Tác giả: Community

Khi nhân viên chia sẻ những ý tưởng hay đưa ra các mối quan tâm hoặc vấn đề mới, tổ chức sẽ đổi mới và hoạt động tốt hơn. Nhưng không phải lúc nào nhà quản lý cũng thúc đẩy ý tưởng của nhân viên.

Trên thực tế, họ thậm chí có thể chủ động bỏ qua những lo lắng của nhân viên và hành động theo những cách khiến nhân viên không thể lên tiếng.

Trong khi nhiều nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng các nhà quản lý thường bị mắc kẹt trong cách làm việc của riêng họ và họ sợ lắng nghe những ý kiến trái chiều từ bên dưới, thì nghiên cứu mới đưa ra một quan điểm thay thế: các nhà quản lý thất bại trong việc xây dựng văn hoá, không phải chỉ từ việc họ tự cao tự đại, mà còn bởi vì tổ chức của họ đặt họ vào những vị trí không thể làm khác.

Họ phải đối mặt với hai rào cản khác biệt: Họ không được trao quyền để hành động dựa trên ý kiến đóng góp từ cấp dưới và họ cảm thấy bị bắt buộc phải chấp nhận một triển vọng ngắn hạn để làm việc.

Khi nhân viên chia sẻ những ý tưởng mới, đưa ra các mối quan tâm hoặc vấn đề mới, tổ chức sẽ đổi mới và hoạt động tốt hơn.

Nhân viên thường là những người đầu tiên nhìn thấy các vấn đề hiện có, vì vậy thông tin đóng góp của họ thực sự có thể giúp ích cho việc ra quyết định của các cấp quản lý.

Tuy nhiên, không phải lúc nào nhà quản lý cũng thúc đẩy ý tưởng hay các ý kiến đóng góp của nhân viên.

Điều này đưa ra một nghịch lý: Tại sao các nhà quản lý không khuyến khích tiếng nói và ý tưởng từ cấp dưới khi rõ ràng là nó có lợi cho họ và tổ chức của họ?

Nhiều nghiên cứu hiện tại về chủ đề này cho thấy rằng các nhà quản lý thường bị mắc kẹt trong cách làm việc của riêng họ và họ sợ lắng nghe những ý kiến ​​trái chiều từ bên dưới.

Trong những nghiên cứu gần đây của các Giáo sư đến từ trường kinh doanh Smith (Smith School of Business), của Đại học Maryland (University of Maryland):

“Các nhà quản lý thất bại trong việc xây dựng văn hoá, không phải chỉ từ việc họ tự cao tự đại, mà còn bởi vì tổ chức của họ đặt họ vào những vị trí không thể làm khác.

Họ phải đối mặt với hai rào cản khác biệt: Họ không được trao quyền để hành động dựa trên ý kiến đóng góp từ cấp dưới và họ cảm thấy bị bắt buộc phải chấp nhận một triển vọng ngắn hạn để làm việc.”

Lấy ví dụ giả định về Jane, một giám đốc sản xuất, người luôn cam kết với tổ chức và muốn hoàn thành tốt công việc đó của mình.

Jane biết rằng một số nhân viên của bà, những người ở gần dây chuyền sản xuất hơn bà, có thể có những ý tưởng hay để có thể cải thiện quy trình làm việc.

Tuy nhiên, trong tổ chức của Jane, các nhà quản lý không được trao quyền để thực hiện bất kỳ thay đổi nào mà không phải trải qua quy trình phê duyệt tập trung tại tru sở chính.

Bà cũng cảm thấy không được khuyến khích để dành thời gian tìm kiếm những cải tiến, vì bà chỉ được thưởng khi đạt được những thành công ngắn hạn như hoàn thành thời hạn hoặc hoàn thành các mục tiêu tiếp theo.

Giờ đây, Jane chắc chắn có thể khuyến khích nhân viên của mình nói lên các ý tưởng.

Nhưng bà biết rằng nếu bà làm như vậy, họ sẽ mong đợi bà nhanh chóng thực hiện những ý tưởng đó, đó là điều mà bà không thể làm được.

Bà cũng nhận ra rằng việc thực hiện các thực hành hoặc thay đổi mới, mặc dù hữu ích trong dài hạn, nó sẽ dẫn đến sự gián đoạn trong quy trình sản xuất trong ngắn hạn.

Với các mục tiêu sản xuất cuối quý đang ở mức thấp, Jane sẽ khó tìm được thời gian để bắt đầu các cuộc thảo luận về sự thay đổi.

Trong dữ liệu của mình, các nhà nghiên cứu cũng đã tìm thấy nhiều nhà quản lý khác gặp phải tình huống tương tự như Jane.

Họ thường làm việc trong môi trường không cung cấp cho họ quyền tự chủ để thay đổi mọi thứ. Họ trải nghiệm một cấu trúc ra quyết định tập trung, trong đó quyền lực nằm ở đầu hệ thống phân cấp và họ chỉ đơn thuần là “những người theo sau”.

Trong những trường hợp như vậy, ngay cả những nhà quản lý có thiện chí nhất cũng rất khó trong việc trưng cầu ý kiến ​​của nhân viên và thậm chí có thể bóp nghẹt họ.

Nghiên cứu.

Các nhà nghiên cứu đã thực hiện bốn nghiên cứu. Đầu tiên, họ có 160 sinh viên đóng vai trò là nhà quản lý trong một thử nghiệm hành vi, nơi họ phải giám sát một nhân viên hoàn thành những nhiệm vụ ảo nào đó.

Các nhà quản lý này không được trao quyền thực sự, đồng thời họ có rất ít quyền tự chủ về cách họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, họ có cơ hội để học hỏi và nhận ý kiến đóng góp hay ý tưởng từ nhân viên của mình.

Nhóm nghiên cứu muốn kiểm tra xem mức độ tự chủ trong vai trò của họ có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng tìm kiếm các ý kiến ​​đóng góp từ bên dưới hay không.

Như dự báo, các nhà quản lý trong điều kiện tự chủ thấp ít có khả năng khuyến khích nhân viên của họ lên tiếng và cung cấp các ý kiến ​​đóng góp.

Trên thực tế, những người tham gia này chỉ ra rằng họ sẽ phân bổ ít hơn 25% thời gian để thảo luận các vấn đề công việc với nhân viên của họ so với những nhà quản lý có điều kiện tự chủ cao hơn.

Đối với nghiên cứu tiếp theo, các nhà nghiên cứu đã sử dụng 424 người cho một thử nghiệm hành vi khác.

Thông qua một nghiên cứu, nhóm nghiên cứu yêu cầu những người tham gia tưởng tượng mình là một nhà quản lý có đủ cơ hội tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp từ nhân viên về việc cải thiện quy trình làm việc trong nhóm.

Những nhà quản lý mới này có quyền tự chủ về những gì họ làm để có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Ở đây, nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý ở điều kiện trao quyền thấp có khả năng tìm kiếm phản hồi từ nhân viên của họ thấp hơn 30% so với những người ở điều kiện trao quyền cao hơn.

Nghiên cứu cũng nhận thấy rằng ngay cả những nhà quản lý cảm thấy được trao quyền trong thử nghiệm nhưng thiếu định hướng dài hạn, cũng không khác gì người đồng cấp không được trao quyền – tức họ cũng ít có khả năng tạo ra cơ hội cho nhân viên lên tiếng.

Các nhà quản lý chỉ tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp từ bên dưới khi họ đồng thời được trao quyền và ủng hộ sự thành công trong dài hạn từ tổ chức của mình.

Các nhà nghiên cứu đã sao chép kết quả của mình trong hai cuộc khảo sát độc lập về các cặp nhân viên – quản lý thực tế từ nhiều tổ chức ở Mỹ (145 cặp) và Ấn Độ (200 cặp).

Các nhà quản lý đã báo cáo về mức độ trao quyền của họ tại tổ chức cũng như định hướng lâu dài của họ. Các nhân viên đã báo cáo về mức độ khuyến khích tiếng nói trong đội nhóm của họ. Các kết quả là nhất quán và có thể so sánh giữa hai quốc gia.

Ví dụ, ở Mỹ, các nhân viên báo cáo rằng các nhà quản lý không được trao quyền trưng cầu ý tưởng của họ ít hơn khoảng 15% so với các nhà quản lý được trao quyền.

Hơn nữa, trong cả hai nghiên cứu, các nhà quản lý có xu hướng tìm kiếm thêm ý tưởng và ý kiến ​​đóng góp từ cấp dưới khi họ không chỉ được trao quyền mà còn có định hướng dài hạn từ tổ chức.

Những bài học có được.

Chúng ta có xu hướng đổ lỗi cho các nhà quản lý khi họ không tạo ra được một văn hóa nơi mà các nhân viên có thể thoải mái đưa ra các ý kiến đóng góp.

Nhưng những phát hiện từ nghiên cứu chỉ ra rằng điều này là không hoàn toàn hợp lý khi các nhà quản lý còn phải chịu sự trao quyền từ tổ chức của chính họ.

Điều quan trọng là các tổ chức phải kiểm tra mức độ trao quyền đang ảnh hưởng như thế nào đến cảm giác tự chủ của các nhà quản lý trong công việc.

Điều quan trọng nữa mà các doanh nghiệp cần phải hiểu là chủ nghĩa ngắn hạn có thể làm giảm mức độ các ý tưởng từ bên dưới được đưa ra.

Nuôi dưỡng quan điểm dài hạn và mở ra cơ hội cho các nhà quản lý thoát khỏi những đòi hỏi tức thời của công việc có thể giúp đảm bảo rằng các nhà quản lý có khả năng thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới một cách tốt nhất trong đội nhóm của họ.

Phân bổ nhiều nguồn lực và ảnh hưởng hơn cho những nhà quản lý có định hướng dài hạn có thể giúp doanh nghiệp gặt hái được nhiều lợi ích hơn.

Tham gia Cộng đồng We’re Marketer để thảo luận các chủ đề về Marketing và Business tại: Link

Hà Anh | MarketingTrips