Rất nhiều người cho rằng những kỹ năng bạn cần để trở thành một nhà lãnh đạo ít nhiều có thể chuyển giao được. Nếu bạn có thể truyền cảm hứng và động lực cho mọi người, bạn có khả năng trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Nhưng những nghiên cứu mới đây đã chỉ ra rằng đó là một quan điểm sai lầm.

Các nghiên cứu cho rằng những nhà lãnh đạo giỏi biết rất nhiều về lĩnh vực mà họ đang lãnh đạo và một phần thiết yếu của điều khiến họ thành công trong vai trò của mình là chuyên môn cứng hay năng lực kỹ thuật (Technical Expertise).

Ví dụ, những bệnh viện do bác sĩ quản lý hoạt động tốt hơn bệnh viện do những người có một chuyên môn khác quản lý. Và có rất nhiều ví dụ khác về những người đã điều hành một doanh nghiệp một cách hiệu quả nhưng lại gặp khó khăn khi chuyển giao các kỹ năng của họ sang một tổ chức mới.

Khi các nhà nghiên cứu làm việc với một nhóm tại Đại học Texas để xem việc giáo dục về kiến thức lãnh đạo hiện đang được thể hiện như thế nào đối với các sinh viên.

Có một sự đồng thuận rộng rãi giữa nhiều trường chuyên về đào tạo tư duy lãnh đạo về các yếu tố cốt lõi của những gì mà một nhà lãnh đạo cần biết.

Những yếu tố này bao gồm: Khả năng thúc đẩy bản thân và người khác, kỹ năng giao tiếp và viết hiệu quả, kỹ năng tư duy phản biện, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc theo nhóm và giao nhiệm vụ cho người khác.

Nhìn thoáng qua, đây có vẻ là một danh sách gồm các yêu cầu rất hợp lý. Những nhà lãnh đạo giỏi thường có những khả năng này và nếu bạn muốn tạo ra những nhà lãnh đạo tương lai tương tự, việc đảm bảo rằng họ có những kỹ năng này là một lựa chọn tốt.

Họ cần có khả năng tiếp nhận một khối lượng lớn thông tin và chắt lọc nó thành những yếu tố cần thiết để xác định rõ vấn đề cốt lõi cần giải quyết.

Họ cũng cần tổ chức các đội nhóm để giải quyết những vấn đề này và truyền đạt cho các đồng đội của họ về lý do tại sao họ nên chia sẻ một tầm nhìn chung.

Họ cần thiết lập niềm tin với một đội nhóm và sau đó sử dụng niềm tin đó để cho phép đội nhóm hoàn thành nhiều hơn những gì mà họ có thể.

Tuy nhiên, chỉ riêng những kỹ năng này sẽ không giúp tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi vì để thực sự vượt trội trong danh sách các kỹ năng này trong thực tế, bạn cũng cần có nhiều kiến ​​thức chuyên môn cứng trong một hoặc nhiều các lĩnh vực cụ thể khác.

Ví dụ, hãy thử đặt mình vào một tình huống cụ thể và cố gắng suy nghĩ để tìm ra bản chất của vấn đề. Để làm tốt điều đó, bạn không thể không cần các chuyên môn cứng.

Những thông tin quan trọng mà một bác sĩ cần để chẩn đoán bệnh nhân khác với những kiến ​​thức chuyên môn được sử dụng để xử lý các tình huống liên quan đến chính trị và cả hai hướng chuyên môn này là khác nhau so với những gì cần thiết để thương lượng được một thỏa thuận kinh doanh tốt.

Tiếp dó, ngay cả việc giao tiếp hiệu quả cũng khác nhau giữa các ngành khác nhau.

Các bác sĩ truyền đạt thông tin đến các bệnh nhân khác với cách các chính trị gia phản ứng lại với một thảm họa tự nhiên hoặc một giám đốc điều hành phản ứng trước một tranh chấp liên quan đến lao động.

Khi bạn bắt đầu xem xét bất kỳ kỹ năng cốt lõi nào mà các nhà lãnh đạo có, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng kiến ​​thức chuyên môn theo các lĩnh vực cụ thể là điều luôn gắn liền với họ. Và các kiến thức chuyên môn được yêu cầu đó cũng rất cụ thể (không phải kỹ năng).

Tới đây, một số nhà lãnh đạo nói rằng họ sẽ bao quanh mình những người giỏi, những người có chuyên môn cao để giúp họ đưa ra những quyết định đúng đắn.

Nhưng vấn đề là nếu họ không có chuyên môn thực tế, làm sao họ biết được liệu họ đã tìm đúng người giỏi để giúp họ?

Nếu một nhà lãnh đạo không thể đánh giá mức độ chính xác về những thông tin mà họ nhận được từ những người xung quanh họ (cứ cho là các nhà lãnh đạo đang nghĩ rằng những người đó rất giỏi về chuyên môn), thì họ không thể lãnh đạo một cách hiệu quả.

Cách suy nghĩ này về một lãnh đạo có hai ý nghĩa quan trọng. Trước tiên, khi dạy mọi người về khả năng lãnh đạo, mọi người cần phải hiểu rằng, kỹ năng chỉ là thứ yếu, và họ cần phải có chuyên môn sâu mới có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Thứ hai, khi đào tạo mọi người để đảm nhận vai trò lãnh đạo, họ cần thực hành giải quyết các vấn đề cụ thể liên quan đến ngành hay chuyên môn của họ để họ có thể chuẩn bị những kiến thức cần thiết trong lĩnh vực mà họ đang được yêu cầu lãnh đạo.

Vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn trong một môi trường làm việc hiện đại, khi mà mọi thứ thay đổi quá nhanh và thậm chí là các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng để học những kiến thức chuyên môn mới.

Sự dịch chuyển này có nghĩa là nhiều nhân viên trẻ hơn có thể không có được nhiều kiến ​​thức chuyên môn đáng kể trong ngành mà họ hiện đang làm việc, do đó họ sẽ ít cơ hội hơn để lãnh đạo một cách hiệu quả.

Các doanh nghiệp cần xác định các nhà lãnh đạo tương lai tiềm năng và khuyến khích họ phát triển các kỹ năng và chuyên môn cụ thể từ rất sớm, điều sẽ tạo điều kiện thuận cho họ về sau này khi họ được cân nhắc lên các vai trò lãnh đạo.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh

Khi chúng ta tin rằng mình là kiến trúc sư duy nhất cho sự thành công của mình, chúng ta có xu hướng trở nên thô lỗ, ích kỷ hơn và có nhiều khả năng làm gián đoạn người khác hơn.

Vào ngày đầu tiên làm Giám đốc điều hành của Tập đoàn Carlsberg, một công ty sản xuất bia và đồ uống toàn cầu, Cees ‘t Hart đã được trợ lý của mình trao cho một tấm thẻ đi thang máy. Thẻ này khóa khả năng di chuyển tới tất cả các tầng khác để anh chỉ có thể đi thẳng đến văn phòng của mình ở tầng 20.

Với nhiều cửa sổ, văn phòng của anh có một tầm nhìn tuyệt đẹp ra Copenhagen. Đây là những đặc quyền của vị trí mới của anh, những đặc quyền nói lên quyền lực và tầm quan trọng của anh với công ty này.

Cees đã dành ra hai tháng tiếp theo để thích nghi với những trách nhiệm mới của mình.

Nhưng trong suốt hai tháng đó, anh nhận thấy rằng có rất ít người xung quanh mình.

Vì thang máy không dừng ở các tầng khác và chỉ một nhóm giám đốc điều hành được chọn mới làm việc ở tầng 20, anh hiếm khi tương tác với các nhân viên khác của Carlsberg.

Cees quyết định chuyển từ văn phòng của mình trên tầng 20 sang một bàn làm việc trống trong một không gian mở ở tầng dưới.

Khi được hỏi về những thay đổi, Cees giải thích, “Nếu tôi không gặp mọi người, tôi sẽ không biết họ đang nghĩ gì. Và nếu tôi không nắm bắt được nhịp đập của tổ chức, tôi không thể lãnh đạo một cách hiệu quả được.”

Câu chuyện này là một ví dụ điển hình cho thấy một nhà lãnh đạo đã phải vất vả như thế nào chỉ để tránh những rủi ro vô nghĩa khi nắm giữ các vị trí cấp cao. Và rủi ro này là một vấn đề thực sự đối với các nhà lãnh đạo cấp cao.

Tóm lại, những nhà lãnh đạo cấp càng cao, càng thăng tiến trong hàng ngũ, họ càng có nguy cơ thổi phồng “cái tôi” của mình.

Và khi “cái tôi” của họ càng lớn, họ càng có nguy cơ mất kết nối với đồng nghiệp, văn hóa và cuối cùng là khách hàng của họ.

Khi chúng ta thăng tiến trong hàng ngũ, chúng ta có nhiều quyền lực hơn. Và cùng với đó, mọi người có nhiều khả năng muốn làm hài lòng chúng ta hơn bằng cách chăm chú lắng nghe hơn, đồng ý nhiều hơn và cười nhiều hơn với những câu chuyện của chúng ta.

Tất cả những điều này làm cho “cái tôi” trong chúng ta ngày một lớn lên.

Ông David Owen, cựu Ngoại trưởng Anh và cũng là một nhà thần kinh học, và Ông Jonathan Davidson, một giáo sư tâm thần học và khoa học hành vi tại Đại học Duke, gọi đây là “hội chứng kiêu ngạo”, điều mà họ định nghĩa là “rối loạn sở hữu quyền lực, đặc biệt là quyền lực vốn đã gắn liền với những sự thành công vượt bậc, được nắm giữ trong một khoảng thời gian nhiều năm.”

Một “cái tôi” không được kiểm soát đúng cách có thể làm méo mó quan điểm của chúng ta hoặc làm sai lệch các giá trị của chúng ta.

Theo lời của Bà Jennifer Woo, Giám đốc điều hành và Chủ tịch của The Lane Crawford Joyce Group, một nhà bán lẻ hàng xa xỉ lớn nhất châu Á:

“Quản lý sự ham muốn, danh tiếng và sức ảnh hưởng của bản thân là trách nhiệm hàng đầu của bất kỳ nhà lãnh đạo nào.”

Khi chúng ta không thể kìm hãm sự khao khát của “cái tôi” để có thêm nhiều quyền lực hơn, chúng ta sẽ mất kiểm soát hoàn toàn với chúng.

“Cái tôi” khiến chúng ta dễ bị thao túng; nó thu hẹp tầm nhìn của chúng ta, nó làm hỏng hành vi của chúng ta và thường khiến chúng ta hành động ngược lại với giá trị của mình.

“Cái tôi” của chúng ta giống như một mục tiêu mà chúng ta luôn mang theo bên mình.

Và giống như với bất kỳ mục tiêu nào, mục tiêu càng lớn thì càng dễ bị bắn trúng. Bằng cách này, “cái tôi” khi được thổi phồng sẽ khiến người khác dễ dàng lợi dụng chúng ta hơn.

Bởi vì “cái tôi” của chúng ta khao khát sự tích cực, nó có thể khiến chúng ta dễ bị thao túng hơn. Nó khiến chúng ta có thể dễ bị người khác đoán trước hơn. Và khi mọi người biết được điều này, họ hoàn toàn có thể lợi dụng chúng ta.

Một “cái tôi” được thổi phồng cũng làm hỏng hành vi của chúng ta. Khi chúng ta tin rằng mình là kiến ​​trúc sư duy nhất cho sự thành công, chúng ta có xu hướng trở nên thô lỗ hơn, ích kỷ hơn và có nhiều khả năng làm gián đoạn người khác hơn.

Điều này đặc biệt đúng khi chúng ta đối mặt với những thất bại và chỉ trích. Một “Cái tôi” được thổi phồng làm ngăn cản việc chúng ta có thể học hỏi từ những sai lầm của chính mình và tạo ra một bức tường phòng thủ khiến chúng ta khó đánh giá cao những bài học giá trị mà chúng ta có được từ những thất bại.

Cuối cùng, một “cái tôi” được thổi phồng sẽ làm thu hẹp tầm nhìn của chúng ta. “Cái tôi” luôn tìm kiếm những thông tin nhằm mục tiêu xác nhận những gì nó muốn tin.

Về cơ bản, một “cái tôi” lớn khiến chúng ta có một thành kiến ​​xác nhận (confirmation bias) tương ứng. Vì điều này, chúng ta đánh mất quan điểm của mình và kết thúc ở một nơi mà chúng ta chỉ nhìn thấy và nghe những gì chúng ta muốn.

Do đó, chúng ta dần mất đi kết nối với những người mà chúng ta lãnh đạo, nền văn hóa mà chúng ta là một phần của nó, và cuối cùng là khách hàng của chúng ta.

Thoát khỏi “cái tôi” là một công việc quan trọng và đầy thử thách. Nó đòi hỏi lòng vị tha, sự phản chiếu và lòng dũng cảm. Dưới đây là một số mẹo sẽ giúp bạn:

• Hãy cân nhắc các đặc quyền mà bạn đang được cung cấp trong vai trò của mình. Một số trong số chúng cho phép bạn thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Nhưng một số trong số chúng chỉ đơn giản là những đặc quyền để thúc đẩy địa vị và quyền lực của bạn. Hãy cân nhắc xem bạn có thể từ bỏ những đặc quyền nào của mình.

• Hỗ trợ, phát triển và làm việc với những người không tôn sùng “cái tôi” của bạn. Hãy tuyển những người thông minh, những người sẵn sằng lên tiếng.
• Khiêm tốn và biết ơn là nền tảng của lòng vị tha. Hãy tạo thói quen là dành một chút thời gian vào cuối mỗi ngày để suy ngẫm về tất cả những người đã góp phần làm nên thành công của bạn vào ngày hôm đó. Điều này giúp bạn phát triển sự khiêm tốn một cách tự nhiên và bạn sẽ phải ngày càng nhận ra rằng bạn không phải là người duy nhất tạo nên thành công.

“Cái tôi” được thổi phồng đi kèm với thành công – lương cao hơn, văn phòng đẹp hơn, nhiều lời khen ngợi hơn… thường khiến chúng ta cảm thấy như thể chúng ta đã tìm thấy câu trả lời của những giá trị có được khi trở thành một nhà lãnh đạo. Nhưng thực tế là không.

Lãnh đạo, tất cả là về con người, và con người thì đang thay đổi hàng ngày. Nếu chúng ta tin rằng mình đã tìm thấy chìa khóa chung để dẫn dắt mọi người, thì rất có thể chúng ta đã đánh mất nó.

Nếu chúng ta để “cái tôi” của mình quyết định những gì chúng ta thấy, những gì chúng ta nghe và những gì chúng ta tin tưởng, chúng ta đã để những thành công trong quá khứ làm tổn hại đến thành công của mình trong tương lai.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Nam Nguyen