm thấy thoải mái nhất. Một CEO quyết đoán sẽ phải học cách để nói ‘không biết’ hoặc một CTO cần liên hệ được tới yếu tố con người'”.

Chuyển đổi ngữ cảnh có ý thức.

Nghiên cứu cho thấy rằng việc chuyển đổi ngữ cảnh – hoặc thay đổi giữa các loại hoặc nhiệm vụ hoặc môi trường khác nhau tốn rất nhiều thời gian và công sức.

Trong một tương lai hỗn loạn và phức tạp, dù sao thì đó cũng là điều không thể tránh khỏi.

Điều đó có nghĩa là các nhà lãnh đạo phải học cách giảm thiểu sự gián đoạn khi thay đổi giữa các nhiệm vụ hay môi trường khác nhau.

Có những thủ thuật để bạn có thể giảm thiểu tác động của việc chuyển đổi ngữ cảnh, bao gồm việc xây dựng một sơ đồ tinh thần cấp độ cao về những gì bạn đang cố gắng hoàn thành và cách mỗi bối cảnh phù hợp với nó, chỉ định thời gian để suy nghĩ tập trung và thậm chí là thay đổi môi trường vật lý cho các kiểu nhiệm vụ khác nhau để báo hiệu đến não bộ của bạn rằng, đã đến lúc bạn cần chuyển đổi tư duy.

Giảm tốc để tăng tốc.

Tốc độ thay đổi ngày càng nhanh có thể khiến bạn có cảm giác như ai đó đang tăng tốc độ trên chính phương tiện của riêng bạn và không thể cưỡng lại được.

Phản ứng tự nhiên là nó sẽ tiếp tục chạy nhanh hơn, nhưng Bà Kalhorn nói rằng những nhà lãnh đạo sẽ giành chiến thắng trong tương lai sẽ tìm cách chống lại sự thôi thúc đó, thay vào đó, họ hiểu rằng đôi khi cách để đi nhanh hơn là chạy chậm hơn ở một vài thời điểm nhất định.

Tất nhiên, việc thực hiện những điều này mất rất nhiều thời gian hơn, nhưng cuối cùng nó thực sự có thể đưa doanh nghiệp của bạn đạt được mục tiêu một cách nhanh hơn.

Tương lai sẽ không bao giờ trở nên dễ dàng. Và nếu bạn muốn thành công hơn, việc nắm vững những kỹ năng này sẽ là điều hết sức cần thiết.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Giang Nguyễn

Các nhà lãnh đạo đừng nên ngại khi nói về nỗi sợ hãi và sự lo lắng (P2)

Hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo hiện đang phải vật lộn với những lo lắng, nỗi sợ hãi và đủ các loại cảm xúc khó khăn khác. Vậy cách tốt nhất để giải quyết những vấn đề này là gì?

Anthony Lee/Getty Images

Trở thành nhà lãnh đạo kiểu chia sẻ vốn rất khó – nhưng không phải là không thể.

Tất nhiên, việc trở thành một nhà lãnh đạo kiểu này thường nói dễ hơn làm. Trong quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo vẫn tỏ ra ủng hộ với phong cách lãnh đạo kiểu anh hùng và kiểu kỹ thuật, điều này là vị họ vốn tin vào một giả định phổ biến rằng các nhà lãnh đạo thực sự phải luôn có khát vọng và hướng tới kết quả, và việc thừa nhận những cảm xúc tiêu cực là một dấu hiệu của sự yếu kém.

Một nhà lãnh đạo kiểu anh hùng đã mô tả cảm giác của họ giống như “phải dẫn dắt những người khác bằng sự tích cực trong khi mọi thứ thì đang rất rối bời” và những nhà lãnh đạo khác khác thậm chí còn cảm thấy ăn năn về những điều tiêu cực.

Tương tự, các nhà lãnh đạo kiểu kỹ thuật thường ưu tiên “những thách thức trước mắt” và rằng họ cần “sự tập trung và có tổ chức để họ không bị phân tâm.”

Ngược lại, bất chấp những lợi ích rõ ràng của việc chia sẻ cảm xúc, nhiều nhà lãnh đạo đã mô tả “nỗi sợ hãi và những cuộc trò chuyện không thoải mái” rằng việc chia sẻ những cảm xúc tiêu cực sẽ làm suy yếu động lực của đội nhóm và thúc đẩy sự bi quan và lo lắng.

Vậy cần những gì để các nhà lãnh đạo khác có thể nắm lấy và phát triển kiểu lãnh đạo chia sẻ? Dưới đây là những gì mà các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra.

1. Tự phản ánh.

Khi bạn đang phải làm việc nhiều giờ liền và hết sức bận rộn, có thể rất khó để bạn có thể tìm được một khoảng thời gian để ‘tự vấn’ lại bản thân.

Nhưng bạn không thể chia sẻ cảm xúc của mình với người khác một cách hiệu quả cho đến khi chính bạn bắt đầu nhận ra chúng.

Nếu bạn không chắc nên bắt đầu từ đâu, hãy thử một trong các kỹ thuật sau:

  • Theo dõi cảm xúc của bạn bằng cách “kiểm tra nhiệt độ cảm xúc” hàng ngày.
  • Dành thời gian để viết hoặc nói về cảm xúc của bạn. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc viết nhật ký, viết blog, trò chuyện với một người thân yêu hoặc các chuyên gia mà bạn tin tưởng.
  • Tạo một thói quen. Nghiên cứu cho thấy rằng thậm chí 15 phút suy nghĩ có chủ đích vào cuối ngày hoặc trong quá trình đi làm của bạn cũng có thể tăng hiệu suất và xây dựng nhận thức về cảm xúc của bạn.

2. Bắt đầu với những hành động và mục tiêu nhỏ.

Việc xây dựng những mối quan hệ cởi mở và trung thực hơn với đồng nghiệp hay thậm chí là sếp của mình không phải là chuyện một sớm một chiều.

Trên thực tế, nếu bạn chia sẻ quá nhiều và quá sớm, nó có thể phản tác dụng.

Đặc biệt nếu bạn cảm thấy lo lắng về việc cởi mở, hãy bắt đầu bằng cách thừa nhận một sự thất vọng nhỏ thay vì chia sẻ một thách thức lớn hoặc một cảm xúc tột độ.

3. Lên kế hoạch trước khi hành động.

Để đảm bảo bạn đang chia sẻ cảm xúc một cách hiệu quả, bạn hãy cân nhắc việc tạo ra một loạt các thách thức cá nhân mà bạn phải đối mặt, điều mà bạn có thể rút ra thông qua những trải nghiệm cá nhân.

Bằng cách này, thay vì chia sẻ một cách ngẫu nhiên những lo lắng của bạn hoặc bất cứ khi nào bạn nghĩ đến (có nguy cơ khiến bản thân hoặc người khác khó chịu), bạn có thể đảm bảo rằng bạn đã đủ chính chắn để truyền đạt những cảm xúc khó khăn này và đã chuẩn bị sẵn sàng để tận dụng chúng một cách hiệu quả.

4. Tạo ra những khoảng thời gian và không gian dành riêng cho việc chia sẻ cảm xúc.

Giống như việc chia sẻ quá nhiều có thể gây phản tác dụng, việc chia sẻ cảm xúc không đúng thời điểm hoặc địa điểm cũng có thể phản tác dụng và làm xấu đi hình tượng của bạn trong mắt mọi người.

Để tránh những điều này, các nhà lãnh đạo nên dành thời gian và không gian cụ thể cho những cuộc trò chuyện vốn tiềm ẩn nhiều thách thức này.

5. Tạo ra những quy tắc để điều tiết cảm xúc.

Một trong những lợi ích lớn nhất của việc chia sẻ cảm xúc tiêu cực của bạn là người khác có thể học cách quản lý cảm xúc của chính họ tốt hơn dựa trên cách bạn xử lý cảm xúc của chính mình. Có một số chiến lược cụ thể sau để điều chỉnh cảm xúc một cách hiệu quả:

  • Dựa vào mạng lưới hỗ trợ của bạn. Cho dù đó là đồng nghiệp đáng tin cậy, bạn bè hay thậm chí là một cố vấn chuyên nghiệp, không có gì phải xấu hổ khi yêu cầu sự giúp đỡ từ họ. Hãy cho nhân viên của bạn thấy rằng bạn cần sự trợ giúp từ họ và họ cũng sẽ có nhiều khả năng làm như vậy.
  • Hãy tự giúp mình bằng cách giúp đỡ những người khác. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hỗ trợ người khác có thể giúp cải thiện tâm trạng, sự tự tin và thậm chí là sức khỏe thể chất của bạn, nhưng cách tốt nhất để thuyết phục người khác về điều đó là thông qua các hĩnh mẫu hoặc ví dụ cụ thể..
  • Thay đổi quan điểm của bạn. Mặc dù điều quan trọng là bạn phải thừa nhận và đón nhận những cảm xúc tiêu cực, nhưng một trong những cơ chế đối phó hiệu quả nhất để ngăn cản việc chúng lấn át bạn đó là tập trung lại vào những yếu tố tích cực của một tình huống. Ví dụ: nếu bạn đang cảm thấy thất vọng về việc đại dịch đã làm gián đoạn cuộc sống làm việc của mình, hãy cố gắng thúc đẩy bản thân tập trung vào việc năm vừa qua đã tạo ra cho chúng ta nhiều cơ hội mới để thích nghi và thay đổi.
  • Hãy dành thời gian để nạp lại năng lượng. Nghiên cứu cho thấy rằng việc ngắt kết nối với mọi công việc sau giờ làm có thể làm giảm căng thẳng và tăng cường sức khỏe. Đừng ngại để mọi người thấy rằng bạn đang nghỉ ngơi hay theo đuổi những sở thích ngoài công việc.

6. Chia sẻ cả những điều tốt lẫn điều xấu.

Không ai là hoàn hảo cả. Nếu bạn không cảm thấy tự tin hoàn toàn về cách bạn xử lý cảm xúc tiêu cực hoặc các tình huống khó khăn, hãy cởi mở về điều đó.

Khi đội nhóm của bạn thấy bạn phản ứng một cách hiệu quả trên những trải nghiệm tiêu cực, họ sẽ chuẩn bị tốt hơn để tiếp tục cố gắng nếu gặp những thách thức tương tự để đối phó với cảm xúc tiêu cực của chính họ.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là những người không đẩy những cảm xúc tiêu cực đi xa hay tìm cách xa lánh chúng, mà thay vào đó, họ công khai và trung thực thừa nhận những thách thức họ đang phải đối mặt – họ cũng muốn nhân viên của họ làm điều tương tự.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Các nhà lãnh đạo đừng nên ngại khi nói về nỗi sợ hãi và sự lo lắng (P1)

Hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo hiện đang phải vật lộn với những lo lắng, nỗi sợ hãi và đủ các loại cảm xúc khó khăn khác. Vậy cách tốt nhất để giải quyết những vấn đề này là gì?

Anthony Lee/Getty Images

Ở thời điểm hiện tại, tất cả chúng ta đều đang phải vật lộn với những căng thẳng, lo lắng và cả những cảm xúc khó khăn khác.

Nếu chúng ta là một nhà lãnh đạo hay phải dẫn dắt những người khác, cách tốt nhất để một nhà lãnh đạo giải quyết những khó khăn về cảm xúc này tại nơi làm việc là gì?

Để khám phá chi tiết về câu hỏi này, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo đến từ nhiều tập đoàn toàn cầu và các công ty khởi nghiệp khác nhau.

Những người tham gia được yêu cầu viết câu trả lời về 3 câu hỏi, 1. Điều gì đang nổi lên đối với bạn? 2. Bạn thấy mình cần gì? và 3. Bạn đang buông bỏ điều gì?

Một nhà lãnh đạo đã viết:

“Sự căng thẳng của việc ‘đóng cửa’ do đại dịch đã khiến tôi tự hỏi mình liệu điều này có xứng đáng hay không. Tôi đang khó khăn trong việc kiềm chế cảm xúc của mình và những người gần gũi nhất với tôi đang phải gánh chịu hậu quả của những cảm xúc tiêu cực đó.”

Một số nhà lãnh đạo khác chia sẻ rằng trong không ít các khoảnh khắc khác nhau, họ thậm chí còn cảm thấy mất đi ý chí và mục đích sống.

Tuy nhiên, bất chấp những trải nghiệm chung về cảm xúc của họ, các nhà lãnh đạo khác nhau có những sự khác biệt đáng kể trong cách họ phản ứng với những thách thức này.

Cụ thể, qua phân tích, các nhà nghiên cứu đã xác định có ba kiểu nhà lãnh đạo riêng biệt, mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau để quản lý cảm xúc tiêu cực của họ:

  • Kiểu Anh hùng (Heroes): Những nhà lãnh đạo luôn tập trung vào những điều tích cực, cố gắng hết sức để thuyết phục đội nhóm của họ rằng họ sẽ sơm vượt qua khủng hoảng dù mọi việc có thế nào đi chăng nữa.
  • Kiểu kỹ thuật (Technocrats): Những nhà lãnh đạo hoàn toàn bỏ qua yếu tố cảm xúc và chỉ tập trung vào các giải pháp mang tính chiến thuật.
  • Kiểu chia sẻ (Sharers): Những nhà lãnh đạo luôn công khai thừa nhận những nỗi sợ hãi, sự căng thẳng và những cảm xúc tiêu cực khác của họ.

Mặc dù có những ưu và nhược điểm khác nhau đối với các kiểu phong cách lãnh đạo, nhưng các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng “kiểu chia sẻ” sẽ đặc biệt thành công trong việc xây dựng các đội nhóm có hiệu suất cao và kiên cường đối mặt với vô số những thách thức do đại dịch hay bất cứ điều gì gây ra.

Tại sao điều này có thể xảy ra? Dưới đây là những gì mà các nhà nghiên cứu đã phát hiện.

Kiểu kỹ thuật và Anh hùng không hùng hồn như bạn nghĩ.

Đầu tiên, trong khi sự tích cực có thể cải thiện hiệu suất, nghiên cứu cho thấy rằng việc cố gắng phớt lờ đi những cảm xúc tiêu cực thực sự sẽ khiến bạn cảm thấy tồi tệ hơn.

Như một nhà lãnh đạo đã nói: “Tôi cảm thấy chán việc đọc sách, tự động viên, học tập, v.v. khi tất cả những gì tôi cảm thấy là sự mệt mỏi vì làm việc quá sức và nhiều nỗi sợ hãi.”

Một nhà lãnh đạo khác cũng bày tỏ cảm xúc tương tự:

“Tính tích cực, tính kiên cường và tư duy hướng ngoại mạnh mẽ của tôi… là những trụ cột cho những người xung quanh tôi.

Tôi thấy rằng mọi người xung quanh đang bị thu hút bởi điều này, nên tôi phải bảo vệ và tiếp tục chăm sóc bản thân ngay cả khi tôi mệt mỏi v.v.,

Khi tôi có được cảm xúc tích cực, tôi có thể tạo ra một ấn tượng cho người khác rằng tất cả mọi thứ đều đang được kiểm soát tốt và ‘nằm trong tầm tay’, mặc dù điều đó không phải lúc nào cũng đúng.”

Ngoài ra, phong cách lãnh đạo “Kiểu Anh hùng” cũng có thể khiến các thành viên trong đội nhóm cảm thấy xa cách với các nhà lãnh đạo của họ hơn, vì nếu nhà lãnh đạo tỏ ra không gặp khó khăn gì, nó có thể gây ra áp lực lên những người khác.

Vỏ bọc của sự tích cực có thể làm giảm hạnh phúc của cả các thành viên trong đội nhóm và lãnh đạo, phá hoại mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên và cuối cùng làm giảm sự tự tin và hiệu suất trong công việc.

Tương tự như vậy, nhiều nhà lãnh đạo “Kiểu kỹ thuật” trong nghiên cứu nhận thấy rằng việc bỏ qua các cảm xúc dù cho nó là tiêu cực không không phải là một cách hiệu quả.

Trước hết, nó làm suy yếu sức khỏe tinh thần của các nhà lãnh đạo. Như một nhà lãnh đạo đã lưu ý, “Khi bắt đầu đại dịch, tôi đã kiểm soát được sự căng thẳng và sự bất ổn bằng cách chăm sóc sức khoẻ tinh thần của chính mình”.

Một số người tham gia khác lưu ý rằng mặc dù phong cách lãnh đạo của ông là tập trung vào kết quả, có những người dường như đang làm rất ít những thứ được yêu cầu từ họ … mọi người đang cảm thấy chán nản và có rất nhiều thất vọng.

Mặc dù cảm xúc có vẻ là thứ phù phiếm đối với một số người, nhưng trên thực tế, chúng có thể thúc đẩy mọi thứ mà các nhà lãnh đạo quan tâm, từ hiệu suất công việc đến doanh thu cho đến sự hài lòng của khách hàng.

Do bỏ qua các yếu tố cảm xúc, các nhà lãnh đạo “kiểu kỹ thuật” cũng thất bại trong việc khai thác những cảm xúc tích cực, điều có thể thúc đẩy hiệu suất và giải quyết những cảm xúc tiêu cực của nhân viên.

Những nhà lãnh đạo xuất chúng nhất là những người thích chia sẻ – “Kiểu chia sẻ”.

Ngược lại, việc chia sẻ những cảm xúc tiêu cực có thể làm giảm tác động (tiêu cực) của chúng đối với các nhà lãnh đạo, xây dựng sự đồng cảm giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích người khác cởi mở về những cảm xúc tiêu cực của chính họ và giúp những người khác hiểu lại và vượt qua những khó khăn đó.

Tất cả những điều này cuối cùng sẽ là động lực làm thúc đẩy yếu tố tinh thần và hiệu suất trong toàn bộ tổ chức.

Ví dụ: một nhà lãnh đạo nhận thấy rằng khi họ cởi mở về yếu tố cảm xúc với đội nhóm của mình, điều đó cho phép họ “vượt ra khỏi các câu chuyện đơn thuần và kết nối sâu sắc hơn… nó mở ra một cuộc trò chuyện khác phong phú hơn, một cuộc thảo luận rất ‘giàu dữ liệu'”.

Những “cuộc trò chuyện mang tính nhân văn hơn” này đã giúp các đội nhóm vượt qua những ngày tháng khó khăn nhất để hướng tới những khoảnh khắc tràn đầy năng lượng và lạc quan nhất trong tương lai.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu cũng nhận thấy rằng cởi mở về những bất ổn trong nội tâm có thể giúp mọi người đối phó hiệu quả hơn với những cảm xúc tiêu cực đồng thời tạo ra sự gần gũi hơn về mặt tâm lý giữa các thành viên trong tổ chức.

Hết phần 1 !

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

  • 1
  • 2